Customer Relationship Management (CRM) Virtuelle Organisation Netzwerkorganisation

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1 SOMMERSEMESTER 2003 STUDIENGANG-NR.: 612 WIRTSCHAFTSINFORMATIK (B) BWL I: ORGANISATION LV.NR.: Unternehmensführung Customer Relationship Management (CRM) Virtuelle Organisation Netzwerkorganisation Inhaltsverzeichnis Customer Relationship Management 1.1. Definition Bedeutung Probleme Lösungsansätze Zusammenfassung... 7 Literaturverzeichnis...10 Abbildungsverzeichnis Abb. 1 Der Kunde tritt wieder in den Mittelpunkt der Wertschöpfung 4 Abb. 2 Wie ist der Status der CRM-Implementierung/ der CRM-Projekte? 5 Abb. 3 Aufbau von Learning Relationship als Grundlage des CRM. 6

2 Customer Relationship Management (CRM) 1.1. Definition CRM wird auch bezeichnet als Beziehungsmarketing, One-to-one-Marketing oder Zielkundenmarketing. Die Definitionen zum Thema sind äußerst unterschiedlich, da sie meist von Praktikern beschrieben worden sind. Wissenschaftliche Definitionen hingegen sind nicht in eindeutiger Form vorhanden. CRM wird als ein Prozess gesehen, der sich ganzheitlich durch das Unternehmen zieht. Im Mittelpunkt steht dabei die Optimierung der unternehmensinternen und, soweit wie möglich und beeinflussbar, der unternehmensexternen Wertschöpfungskette. Dies alles dient dazu, die bestehenden Kundenbeziehungen zu intensivieren sowie neue Kundenbeziehungen langfristig durch Kundenbindung zu erzielen. Folgende Definitionen lassen sich dementsprechend aufstellen: Customer Relationship Management (CRM) ist ein automatisierter und kontinuierlicher Prozess zur Prognose des Kundenbedarfs, des Kundenverhaltens und der Kundenprofitabilität... Dies bedeutet ein Reengineering of the business, um den Kunden in den Mittelpunkt aller Unternehmensaktivitäten zu stellen. 1 CRM ist die ganzheitliche Bearbeitung der Beziehung eines Unternehmens zu seinen Kunden. Kommunikations-, Distributions-, Preis- und Produktpolitik sind nicht losgelöst voneinander zu betrachten, sondern integriert an den Kundenbedürfnissen auszurichten. Zentrale Messgröße für den Erfolg von CRM ist die Kundenzufriedenheit, welche Kundenbindung folgen lässt und somit einen entscheidenden Indikator für den strategischen Unternehmenserfolg darstellt. Das Ziel der Steigerung der Kundenzufriedenheit muss somit als Teil der Unternehmensphilosophie in das Unternehmen implementiert werden. 1 SAS Switzerland Customer Relationship Management,

3 Unter Customer Relationship Management (CRM) wird eine neue Dimension des Marketing verstanden. CRM ist im Gegensatz zum klassischen Marketing (produktzentriertes Marketing) ein übergreifendes, ganzheitliches Marketing, das auf die Beziehung (Relationship) zwischen dem Kunden (Customer) und der Unternehmung abzielt. Die zwei wichtigsten Bedeutungen von CRM sind somit Kundengewinnung und Kundenbindung. Und auch bei CRM besinnt man sich auf das zurück, was es schon einmal gegeben hat, ähnlich wie bei Lean Management 2. CRM ist nichts anderes, was der berühmte Tante-Emma-Laden schon vor 100 Jahren gemacht hat. Nämlich ein höchst individuelle Betreuung der Kunden. Man kannte den Kunden, kannte seine Bedürfnisse und Wünsche, man hatte für ihn die richtigen Produkte und darüber hinaus auch die richtigen Worte im richtigen Moment. Heute sind die Tante-Emma-Läden größtenteils vom Markt verschwunden. Der Einzug der Supermärkte mit den Billigangeboten war etwas Neues und auch etwas sehr Willkommenes, denn wer wollte nicht ein paar Mark sparen? Allerdings ging diese Entwicklung sehr zu Lasten des Services. Man war nur in der Lage, diese Produkte zu diesen Preisen anzubieten, wenn man wo anders sparte. In der Regel war dies im Servicebereich. Die Kunden nahmen dies zuerst nicht war, weil die Billigangebote Anderes vergessen machte. Erst einige Zeit später erkannte man dies. Die Bedürfnisse der Kunden gingen wieder hin zu mehr Service. 1.2 Bedeutung Kundenloyalität ist die Kernherausforderung eines jeden Unternehmens. Eine ganze Reihe von Branchen (Telekommunikation, Autovermietungen, Kreditkartenunternehmen) verlieren innerhalb von 3 Jahren mehr als die Hälfte ihrer Kunden. Dies stellt kein einmaliges Phänomen dar, sondern wohl eine Tendenz, die noch jahrelang anhalten wird. Wir haben schon immer einen Ford gefahren, wir kaufen 2 Vgl. Pfeffer/Weiß: Lean Management, 1994, S. 269: LM umfasst die optimierende Gestaltung des gesamten Wertschöpfungsnetzwerks mittels unterschiedlichster teilweise schon längst bekannter Methoden. 2

4 auch wieder einen ; dieser Satz wird wohl in Zukunft ein Satz aus einem betriebswirtschaftlichen Märchenbuch sein. Zunehmende Globalisierung und der damit verbundene steigende Wettbewerbsdruck haben viele Märkte von Verkäufer- zu Käufermärkten werden lassen. Auch aus dem Bereich des privaten Konsums nimmt der Druck stets zu. Die Kunden sind viel aufgeklärter als noch vor 10 Jahren. Sie haben zumindest ein Basiswissen aus Zeitschriften, Testberichten und/oder vergleichender Werbung über verschiedenste Produkte. Daraus entwickelte sich ein Gespür für das Preis-Leistungs-Verhältnis. Der Preis hat nicht mehr die Funktion eines Qualitätsindikators (das ist teuer, damit ist es auch qualitativ hochwertig). Die Kunden wünschen und erwarten heute auch bei einem günstigen Preis hohe Ansprüche an Qualität, Service und Funktionalität. Auch verlieren in diesem Zusammenhang immer mehr Markennamen an Bedeutung. Gekauft wird, was in ist. Nicht zuletzt trägt die unglaublich schnelle Verbreitung des Internets zu einer steigenden Konsumentenmacht bei. Das Internet bietet Anbietern sowie Nachfragern die Möglichkeit, ihre Ver- bzw. Einkaufsaktivitäten in jeglicher Richtung mit höchst individueller Ausprägung und Intensität auszudehnen. Der grenzenlose Einkauf im Internet wird/ist so einfach wie der Wochenendeinkauf im Supermarkt nebenan. Aufgrund der angesprochenen Entwicklung haben viele Unternehmen mit gesättigten Märkten zu kämpfen. Marktanteile verschieben sich meist nur um minimale Prozentsätze. Die Nachfrage stagniert in vielen Bereichen. Dies hat dafür gesorgt, dass der sog. Wachstumswettbewerb dem viel intensiveren und kraft- bzw. potentialraubenden Verdrängungswettbewerb weichen musste. Die Lösung dieses Problems kann nur in der Verlagerung der Nachfrage auf neue Produkte liegen. Diese Produkte müssen noch besser, noch schneller und noch intensiver auf die Bedürfnisse und die Wünsche des Kunden ausgerichtet werden. Dabei müssen die Produkte eine gestiegene Qualität, Funktionalität bei niedrigerem Preis aufweisen. Steigender Wettbewerbsdruck und zunehmender Kundendruck zwingen zum Überdenken der unternehmerischen Wertschöpfungsprozesse. Das Hauptaugenmerk wird dabei auf die Senkung der Kosten gelegt. Weitere Maßnahmen liegen in der 3

5 Erweiterung durch Rationalisierungsmaßnahmen und damit Steigerung der Effizienz des Unternehmensprozesses. Diese Maßnahmen werden aber mittel- bis langfristig nicht ausreichen, die angesprochenen Entwicklungen in den Griff zu bekommen. Zukunft haben nur die Unternehmen, welche sich auf eine Neugestaltung der Kundenbeziehungen konzentrieren. Die Abnehmer müssen wieder in den Mittelpunkt der Leistungserstellung rücken. Die Einbeziehung in den Marketingprozess reicht nicht mehr aus. Die Bedeutung von CRM lässt sich anschaulich an folgender Grafik verdeutlichen. Sie zeigt die Entwicklung des Kundenbezugs hin zum Marktbezug und im Rahmen von CRM wieder zurück zum Kundenbezug. Abb. 1: Der Kunde tritt wieder in den Mittelpunkt der Wertschöpfung Kundenbezug Handwerker CRM Marktbezug Massen Marketing Segmentierung Nieschen- Marketing Mikro- Marketing Probleme Die Auswertung einer Studie namens Agenda 2000: Customer Relationship Management (CRM) in Deutschland 3, durchgeführt von der META-Group von Juli bis September 1999 bringt überraschend folgendes Ergebnis. Von 738 befragten Unternehmen (repräsentative Stichprobe des deutschen Gesamtmarktes über alle 3 Vgl. Acquisa-Messespecial 1999 CRM, S

6 Brachen) teilten gut 2/3 der Unternehmen mit, das sie weder eine CRM-Lösung einsetzen noch in den nächsten 2 Jahren ein CRM-Projekt planen. Aus dieser Studie lässt sich schließen, dass Kundenorientierung, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung bei den meisten Unternehmen nur ein Lippenbekenntnis darstellt, da systematische Kundenbindung nur über Customer Relationship Management möglich ist. Abb. 2: Wie ist der Status der CRM-Implementierung/der CRM-Projekte? 4 Unternehmensgröße Über alle Unternehmensgrößen Kein Projekt Projekte Projekt durchgeführt, CRM-Projekt in geplant durchgeführt, weiter keine weiteren Planung geplant geplant 66 % 11 % 7 % 16 % Bis 499 Mitarbeiter 73 % 5 % 5 % 17 % 500 bis 999 Mitarbeiter 67 % 8 % 9 % 16 % und mehr Mitarbeiter 54 % 21 % 8 % 17 % Als Ergebnis dieser Studie lässt sich festhalten, dass bei steigender Unternehmensgröße die Aktivitäten im Bereich CRM stärker ausgeprägt sind. Die Tendenz wird aber dahin gehen, dass selbst kleine bis mittlere Unternehmen in absehbarer Zeit diesem Trend folgen müssen, um nicht im Wettbewerb um Kundenbindung zu verlieren Lösungsansätze Das Ziel von CRM ist es, Loyalität für den Kunden einfacher und bequemer zu machen als Nicht-Loyalität. Das stellt den stärksten Anreiz für eine dauerhafte Kundenbindung dar. In letzter Konsequenz ist eine echte kundenbezogene Leistungserstellung auch die effizienteste Wertschöpfungsform. 4 Vgl. Acquisa-Messespecial 1999 CRM, S

7 Gefertigt wird nur, was die Kunden wünschen; angesprochen nur Kunden, die auch entsprechendes Kaufpotential aufweisen und betreut nur Kunden, bei denen ein Wiederkauf zu erwarten ist. Das Lösungsgeheimnis ist ganz einfach. Im Mittelpunkt steht die Kundenbeziehung. Jeder einzelne Kunde, jede einzelne Beziehung, individuelle Bedürfnisse und Wünsche, das Wachsen der Beziehung durch Interaktion mit dem Kunden. Moderne Informationssysteme erlauben heutzutage eine kostengünstige sowie höchst individuelle Betreuung der einzelnen Kunden. Sie unterstützen sowohl die Effizienz als auch die Effektivität der Kundenbearbeitung und betreuung. Die Kundendaten können auf diesem Wege noch detaillierter aufgenommen und bearbeitet werden und erlauben dadurch eine differenziertere Marktbearbeitung. Die Interaktionen mit dem Kunden sowie das ständige Lernen voneinander sind die Bestandteile des Learning-Relationship-Diagrammes 5. Learning Relationship bildet die Grundlage eines jeglichen CRM-Konzepts. Abb. 3: Aufbau von Learning Relationship als Grundlage des CRM Auftragsausführung Wiederholauftrag Unternehmen erhebt Kundenwünsche und -bedürfnisse Permanente Optimierung Speicherung der Kundendaten Kundenfeedback Reaktionsdaten Verbesserung und Feintuning der Leistungsspezifikation Learning Relationship bedeutet die ständige Optimierung der Kundenbeziehungen durch Ergänzung von Kundendaten, Anpassung an die individuellen Wünsche und Bedürfnisse des Kunden, Annahme und Auswertung von Kundenfeedbacks und 5 Vgl. Piller, 1999, S. 7. 6

8 Ausrichten des unternehmerischen Leistungsprozesses auf die individuelle Kundensituation. Zusammenfassend gibt es die sog. 5 Basisregeln des CRM: 6 1. Im Mittelpunkt con CRM steht die Kundenbeziehung. Diese ist Ergebnis einer Folge von gemeinsamen Interaktionen zwischen Anbieter und Nachfrager. 2. Die Kunden sind nicht an einer Beziehung mit den Anbietern (Unternehmen) interessiert, sondern an einer Unterstützung bei der Erfüllung ihrer jeweiligen Wünsche und Bedürfnisse. 3. Die Interaktionen müssen mit der Zeit eine lernende Beziehung (Learning Relationship) zwischen Anbieter und Kunde aufbauen, mit dem Ziel, dessen Wünsche und Bedürfnisse, schneller, einfacher und kostengünstiger zu befriedigen. 4. Je bequemer, leistungsstärker und besser für den Kunden die Abwicklung von Geschäften mit dem Unternehmen wird, desto größer wird seine Loyalität. 5. Während der klassische Anbieter versucht, immer mehr Kunden für seine Produkte zu gewinnen, bedeutet CRM, mehr Produkte und Leistungen für seine Kunden zu finden Zusammenfassung CRM wird künftig der einzige Weg sein, um langfristige Kundenbindung zu erzielen und damit den Marktanteil bei zum Teil rückläufiger Marktentwicklung zu halten. Immer mehr Kunden erwarten im Zeitalter der Informationstechnologie einen maßgeschneiderten Service. Der Kunden möchte qualitativ und funktional hochwertige Produkte zu einem günstigen Preis. Er möchte seine Bedürfnisse und Wünsche individuell erfüllt haben. Dabei ist es ihm letztendlich egal, welches Unternehmen die gewünschten Produkte anbietet. Er möchte persönlich angesprochen werden und über neue Produkte informiert werden. Er möchte, dass das Unternehmen seine Wünsche 6 Vgl. Piller, 1999: Aufbau dauerhafter Kundenbindung mit Customer Relationship Management (CRM), S. 6. 7

9 vorhersieht und zur richtigen Zeit die richtigen Produkte in der richtigen Menge für ihn bereithält. Wenn nicht ein anderes Unternehmen tu dies bestimmt! CRM bietet mit all seinen Facetten und Möglichkeiten (Unternehmensphilosophie, Informationssysteme, ecrm im Rahmen des Internets und der hohen Datenmengenorganisation) die große Chance, Kunden langfristig zu binden und den Konkurrenten immer einen Schritt voraus zu sein. Nachteilig ist allerdings, dass CRM wertvolle Kunden von Kunden trennt, die dem Unternehmen nur Geld kosten. CRM konzentriert sich auf die Auslese der wertvollen Kunden. Welche Kunden haben entsprechendes Kaufpotential, bei welchen Kunden ist ein Wiederkauf zu erwarten? Kunden, die mit ihren Aufträgen, Bestellungen und Wünschen für das Fortbestehen der Unternehmung sorgen. CRM wird nicht das klassische Marketing in Form der klassischen Werbung ersetzen. CRM wird es ergänzen. Es wird die angesprochenen potentiellen Abnehmer erfassen, auswerten, ordnen und individuell ansprechen und betreuen. Beziehung ist das halbe Leben, der Schlüssel zum Erfolg und der Garant für den Erfolg am Markt. 8

10 Literaturverzeichnis acquisa Messespezial 1999 (Die Zeitschrift für Führungskräfte in Verkauf und Marketing) Customer Relationship Management Piller, Thomas, 1999: Aufbau dauerhafter Kundenbindung mit Customer Relationship Management, Lehrstuhl für allgemeine industrielle Betriebswirtschaftslehre an der TU München, 32 9

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