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1 AGRIFOOD CONSULTING GMBH SPILLER, ZüHLSDORF + VOSS Customer Relationship Management im Agribusiness: Unternehmen zwischen Wunsch und Wirklichkeit Julian Voss, Prof. Dr. Achim Spiller

2 Sie haben Rückfragen zu unserer Studie? Gerne erreichen Sie uns unter: Spiller, Zühlsdorf + Voss Agrifood Consulting GmbH Weender Landstraße Göttingen Telefon 0551 / Telefax 0551 /

3 Inhaltsverzeichnis Abstract Einleitung Begriffliche Einordnung, Entwicklungslinien und Aktionsfelder des Customer Relationship Managements Grundlegende Überlegungen und Begriffsabgrenzung Entwicklungslinien des CRM Aktionsfelder des Customer Relationship Managements Studiendesign und Datengrundlage Ergebnisse der empirischen Untersuchung Darstellung ausgewählter deskriptiver Statistiken Diskussion einer Clusterlösung Fazit Literaturverzeichnis Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Beschreibung der Stichprobe Tabelle 2: Statements zur strategischen Relevanz des CRM Tabelle 3: Statements zum Kundenwissen Tabelle 4: Wichtigkeit und Vollständigkeit von Kundendaten Tabelle 5: Statements zur Priorisierung und Leistungsindividualisierung von Geschäftsbeziehungen Tabelle 6: Vorgehensweisen zur Segmentierung und Priorisierung von Kunden Tabelle 7: Nutzung und Erfolg von Kommunikationswegen Tabelle 8: IuK-Unterstützung der CRM-Strategie Tabelle 9: Ergebnis der Faktorenanalyse Tabelle 10: Strategische Relevanz des CRM und Bereitstellung von Ressourcen Tabelle 11: Statements zur Individualisierung von Geschäftsbeziehungen und zum Einsatz von Informationssystemen Tabelle 12: Clusterspezifischer Stand zum Kundenwissen Tabelle 13: Erfassung von Kundendaten nach Clustern Tabelle 14: CRM - Stärken - Schwächen - Profil Tabelle 15: Vergleich des Unternehmenserfolgs der Cluster Tabelle 16: Beschreibung der Cluster

4 Abstract Der Strukturwandel in der deutschen Landwirtschaft führt zu immer weniger Unternehmen mit stark zunehmenden Betriebsgrößen. Dieser Konzentrationsprozess verändert die Wertschöpfungskette der Landwirtschaft nachhaltig alle Akteure der Supply- Chain sind aufgefordert, sich den ändernden Marktstrukturen anzupassen. Unternehmen in den Vorleistungsindustrien der Landwirtschaft müssen sich dabei einem intensiven Wettbewerb um die Zukunftsbetriebe stellen. Hierfür ist es notwendig, alle relevanten Unternehmensprozesse kundenorientiert zu gestalten und insbesondere das Produktionsprogramm an den Kundenwünschen auszurichten. Gleichzeitig ist ein systematisches Kundenbeziehungsmanagement erforderlich. Der vorliegende Beitrag greift diese Fragestellung auf und untersucht, ob die Möglichkeiten des Kundenbeziehungsmanagements in den Vorleistungsindustrien der Landwirtschaft erkannt und welche Maßnahmen ergriffen wurden, um kundenorientierte selektive Marketing- und Vertriebsprozesse zu realisieren. Hierzu liegen für Deutschland bisher keine Erkenntnisse vor. Als Datengrundlage dient eine Befragung von 143 Unternehmen aus dem deutschen Agribusiness. 1. Einleitung In den vergangenen Dekaden hat sich das Marktumfeld für Unternehmen stark geändert. Die fortschreitende Globalisierung und Liberalisierung von Märkten und damit verbunden eine verstärkte Wettbewerbsintensität, die zunehmende Austauschbarkeit von Produkten, verkürzte Produktlebenszyklen und die ansteigende Bedeutung der Informations- und Kommunikationstechnologien unterstreichen den Handlungsdruck für Unternehmen. Daneben hat sich das Einkaufsverhalten sowohl der Konsumenten als auch der industriellen Kunden stark verändert. Durch den anhaltenden Strukturwandel in der Landwirtschaft verschärfen sich für Unternehmen im Agribusiness diese Herausforderungen. Weltweit nimmt in den Industrienationen die Anzahl der landwirtschaftlichen Betriebe ab. Die rückläufigen Betriebszahlen führen bei konstantem Flächen- und Produktionsumfang zu größer strukturierten landwirtschaftlichen Unternehmen mit steigenden Einkaufsbudgets und einer bisweilen ausgeprägten Einkaufsmacht. In 2006 wurde bereits 51,2% der gesamten landwirtschaftlichen Nutzfläche in Deutschland von nur 8,7% aller Betriebe bewirtschaftet (DBV, 2007). Dieser Konzentrationsprozess wird in Zukunft keineswegs an Geschwindigkeit verlieren. Unternehmen im Agribusiness müssen Strategien entwickeln, um den beschriebenen Wandel erfolgreich bestehen zu können. Dabei stehen insbesondere Unternehmen der vorgelagerten Industrien vor der Herausforderung, sich den ändernden Marktgegeben- 4

5 heiten anzupassen. 1 Ein systematisches Kundenbeziehungsmanagement bietet die Möglichkeit, den Marktveränderungen entgegenzutreten. In hoch entwickelten Märkten mit zunehmend steigenden Kundenakquisitionskosten sind langfristige Kundenbeziehungen eine grundlegende Voraussetzung für nachhaltige Wettbewerbsvorteile (JOSHI, 1995). Studien belegen, dass die Bindung profitabler Kunden einen weitaus höheren Einfluss auf den Unternehmenswert hat als die Neukundengewinnung (STOJEK, 2000, MEYER und BLÜMELHUBER, 2000). Diese Erkenntnis hat zu dem häufig proklamierten Paradigmenwechsel vom Transaktionsmarketing zum beziehungsorientieren Marketingansatz geführt. Dabei werden nicht länger einzelne Transaktionen zwischen Anbieter und Nachfrager in den Mittelpunkt der Überlegungen gestellt, sondern es wird die gesamte Kundenbeziehung betrachtet (MÜLLER, 2004). Das Management der Kundenbeziehung hat sich in der Praxis als auch in der wissenschaftlichen Diskussion als das sogenannte Customer Relationship Management etabliert (MÜLLER, 2004). Customer Relationship Management ist eine unternehmensweite, kundenorientierte Managementstrategie. Diese umfasst Maßnahmen der Analyse, Planung und Kontrolle, die der Initiierung, Stabilisierung, Intensivierung und Wiederaufnahme von Kundenbeziehungen dienen (BRUHN, 2001). Ein wesentliches Merkmal des Managementkonzepts besteht in der systematischen Identifizierung von profitablen Kundensegmenten und der Entwicklung von differenzierten Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepten (FRITZ und OELSNITZ, 2001). Dabei erfolgt im Rahmen einer Kundenwertbetrachtung eine Trennung bzw. Priorisierung von wichtigen, profitablen und nicht profitablen Kundensegmenten. Somit beinhaltet das CRM neben der Segmentierung ein Kundenportfoliomanagement (RIEMER, 2008). Zur Unterstützung aller relevanten CRM-Prozesse stehen der unternehmerischen Praxis moderne Informations- und Kommunikationstechnologien zur Verfügung. Ein systematisches Kundenbeziehungsmanagement bietet Unternehmen in den Vorleistungsindustrien der Landwirtschaft die Möglichkeit, den Marktumwälzungen entgegenzutreten. Die gezielte Priorisierung von Kundensegmenten (bspw. zukunftsorientierte landwirtschaftliche Betriebe) und die Leistungsindividualisierung können dazu beitragen, langfristige, profitable Kundenbeziehungen in einem hinsichtlich der Anzahl der Marktteilnehmer schrumpfenden Markt aufzubauen. Der vorliegende Beitrag greift diese Fragestellung auf und untersucht, ob die Möglichkeiten des Kundenbeziehungsmanagements in den Vorleistungsindustrien der Landwirtschaft erkannt und welche Maßnahmen ergriffen wurden, um kundenorientierte selekti- 1 In dem vorliegenden Aufsatz werden unter den vorgelagerten Industrien nach WEBER (2002) solche Wirtschaftsbereiche verstanden, die landwirtschaftliche Betriebe mit Gütern und Dienstleistungen beliefern (bspw. Futtermittel, Saatgut, Pflanzenschutzmittel, Landmaschinen oder Versicherungsdienstleistungen). 5

6 ve Marketing- und Vertriebsprozesse zu realisieren. Hierzu liegen für Deutschland bisher keine Erkenntnisse vor. 2 Als Datengrundlage dient eine Befragung von 143 Unternehmen aus dem deutschen Agribusiness. 2. Begriffliche Einordnung, Entwicklungslinien und Aktionsfelder des Customer Relationship Managements 2.1 Grundlegende Überlegungen und Begriffsabgrenzung In Praxis und Wissenschaft hat sich der Begriff des Customer Relationship Managements fest etabliert (HIPPNER, 2005). Obgleich STAUSS und SEIDEL (2002) unterstellen, dass ein Großteil der Marketingwissenschaft dem CRM eher skeptisch gegenübersteht, findet sich eine Vielzahl von Beiträgen zum Forschungsgegenstand. 3 Das Konzept des Customer Relationship Managements findet seinen Ursprung im Relationship Marketing. In den 1980er Jahren erkannten viele Unternehmen, dass die klassische Marketingperspektive durch das Konzept des Relationship Marketings (Beziehungsmarketing) von BERRY (1983) ergänzt werden sollte. Bei diesem Marketingansatz stehen der Aufbau, der Erhalt und der Ausbau von (Kunden-) Beziehungen im Fokus aller Marketingaktivitäten (PAYNE und RAPP, 1999). Wenngleich beim Relationship Marketing die Beziehungen zum Kunden im Vordergrund stehen, umfasst das Konzept auch die Beziehungen zu Lieferanten (Supplier Relationship Management), also den vorgelagerten Märkten von Unternehmungen (HIPPNER, 2005). Das Customer Relationship Management baut auf den Ideen des Relationship Marketings auf, beschränkt sich jedoch auf die Gestaltung von Beziehungen zum Kunden (GUMMESSON, 2002). RAPP und DECKER (2000) sehen das CRM als den innovativsten Ansatz zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen und zur Steigerung des Unternehmenswertes. In seiner ursprünglichen Idee beinhaltet Customer Relationship Management die Neuorientierung des klassischen und zumeist funktional ausgerichteten Marketings und Vertriebs. Dabei wird die Produktorientierung und Fokussierung auf die Kundenakquisition durch ein übergreifendes und ganzheitliches, selektives Kundenmanagement ersetzt, welches sich moderner Informations- und Kommunikationstechnologien bedient. Die zentrale Zielsetzung des Customer Relationship Managements besteht in dem Aufbau und der Vertiefung von profitablen Kundenbeziehungen (PALMER, 1997; HIPPNER, 2005). Diesem Ziel liegt die Annahme zugrunde, dass langfristige Geschäfts- 2 3 TORRES et al. (2007) untersuchen den Status quo der CRM-Implementierung in der USamerikanischen Landwirtschaft und identifizieren drei Gruppen: Leader, Emerging Leaders und Underachievers. Eine Übersicht über relevante Publikationen in wissenschaftlichen Zeitschriften gibt NGAI (2005). 6

7 beziehungen auf Anbieter- sowie auf Nachfragerseite zu Effektivitäts- und zu Effizienzvorteilen führen (RIEMER, 2008). Nach BRUHN (2001) umfasst das Customer Relationship Management vier wesentliche Merkmale: Anspruchsgruppenorientierung (Gegenstand des CRM sind die Geschäftsbeziehungen eines Unternehmens zu seinen Kunden), Entscheidungsorientierung (CRM umfasst einen Managementansatz, auf dessen Grundlagen unternehmensweit Maßnahmen zur Stärkung der Kundenbeziehungsmanagements identifiziert und umgesetzt werden), Zeitraumorientierung (CRM beinhaltet den dynamischen Charakter von Kundenbeziehungen, also die Initiierung, den Aufbau, die Intensivierung und ggf. die Wiederaufnahme derer), Nutzenorientierung (CRM soll einen Nutzen für die Beziehungspartner generieren). Ein Blick auf relevante Definitionen zeigt, dass es eine Vielzahl von Begriffsbestimmungen gibt, von denen aber nur wenige die Komplexität des CRM im Sinne der Bruhn schen Merkmale erfassen (eine umfängliche Zusammenstellungen wichtiger Definitionen gibt MÜLLER, 2004). In dem vorliegenden Beitrag soll CRM als eine unternehmensweite, kundenorientierte Managementstrategie verstanden werden. Diese Strategie umfasst Maßnahmen der Analyse, Planung und Kontrolle, die der Initiierung, Stabilisierung, Intensivierung und Wiederaufnahme von profitablen, individualisierten Kundenbeziehungen dienen (BRUHN, 2001). Dabei wird das Ziel verfolgt, den Kundennutzen, die Kundenbindung und die Gesamtwirtschaftlichkeit von Unternehmen zu erhöhen. Das Customer Relationship Management bedient sich dabei integrierter Informationssysteme, die die Sammlung, Bereitstellung und Nutzung von Kundenwissen ermöglichen und damit eine ganzheitliche Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten (Marketing, Verkauf und Service) auf die Kundenprozesse gewährleisten (SEXAUER, 2002). 2.2 Entwicklungslinien des CRM Die vorherigen Ausführungen deuten an, dass das Customer Relationship Management bestehende betriebswirtschaftliche Ansätze aufgreift und in einem Konzept bündelt. In der wissenschaftlichen Diskussion lassen sich sechs wesentliche Entwicklungen aus den Bereichen Marketing, Wirtschaftsinformatik, Produktion und Management identifizieren, die die Entstehung des Customer Relationship Managements geprägt haben (SCHULZE, 2000; SEXAUER, 2002; HIPPNER, 2005): von der Massen- zur Individualkommunikation, von der Massenproduktion zur Mass Customization, 7

8 vom transaktionsorientierten Marketing zum Relationship Marketing, vom Informationsmanagement zum Customer Knowledge Management, vom Business Process zum Customer Process Management, vom Computer-Aided-Selling (CAS) zu CRM Systemen. Von der Massen- zur Individualkommunikation Die verschärfte Wettbewerbssituation erfordert die Entwicklung neuer Wettbewerbsvorteile. Eine Differenzierung über Produktmerkmale ist dabei durch die weitestgehende Homogenisierung der Kernleistungen von Produkten und Dienstleistungen wenig erfolgsversprechend (HIPPNER, 2005). Insofern kommt der kommunikativen Profilierung von Unternehmen eine besondere Bedeutung zu. Dabei stoßen Unternehmen mit herkömmlichen Strategien der Massenkommunikation an die Grenzen der Effektivität und Effizienz. Die Überflutung der Konsumenten als auch der industriellen Nachfrager mit vielfältigen Kampagnen und Werbebotschaften bringt Kunden an die Grenzen ihrer Aufnahmefähigkeit (MEFFERT, 2002). Der sinkende Wirkungsgrad der Massenkommunikation führt zu einem Aufleben der Individualkommunikation, die spezifische Kundeninteressen bedient. Heute sollte die Interaktion mit dem einzelnen Kunden im Vordergrund kommunikationspolitischer Maßnahmen von Unternehmen stehen (BUZZELL, 1997). Damit ist beispielsweise die Unterbreitung individueller Angebote zum bedarfsgerechten Zeitpunkt gemeint. Die Individualisierung der Kommunikation ist ein zentraler Bestandteil des CRM- Konzepts und bedient sich dabei der Ideen des Database- und des One-to-One- Marketings (HIPPNER, 2005). Die technischen Neuentwicklungen im Bereich der IuK- Technologien ermöglichen erst diese Individualkommunikation im Rahmen des CRM. Von der Massenproduktion zur Mass Customization Ein zentraler Bestandteil des CRM ist die Individualisierung der Kundenbeziehung. Diese bezieht sich nicht nur auf eine kundenspezifische Kommunikationspolitik, sondern beinhaltet gleichermaßen die Leistungsebene (SEXAUER, 2002). Bei dem Kauf von Produkten und Dienstleistungen erwarten Kunden die Befriedigung ihrer Bedürfnisse und somit Leistungsbündel, die exakt auf ihre Anforderungen zugeschnitten sind (PILLER, 1998). Die Produkt- und Dienstleistungseigenschaften müssen also variabel sein, damit sie den Bedürfnissen unterschiedlicher Nachfrager bzw. Segmente entsprechen können. Insofern rückt das Konzept der Mass Customization ins Blickfeld des Interesses. Nach HANSEN et al. (2002) handelt es sich dabei um eine Wettbewerbsstrategie, die auch in großen Absatzmärkten Produkte und Dienstleistungen nach den Vorgaben und Erfordernissen einzelner Kunden ermöglicht. Die Differenzierung auf Leis- 8

9 tungsebene muss dabei mit Kosten einhergehen, die ansatzweise den Kosten einer Massenfertigung von Standardprodukten entsprechen (HIPPNER, 2005). Diese Leistungsindividualisierung wird erst durch moderne Informations- und Fertigungstechniken ermöglicht, die in letzter Konsequenz zu einer Verschmelzung der eigentlich als unvereinbar angesehenen Porter schen Wettbewerbsstrategien Differenz und Kostenführerschaft führen (ebenda). Vom transaktionsorientierten Marketing zum Relationship-Marketing Die Ausführungen in den Abschnitten 1 und 2.1 haben verdeutlicht, dass die Abkehr von transaktionsorientierten Marketingansätzen zu Konzepten des Relationship- Marketings Unternehmen die Möglichkeit bietet, nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Durch die Fokussierung auf profitable Geschäftsbeziehungen versprechen sich Unternehmen sowohl Effizienz- als auch Effektivitätsvorteile, die empirisch weitestgehend belegt werden konnten (PETER, 1997). Diese Vorteile lassen sich vornehmlich damit begründen, dass die Aufrechterhaltung von Geschäftsbeziehungen weitaus profitabler als die Neuakquisition von Kunden ist (STOJEK, 2000, MEYER und BLÜMEL- HUBER, 2000), da letztere bei abnehmender Werbewirkung nur noch mit hohen Werbeaufwendungen oder deutlichen Preisnachlässen gewonnen werden können. Vom Informationsmanagement zum Customer Knowledge Management In der Betriebswirtschaftslehre wird Information als zweckorientiertes Wissen definiert, welches zur Vorbereitung wirkungsvoller Handlungen dient (HEINRICH, 2002). Das Informationsmanagement umfasst die Verarbeitung der Ressource Information zur Deckung des betrieblichen Informationsbedarfs. Hierfür ist eine geeignete Informationsinfrastruktur notwendig. Durch den Wandel von einem Market Based View zu einem Ressource Based View, in dem das Wissen als eine wesentliche Ressource zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen verstanden wird, hat sich das Informationsmanagement zum Wissensmanagement weiterentwickelt (SEXAUER, 2002). Heute wird beim Wissensmanagement nicht nur das Wissen der Mitarbeiter selbst, sondern immer häufiger auch der Aspekt der systematischen Ausschöpfung des Kundenwissens in den Vordergrund gestellt (KUENG und WETTSTEIN, 1999). Beinhaltet das betriebliche Wissensmanagement Informationen über Kunden, kann es zielgerichtet zur Entwicklung des Relationship Marketings eingesetzt werden und entwickelt sich zu einem Customer Knowledge Management. Ein tiefgreifendes Wissen über Kunden und deren Bedürfnisse beeinflusst den Aufbau und die Intensivierung von Kundenbeziehungen maßgeblich (HIPPNER, 2005). Je mehr Wissen verfügbar ist, desto zielgerichteter 9

10 können im Rahmen des CRM profitable Kundenbeziehungen identifiziert und Geschäftsbeziehungen individuell gestaltet werden. Vom Business Process zum Customer Process Management Der zunehmende Wettbewerbsdruck auf Unternehmen hat sich selbstverständlich nicht nur auf die Marketingdisziplin ausgewirkt. Unter anderem hat auch die Managementlehre neue Lösungsansätze entworfen, um die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen zu erhöhen. Dazu gehört insbesondere das Denken in Prozessen, aus welchem sich das Total Quality Management (TQM) und später das Business Process Reegineering (BPR) entwickelt hat. Das BPR strebt konträr zum TQM keine ständige Optimierung von Unternehmensprozessen zur Erhöhung der Produkt- bzw. Dienstleistungsqualität an, sondern versucht, die wettbewerbsrelevanten Unternehmensprozesse durch radikale Veränderungen zu optimieren (SEXAUER, 2002). Die Ansätze des Business Process Reengineering gehen bei der Analyse und Optimierung bzw. Veränderung von Geschäftsprozessen von internen Unternehmensprozessen aus (SEXAUER, 2002). Damit werden Unternehmensprozesse vornehmlich aus der Kostensicht optimiert, ohne dass die Bedürfnisse der Kunden berücksichtigt werden. Die in der Wissenschaft zunehmend propagierte Kundenorientierung löste eine weitere Entwicklung bei der Geschäftsprozessoptimierung aus und führte zum Customer Process Management. Das Customer Process Management (CPM) verfolgt eine kundenorientierte Prozessgestaltung der Gesamtorganisation aus Kundensicht (RAPP, 2000). So fokussiert das CPM eine Ausrichtung der Organisationsstrukturen an den Prozessen der Kunden, die im Rahmen einer Kundenbeziehung auftreten (SEXAUER, 2002). Von Computer-Aided-Selling (CAS) zu CRM- Systemen Mit der zunehmenden Entwicklung und Verfügbarkeit von Informations- und Kommunikationstechnologien hat sich ab Mitte der 1980er Jahre eine IT-gesteuerte Unterstützung von Vertriebsprozessen entwickelt. Diese Computer Aided-Selling-Systeme dienten dem Vertriebsmanagement, der Außendienststeuerung und dem Vertriebscontrolling und wurden in erster Linie unter Rationalisierungsaspekten entwickelt (SCHWETZ, 2001). Die vornehmlich als Individualprogramme eingesetzten CAS-Lösungen waren auf den Verkaufsprozess ausgerichtet und hatten die Aufgabe, die umständliche, papierorientierte Organisation durch Datentechnik zu ersetzen und Zeit durch die automatische Übertragung von Daten zu gewinnen (SCHULZE, 2000; SCHWETZ, 2001). Aus technischer Sicht sind CRM-Systeme eine Weiterentwicklung der Computer- Aided-Selling-Anwendungen und unterlegen neben dem Verkaufs- auch Marketingund Serviceprozesse zur ganzheitlichen Unterstützung von Kundenbeziehungen 10

11 (SCHULZE, 2000). Damit wird für Unternehmen die Voraussetzung geschaffen, ein effizientes Management der Kundenbeziehung datentechnisch zu unterstützen und über eine IuK-Gesamtlösung abzuwickeln. Solche Systeme werden heute von Softwareanbietern im Vergleich zu den individuellen CAS-Lösungen als kostengünstige Standardprogramme angeboten und haben sich in der unternehmerischen Praxis durchgesetzt (HIPPNER, 2005). 4 Diese CRM-Systeme dienen als Grundlage für das Customer Knowledge Management, ermöglichen eine Individualkommunikation mit Kunden, erlauben die Mass Customization und operationalisieren gleichzeitig das Customer Process Management. 2.3 Aktionsfelder des Customer Relationship Managements Die vorherigen Ausführungen haben verdeutlicht, dass das Customer Relationship Management maßgeblich auf bereits existierende Ansätze zurückzuführen ist. CRM ist ein interdisziplinärer Managementansatz, der entgegen der oftmals vorherrschenden Meinung keineswegs eine reine IT-Fragestellung ist. Die Umsetzung eines CRM als kundenbindungsorientierte Unternehmensstrategie wird aber durch die Möglichkeiten aktueller CRM-Systeme unterstützt und von Softwareanbietern vermarktet (SCHWETZ, 2001). Dennoch lassen sich anhand von CRM-Systemen, die drei zentrale Aufgabenbereiche bzw. Subsysteme umfassen (analytisches, operatives und kommunikatives CRM), die Aktionsfelder des Kundenbeziehungsmanagements plakativ darstellen. Wesentlicher Erfolgsfaktor für CRM-Strategien ist die Identifizierung von attraktiven Kundengruppen und deren individuelle Betreuung mittels kundengruppenspezifischer Leistungs- und Kommunikationsangebote (GRABNER-KRÄUTER und SCHWARZ-MUSCH, 2006). Insofern kommt der Sammlung und Auswertung von Wissen über Kunden eine zentrale Bedeutung zu. Dieser Aufgabenbereich wird in integrierten CRM-Systemen durch das analytische CRM abgedeckt und ist das Fundament für alle nachgelagerten Aktionsfelder des Kundenbindungsmanagements. Bei dem analytischen CRM werden in einer zentralen Unternehmensdatenbank (Customer Data Warehouse) relevante Kundeninformationen (Stammdaten, Kundenhistorien, Aktionsdaten, Marktforschungsergebnisse) gesammelt und systematisch ausgewertet (GRABNER-KRÄUTER und SCHWARZ-MUSCH, 2006). Die wesentlichen Ergebnisse des analytischen CRM sind die Identifizierung und Priorisierung von Kundengruppen als auch die Entwicklung von segmentspezifischen Leistungsbündeln. 4 Beispielsweise CAS genesisworld, Microsoft Dynamics CRM, mysap CRM, PeopleSoft Enterprise CRM oder SAS CRM Solutions. 11

12 Das operative CRM dient der unmittelbaren Unterstützung aller kundenbezogenen Geschäftsprozesse im Front-Office-Bereich. Es wird also dort eingesetzt, wo direkte Kundenkontakte bestehen (Marketing, Vertrieb, Service) und soll Mitarbeiter bei Transaktionen mit Kunden (bspw. Vertriebsmitarbeiter bei der Besuchsvorbereitung oder Call- Center im direkten Gespräch mit Kunden) unterstützen (ALT et al., 2005). Das operative CRM greift auf die Erkenntnisse des analytischen CRM zurück (z. B. Informationen über die Wirtschaftlichkeit eines Kunden) und stellt gleichsam in direkten Kundenkontakten gesammelte Daten für das analytische CRM zur Verfügung (GÜNTHER und DECKL, 2006). Es operationalisiert also die Erkenntnisse des analytischen CRM und ist darüber hinaus für die Sammlung von Kundenwissen verantwortlich. Das kommunikative CRM beinhaltet das Management aller Kommunikationskanäle, mit denen Kunden erreicht werden können (GRABNER-KRÄUTER und SCHWARZ-MUSCH, 2006). Die systematische Steuerung aller Kommunikationskanäle soll ein möglichst einheitliches Erscheinungsbild des Unternehmens gegenüber seinen Kunden gewährleisten. Dieser Idee liegt das CRM-Ziel One-Face-to-the-Customer zu Grunde (GÜN- THER und DECKL, 2006). Das kommunikative CRM berücksichtigt daneben die kommunikationspolitischen Präferenzen einzelner Kunden (-gruppen). 3. Studiendesign und Datengrundlage Der vorliegende Beitrag verfolgt das Ziel, eine Darstellung des Status quo und der Umsetzung von CRM-Strategien in den Vorleistungsindustrien der Landwirtschaft zu geben. Der Befragungsansatz orientiert sich dabei an den in Abschnitt 2 aufgezeigten Entwicklungslinien als auch an den Aktionsfeldern des Customer Relationship Managements. Dabei sollen aus dem Blickwinkel der Vorleister speziell die nachfolgenden Fragestellungen geklärt werden: Welche Relevanz und Priorität wird einem systematischen Kundenbeziehungsmanagement beigemessen? Werden zur Umsetzung von CRM-Strategien ausreichende Ressourcen zur Verfügung gestellt? Welche Kundendaten stehen zur Realisierung eines systematischen Kundenbindungsmanagements zur Verfügung? Welche Wege werden eingeschlagen, um ein umfangreiches Wissen über Kunden zu generieren? Welche Anstrengungen werden unternommen, um Kundengruppen und segmente zu identifizieren? Inwiefern werden segmentspezifische Leistungsangebote und Kommunikationsstrategien entwickelt und umgesetzt? 12

13 Unterstützen die befragten Unternehmen ihre CRM-Bemühungen durch IuK- Technologien? Als Datengrundlage zur Klärung der Forschungsfragestellungen dient eine Befragung bei Unternehmen aus den Vorleistungsindustrien der Landwirtschaft. Die Unternehmen wurden auf Basis der Ausstellerkataloge der EuroTier 2006 als auch der Agritechnica 2007 ausgewählt und zu einer Teilnahme an der Befragung eingeladen. In die Auswertung sind 143 vollständig ausgefüllte Fragebögen eingeflossen (diese entspricht einer Responsequote von 12,1%). Von den befragten Unternehmen sind 61,2% Produktionsunternehmen. Daneben finden sich Großhandels- (21,6%) und Dienstleistungsunternehmen (13,8%) in der Stichprobe (vgl. Tabelle 1). 3,4% der Befragungsteilnehmer können sich keiner der genannten Gruppen zuordnen. Die Klassifizierung nach dem genauen Tätigkeitsbereich zeigt, dass 36,8% der Probanden mit der Produktion und dem Vertrieb von Landmaschinen und technik beschäftigt sind. Weitere 20,8% produzieren und vertreiben Maschinen und Anlagen. Landwirtschaftliche Dienstleistungen (bspw. Betriebsberatung, Finanz- oder Versicherungsdienstleistungen) bieten 19,2% der Unternehmen an. Darüber hinaus finden sich in der Stichprobe Befragungsteilnehmer, die landwirtschaftlichen Kleinbedarf (bspw. Tierhygieneprodukte, Planen, usw.) produzieren und vertreiben (10,4%), die sich der Tierzucht und -vermarktung zuordnen lassen (4,8%) und Unternehmungen, die Futtermittel (4,0%) oder Saatgut bzw. Pflanzenschutzmittel (4,0%) herstellen und vermarkten. Die Angaben zu den Betriebsgrößen verdeutlichen, dass sich unter den Probanden eine große Bandbreite hinsichtlich des getätigten Umsatzes als auch in Bezug auf die Mitarbeiter findet. Insofern sind kleine und mittelgroße Unternehmen als auch Konzerne in der Stichprobe vertreten, die aus ihrer Perspektive zum Forschungsgegenstand Stellung beziehen. Die Position des Geschäftsinhabers bzw. des Geschäftsführers bekleiden 28,0% der Befragungsteilnehmer in ihrem Unternehmen. Daneben haben 29,7% die Aufgabe der Marketing- und 30,5% der Vertriebsleitung inne. Andere Positionen übernehmen 11,9% der befragten Personen. Den mit der Befragung erreichten Probanden ist zu unterstellen, dass ihr Expertenwissen und ihre Kenntnisse interner Abläufe ausreichen, qualifizierte Auskünfte im Sinne des Befragungsziels zu geben. Insgesamt verdeutlicht die Beschreibung der Stichprobe, dass diese keineswegs repräsentativ ist, aber dennoch interessante und aussagekräftige Ergebnisse für die Vorleistungsindustrie der Landwirtschaft ermöglicht. Der erreichte Datensatz weist insbesondere hinsichtlich der Größe der Unternehmen (Mitarbeiterzahlen und Umsatz) eine große Heterogenität auf, die ihrerseits die Struktur der Branche widerspiegelt. 13

14 Tabelle 1: Beschreibung der Stichprobe Ihr Unternehmen ist ein... Produktionsunternehmen 61,2% Großhandelsunternehmen 21,6% Dienstleistungsunternehmen 13,8% sonstiges 3,4% Bitte geben Sie die Tätigkeit Ihres Unternehmens an? Produktion und Vertrieb von Landmaschinen und -technik 36,8% Produktion und Vertrieb von Maschinen und Anlagenbau 20,8% landwirtschaftliche Dienstleistungen 19,2% Produktion und Vertrieb von landwirtschaftlichem Kleinbedarf 10,4% Tierzucht und Tiervermarktung 4,8% Produktion und Vertrieb von Futtermittel 4,0% Produktion und Vertrieb von Saatgut / PSM 4,0% Bitte geben Sie den Umsatz Ihres Unternehmens im Jahr 2006 an! bis 1 Mio. 7,8% 1 bis 5 Mio. 22,7% 5 bis 10 Mio. 16,4% 10 bis 20 Mio. 12,5% 20 bis 50 Mio. 13,3% 50 bis 100 Mio. 9,4% über 100 Mio. 18,0% Wie viele Mitarbeiter beschäftigen Sie? bis 20 Mitarbeiter 26,5% Mitarbeiter 22,7% Mitarbeiter 26,5% über 200 Mitarbeiter 24,2% Welche Position bekleiden Sie? Geschäftsinhaber / Geschäftsführer 28,0% Marketingleitung 29,7% Vertriebsleitung 30,5% sonstige 11,9% Quelle: eigene Erhebung 4. Ergebnisse der empirischen Untersuchung 4.1 Darstellung ausgewählter deskriptiver Statistiken Zunächst sollen einige deskriptive Statistiken einen Einblick in das Antwortverhalten der teilnehmenden Unternehmen geben. Nachfolgend werden basierend auf einer Clusterlösung unterschiedliche CRM-Erfolgsgruppen identifiziert und deren betrieblichen Umgang mit dem Kundenbeziehungsmanagement beschrieben. Die Ergebnisse in Tabelle 2 verdeutlichen, dass die Unternehmen in der Stichprobe den Stellenwert eines systematischen Kundenbeziehungsmanagements erkannt haben und diesem eine hohe Relevanz beimessen. Dem Item Kundenbeziehungsmanagement ist ein zentraler Bestand unserer Unternehmensstrategie wird von 75,0% der Befragungsteilnehmer zugestimmt (µ=1,04 σ=0,92 auf einer Skala von 2=trifft voll und ganz zu bis -2=trifft gar nicht zu ). Daneben lehnen 88,5% der Probanden das Statement 14

15 Kundenbeziehungsmanagement bietet unserem Unternehmen nur wenige Vorteile ab (µ=-1,32 σ=0,73). In 60,9% der Unternehmen ist die Umsetzung einer CRM-Strategie ein Top-Management-Thema und erfährt dadurch eine starke Priorisierung. Bei nur 14,4% der Befragungsteilnehmer wurden in der Vergangenheit wenige Schritte getan, um das Thema CRM voranzutreiben; diese Unternehmen lehnen die Aussage In der Vergangenheit haben wir bereits vielfältige Maßnahmen ergriffen, um unser Kundenbeziehungsmanagement aufzubauen ab. Weitere 29,7% der Probanden positionieren sich bei der Aussage zurückhaltend, 55,8% stimmen dem Item zu. Insofern gibt es in der Retrospektive eine Diskrepanz zwischen der strategischen Priorisierung und der Umsetzung des Kundenbeziehungsmanagements. Immerhin wollen 75,5% der Unternehmen dem Kundenbeziehungsmanagement zukünftig eine höhere Bedeutung beimessen als in der Vergangenheit. Weniger eindeutig ist das Ergebnis bei der Aussage Unser bisheriges Kundenbeziehungsmanagement kann als erfolgreich eingestuft werden. Obgleich 41,4% dem Statement zustimmen, zeigen sich 42,9% der Probanden zurückhaltend, 15,7% der Befragungsteilnehmer lehnen das Item ab. Dementsprechend hat der Großteil der Unternehmen noch keine vollends erfolgreiche CRM-Strategie gefunden. Tabelle 2: Statements zur strategischen Relevanz des CRM Kundenbeziehungsmanagement ist ein zentraler Bestandteil unserer Unternehmensstrategie. Kundenbeziehungsmanagement bietet unserem Unternehmen nur wenige Vorteile. Kundenbeziehungsmanagement ist bei uns ein Top- Management-Thema. In der Vergangenheit haben wir bereits vielfältige Maßnahmen ergriffen, um unser Kundenbeziehungsmanagement auszubauen. Unser bisheriges Kundenbeziehungsmanagement kann als erfolgreich eingestuft werden. Zukünftig werden wir dem Thema Kundenbeziehungsmanagement eine höhere Bedeutung beimessen als in der Vergangenheit. Uns fehlen die Ressourcen, um sich mit dem Thema Kundenbeziehungsmanagement zu beschäftigen. Ein strategisches Kundenbeziehungsmanagement ist für unser Unternehmen zu teuer. trifft gar nicht zu trifft nicht zu teils/teils trifft zu trifft voll und ganz zu µ σ 0,7% 5,7% 18,6% 38,6% 36,4% 1,04 0,92 45,3% 43,2% 9,4% 2,2% 0,0% -1,32 0,73 2,2% 10,1% 26,8% 37,0% 23,9% 0,70 1,01 1,4% 13,0% 29,7% 34,8% 21,0% 0,61 1,01 1,4% 14,3% 42,9% 30,7% 10,7% 0,35 0,91 0,7% 10,9% 13,0% 58,7% 16,7% 0,80 0,87 15,3% 25,5% 30,7% 21,9% 6,6% -0,21 1,15 18,8% 35,5% 29,7% 12,3% 3,6% -0,54 1,05 Quelle: eigene Erhebung; Mittelwerte auf einer Skala von 2=trifft voll und ganz zu bis -2=trifft gar nicht zu Ein Grund hierfür sind möglicherweise fehlende Ressourcen: 28,5% der Probanden stimmen dem Statement Uns fehlen die Ressourcen, um sich mit dem Thema Kundenbeziehungsmanagement zu beschäftigen zu, weitere 30,7% antworten unentschlossen. Dieser Umstand scheint also in 59,2% der Unternehmen die Entwicklung und die Umsetzung von CRM-Strategien zu behindern. Für 40,8% der Befragungsteilnehmer trifft diese Aussage nicht zu, hier stehen ausreichende Kapazitäten zu Verfügung. Eine Betrachtung der Korrelationen zwischen den beiden zuletzt genannten Statements bestätigt 15

16 die enge Beziehung von erfolgreichen CRM-Strategien und der Bereitstellung ausreichender Ressourcen (-0,386, die Korrelation ist auf einem Niveau von 0,01 (zweiseitig) signifikant). Dabei ist der Erfolg des Kundenbeziehungsmanagements als auch die Bereitstellung ausreichender Ressourcen keineswegs mit der Unternehmensgröße verknüpft. Entsprechende Berechnungen führen in dem vorliegenden Datensatz zu keinen signifikanten Korrelationen. Abschnitt 2 hat gezeigt, dass für die Realisierung von erfolgreichen CRM-Strategien ein breites Wissen über Kunden notwendig ist (bspw. als Grundlage für das analytische CRM). Dementsprechend soll dieser Aspekt im Weiteren ausführlich diskutiert werden. Zunächst verdeutlichen die Statements in Tabelle 3, dass erhebliche Differenzen zwischen der Priorisierung, Maßnahmen zur Erhebung und der Qualität von Kundendaten festgestellt werden können. Die befragten Unternehmen verfolgen mehrheitlich den Ausbau ihrer Kundenkenntnisse als ein vordringliches Ziel und geben an, in der Vergangenheit vielfältige Maßnahmen ergriffen zu haben, um das Kundenwissen auszubauen. Gleichzeitig wird den Aussagen Unseren Außendienst leiten wir an, Kundeninformationen systematisch zu erfassen (µ=0,47 σ=1,15) und In unserem Unternehmen werden Kundendaten ständig aktualisiert (µ=0,68 σ=0,80) überwiegend zugestimmt. Darüber hinaus haben sich bei den Befragungsteilnehmern Datenerhebungsstrategien nicht durchgesetzt. Nur ein Drittel der Unternehmen stimmt dem Statement Wir haben eine Datenerhebungsstrategie, um relevante Informationen über unseren Kunden zu sammeln zu. Das Fehlen von systematischen Vorgehensweisen bei der Erfassung erklärt möglicherweise, warum bei einem Großteil der Befragungsteilnehmer die Qualität der Kundendaten nicht ausreicht, um einen strategischen Vertrieb bzw. Marktsegmentierungen zu realisieren. Tabelle 3: Statements zum Kundenwissen trifft gar nicht zu trifft nicht zu teils/teils trifft zu trifft voll und ganz zu µ σ Gute Kenntnisse über Kunden sind ein wichtiges Ziel für uns. Wir haben eine Datenerhebungsstrategie, um relevante Informationen über unsere Kunden zu sammeln. In der Vergangenheit haben wir große Anstrengungen unternommen, um unser Wissen über Kunden zu verbessern. In unserem Unternehmen werden Kundendaten ständig aktualisiert. Unseren Außendienst leiten wir an, Kundeninformationen systematisch zu erfassen. Wir wissen genügend über unsere Kunden, um einen strategischen Vertrieb zu realisieren. Zur Durchführung von Marktsegmentierungen verfügen wir über ausreichende Kundeninformationen. 0,0% 1,4% 3,5% 41,1% 53,9% 1,48 0,64 9,4% 25,4% 31,9% 26,1% 7,2% -0,04 1,09 0,7% 18,6% 32,9% 34,3% 13,6% 0,41 0,97 0,7% 7,0% 27,5% 52,8% 12,0% 0,68 0,80 7,9% 12,2% 21,6% 41,0% 17,3% 0,47 1,15 6,4% 17,1% 36,4% 37,9% 2,1% 0,12 0,94 3,6% 20,0% 42,1% 30,0% 4,3% 0,11 0,90 Quelle: eigene Erhebung; Mittelwerte auf einer Skala von 2=trifft voll und ganz zu bis -2=trifft gar nicht zu 16

17 Im Weiteren wurden die teilnehmenden Unternehmen gebeten, die Wichtigkeit von Kundeninformationen für unternehmensindividuelle Marketingaktivitäten als auch deren Erfassungsgrad zu bewerten. Die Gegenüberstellung der Wichtigkeit mit der Vollständigkeit der Erfassung führt zu einem erstaunlichen Ergebnis. Zunächst sind die relevanten Grundinformationen von Kunden (Adresse, Kontaktdetails) in den Unternehmen weitestgehend vollständig erfasst. Selbiges gilt bedingt auch für historische Verkaufsdaten. Diese Informationen lassen es aber keineswegs zu, besonders interessante bzw. uninteressante Kundensegmente zu identifizieren oder individualisierte Kundenbeziehungen aufzubauen. Die hierfür notwendigen Daten (bspw. individuelle Kundenzufriedenheit, betriebsstrukturelle Daten, Informationen zum Kaufverhalten) werden von den Befragungsteilnehmern zwar als wichtig eingestuft, sind aber keineswegs vollständig erfasst. Dementsprechend fehlt die Grundlage für das analytische CRM, dem Fundament jeder CRM-Strategie. Umso erstaunlicher ist, dass immerhin 62,9% der befragten Unternehmen ihr Kundenwissen insgesamt als gut oder sehr gut einstuft. Tabelle 4: Wichtigkeit und Vollständigkeit von Kundendaten Name und Adresse Telefon- und Faxnummer -Adresse individuelle Kundenzufriedenheit Verkaufsdaten (z. B. Produkt, Menge, Preis, Absatzkanal) betriebsstrukturelle Daten (z. B. Betriebsgröße, Herdengröße) Informationen zum Kaufverhalten (z. B. Preisorientierung, Markenbewusstsein) Kundenhistorie (z. B. Datum, Uhrzeit und Art von Kundenkontakten) µ σ Wichtigkeit 1,83 0,41 Vollständigkeit der Erfassung 1,78 0,46 Wichtigkeit 1,72 0,55 Vollständigkeit der Erfassung 1,61 0,64 Wichtigkeit 1,34 0,87 Vollständigkeit der Erfassung 0,85 1,07 Wichtigkeit 1,20 0,86 Vollständigkeit der Erfassung -0,20 1,02 Wichtigkeit 1,18 0,82 Vollständigkeit der Erfassung 1,06 1,01 Wichtigkeit 0,93 0,96 Vollständigkeit der Erfassung -0,20 1,09 Wichtigkeit 0,76 0,99 Vollständigkeit der Erfassung -0,40 1,00 Wichtigkeit 0,71 1,01 Vollständigkeit der Erfassung 0,10 1,15 Quelle: eigene Erhebung; Mittelwerte auf einer Skala von 2=sehr wichtig bis -2=sehr unwichtig bzw. 2=sehr vollständig bis -2=sehr unvollständig Auf die Identifizierung von Kundengruppen bzw. segmenten folgen im Sinne eines strategischen Kundenbeziehungsmanagements ein Portfoliomanagement als auch das Bemühen, Kundenbeziehungen zu individualisieren. Diesem Themengebiet widmet sich der nachfolgende Abschnitt. 54,6% der teilnehmenden Unternehmen stimmen der Aussage In unseren Marketingund Vertriebsaktivitäten werden besonders interessante Kundensegmente bevorzugt zu (vgl. Tabelle 5). Eine fast ebenso große Gruppe gibt an, gezielt Lieferantenanteile bei ertragsstarken Kunden zu erhöhen (42,1%). Gleichzeitig fehlt den Probanden jedoch der Mut, Geschäftsbeziehungen zu unprofitablen Kunden zu beenden: nur 22,3% der Befra- 17

18 gungsteilnehmer stimmen dem Item Wir intensivieren die Beziehung zu Kunden mit einem niedrigen (erwarteten) Ertragswert nicht zu; 42,4% der Unternehmen lehnen diese Aussage ab, weitere 35,3% zeigen sich unentschlossen. Dementsprechend findet ein wesentlicher Aspekts des CRM die Fokussierung von Ressourcen auf die profitablen Geschäftsbeziehungen in der unternehmerischen Praxis überwiegend keine Anwendung. Immerhin geben 53,9% der Unternehmen an, differenzierte Leistungsangebote für unterschiedliche Kundensegmente zu entwickeln. Segmentspezifische Marketing- und Vertriebsstrategien haben dagegen eine geringere Bedeutung. Nur 43,4% der Befragungsteilnehmer stimmen der Aussage Für identifizierte Kundensegmente entwickeln wir segmentspezifische Marketing- und Vertriebsstrategien zu. Unter Berücksichtigung der Tatsache, dass 75,0% der befragten Unternehmen angegeben haben, die Realisierung eines Kundenbeziehungsmanagements sei ein wesentlicher Bestandteil der Unternehmensstrategie, deuten die hier dargestellten Ergebnisse auf ein Problem bei der Umsetzung von CRM-Strategien oder auf ein differenzierendes Begriffsverständnis hin. Tabelle 5: Statements zur Priorisierung und Leistungsindividualisierung von Geschäftsbeziehungen In unseren Marketing- und Vertriebsaktivitäten werden besonders interessante Kundensegmente bevorzugt. Wir versuchen gezielt, unseren Lieferanteil bei ertragsstarken Kunden zu erhöhen. Wir intensivieren die Beziehung zu Kunden mit einem niedrigen (erwarteten) Ertragswert nicht. Für unterschiedliche Kundensegmente entwickeln wir im Sinne eines differenzierten Marketings unterschiedliche Leistungsangebote. Für identifizierte Kundensegmente entwickeln wir segmentspezifische Marketing- und Vertriebsstrategien. trifft gar nicht zu trifft nicht zu teils/teils trifft zu trifft voll und ganz zu µ σ 0,7% 13,5% 31,2% 41,1% 13,5% 0,53 0,91 5,0% 11,4% 31,4% 40,0% 12,1% 0,43 1,01 8,6% 33,8% 35,3% 18,7% 3,6% -0,25 0,98 2,8% 21,3% 22,0% 40,4% 13,5% 0,40 1,06 5,1% 25,4% 26,1% 30,4% 13,0% 0,21 1,12 Quelle: eigene Erhebung; Mittelwerte auf einer Skala von 2=trifft voll und ganz zu bis -2=trifft gar nicht zu Nunmehr stellt sich die Frage, welche konkreten Segmentierungskriterien angewendet werden, um Kundengruppen und segmente zu identifizieren. Daneben ist zu klären, welche Marketing- und Vertriebsaktivitäten realisiert werden, um die Kundenbeziehungen zu individualisieren. Die Fragestellung der Segmentierung als auch der Priorisierung von Kundengruppen beantwortet Tabelle 6. Dabei wird deutlich, dass der überwiegende Teil der Befragungsteilnehmer keine Kriterien bzw. Verfahren anwendet, die eine Identifizierung von Kundensegmenten oder ein Kundenportfoliomanagement erlauben. Selbiges gilt für Methoden, die eine Individualisierung von Geschäftsbeziehungen ermöglichen. Die Mehrheit der teilnehmenden Unternehmen (67,6%) gibt an, ihren Kundenstamm intensiv nach geographischen Kriterien zu segmentieren. Diese Vorgehensweise ist jedoch keine Grundlage für ein systematisches Kundenbeziehungsmanagement. Geeignet hierfür sind 18

19 beispielsweise betriebsstrukturelle Merkmale oder historische bzw. erwartete Umsätze. Da diese Kundendaten wie bereits vorgehend diskutiert in den befragten Unternehmen nicht vollständig vorliegen, kann auf diese bei der Segmentierung nicht zurückgegriffen werden. Tabelle 6: Vorgehensweisen zur Segmentierung und Priorisierung von Kunden überhaupt nicht weniger intensiv teils/teils intensiv sehr intensiv µ σ geographischen Kriterien (z. B. regionale Verkaufsgebiete) 2,8% 8,5% 21,1% 44,4% 23,2% 0,77 0,99 betriebsstrukturellen Merkmalen 5,6% 30,3% 23,2% 33,8% 7,0% 0,06 1,07 historischen Umsätzen / der Kaufhäufigkeit 10,6% 23,9% 36,6% 26,1% 2,8% -0,13 1,01 zukünftig erwarteten Umsätzen / Kaufhäufigkeiten 9,3% 25,0% 40,7% 23,6% 1,4% -0,17 0,94 psychogragischen Kriterien (z. B. Motive, Einstellungen) 22,9% 28,6% 29,3% 17,1% 2,1% -0,53 1,09 dem beobachtbaren Einkaufsverhalten 20,7% 35,0% 29,3% 14,3% 0,7% -0,61 0,99 ihrem Informationsverhalten 21,4% 37,1% 30,0% 10,7% 0,7% -0,68 0,95 Quelle: eigene Erhebung; Mittelwerte auf einer Skala von 2=sehr intensiv bis -2=überhaupt nicht Die Ergebnisse in Tabelle 7 verdeutlichen, dass bei den befragten Unternehmen überwiegend die Massenkommunikation angewandt wird und nur wenige bis gar keine Instrumente genutzt werden, die eine kunden- bzw. kundengruppenindividuelle Kommunikation zu lassen. Zwar werden von den Befragungsteilnehmern regelmäßige Kundenbesuche durch Außendienstmitarbeiter als das meistgenutzte Instrument (78,3%) mit der gleichzeitig höchsten Erfolgseinschätzung benannt (µ=1,21 σ=0,68), aber es scheint dabei an der strategischen Orientierung zu fehlen. Werden dabei auch solche Kunden besucht, die einen niedrigen bzw. negativen Ertragswert aufweisen (wovon nach den Ergebnissen aus Tabelle 5 auszugehen ist) und erhalten diese alsdann auch noch kundenindividuelle Rabatte, werden grundsätzlichen Prinzipien des CRM vernachlässigt. Instrumente, die eine Individualisierung von Geschäftsbeziehungen ermöglichen würden (bspw. digitale Newsletter mit kundenindividuellen Angeboten, Geburtstagsgrüße für prioritäre Kunden oder Kundenclubs), werden selten und weitestgehend nicht erfolgreich genutzt. Dagegen beschränkt sich die Mehrheit der Befragungsteilnehmer auf breitangelegte Kundenveranstaltungen (z. B. Produktvorführungen) oder auf den massenweisen Versand von Produktkatalogen und informationen. Die kundenindividuelle Kommunikation als eine wesentliche Entwicklungslinie des CRM hat sich somit bei den befragten Unternehmen keineswegs durchgesetzt. 19

20 Tabelle 7: Nutzung und Erfolg von Kommunikationswegen Die Diskussion der deskriptiven Statistiken führt zu einem insgesamt ernüchternden Ergebnis. Die befragten Unternehmen erkennen zwar die Relevanz des Kundenbezie- Nutzungsgrad Erfolg der Maßnahmen µ σ regelmäßiger Kundenbesuch durch Außendienstmitarbeiter 78,3% 1,21 0,68 besondere Kundenveranstaltungen (bspw. Produktvorführungen) 75,5% 1,09 0,74 regelmäßiger Versand von Produktkatalogen und -informationen 65,7% 0,71 0,71 kundenindividuelle Rabatte 63,6% 0,88 0,65 gedruckte Newsletter / Kundenmailings 52,4% 0,61 0,70 spezielle Kundenboni (z. B. Präsente) 49,0% 0,53 0,81 digitale Newsletter 34,3% 0,49 1,00 direkte, individuelle Kundenansprache (z. B. an Geburtstagen) 33,6% 0,63 0,94 breitangelegte Rabattaktionen (z. B. Lagerräumung) 30,1% 0,56 1,12 unternehmenseigene Kundenzeitschrift 17,5% 0,44 1,19 Kundenclub / Frequent-Buyer-Programm 4,2% -1,00 1,26 Quelle: eigene Erhebung; Mittelwerte auf einer Skala von 2=sehr erfolgreich bis - 2=überhaupt nicht erfolgreich Ebenso ausbaufähig ist die Unterstützung von CRM-Strategien durch moderne IuK- Technologien. Zwar besteht in den befragten Unternehmen mehrheitlich die Möglichkeit, Kundendaten in einer zentralen Datenbank festzuhalten (dem entsprechenden Statement stimmen 57,2% der Befragungsteilnehmer zu, vgl. Tabelle 8). Bei dem überwiegenden Anteil der Unternehmen fehlt jedoch ein übergreifendes Informationssystem, um relevante Kundendaten über unterschiedliche Funktionsbereiche zu erfassen (bspw. Vertrieb, Kundendienst, Rechungswesen). Ebenso mangelt es größtenteils an den technischen Voraussetzungen, um Kundendaten von unterschiedlichen Interaktionspunkten einzuholen. Dementsprechend lehnen 44,8% der Befragungsteilnehmer die Aussage Unser Unternehmen verfügt über eine leistungsstarke CRM-Software ab, weitere 16,2% antworten bei diesem Statement unentschlossen. Tabelle 8: IuK-Unterstützung der CRM-Strategie Unser Unternehmen verfügt über ein funktionsübergreifendes Informationssystem, um relevante Kundendaten zu erfassen. Wir haben die notwendige Infrastruktur, um Kundendaten von allen Interaktionspunkten einzuholen. Wir haben die Möglichkeit, alle gewünschten Kundendaten in einer zentralen Datenbank festzuhalten. Unser Unternehmen verfügt über eine leistungsstarke CRM- Software. trifft gar nicht zu trifft nicht zu teils/teils trifft zu trifft voll und ganz zu µ σ 7,9% 27,9% 28,6% 30,7% 5,0% -0,03 1,05 10,1% 23,9% 41,3% 21,0% 3,6% -0,16 0,99 3,6% 10,0% 19,3% 47,9% 19,3% 0,69 1,01 23,5% 21,3% 16,2% 24,3% 14,7% -0,15 1,41 Quelle: eigene Erhebung, Mittelwerte auf einer Skala von 2=trifft voll und ganz zu bis - 2=trifft gar nicht zu 20

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