Multikanalmanagement 2.0

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1 Multikanalmanagement 2.0 Dr. Oliver Mihm Investors Marketing Management Consultants FMVÖ Financial Breakfast in Wien, Dieses Dokument ist ausschließlich für Klienten bestimmt. Die Verteilung, Zitierung und Vervielfältigung auch auszugsweise zum Zwecke der Weitergabe an Dritte ist nur mit vorheriger schriftlicher Zusage der Investors Marketing AG gestattet. Die hier zusammengefassten Texte und Grafiken wurden von der Investors Marketing AG im Rahmen einer Präsentation eingesetzt und stellen keine vollständige Dokumentation der Veranstaltung dar.

2 Gliederung Agenda 0 Investors Marketing Managementberatung für die Finanzindustrie 1 Herausforderung Digitalisierung 2 Verhaltensorientierte Kundensegmentierung als Wettbewerbsvorteil - die IM-Finanzentscheider 3 Zielbilder: Filialzentriertes vs. Kundenzentriertes Multikanalmanagement 4 Herausforderung stationärer Vertrieb 5 Kontakt Investors Marketing AG Seite 2

3 0. Investors Marketing Managementberatung für die Finanzindustrie Investors Marketing (IM) ist eine auf marktorientierte Fragestellungen des Finanzdienstleistungsmarktes spezialisierte Managementberatung Durch Konzentration auf marktorientierte Lösungen für Finanzdienstleister verfügt IM über eine exzellente Branchenkompetenz. Wir beraten das Management führender Banken, Versicherungen, Asset Manager und anderer Finanzdienstleister bei der Konzeption und Umsetzung marktorientierter Geschäftsmodelle. 100%ige Fokussierung auf den Finanzmarkt, individuelle Lösungsorientierung und ein Beraterteam mit langjähriger Praxiserfahrung unterscheiden uns von vielen anderen Managementberatungen. Analyse & Strategie Produkt & Preis Unser Leistungsspektrum reicht von der Konzeption zielgerichteter Wachstums- und Ertragsstrategien bis hin zur Begleitung einer nachhaltigen Umsetzung in der Praxis. Retail Banking Vertrieb & Marketing Service & Organisation Private Banking Versicherungen Asset Management Die operative Ausgestaltung der Maßnahmen in der Produkt-, Preis-, Marketing- und Vertriebspolitik und die notwendigen Anpassungen von Organisationsstrukturen und Prozessen stehen dabei im Mittelpunkt unserer Arbeit. Investors Marketing AG Seite 3

4 0. Investors Marketing Managementberatung für die Finanzindustrie Erfahrung aus >300 Projekten für namhafte Klienten aus dem deutschsprachigen Raum und wichtigen internationalen Finanzzentren Investors Marketing AG Seite 4

5 0. Investors Marketing Managementberatung für die Finanzindustrie Investors Marketing ist langjähriger Experte für Produkt- und Preispolitik in Banken und Sparkassen Tiefes Verständnis preisbezogenen Kundenverhaltens Preisentscheider Preissensible Preisindifferente Eigene Kundentypologie IM-Preisentscheider seit 2006 Erweiterung um Kanalverhalten in 2010 hin zur IM Finanzentscheider -Typologie Zusätzlich zahlreiche eigene Studien (Endkundenbefragungen N = Personen) zum preisbezogenen Kaufverhalten in diversen Produktfeldern im Finanzdienstleistungsmarkt Langjährige Projekterfahrung und nachhaltige Erfolge bei Banken und Sparkassen Umfassende Methodenkompetenz Projekterfahrung in über 100 Projekten zum Produkt-/ Preismanagement bei Sparkassen und anderen Finanzdienstleistern (100% Finanzmarkt-Fokus!) u.a. Privatgirostrategie, Einlagenstrategie, Aktivgeschäft, WP-Geschäft, inkl. Umsetzungsbegleitung Etablierung IM-Kundentypen und aktive Nutzung im Preismanagement in Sparkassen & Banken Marktforschungsbasierte Ziel- und Strategieentwicklung Indirekte/direkte Befragungen (Conjoints, ) Nutzung Konzepttests und Fokusgruppen Marktsimulations- und Prognosemodelle Investors Marketing AG Seite 5

6 0. Investors Marketing Managementberatung für die Finanzindustrie IM berät zahlreiche Finanzdienstleister bei der Entwicklung und Umsetzung ihrer Multikanalstrategie Tiefes Verständnis Kundenund Kanalverhalten Langjährige Projekterfahrung und nachhaltige Erfolge bei Banken und Sparkassen Erfahrung in der Umsetzung aus interner und externer Sicht Tiefes Verständnis der Kundenbedürfnisse bei der Vertriebskanalwahl und eigene Kundenstudien zum Kanalverhalten (regelmäßig seit 2006) Zahlreiche Marktforschungen zum Thema Einfluss von Technologie- Entwicklungen auf Kundenverhalten, z.b. Diffusionsprozess elektronische Bezahlverfahren, Weiterentwicklung von Onlineportalen mit Kundenexperten in Online-Workshops, etc. Projekterfahrung bei Sparkassen und anderen Finanzdienstleistern (100% Finanzmarkt-Fokus!) Abbildung von Kunden-Kanaltypen in den Kundenbeständen und Integration in die Kanalsteuerung Aufbau und Ausgestaltung von Direktbank-/-versicherungsgeschäftsmodellen Nachweisbare Erfahrung in der Vernetzung und integrativen Steuerung von Kanälen (Filiale, Internet, Telefon, mobiler Vertrieb) Gestaltung von einfachen kundengerichteten Prozessen (z.b. Online- Giroeröffnung) Erfahrung in der Online-Kundengewinnung (direkt und über Zuführungsmodelle in den persönlichen bzw. stationären Vertrieb) Breite Linienerfahrung der IM-Mitarbeiter in der FDL-Branche Zahlreiche Umsetzungsprojekte (Vertriebsstrategie, WP-Beratungsprozess, neue Girokontenwelt, Einführung eines medialen Vertriebs, etc.) Investors Marketing AG Seite 6

7 Gliederung Agenda 0 Investors Marketing Managementberatung für die Finanzindustrie 1 Herausforderung Digitalisierung 2 Verhaltensorientierte Kundensegmentierung als Wettbewerbsvorteil - die IM-Finanzentscheider 3 Zielbilder: Filialzentriertes vs. Kundenzentriertes Multikanalmanagement 4 Herausforderung stationärer Vertrieb 5 Kontakt Investors Marketing AG Seite 7

8 1. Herausforderung Digitalisierung In der Vergangenheit haben Innovationen zu stetigen Veränderungen der Kommunikations- und Vertriebswege geführt Steigende Mobilität und Unabhängigkeit vom Standort 1490 Gründung des neuzeitlichen Postwesens 1825 Erste öffentliche Eisenbahn 1865 Erster kommerzieller Telefax-Dienst 1844 Erstes Telegramm erfolgreich verschickt 1876 Erstes Telefonat 1982 Erstes kommerziell erfolgreiche Notebook 1992 Erstes Mobiltelefon von Motorola 1991 Internet öffentlich und weltweit verfügbar 2007 Erstes Smartphone 2013 BGH-Urteil: Internet gehört zur Lebensgrundlage Investors Marketing AG Seite 8

9 1. Herausforderung Digitalisierung Unterschiedliche Prognosen für die Zukunft des Zahlungsverkehrs und der Vertriebsstrukturen von Banken Rapide geändertes Kundenverhalten erfordert Umbau des Geschäftsmodells Pressemitteilung Bank Austria, Hälfte der Bankfiliale könnte verschwinden Hans-Gert Penzel, Geschäftsführer des Instituts für Bankinnovation, Der Standard Österrreich, Jan 2014 Morgen ist alles Apps Christian Reichmayr, Leitung Multikanal Management, Privatkunden/KMU der HypoVereinsbank; Börsen Zeitung, Brieftasche und Bargeld kennen Kinder bald nur noch aus den Geschichtsbüchern O2-Chef René Schuster; Die Welt; O2 führt Mitte Februar die elektronische Geldbörse ein, Ausgehend von den Zahlen 2012 vermutet man, dass wir in den nächsten Jahren noch einmal 15 Prozent der Filialen bundesweit verlieren werden Michael Schieble, Abteilungsleiter Strategie und Beteiligungen DSGV, Sparkassenzeitung Die Filialen der Zukunft gleichen kompakten Hotellobbys, in denen freundliches Servicepersonal den Kunden empfängt" Prof. Markus Riekeberg, Geschäftsführer Sparkassen Hetwork Consulting Bayern; Die Sparkasse 12/2012 Das Smartphone kommt, aber das Bargeld bleibt Lünendonk Trendstudie Zukunft der Banken 2020, 2012 Apple könnte sich ziemlich schnell als eine der profitabelsten Banken der jüngeren Zeit etablieren" David Ranking, Geschäftsführer des britischen Beratungsunternehmens KAE; Die Sparkasse 05/2012 Investors Marketing AG Seite 9

10 1. Herausforderung Digitalisierung Die mediale Vernetzung von Filialen steht weit oben auf der Agenda der Entscheider aber auch Schließungen und Verkleinerungen Alle Befragten: Welche Maßnahmen haben in den nächsten 5 Jahren das höchste Potenzial zur Profitabilisierung Ihres Filialgeschäfts? Mediale Vernetzung 60% 6% Erhöhung der Besucherfrequenz in den Filialen Schließung von Standorten Verkleinerung von Filialen Umwandlung in SB- Standorte 49% 41% 29% 26% 16% 20% 29% 35% Sparkassen: Erhöhung der Besucherfrequenz in den Filialen (33%) VR-Banken: Erhöhung der Besucherfrequenz in den Filialen (75%) Verkleinerung von Filialen (50%) Neue Filialkonzepte 14% 32% Geschäftsbanken: Schließung von Standorten (11%) Outsourcing von Filialen 10% 65% (Sehr) hohes Potenzial (Sehr) geringes Potenzial Quelle: Investors Marketing Trendstudie Privatkundenvertrieb im Umbruch, N = 96, Top 2 bzw. Bottom 2 Boxes Investors Marketing AG Seite 10

11 1. Herausforderung Digitalisierung Etablierung mobiler Bezahlverfahren und stärkere Bedrohung durch branchenfremde Intermediäre erwartet Mobile Bezahlverfahren erreichen bis 2020 mehr als 10% vom Umsatz der Privatkunden am POS - Stimme (voll und ganz) zu 66% Homogenes Bild über alle Sektoren Paypal, Amazon und andere Intermediäre sind eine ernst zu nehmende Gefahr für die Kunde-Bank-Beziehung - Stimme (voll und ganz) zu 57% Sparkassen und Geschäftsbanken 44% Direktbanken 80% In 10 Jahren werden Zahlungsverkehrsdienstleistungen von Apple und Co. Girokonten und Kreditkarten der Banken ablösen - Stimme (voll und ganz) zu 13% VR-Banken und Geschäftsbanken 0% SPK 9% Direktbanken 60% Quelle: Investors Marketing Trendstudie Privatkundenvertrieb im Umbruch, N = 96, Top 2 Boxes Investors Marketing AG Seite 11

12 1. Herausforderung Digitalisierung Ein Blick zurück in die Zukunft Investors Marketing AG Seite 12

13 1. Herausforderung Digitalisierung Fakt ist, die langfristige Entwicklung digitaler Medien und direkter Kanäle zeigt ihre stetig steigende Bedeutung für Kunden Anzahl der weltweiten Internet Hosts Anzahl der Internet Hosts in Millionen '02 '03 '04 '05 '06 '07 '08 '09 '10 '11 '12 Quelle: Internet Systems Consortiums, isc.org Anteil der Nutzer von Online-Banking Anteil der Nutzer in Prozent Anzahl Mobiltelefonbesitzer in Deutschland Personen in Millionen * Quelle: Bundesverband deutscher Banken, Online Banking Handybesitzer Keine Besitzer Smartphonebesitzer Quelle: IfD Allensbach, ACTA-Online * Quelle: ComScore, Dezember 2012 Investors Marketing AG Seite 13

14 1. Herausforderung Digitalisierung In der Informationsphase und Kontaktaufnahmephase werden dem Kunden von allen Banken verschiedene Kanäle angeboten Per , Telefon, Social Media, Filiale Apps als Kontakthilfe über das Smartphone Investors Marketing AG Seite 14

15 1. Herausforderung Digitalisierung In der Beratungsphase bieten einige Banken bereits diverse Kanäle an z.b. die Onlineselbstberatung oder Videoberatung Online Selbstberatungstool mit optionaler Videounterstützung Online/ Videoberatung als eigener Kanal Online Betreuung möglich Investors Marketing AG Seite 15

16 1. Herausforderung Digitalisierung Weiterentwicklung zum Multikanal 2.0 Multikanalmanagement 1.0 Multikanalmanagement 2.0 Fragmentiertes Kanalangebot Passive und isolierte Steuerung über alle Kunden Vernetztes Kanalangebot Aktive Steuerung der Prozesse auf Ebene des Einzelkunden und seines Verhaltens Investors Marketing AG Seite 16

17 Gliederung Agenda 0 Investors Marketing Managementberatung für die Finanzindustrie 1 Herausforderung Digitalisierung 2 Verhaltensorientierte Kundensegmentierung als Wettbewerbsvorteil - die IM-Finanzentscheider 3 Zielbilder: Filialzentriertes vs. Kundenzentriertes Multikanalmanagement 4 Herausforderung stationärer Vertrieb 5 Kontakt Investors Marketing AG Seite 17

18 2. Verhaltensorientierte Kundensegmentierung als Wettbewerbsvorteil - die IM-Finanzentscheider Kundenverhalten und Erwartungen an digitale Kanäle werden insb. durch Erfahrungen mit Innovationsführern beeinflusst Kunden lernen aus anderen Branchen Preis- und Leistungstransparenz sowie Service-Exzellenz Empfehlungen durch Bewertungen anderer Kunden sowie deren Kaufverhalten beim Abschluss ähnlicher Produkte Vernetzung des Bekanntenkreises (wer kennt wen?) Einfache Bewertung ( Likes ) Vernetzung von unterschiedlichen Kanälen Reduktion von Komplexität und Nutzungserlebnissen Erste Anlaufstelle bei der Online-Informationssuche Steuerung des Kunden über Ranking der Trefferlisten und Werbeeinblendungen Welche Bedeutung haben diese Entwicklungen auf das Bankwahl- und Kanalnutzungsverhalten von Kunden? Investors Marketing AG Seite 18

19 2. Verhaltensorientierte Kundensegmentierung als Wettbewerbsvorteil - die IM-Finanzentscheider Verhaltensbasierte Segmentierungsansätze im Finanzmarkt Allgemein Euro-Socio-Styles Sinus-Milieus Com-Acting-Typen (Mediennutzung) SIGMA Milieus Psychografisch Proprietäre Typologien Verhaltensbasiert Bankkundentypen Financial Consumer Segmentation IM-Finanzentscheider Finanzmarktspezifisch Quelle: IM-Privatkundenstudie 2012 Investors Marketing AG Seite 19

20 2. Verhaltensorientierte Kundensegmentierung als Wettbewerbsvorteil - die IM-Finanzentscheider Die IM-Finanzentscheider führen zentrale Verhaltensaspekte von Bankkunden in sechs prägnanten Typen zusammen Kanalnutzungsverhalten Hohes Interesse und Kompetenz in Finanzthemen Preisbezogenes Kaufverhalten Kaum Interesse und Kompetenz in Finanzthemen Autonom und onlineorientiert Onlineaffine Preisentscheider 13% Onlineaffine Preissensible 14% Onlineaffine Preisindifferente 7% 31% Multikanal- Preisentscheider Multikanal- Preissensible Preisindifferente Multikanalkunden (Filialaffine) Preisindifferente 27% Berater- und filialorientiert Filialaffine Preisentscheider Filialaffine Preissensible 8% Preisindifferente Filialkunden Quelle: IM-Privatkundenstudie 2012, N = 2.000; Gesamt-Verteilung; Investors Marketing AG Seite 20

21 2. Verhaltensorientierte Kundensegmentierung als Wettbewerbsvorteil - die IM-Finanzentscheider Die IM-Typen verdichten die signifikanten Unterschiede im Informations- und Kaufverhalten zu prägnanten Kundentypen Preisentscheider Überdurchschnittlich gut informiert Hoch kompetent in Finanzangelegenheiten Autonomes Entscheidungsverhalten (self-directed customers) Hohe Preissensitivität Ausgeprägte Online-Affinität Höheres HHNE/Vermögen Signifikante Unterschiede in Bezug auf Kaufverhalten Starke Polarisierung Preisindifferente Durchschnittlich informiert, mittlere Kompetenz Hybrides Informations- und Entscheidungsverhalten Spürbare Preissensitivität Multikanalkunde, nutzt auch mediale Vertriebswege Mittleres HHNE/Vermögen Preissensible Mehrheitlich eher wenig informiert, wenig kompetent in Finanzangelegenheiten Delegations- und beratungsorientiertes Entscheidungsverhalten Relativ geringe Preissensitivität Lupenreiner Filialkunde, Affinität zu mobilem Vertrieb, eher Online-Aversion Geringeres HHNE/Vermögen Quelle: Investors Marketing Privatkundenstudie , N=1.012 (2006), N= (2008), N = (2010) *Vormals: Preisignoranten (Umbenennung) Investors Marketing AG Seite 21

22 2. Verhaltensorientierte Kundensegmentierung als Wettbewerbsvorteil - die IM-Finanzentscheider Kunden verhalten sich unterschiedlich wie gut kennen Sie Ihre Kunden? Filialkunden Onlinekunden Multikanalkunden Investors Marketing AG Seite 22

23 2. Verhaltensorientierte Kundensegmentierung als Wettbewerbsvorteil - die IM-Finanzentscheider Je nach Phase im Kaufprozess zeigen Kunden unterschiedliche Kanalpräferenzen und limitieren sich nicht auf einen Kanal 5 Service 1 Information 4 Banking 2 Beratung 3 Abschluss Investors Marketing AG Seite 23

24 2. Verhaltensorientierte Kundensegmentierung als Wettbewerbsvorteil - die IM-Finanzentscheider Online-Kunden nehmen wenig Beratung in Anspruch und bevorzugen das Internet im gesamten Kaufzyklus Von Online-Kunden im Kaufzyklus genutzte Kanäle Filiale 26% Internet 8% Telefon Mobiler Vertrieb 20% 32% SB-Terminal 92% 29% 79% 98% 94% 29% 19% 25% 15% 11% 14% 7% 32% 33% 14% Information Beratung Abschluss Banking Service Quelle: IM-Privatkundenstudie 2012, N = 2.000, Nutzung des Kanals meistens oder gelegentlich, Mehrfachnennungen möglich Investors Marketing AG Seite 24

25 2. Verhaltensorientierte Kundensegmentierung als Wettbewerbsvorteil - die IM-Finanzentscheider Typisch für Multikanalkunden sind intensive Kanalnutzung und mehrfache Kanalwechsel im Laufe des Kaufzyklus Von Multikanalkunden im Kaufzyklus genutzte Kanäle Filiale Internet 72% 37% 76% Telefon Mobiler Vertrieb SB-Terminal 93% 92% 87% 81% 85% 14% 38% 10% 43% 31% 22% 18% 15% 14% 50% 21% Information Beratung Abschluss Banking Service Quelle: IM-Privatkundenstudie 2012, N = 2.000, Nutzung des Kanals meistens oder gelegentlich, Mehrfachnennungen möglich Investors Marketing AG Seite 25

26 2. Verhaltensorientierte Kundensegmentierung als Wettbewerbsvorteil - die IM-Finanzentscheider Filialkunden haben eine durchgehende Präferenz für die Filiale und sind die intensivsten Nutzer von SB-Terminals Von Filialkunden im Kaufzyklus genutzte Kanäle Filiale Internet Telefon Mobiler Vertrieb SB-Terminal 87% 95% 97% 88% 20% 13% 96% 34% 58% 31% 6% 18% 11% 16% 16% 10% 76% 43% 30% Information Beratung Abschluss Banking Service Quelle: IM-Privatkundenstudie 2012, N = 2.000, Nutzung des Kanals meistens oder gelegentlich, Mehrfachnennungen möglich Investors Marketing AG Seite 26

27 2. Verhaltensorientierte Kundensegmentierung als Wettbewerbsvorteil - die IM-Finanzentscheider Die IM-Finanzentscheider lassen sich im Kundenbestand durch direkte Befragung in Kombination mit Data Mining ermitteln???????? Befragung* Data Mining** Involvement (z.b. Das Thema 'Finanzprodukte' ist mir sehr wichtig ) Stammdaten (z.b. Alter, Geschlecht, Online-Banking-Nutzer, ) Kompetenz (z.b. Ich kenne mich sehr gut mit Finanzprodukten aus ) Produktnutzung (z.b. Tagesgeld, Sparkonto, Wertpapiere, ) Handlungsabsicht (z.b. Für günstige Konditionen verzichte ich auf Filialen ) Kundenverhalten (z.b. Sonderkonditionen, Reaktion bei Zinsänderungen, ) *z.b. Kurzfragebogen online oder im Beratungsgespräch PI PE PS PE PI PS PI PS **Statistische Analyse und Verdichtung von Bestandsdaten Investors Marketing AG Seite 27

28 Gliederung Agenda 0 Investors Marketing Managementberatung für die Finanzindustrie 1 Herausforderung Digitalisierung 2 Verhaltensorientierte Kundensegmentierung als Wettbewerbsvorteil - die IM-Finanzentscheider 3 Zielbilder: Filialzentriertes vs. Kundenzentriertes Multikanalmanagement 4 Herausforderung stationärer Vertrieb 5 Kontakt Investors Marketing AG Seite 28

29 3. Zielbilder: Filialzentriertes vs. Kundenzentriertes Multikanalmanagement Zwei Zielbilder erscheinen sinnvoll 1 Filialzentriertes Multikanalmanagement 2 Kundenzentriertes Multikanalmanagement Investors Marketing AG Seite 29

30 3. Zielbilder: Filialzentriertes vs. Kundenzentriertes Multikanalmanagement Im filialzentrierten Multikanalmanagement steht die Filiale als der zentrale Kanal im Fokus - andere Kanäle unterstützen Zuführungen und gewünschte Direktabschlussprozesse Banking K K Filiale B Service Kundendatenänderungen Information Überleitung Zuführung Beratung Abschluss Betreuung Entlastung Berater Kosteneffiziente Prozesse Standardisierung/ Convenience Investors Marketing AG Seite 30

31 3. Zielbilder: Filialzentriertes vs. Kundenzentriertes Multikanalmanagement Für Beratung und Abschluss wird der Kunde stets in die Filiale gelenkt in den übrigen Phasen darf er den präferierten Kanal selbst wählen virtuell Online- Kunde Multikanal- Kunde Filial-Kunde stationär Information Beratung Abschluss Banking Service Welche Konditionen haben die Girokonten der Bank X? Welches Konto passt zu mir am besten? Jetzt schließe ich das Girokonto ab! Ich muss Geld überweisen Ich bin umgezogen und möchte die neue Adresse angeben Investors Marketing AG Seite 31

32 3. Zielbilder: Filialzentriertes vs. Kundenzentriertes Multikanalmanagement Im kundenzentrierten Multikanalmanagement agieren die Kanäle gleichberechtigt zueinander Angebots- und Leistungsidentität in allen Kanälen Vernetzung der Kanäle und Prozesse 5 Service 1 Information 4 Banking 2 Beratung 3 Abschluss Freie Kanalwahl ohne bankbezogene Restriktionen Berater als Kanalnavigator Investors Marketing AG Seite 32

33 3. Zielbilder: Filialzentriertes vs. Kundenzentriertes Multikanalmanagement Der Kunde entscheidet sich in jeder Phase des Kauf- bzw. Serviceprozesses neu, welchen Kanal er für sein Anliegen nutzen möchte virtuell Online- Kunde Multikanal- Kunde Filial-Kunde stationär Information Beratung Abschluss Banking Service Welche Konditionen haben die Girokonten der Bank X? Welches Konto passt zu mir am besten? Jetzt schließe ich das Girokonto ab! Ich muss Geld überweisen Ich bin umgezogen und möchte die neue Adresse angeben Investors Marketing AG Seite 33

34 3. Zielbilder: Filialzentriertes vs. Kundenzentriertes Multikanalmanagement Beide Zielbilder sind zweckmäßig Herausforderungen unterschiedlich Filialzentriertes Multikanalmanagement Kundenzentriertes Multikanalmanagement 1 Rollenfestlegung der Kanäle Wie wird der Kunde in die von der Bank definierte Angebots-/ Kanalwelt gelenkt (tlw. gegen seine Präferenzen)? 1 Bereitstellung der Leistungsfähigkeit über alle Kanäle Wie kann das gesamte Leistungsangebot in allen Kanälen abgebildet werden? 2 3 Steuerung Wie steuert künftig das Multikanalmanagement die Marktbearbeitung? Nutzenorientierte Aufstellung von Filiale und Beratung Wie überzeugt man auch die Kunden, die eigentlich andere Präferenzen haben? 2 3 Neudefinition der Rolle von Filiale und Berater Welche Rolle/ Aufgaben sollen künftig die Filialen und die Berater haben, wenn Kunden nicht mehr aktiv auf sie gesteuert/ gelenkt werden? Steuerung und Zielsystem Wie können Kapazitäten gesteuert/ flexibel angepasst werden und wie werden Konflikte der Kanäle untereinander vermieden? Investors Marketing AG Seite 34

35 3. Zielbilder: Filialzentriertes vs. Kundenzentriertes Multikanalmanagement Zentrale Herausforderung: Das Gesamtsteuerungskonzept Multikanal Steuerung Hol-Geschäft Steuerung Bring-Geschäft Steuerungskonzept Multikanal Qualität Ökonomik Aktivitäten Investors Marketing AG Seite 35

36 3. Zielbilder: Filialzentriertes vs. Kundenzentriertes Multikanalmanagement Für eine erfolgreiche Multikanalsteuerung muss der Kaufzyklus aus Kunden- und Banksicht gesamthaft betrachtet werden MK-Steuerung Kampagne Aktivität Kanal Kunde Bank Response Beratung Abschluss Aftersales Aktivität Kanal Kunde Bank Aktivität Kanal Kunde Bank Aktivität Kanal Kunde Bank Aktivität Kanal Kunde Bank Online Filiale Telefon Experte Überleitung Personen-/ Kanalwechsel Überleitung Personen-/ Kanalwechsel Überleitung Personen-/ Kanalwechsel Überleitung Personen-/ Kanalwechsel Zentrale Fragestellungen: Kanal In welchem Kanal findet die Interaktion zwischen Kunde und Bank je Phase des Kaufzyklus statt? Aktivität Kunde Wie verhält sich der Kunde? Welche Handlungsoptionen stehen zur Verfügung? Aktivität Bank Wie verhält sich die Bank und die jeweiligen Mitarbeiter gegenüber dem Kunden? Überleitung Wie wird der Übergang zwischen Kanälen, Personen und Phasen des Kaufzyklus gesteuert? Investors Marketing AG Seite 36

37 3. Zielbilder: Filialzentriertes vs. Kundenzentriertes Multikanalmanagement Beim kunden-induzierten Geschäft ist die zielkonforme Motivation der Vertriebsmitarbeiter in der Inter- und Intra-Kanal-Steuerung wichtig II. Multikanal-Vertrieb (Inter-Kanal-Steuerung) Onlinekanal PK I. Stationärer Vertrieb (Intra-Kanal-Steuerung) Überleitung 1 2 PK IK 3 ExC Immo WP Telefon Vorsorge Mobiler Vertrieb Investors Marketing AG Seite 37

38 3. Zielbilder: Filialzentriertes vs. Kundenzentriertes Multikanalmanagement Bring-Geschäft: Steuerung des Kunden muss zunächst prozessual sichergestellt werden Wissen und Kompetenz der MA sind zentral Prämisse: Der Kunde erwartet, dass er in der Bank überall alles machen kann Information Beratung Abschluss Service/ Nachkauf Banking Fall 1: Kunde kommt an die richtige Stelle Fall 2: Kunde kommt an andere Stelle X Onliner informiert sich online und möchte online abschließen wenn Online- Abschluss möglich ist Prozess erfolgreich Kunde fragt aktiv im ExC nach Baufi-Beratung (ruft dort an, etc.) Kunde möchte Produktberatung/ -abschluss bei seinem Stammberater, den dieser entweder durchführt oder den Kunden überleitet Unproblematisch, wenn Intra- und Interkanalsteuerung motivatorisch und prozessual gelöst ist Kunde/ Neukunde ist im stationären Kanal, aber am falschen Punkt (z.b. beim Service-Mitarbeiter für Baufi-Beratung) Kunde / Neukunde ist im falschen Kanal (Vorgang dort nicht fallabschließend) Kunde wünscht Information / Beratung /Abschluss nicht bei seinem Stammberater Zentrales Ziel: Irrwege vermeiden, Kunden erfährt, dass die Bank ihm weiterhilft Zentrale Voraussetzung: klare Definition der Kompetenzen und Prozesse, sowie Vermittlung an alle Mitarbeiter (Schulungen, E-Learning, ) Investors Marketing AG Seite 38

39 3. Zielbilder: Filialzentriertes vs. Kundenzentriertes Multikanalmanagement Beispiel 1: Mit Hilfe bewusster Steuerung des Kunden zum ExC können MA Einfluss auf Servicequalität und Vertragsabschluss nehmen Kunde mit Baufi-Wunsch PK 1 2 Überleitungsoptionen Terminvereinbarung mit ExC-Mitarbeiter ExC-Kontaktdaten an Kunden geben A B Wie soll der Kunde gesteuert werden? Echte Kundenorientierung = Kunden fragen Bank Vorgabe/ Steuerung MA Keine Baufi- Beratung möglich z.b. Anfrage bei Service-MA 3 4 Direkte Telefonberatung, bzw. Termin Verweis auf Onlinerechner + Abschluss Nein Nein Ja Ja 4 Ja +++ (Bonus) + 0 (Neutral) Generierung eines Ereignisses z.b. 1 ExC Abfrage zentraler Kundendaten + Eintragung ins System Anlass BauFi-Termin Erledigen bis Mit definiertem Servicelevel Verbindlichkeit Kontrolle Kunde geht nicht verloren Investors Marketing AG Seite 39

40 3. Zielbilder: Filialzentriertes vs. Kundenzentriertes Multikanalmanagement Die Postbank bietet Kunden mit der Online-Terminvereinbarung volle Flexibilität bezüglich Ort, Zeit und Kanal eines Beratungsgesprächs Dem Kunden werden für ausgewählte Produkte online unterschiedliche Abschlussmöglichkeiten angeboten Kunden können sich ihren gewünschten Kanal, Zeit und Ort für ihre Beratung frei wählen und online angeben Investors Marketing AG Seite 40

41 Gliederung Agenda 0 Investors Marketing Managementberatung für die Finanzindustrie 1 Herausforderung Digitalisierung 2 Verhaltensorientierte Kundensegmentierung als Wettbewerbsvorteil - die IM-Finanzentscheider 3 Zielbilder: Filialzentriertes vs. Kundenzentriertes Multikanalmanagement 4 Herausforderung stationärer Vertrieb 5 Kontakt Investors Marketing AG Seite 41

42 4. Herausforderung stationärer Vertrieb Initial ist zu definieren, welche Rollen die Filialen primär erfüllen, und welchen Kundennutzen sie bedienen sollen 42 Ziele / Aufgaben der Filialen Markenpräsenz Neukundengewinnung Bestandsdurchdringung Banking / Service Beratung Bekanntheit, Imagedimensionen Produktverkauf an neue Kunden Produktverkauf an bestehende Kunden, Ertragsgenerierung aus Beständen Nutzung von Bankprodukten und Serviceleistungen Beratung von Kunden Investors Marketing AG Seite 42

43 4. Herausforderung stationärer Vertrieb Zentraler Erfolgsmaßstab für das Bestands- und Neukundengeschäft sind Abschlüsse und Neukunden pro Mitarbeiter bzw. pro Kunde 2 Kundenfrequenz 3 Mitarbeiterstruktur Mitarbeiteranzahl 4 5 Betreute Kunden 6 SB- Ausstattung 1 Lage der Filiale Vertriebseffizienz 7 Öffnungszeiten Mitarbeiterproduktivität Kundenausschöpfung Abschlüsse pro Mitarbeiter Neukunden pro Mitarbeiter Abschlüsse pro Kunde Neukunden pro Kunde Investors Marketing AG Seite 43

44 Anzahl Betreuer 4. Herausforderung stationärer Vertrieb Die Demografie wirkt sich unmittelbar auf den Bedarf an Beratern und Betreuern in Filialen aus rückläufige Entwicklung Entwicklung in Bedarf an Betreuern je Filiale* : 40% der Filialen unter Mindestanzahl Betreuer pro Filiale 2020: 30% der Filialen unter Mindestanzahl Betreuer pro Filiale Min. 2010: 10% der Filialen unter Mindestanzahl Betreuer pro Filiale individuelle Filialen *Sparkassen Beispiel Investors Marketing AG Seite 44

45 4. Herausforderung stationärer Vertrieb Im Rahmen der Optimierung der Filialstruktur gibt es zwei grundsätzliche Stoßrichtungen Ziel: Effizienzorientierte Filialstrukturoptimierung bei gleichzeitiger Sicherstellung der Erreichbarkeit für den Endkunden Ansätze für zukünftige Filialstruktur Ansatz 1: Entkopplung und Mobilisierung Entkopplung der Beratungsleistungen von den klassischen Filialöffnungszeiten Berater werden mobilisiert und bieten flexible Beratungstermine auch zu Randzeiten an (Nutzung der Filialinfrastruktur) Additiv umsetzbar! Ansatz 2: Verschlankung und Bündelung Selektion nicht vertriebseffizienter Filialen Rückbau (z.b. SB-Stellen, Schließung) Flexibilisierung der Öffnungszeiten oder Umwandlung in SB Neustrukturierung der Flächenpräsenz z.b. Level 1: SB-Stellen Level 2: Beratungsfilialen ohne Spezialisten Level 3: Flagship-Stores Beispiel Filialoptimierung Investors Marketing AG Seite 45

46 4. Herausforderung stationärer Vertrieb Strukturierung der Kanalaufgaben nach Kundenverhalten und Kundennutzen steigert den Marktbearbeitungserfolg 46 Online Informationsplattform (ROPO) Selbsberatungsangebot für einfache Produkte Produktverkauf (einfache, beratungsarme Produkte) Beauftragung von Services Banking/Brokerage Betreuung online-affiner Kunden Filiale Angebot komplexer Beratung Produktverkauf (eher beratungsorientierte Produkte) Banking (Zahlungsverkehr, Transaktionen) Betreuung von filialaffinen Kunden Telefon Unterstützung der Primärkanäle durch telefonischen Support (online: technischer Support, einfache Telefonberatung; Filiale: Terminvereinbarung) Unterstützung bei der Kundenbetreuung der Kanäle Investors Marketing AG Seite 46

47 4. Herausforderung stationärer Vertrieb Kontaktpunkte bieten die Möglichkeit Kunden zu begeistern ein Potenzial, dass kanalunabhängig gehoben werden muss Investors Marketing AG Seite 47

48 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Dr. Oliver Mihm Vorstand (CEO) Telefon: +49 (0) Telefax: +49 (0) Mobil: +49 (0) Investors Marketing AG Freiherr-vom-Stein-Str D Frankfurt am Main Investors Marketing AG Seite 48

49 Back-Up Investors Marketing AG Seite 49

50 1. Herausforderung Digitalisierung Verbindung der Online- und Offline-Welt am Beispiel BNP PARIBAS Investors Marketing AG Seite 50

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