Branchenreport Die Situation von weiblichen Beschäftigten in den Finanzdienstleistungen

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1 Branchenreport Die Situation von weiblichen Beschäftigten in den Finanzdienstleistungen Erarbeitet im Rahmen der Bundesinitiative Gleichstellung von Frauen in der Wirtschaft ver.di-esf Projekt Gute Arbeit für Frauen! Branchenorientierte Chancengleichheitspolitik und gezielte Förderung Finanzdienstleistungen Vereinte Dienstleistungsgewerkschaft

2 Weitere Infos: und Jetzt Ansprüche sichern und online Mitglied werden: Herausgeberin: ver.di Vereinte Dienstleistungsgewerkschaft Bundesverwaltung, Ressort 07 Paula-Thiede-Ufer 10, Berlin V.i.S.d.P.: Ute Brutzki ver.di-bundesverwaltung Redaktion/Bearbeitung: Ute Brutzki, ver.di-bundesverwaltung Dr. Sandra Saeed, Alexander Kaufmann, Wert-Arbeit GmbH Berlin Kontakt: Gestaltung: VH-7 Medienküche GmbH, Stuttgart W Stand: Dezember 2012 Das Projekt wird gefördert im Rahmen der Bundesinitiative Gleichstellung von Frauen in der Wirtschaft (www.bundesinitiative-gleichstellen.de). Entwickelt wurde das Programm vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales gemeinsam mit der Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA) und dem Deutschen Gewerkschaftsbund (DGB). Das Programm wird finanziert aus Mitteln des Bundes ministeriums für Arbeit und Soziales (BMAS) sowie des Europäischen Sozialfonds (ESF). WERT.ARBEIT Gesellschaft für Arbeit, Chancengleichheit und Innovation

3 Inhaltsverzeichnis Inhalt 1. Einleitung Die Veränderungen der Arbeitswelt im Finanzdienstleistungssektor unter besonderer Berücksichtigung der Finanzmarkt- und Staatsschuldenkrise Auswirkungen auf die Arbeitswirklichkeit in der Finanzdienstleistungsindustrie Auswirkungen auf die Beschäftigten und das Unternehmen Referenzsysteme zur Bewertung der Arbeitsqualität Arbeitsbedingungen in der Branche Beschäftigung und Arbeitsbedingungen von Frauen in den Finanzdienstleistungen Beschäftigung Atypische Beschäftigung Arbeitszeitmuster Ausbildung Qualifikationenund Tätigkeitsfelder Betriebliche Weiterbildung Führungs-, Aufstiegs- und Karrierechancen Balance von Arbeit und Privatleben Einkommen/Lohngefälle Altersstruktur Zusammenfassung Ressourcen und Restriktionen Tarifbindung Interessenvertretung Arbeitnehmervertretungen in Aufsichtsräten Organisationales Handeln Handlungsempfehlungen Schluss Anhang Funktion und Wirkung neuartiger Finanzmarktinstrumente Literatur und Quellen

4 1. Einleitung 1.1. Die Veränderungen der Arbeitswelt im Finanzdienstleistungssektor unter besonderer Berücksichtigung der Finanzmarkt- und Staatsschuldenkrise Die Finanzmarkt- und Staatsschuldenkrise, die die Wahrnehmung seit dem Sommer 2007 prägen, haben die Branche der Finanzdienstleistungen stark in den Fokus der Öffentlichkeit gerückt. Banken stehen dabei stärker im Mittelpunkt als Versicherungen. Allerdings spielen diese als große Investoren und als Vertriebskanal für Finanzprodukte ebenfalls eine wichtige Rolle. So versorgen die Versicherer als wichtige institutionelle Investoren mit Kapitalanlagen in Höhe von gut 1,25 Billionen Euro sowohl die Finanzmärkte als auch die Wirtschaft kontinuierlich mit Finanzmitteln (Vgl. GDV, 2011, S. 14ff). Darüber hinaus investieren diese auch in Finanzprodukte, die im Zentrum der Krise standen. Die Vernetzung der internationalen Finanzmärkte und ihrer Produkte führte dazu, dass eine an Wert und in der Verbreitung eher begrenzte Krise, die des amerikanischen Immobilienmarktes, weltweite Verwerfungen auslöste. Der Anteil der Institute an den Auslösern der Krise und der damit verbundene Vertrauensverlust in diese, bestimmten in erster Linie den Diskurs. Formulierungen wie to-big-to-fail oder auch to-interconnected-to-fail waren in aller Munde und das vermeintlich ungezügelte Renditestreben nicht nur von Anlegern sondern auch der Institute selbst, das zu einem ausgeprägten Eigenhandel führte, wurde kritisiert. Die Kreierung immer neuer Finanzprodukte und deren Verkauf an institutionelle und private Anleger, die diese ähnlich wie die Vertriebsmitarbeiter, die ihnen zum Kauf rieten, nicht mehr verstanden, hat zudem einen nachhaltigen Vertrauensverlust aufseiten der Kundinnen und Kunden bewirkt (Vgl. Oliver Weymann, 2012, S.16f). Die Ursachen für die Finanzkrise sind vielfältig. Neben regulatorischen Entwicklungen 1 traten Aufsichtslücken, große Mengen an globaler Liquidität, die investiert werden wollte, technologische Entwicklungen und eine generelle Ausweitung der durch Finanzdienstleistende angebotenen Dienstleistungen (Vgl. FCIC, 2011). Gerade im Angesicht der daraus resultierenden Finanz- und Staatsschuldenkrise erscheint es notwendig, sich mit der Struktur und Organisation von Arbeit und der Entwicklung von Arbeit und Arbeitsbedingungen im Finanzdienstleistungssektor zu beschäftigen. Der Finanzdienstleistungssektor und hier vorrangig die Banken, hat und wird sich weiterhin stark verändern. Dabei spielen sowohl das gewandelte Marktumfeld, als auch die Unternehmen selbst eine wichtige Rolle. Auch wenn abzusehen ist, dass regulatorische Eingriffe jenseits der verstaatlichten Institute und Neuregelungen, wie dem Basel-III-Akkord oder den Solvency-II-Regelungen nicht die Ausmaße annehmen werden, die von einigen Akteuren der Finanzdienstleistungsindustrie befürchtet wurden, haben sich die Spielregeln, gerade auch wegen des Vertrauensverlustes auf Kundenseite geändert. Dies bleibt natürlich nicht ohne Auswirkungen auf die Beschäftigten in der Finanzdienstleistungsindustrie. 1 z. B. der 1999 in den USA verabschiedete Gramm-Leach-Bliley-Act, der das Ende des Trennbankensystems einläutete oder unzureichende Limits für die Verwendung von Fremdkapital in Bezug auf Eigenkapital bei Kapitalinvestitionen für Investmentbanken in den USA, dem sogenannten leverage. 2

5 Struktur und Entwicklung des Bankgeschäfts in Europa und Deutschland Der deutsche und europäische Finanzdienstleistungsmarkt gliedert sich grob in folgende drei Sektoren (Vgl. European Commission, 2009, S.1): Die Banken mit dem Privat- und Firmenkundengeschäft, die auch auf internationalen Märkten aktiv sind, die Versicherungen mit den Lebensversicherungen, allgemeinen Versicherungen und der Rückversicherung, sowie die Versicherungs- und Finanzintermediäre, die den Handel zwischen Kapitalgebern und -nehmern ermöglichen (Börsen, Ratingagenturen, Finanzmakler, Hedgefonds etc.). Der Bankensektor in Deutschland selbst steht im Wesentlichen auf drei Säulen: Den privaten Banken, den öffentlichen Banken (Landesbanken, Sparkassen) und den Genossenschaftsbanken. Im Vergleich zu anderen europäischen Ländern ist der Marktanteil der öffentlichen und Genossenschaftsbanken relativ hoch. Dieser beträgt 42 %, wohingegen die Privatbanken rund 54 % Marktanteil auf sich vereinen. Rund 25 % davon entfallen auf die Großbanken (Vgl. DB- Research, 2012). Als verbliebene Großbanken gelten die Deutsche Bank, die HypoVereinsbank (seit 2005 Tochter der italienischen UniCredit) und die Commerzbank, welche 2009 die Dresdner Bank übernahm. An letzterer ist die Bundesrepublik Deutschland mit 25 plus einer Aktie beteiligt, zudem erhielt die Commerzbank Mittel aus dem SoFFin 2. Hinzu kommen noch eine Reihe von Realkreditinstituten und Bausparkassen, sowie Banken mit Sonderaufgaben. Mit Frankfurt am Main besitzt die deutsche Finanzdienstleistungsindustrie einen der drei, neben London und Paris, wichtigsten Finanzplätze in Europa. Mit dem Ende des Kalten Krieges und dem Beginn der Deregulierung des deutschen Finanzmarktes Ende der 90er-Jahre, hat sich das Wachstum auf dem deutschen Finanzmarkt erheblich beschleunigt. Sowohl Banken, als auch Versicherungen konnten ihr Geschäft deutlich ausbauen (Vgl. European Commission, 2009, S. 2). Mit rund 3,6 Prozent Bruttowertschöpfung und einer Bilanzsumme von rund 335 % des BIP, spielt der Finanzsektor eine wichtige Rolle für die deutsche Wirtschaft (Vgl. DB-Research, 2012). Lediglich in Luxemburg, Großbritannien und den Niederlanden ist dieser Anteil an der Bruttowertschöpfung in Europa noch höher (Vgl. European Commission, 2009, S. 3). Das Wachstum der Finanzdienstleistungen im Vorfeld der Krise 2007/08 wurde durch die Erweiterung der europäischen Union und die damit verbundene Ausweitung traditioneller Märkte zusätzlich beschleunigt. Besonders aber die deregulatorisch flankierte Entwicklung neuer Märkte und die Ausdehnung des klassischen Bankgeschäfts in die Bereiche Investmentbanking, Private Equity und Asset Management im Rahmen einer umfangreichen Liberalisierung der internationalen Finanzmärkte, haben erheblich zum Wachstum beigetragen. Finanzdienstleistungen werden heute zu immer größeren Teilen an globalen Kapitalmärkten erbracht und betreffen eine 2 Der SoFFin dient dazu, das Finanzsystem in Deutschland zu stabilisieren. Ziel ist es, das Vertrauen der Banken untereinander und das Vertrauen der Gesellschaft und der Wirtschaft in den Finanzsektor wiederherzustellen. Er kann taumelnden Banken mit Kapitalhilfen bis zu 80 Mrd. Euro und mit Garantien bis zu 420 Mrd. Euro beispringen. Die Mittel des SoFFin stehen nicht nur für die unmittelbare Rettung von Finanzinstituten bereit, sondern dienen auch der langfristigen Stabilisierung, indem die Risikotragfähigkeit der Institute gestärkt wird. Die Institute werden restrukturiert, ihre Geschäftsmodelle neu definiert und ausgerichtet (Vgl. soffin, letzter Zugriff: , 16:00). 3

6 Vielzahl von Anlagegütern. Gehandelt werden Privat und Firmenkundenkredite, Interbankenkredite, Immobilien, Währungen, Aktien, Rohstoffe und neuartige Finanzprodukte 3. Der globale Handel mit diesen Produkten hat in den vergangenen Jahren enorme Wachstumsraten erlebt und große Profite ermöglicht. Globale Liquidität Die Globalisierung der Finanzmärkte schreitet seit den 1970er-Jahren, ermöglicht durch die Abschaffung von Kapitalverkehrskontrollen, kontinuierlich voran. Dies führte zu einer effektiveren Verteilung der Kapitalressourcen und ermöglichte es einer ganzen Reihe von Akteuren (z. B. den Entwicklungsländern) Kapital für den wirtschaftlichen Aufbau zu leihen. Gleichzeitig nahm durch den freien Verkehr der Kapitalströme jedoch auch die Instabilität der internationalen Wirtschaft zu, wobei sich das internationale Finanzsystem als besonders Krisenanfällig entpuppte. Eine Reihe von (Währungs-)Krisen trat Ende der 1970er-Jahre in Lateinamerika, Europa (Wechselkursmechanismus II), Mexiko und Russland auf. Hinzu traten Finanzkrisen, ausgelöst durch spekulative Blasen in Immobilien- und Aktienmärkten in Japan, Südostasien und den USA (Vgl. Kindleberger & Aliber, 2005, S. 1f). Während die Investitionen auf den internationalen Finanzmärkten vor 100 Jahren, einem Zeitpunkt mit einer höheren Integration als heute, relativ fix waren (vor allem in Infrastruktur wurde investiert), sind die heutigen Finanzströme häufig kurzfristig, volatil und spekulativ (Vgl. Gilpin, 2001, S.262f). Nach dem Zusammenbruch der Sowjetunion und dem damit verbundenen Ende des Kalten Krieges, kam es zu umfangreichen wirtschaftlichen Aufholeffekten vor allem in Südostasien und den BRIC-Staaten (Brasilien, Russland, Indien, China). Da viele dieser Staaten auf eine exportorientierte Entwicklung setzten, konnten diese in kurzer Zeit, vor allem im Handel mit den Vereinigten Staaten, erhebliche Außenhandelsüberschüsse generieren. Durch diese Aufholprozesse wurde zudem die Nachfrage nach Rohstoffen weiter gesteigert und besonders die Ölstaaten akkumulierten erheblich Devisenreserven in US-Dollar, der Währung, in der Ölkontrakte vorrangig abgewickelt werden. Das so akkumulierte Kapital wollte investiert werden. Erster Anlaufpunkt hierfür war der amerikanische Finanzmarkt mit der Wall Street als Zentrum, der durch den Verkauf von Finanzgütern, einen großen Teil des amerikanischen Außenhandelsdefizits egalisieren konnte. Gemäß der Theorie der komparativen Kostenvorteile von David Ricardo (Vgl. Ricardo & Kurz, 1994, S.317ff), war der comparative advantage der Amerikaner seit den 1950er-Jahren ihr Finanzwesen. Die besondere Stellung des US-Dollars als globale Leit-, Reserve- und Transaktionswährung, erlaubte es diesen, nicht zu sparen und trotzdem in großen Mengen Kapital anzuziehen. Eine ebenso wichtige Rolle im Vorfeld der Finanzkrise spielen die Entscheidungen der Zentralbanken während vorhergehender Krisen (z. B. die Krise des Neuen Marktes im Jahr 2000) das Zinsniveau möglichst niedrig zu halten, um der Wirtschaft Liquidität zur Verfügung zu stellen. Dadurch wurde zusätzliche Liquidität in den Markt gepumpt, die verfügbare Geldmenge wächst weiter. Das natürliche Korrektiv niedriger Zinssätze ist in der Regel die Angst vor der Inflation. In den 2000er-Jahren wurden diese Inflationsängste allerdings durch den wirtschaftlichen Aufschwung Chinas gedämpft (Vgl. Zandi, 2008, S. 10), der zu einem rasanten Verfall der Endverbraucherpreise vieler Konsumgüter und einem weiteren Anstieg der Rohstoffpreise führte. Während die Investoren zu Beginn der Boomjahre vorrangig in relativ niedrig verzinste US-Staatsanleihen (oder Anleihen ähnlich sicherer Länder) investierten, wuchs mit der Zeit die Nachfrage nach höherverzinslichen und oftmals risikoreicheren Investments. 3 z. B. Optionsscheine, Derivate, Bonds, ABSs, MBSs, CDOs, CDSs usw. 4

7 Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Finanzmärkte in dieser Zeit durch zwei zentrale Faktoren getrieben werden: Erstens, niedrigste Zinssätze der Zentralbanken und zweitens, eine stetig steigende globale Investorennachfrage. Um diese zu befriedigen werden seit dem Ende der 70er-Jahre zuerst in den USA, dann weltweit neu Finanzmarktinstrument zur Ausweitung der Investitionsfelder und des Ertrags entwickelt. Allerdings kommt es erst in den 2000er-Jahren zu einem massiven Anstieg von innovativen Finanzprodukten, die nun durch die Banken aufgrund der Renditeerwartungen verstärkt vertrieben wurden (Vgl. Zandi, 2008, S.11.). Technologischer Wandel Die fortschreitende technologische Entwicklung ermöglichte zudem das Handeln in Echtzeit. Darüber hinaus kaufen und verkaufen Computer in Sekundenbruchteilen Anlagegüter von großem Wert unter Ausnutzung von Geschwindigkeitsvorteilen bei der Datenübertragung und Preisdifferenzen in der vierten Nachkommastelle 4. Ein Teil des Handels wird somit automatisiert und weitestgehend mit Hilfe von Algorithmen abgewickelt. Der Personalbedarf dieser Dienstleistungen hat sich dadurch erheblich verändert und andere Qualifikationen werden hier abgerufen (z. B. Informatiker, Mathematiker, IT-Dienstleistende). Zudem wurde ein Teil dieser Dienstleistungen in den vergangenen Jahren ausgegliedert und durch eigenständige Töchter übernommen oder ganz von Dritten durchgeführt. Für die vergangenen Jahre zeigen Untersuchungen dann auch einen Wechsel weg von Anstellungen mittlerer Qualifikation hin zu mehr hochqualifizierter Beschäftigung. Der Finanzdienstleistungssektor beschäftigt im Vergleich zur Gesamterwerbsbevölkerung überproportional viele Finanz- und Geschäftsexperten, Techniker und IT-Spezialisten. Deren Anteil an der Belegschaft wird auch weiter ausgebaut. Europaweit sind hier auch besonders viele junge Menschen beschäftigt, wobei Deutschland zusammen mit Frankreich in diesem Sektor noch die älteste Beschäftigtenstruktur aufweist. (Vgl. European Commission, 2009, S. 4f). Die Europäische Kommission stellt darüber hinaus weiter fest, dass in allen Unternehmensteilen (back office, middle office, commercial and front office) die Qualifikationsanforderungen und das Aufgabenspektrum angestiegen ist und dies auch weiterhin tun wird (Vgl. Europäische Kommission, 2009, S. 6). Gleichzeitig sinkt aber die Gesamtbeschäftigung in diesem Sektor weiter, und zumindest ein Teil der Beschäftigten muss auch in Zukunft mit stagnierenden Löhnen und einem höheren Risiko arbeitslos zu werden rechnen. Wandel des Bankensektors in Deutschland Die Bedeutung des globalen Investments hat darüber hinaus in den vergangenen Jahren zu Verschiebungen in der deutschen Bankenlandschaft geführt, die in Teilen zulasten des nationalen Verbrauchermarktes ging. Skaleneffekte sind eine wichtige Einflussgröße, um auf diesen Märkten zu bestehen. Konsolidierung im Banken- und Versicherungssektor waren eine häufige Begleiterscheinung der Liberalisierung. Expansionen (Deutsche Bank), Bankenversicherungsgruppen (z. B. Dresdner Bank-Allianz), Aufkäufe und Zusammenschlüsse dienten der Verstärkung der Marktposition und sollten helfen die Ertragserwartungen der Investoren zu bedienen (Vgl. Abbildung 1). 4 Der sog. Hochfrequenz-Handel (high frequency trading). 5

8 Abbildung 1: Entwicklung der Anzahl der Banken in Deutschland 1998 bis 2010 Quelle: DE-PROD$RSNN &rwsite=DBR_INTERNET_DE-PROD, letzter Zugriff: :10 Uhr Ein ähnlicher Konsolidierungsprozess ist auch im Versicherungsgewerbe festzustellen (Vgl. Tabbelle1). Tabelle 1: Entwicklung der Anzahl der Versicherungsunternehmen in Deutschland 1980 bis Versicherungsunternehmen 2 (Anzahl) insgesamt Quelle: Statistisches Taschenbuch der Versicherungswirtschaft, 2011, S. 1 6

9 Auch öffentliche Banken stiegen, gesichert durch die erstklassigen Ratings der öffentlichen Hand, verstärkt in das Investmentgeschäft ein, um ähnliche Renditen wie die privaten Institute zu erzielen (z. B. die SachsenLB mit dem SIVs 5 Sachsen Funding 1 und Ormand Quay). Kurzfristige Investments zur Profitmaximierung und ein immer weiter ausgedehnter Eigenhandel der Institute, sowie die Kreditfinanzierung von Finanzgeschäften mit immer höheren leverages 6 trugen zusätzlich zum Wachstum bei. Die technologische Entwicklung und das Internet reduzierten zudem den Bedarf an FrontOffice-Arbeitsplätzen erheblich (clicks vs. bricks), was sich auch an den Zahlen zur Entwicklung der Bankfilialen in Deutschland ablesen lässt (Vgl. Abbildung 2). Abbildung 2: Filialentwicklung in Deutschland 1998 bis 2008 Quelle: BANKING&rwsite=DBR_INTERNET_DE-PROD, letzter Zugriff: :13Uhr Mit dieser Entwicklung einher ging ein Abbau von Beschäftigung im Finanzdienstleistungssektor. So sank die Zahl der Beschäftigten von im Jahr 2007 auf im Jahr Für die Bundesrepublik Deutschland sei zudem als Besonderheit die Auflösung des Prinzips der soge- 5 SIVs structured investment vehicles: Sind Investmentgesellschaften, die außerhalb der regulatorischen Aufsicht der Mutterhäuser liegen. Diese übernahmen von den Muttergesellschaften, die Praxis des kurzfristig geliehenen und dann langfristig angelegten Geldes, verfügten allerdings nicht über das Einlagengeschäft, das diese Praxis hätte absichern können. Als die kurzfristigen Finanzierungsquellen im Rahmen der Krise versiegten (die sog. Kreditklemme; im Oktober 2008 kommt der Interbankenmarkt faktisch zum Erliegen) und die vorher außerbilanziell gestellten SIV in die Bilanzen der Mutterhäuser zurückgeholt werden müssen, wird erst deutlich, wie hoch die tatsächlichen Kreditverpflichtungen einiger Banken tatsächlich sind. 6 Ein Teil oder der größte Teil eines Investments wird mit geborgtem Geld getätigt. Somit kann bei einem relativ niedrigen eigenen Kapitaleinsatz ein erheblich höheres Investment getätigt werden. Im Prinzip sind nur so die hohen Eigenkapitalrenditen zu erzielen, die einzelne Fonds ihren Anlegern garantiert haben. Durch die lange Zeit niedrigen Kreditzinsen wurde diese Entwicklung zusätzlich begünstigt. 7

10 nannten Deutschland-AG 7 genannt, die vor allem durch wichtige Finanzdienstleister betrieben wurde. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass in den vergangenen 20 Jahren veränderte Rahmenbedingungen, Prozessinnovationen und Produktinnovationen den Finanzdienstleistungssektor in der Bundesrepublik Deutschland nachhaltig verändert haben. Obwohl diese globalen Trends Auswirkungen auf fast alle Beschäftigten der Finanzdienstleistungsindustrie haben, standen diese und ihre Belastungen bisher nicht im Fokus der öffentlichen Wahrnehmung. Vielmehr sahen sich die Beschäftigten der Branche in einem zunehmenden Spannungsfeld von Kundenmisstrauen ( bankster ), bedrohten Arbeitsplätzen, der Notwendigkeit noch effektiver und produktiver zu werden und gleichzeitig in einem begehrten und im Vergleich gut entlohnten Wirtschaftszweig zu arbeiten. Allerdings sind die in diesem Report beschriebenen Entwicklungen nur in Teilen direkt auf die Krise zurückzuführen. Ein großer Teil der Veränderungen, die die Arbeitssituation der Beschäftigten in den deutschen Finanzdienstleistungen bestimmen, wurde schon vor der Krise eingeleitet und durch diese lediglich verstärkt bzw. in das Blickfeld gerückt. Neue Finanzmarktinstrumente im Vertrieb und auf dem Weg in die Krise Um den gesteigerten Rentabilitätserwartungen gerecht zu werden, wurden die Strukturen und Prozesse im Finanzdienstleistungssektor nachhaltig verändert. Darüber hinaus wurde das Bankgeschäft auf der Einnahmeseite stärker provisionsorientiert. Das klassische Bankgeschäft der Verwaltung von Kundengeldern und deren Verleih gegen Zins verlor zunehmend an Bedeutung zugunsten des Vertriebs von Finanzprodukten und Finanzdienstleistungen. Zanker und Drick (2011) weisen darauf hin, dass ( ) [d]ie ganzheitliche Erledigung von Aufgaben von der Kundenbetreuung bis hin zur Abwicklung von Transaktionen durch qualifizierte Bankkaufleute ( ) der Vergangenheit [angehört]. Spezialistentum, ein höherer Grad an Arbeitsteilung, eine umfangreiche Aufrüstung der IT-Systeme, die Auslagerung von Dienstleistungen sowie der Wandel vom Prinzip des entwickeln/erzeugen-um-zu-halten (originate-to-hold) zum entwickeln/ erzeugen-um-zu-verteilen/verkaufen (originate-to-distribute), hielten Einzug. Im traditionellen Banksystem wurden Kredite und Anlagen langfristig vergeben oder finanziert. Die Mittel hierzu waren die Einlagen der Kunden, die dafür verzinst wurden. Die Aufgabe einer Bank bestand also in erster Linie darin, Kapital so zu lenken, dass sowohl Kapitalgeber als auch Kapitalnehmer (z. B. Unternehmen für Investitionen, aber auch Konsumentenkredite) zueinander fanden und den größtmöglichen Nutzen daraus ziehen konnten. Für diese Dienstleistung erhielten die Banken eine Entlohnung. Durch die Veränderungen auf den Finanzmärkten und die technologische Entwicklung, die zu zahlreichen Innovationen und dadurch zu verschärftem Wettbewerb führten, ging der Kostenvorteil der Banken bei der Kreditvergabe, den sie durch den Zugriff auf die Kundeneinlagen hatten, verloren. Dadurch sank zum einen die Wirtschaftlichkeit des traditionellen Bankgeschäfts, zum anderen waren in diesem Bereich auch nicht die Renditen zu erzielen, die andere Finanzintermediäre 8 erzielen konnten. Die Banken versuchten in der Folge, neue profitablere Geschäftsfelder zu erschließen (Vgl. Edwards & Mishkin, 1995). 8 7 Bezeichnet die gegenseitige Verflechtung in Form von Kapitalbeteiligungen und Aufsichtsratsmandaten vieler wichtiger deutscher Unternehmen. Im Zentrum dieses Netzwerks standen die großen deutschen Finanzkonzerne Allianz, Deutsche Bank, Dresdner Bank, Münchener Rück, Bayerische Hypo- und Vereinsbank und Commerzbank. Sie besaßen in ihren Portfolios mehrprozentige Beteiligungen an den größten deutschen Industrieunternehmen. Außerdem waren sie stark untereinander verflochten und hielten gegenseitige Anteile am Grundkapital. Auch die Industrieunternehmen kontrollierten sich gegenseitig (Vgl. MPIiGf, 2006). Jenseits einer negativen Bewertung der hier gepflegten Netzwerke, sollte nicht außer Acht gelassen werden, dass so zumindest die gegenseitigen Interessen gegenüber ausländischer Konkurrenz gewahrt werden konnten und vor allem die deutsche Industrie unkomplizierten Zugang zu Liquidität erhalten konnte. Die Auflösung dieser Verflechtung war aber besonders für die Entwicklung des global durchgeführten Investmentbankings in Deutschland von entscheidender Bedeutung, um die Unabhängigkeit der Finanzinstitute unter Beweis zu stellen. 8 Vermittler zwischen Kapitalangebot und -nachfrage.

11 Im sich entwickelnden originate-to-distribute-geschäft, generieren Banken über Verbriefung (securitization), Tranchieren und Besichern eigene handelbare Wertpapiere und Sicherheiten, die entweder an institutionelle Investoren oder an Privatleute über den Vertrieb in den Filialen verkauft werden. Eine ähnliche Entwicklung fand im Vertrieb der Versicherungsunternehmen statt. Auch hier wurden immer differenziertere Produkte in immer größerer Zahl vertrieben bzw. die Versicherungsprämien in neuartigen Produkten angelegt (Vgl. GDV, 2011, S. 7 und S. 20). Zur genaueren Funktion und Wirkung relevanter Finanzmarktinstrumente siehe Anhang. Kreditklemme & Rezession Der Zweck der als Wertpapiere global gehandelten verbrieften (Hypotheken-)Wertpapiere war es, wie weiter oben schon beschrieben wurde, alle möglichen Formen von Krediten zu refinanzieren, neue Liquidität zur Verfügung zu stellen und die Lasten aus den Bilanzen der Banken zu eliminieren, damit diese neue Kredite ohne die Notwenigkeit einer Erhöhung des Eigenkapitals vergeben konnten. Die beschriebenen Verluste im Bereich hypothekenbesicherte Wertpapiere waren aufgrund der Entwicklung am Immobilienmarkt nachvollziehbar. Aber auch eine Reihe anderer, ähnlich strukturierter Geschäftsbereiche der Banken verloren drastisch an Wert, obwohl diese keinen so offensichtlichen Einbruch der Werte erlebten. Dazu zählen der Geschäftsimmobilienmarkt, die Geschäftskredite, andere Formen von Krediten (Autokredite, Studienkredite usw.) und auch Konsumentenkredite (Vgl. Zandi, 2008, S. 173f). Tatsächlich werden nach und nach alle Bereiche des Finanzsystems erschüttert, ganz so, wie Charles P. Kindleberger es für eine Panik infolge des Herdentriebeffekts beschrieb (Vgl. Kindleberger, 2001). Sogar die Märkte für kommunale Schuldverschreibungen waren in Form wesentlich höherer Refinanzierungskosten betroffen und zu guter Letzt konnten sich sogar einzelne Staaten unter dem nun strengen Blick der Gläubiger nicht mehr oder nur noch mit großen Risikoaufschlägen finanzieren. Eine Staatsschuldenkrise, mit erheblichen Härten für die betroffenen Bevölkerungen schloss sich an Auswirkungen auf die Arbeitswirklichkeit in der Finanzdienstleistungsindustrie Wie bereits gezeigt wurde, konnte durch diesen Verkauf von Krediten und Verbindlichkeiten durch die Banken neuer Kredit generiert werden, ohne dass dieser durch neue Kundeneinlagen gedeckt wurde. Neben den so erzielten Provisionen, konnten zudem Risiken aus den Bilanzen getilgt werden, da diese im Rahmen einer positiven Risikostreuung an Investoren verkauft wurden. Das Eigenkapital einer Bank wurde somit nicht belastet. Darüber hinaus ließ sich durch diese Praxis das wahre Risiko von strukturierten Produkten verschleiern da deren Zusammensetzung und das tatsächlich dahinter liegende Risiko (z. B. in Form von eigentlich einem Immobilienkredit unwürdigen Kreditnehmern und deren Verbindlichkeiten) nicht mehr nachvollziehbar war. Besonders im Bereich des FrontOffice verwandelten sich die vormaligen Bankberater in diesem Prozess zu Verkäufern von Bankprodukten, die durch maximale Verkäufe die Auslastung des BackOffice und der teuren IT-Systeme gewährleisten mussten (Vgl. Foullong, 2010, S. 184f). Der industriellen Logik folgend reduzieren sich nämlich die Stückkosten pro Transaktion mit der Zunahme der Anzahl der zu bearbeitenden Aufträge, die über die vorhandenen IT-Systeme abgewickelt werden. Nur so lassen sich entsprechende Kostenvorteile durch große Bearbei- 9

12 tungsmengen, sogenannte Skaleneffekte, realisieren. Jedes im Portfolio enthaltene Produkt wird deshalb mit einer kostenoptimierten Mengenplanung unterlegt und auf dieser Basis die erforderlichen Vertriebs- und Verkaufsziele kalkuliert. (Zanker & Drick, 2011, S. 133). Indirekte Steuerung Besonderes Augenmerk verdient in diesem Zusammenhang die sogenannte management-byobjectives-methode, die Ende der 50er-Jahre als Antwort auf den bis dahin vorherrschenden tayloristisch vorschreibenden Führungsstil entwickelt wurde. Diese im deutschen als indirekte Steuerung bezeichnete Führungsmethode sollte ein eigenverantwortliches, flexibles Handeln der Beschäftigten ermöglichen. Durch die Festlegung auf Ziele, die zu bestimmten Zeitpunkten x zu erreichen sind, sollen die Beschäftigten in die Lage versetzt werden, ihr eigenes Wissen und Können zum Wohle des übergeordneten (Unternehmens-)Ziels einzusetzen. Im Gegensatz zu konkreten Handlungsanweisungen bieten die miteinander vereinbarten Ziele einen Handlungsrahmen, der zwar Anhaltspunkte für Entscheidungen gibt, aber die tatsächliche Zielerreichung den Beschäftigten überlässt. Das Handeln soll lediglich koordiniert werden und ersetzt damit traditionelle bürokratische Handlungsorganisation durch Anweisungen von oben nach unten. Die jeweilige Zielformulierung ist dabei idealerweise ein kooperativer Prozess, der sich an den Zielen des gesamten Unternehmens orientiert. In einer weniger idealen Form werden die Ziele in einem Kaskadenprozess heruntergebrochen und lassen eine Vereinbarkeit verschiedener Ziele gerade noch zu. Die Beschäftigten werden über eine erhöhte Selbstständigkeit und Verantwortung zunächst durchaus positiv angesprochen, zumal Individualität, Kompetenz, Leistungsfähigkeit, Qualifikation, Verantwortung und Vertrauen als Wertschätzung begriffen werden können (Vgl. Oliver Schrader, 2012). In der betrieblichen Realität hat sich in den vergangenen Jahren aber eine Nutzung der indirekten Steuerung durchgesetzt, die die ursprüngliche Idee auf den Kopf stellt. Oftmals blieb lediglich der Aspekt der Ziele als Selbstzweck übrig, was den eigentlichen Nutzen der vereinbarten Ziele als Mittel zum Zweck entwertete. Statt der Dreischrittigkeit Zweck, Ziel, Weg blieb nur noch das mit allen Mitteln zu erreichende Ziel übrig. Vor allem die Zielsetzungs- und Überprüfungsprozesse stehen dabei im Mittelpunkt der Kritik und haben die psychischen Belastungen am Arbeitsplatz erheblich erhöht (Vgl. DAK/IGES, 2007). Die hier in besseren Zeiten kultivierten Verhaltensweisen erweisen sich nun in der Folge der Krise und in Zeiten eines anhaltenden Misstrauens gegenüber den Banken als erhebliche Belastung für die Beschäftigten und damit in direkter Folge auch für die Finanzdienstleistungsunternehmen Auswirkungen auf die Beschäftigten Bei der Indirekten Steuerung, wie wir sie häufig in Finanzdienstleistungsunternehmen vorfinden, werden Beschäftigte durch Zielvorgaben so konditioniert, dass diese sich durch stets steigende Leistungsanforderungen an sich selbst mit zeitgleicher Überprüfung der eigenen Produktivität ähnlich wie selbstständige Existenzgründer/-innen verhalten. Die Beschäftigten übernehmen dabei nicht nur die unternehmerische Verantwortung für ihre Aufgaben, sondern in der Folge auch die persönliche Verantwortung bei Verfehlung des ihnen vorgegebenen Zieles. Es kommt zu einer Vermarktlichung der Unternehmensbereiche. Für die Beschäftigten gelten erfolgsabhängige Bonussysteme, die Beschäftigten werden selbst unternehmerisch Denkende und Handelnde. 10

13 Für die Beschäftigten bedeutet dies oftmals, in widersprüchliche Entscheidungsprozesse zu geraten. Dies besonders dann, wenn Entscheidungen zur Erreichung persönlicher Ziele in Konflikt mit den Zielvorgaben und dem Ziel, den eigenen Arbeitsplatz abzusichern, stehen. Da die Erreichung der Zielvorgaben oftmals alternativlos erscheint und scheinbar objektiv über Marktanforderungen, Benchmarks, Rankings und betriebswirtschaftliche Kennziffern kontrolliert wird, entscheiden sich die Beschäftigten häufig zunächst für die Erreichung von Projekt- und Unternehmenszielen und damit auch gegen andere persönliche Ziele und möglicherweise gegen die eigenen, durch Stress bereits negativ beeinflussten persönlichen Belange. Solche Prozesse laufen in den Teams, Abteilungen oder Unternehmensgliederungen auch ohne direkte Einflussnahme und das aktive Zutun der Vorgesetzten ab. Da es immer häufiger die Beschäftigten selbst sind, die unter den Bedingungen der indirekten Steuerung die zu ihrem Schutz geschaffenen Regelungen unterlaufen, bezeichnet man dieses Verhalten auch als interessierte Selbstgefährdung. Problematisch ist dabei, dass selbst kollektive Regelungen dieses Problem nicht lösen können (Vgl. Bludau-Hoffmann et al, 2010, S. 191ff). Dieser Wandel in der Führungskultur des Konzepts führt zu den vielfach aufgezeigten und empirisch nachweisbaren negativen Seiten des Konzepts (Vgl. Auswertung DGB-Index Gute Arbeit, 2010). Besonders im Fokus steht hierbei die interessierte Selbstgefährdung, die ursprünglich die Lebens- und Arbeitsverhältnisse Selbstständiger beschreibt und so für sozialversicherungspflichtig Angestellte eigentlich nicht gilt. Wie Zanker und Drick (2011, S. 131ff) nachweisen, hat sich die Belastung für die Beschäftigten des Finanzdienstleistungssektors in der Folge der Krise weiter verstärkt. Vor allem im Bereich des Front-ends, also des Gesichts der Bank, berichten viele der Beschäftigten (54 %) von einer gestiegenen Drucksituation und der Befürchtung einer sich weiter verschlechternden Arbeitssituation. Dies umso mehr, da der Einfluss der Beschäftigten auf die Zielformulierung entweder denkbar gering oder sogar gar nicht vorhanden ist und das Unternehmen Jenseits dieser Belastung für die Beschäftigten, schädigt dieses Missverständnis im Umgang mit dem Prinzip der indirekten Steuerung aber auch die Organisation selbst. Der schleichende Verlust des systemischen Nutzens (der Zweck der Unternehmung), durch die immer stärker in den Vordergrund rückenden Ziele, führt dazu, dass Chancen, die diesem dienlich sein könnten, ausgelassen werden wenn diese nicht der unmittelbaren Zielerreichung dienen. Umgekehrt werden aber bestimmte Risiken eingegangen, die zwar kurzfristig die Zielerreichung begünstigen, aber möglicherweise langfristig dem Organisationszweck entgegenstehen oder zumindest schädlich für diesen sind. Diese Jagd nach belohnten Individualzielen (gleiches gilt auch für Teams, Abteilungen, Geschäftsbereiche) stört darüber hinaus die Kooperation im Unternehmen und belastet in der Folge das Arbeitsklima nachhaltig. Auch die reine Vorgabe von Zielen und nicht deren Vereinbarung entwertet die Identifizierung des einzelnen Beschäftigten mit dem gemeinsamen Ziel. Hinzu kommt, dass die Zielerreichung nichts mit der tatsächlichen Leistung zu tun hat. Ein angestrebter Output, ist massiv von den Umständen abhängig und kann darum als absoluter Wert, nur schwer zum Ansporn oder zu Evaluation herangezogen werden. Besonders während und nach der Finanzkrise, waren und sind die Planungen und Prognosen, die gestellt wurden, oftmals nicht aufrechtzuerhalten. Zudem lässt sich beobachten, dass entgegen der ursprünglichen 11

14 Absicht des Konzepts, die Motivation und Leistungsbereitschaft der Beschäftigten jenseits der Zielerreichung stark nachlässt. Eigentlich können vorhandene Potenziale für die Entwicklung einer Organisation so nicht gehoben werden, da das Ziel endgültig zum Zweck wird. Der ursprüngliche Gedanke des MBO-Konzeptes wird damit nur noch auf den Begriff Ziel reduziert und entleert. Aus einem Führungs- wurde ein Planungs- und Kontrollinstrument. Oft zeigt sich z. B. in der Praxis, dass die geforderte Selbstständigkeit und Eigenverantwortung für die Erreichung der Unternehmensziele mit der Einengung von Handlungsspielräumen am Arbeitsplatz z. B. durch ein rigides tägliches Controlling und enge Zeitvorgaben einhergeht. Hinzu kommt, dass die teils sehr strikten Vertriebsvorgaben, die kundenorientierte Beratung zunehmend entwerten und die Wahrnehmung der Kundinnen und Kunden verstärkt wird, dass in erster Linie das Produktvertriebsinteresse und nicht das Kundeninteresse im Vordergrund steht. Aber auch Back-Office-Bereiche (und in Bankfabriken 9 ), die in den letzten Jahren einem enormen Industrialisierungsprozess unterworfen waren und in denen Handlungsspielräume systematisch verringert wurden, unterliegen heutzutage der indirekten Steuerung und den dieser nachgelagerten Benchmarking- und Controllinginstrumenten. Auch im Bereich der Versicherungen ist ein verstärkter Trend zum Zählen zu beobachten, der entweder negativ gewendet Druck auf Beschäftigte ausübt oder aufzeigt, dass mit dem bestehenden Personal die anstehenden Aufgaben nicht zu bewältigen sind und somit eine Aufstockung des Personals oder ein Absenken der Ziele notwendig wird. Die Grundlage einer solchen Feststellung ist aber eine fixierte Personalbemessung, die der quantitativen Erfassung von Abläufen eine ideale Beschäftigtenzahl pro Ablauf entgegensetzt (Vgl. Brigitte Drewing-Christians, Interview am ). Aufgrund der negativen Entwicklungstrends, kam es bereits Mitte der 70er-Jahre in einigen Unternehmen der Branche (vor allem in Skandinavien) zu einer Weiterentwicklung des Konzepts. In sogenannten rolling forecast- und beyond budgeting-systemen, stehen nicht mehr top-down verordnete fixierte Ziel im Vordergrund sondern relative Ziele, die im Gegenstromprinzip (sowohl top-down-, als auch bottom-up-kommunikation) vereinbart wurden. Diese werden mit Hilfe interner (eigene Kennzahlen) und externer (Marktumfeld, externer Wettbewerb, Konkurrenz) Benchmarks, dem Vergleich homogener Leistungsgruppen und am Unternehmenszweck orientierter Rahmenbedingungen festgelegt. Vorraussetzungen hierfür sind eine relative Leistungsvergütung, die am Unternehmenszweck orientiert ist und nicht an einer punktuellen Zielereichung und das Selbstverständnis von Führungskräften, auch ein Führungscoach zu sein. Fachliche Beratung, ein kooperativer Arbeitsstil und eine offene Kommunikation und eben kein hierarchischer Kommunikationsstil gehören hier selbstverständlich dazu. Die Nutzung der Erfahrung der Beschäftigten in Kombination mit Situationspotenzialen ist an dieser Stelle erheblich vielversprechender, als eine reine quantitative Zielfixierung. Grundsätzlich spielt gute Führung auch beim Konzept der indirekten Steuerung die entscheidende Rolle. Neben einer verstärkten Führungskräftequalifikation, die all die Dinge in den Blick nimmt, die gute Führung ausmacht, ist auch die Beurteilung der Führungskräfte enorm wichtig. Es kann eben nicht nur darum gehen, festzustellen wie effektiv Beschäftigte sind, um die 9 Als Bankfabriken werden Dienstleistende bezeichnet, die zunehmend in Backoffice-Tätigkeiten auslagert werden, um Transaktionskosten zu reduzieren. Dadurch wird das Risiko von Konjunkturschwankungen auf Dritte übertragen. Wird weniger Geschäft gemacht, sinken auch die Transaktionsvolumina. Entsprechend passen sich die Kosten auf Transaktionsbasis an. Eine interne Verarbeitung könnte nicht so schnell reagieren, da die Fixkostenblöcke nicht so schnell beeinflussbar wären. Spezialisierte Dienstleistende liefern den Banken maßgeschneiderte Produkte und technische Lösungen. Dabei werden die Back-Office-Prozesse immer mehr standardisiert. Die Entscheidung darüber, ob und was ausgelagert wird, hängt von den Prozessen ab, um die es jeweils geht. Tätigkeiten mit direktem Kundenkontakt werden nur selten an Dritte vergeben, das Outsourcing betreffe primär Tätigkeiten, die nicht zum Kernbankengeschäft gehören. Die Kostenvorteile sind zum Teil erheblich: Die Skaleneffekte könnten zwischen 15 bis 25 % der gesamten Kosten ausmachen. Voraussetzung hierfür ist, dass Teams, Standorte und Prozesse zusammengelegt werden. Auch dies hat erhebliche Auswirkungen auf die Beschäftigten. Andererseits stellen Bankfabriken gerade für kleinere (Regional-)Institute auch eine gute Möglichkeit dar, um weiterhin Kundennähe zu gewährleisten und eigenständig bleiben zu können (EurogroupConsulting, 2011). 12

15 Leistung von Führungskräften zu beurteilen, sondern es muss im Sinne Guter Arbeit, vor allem mit Blick auf nachhaltigen Erfolg, auch darum gehen, festzustellen, wie motiviert und zufrieden Beschäftigte sind. Die Beurteilung von Führungskräften in Bezug auf Ihre Effektivität bei der Mitarbeiterführung unterliegt in der Regel nur einem Bruchteil der Variablen, die tatsächlich dafür notwendig sind und erklärt, warum diese häufig nur Zielvorgaben nach unten weitertragen. Die Begrenzung der Zielvorgaben im Rahmen der indirekten Steuerung auf wenige harte, controllingseitig gut zu operationalisierende Parameter, greift zu kurz. Dadurch werden die Beschäftigten in die Unternehmerrolle gedrückt, beuten sich selber aus und werden erheblich demotiviert. Eigene Belange treten in den Hintergrund und die reine Zielerreichung rückt in den Fokus. Am Ende stehen oftmals Erschöpfung und Erkrankung sowie die innere Migration. Letzten Endes muss die Qualität der Beschäftigung und der Umgang mit den Beschäftigten auf allen Ebenen auf den Prüfstand gestellt werden, um das Instrument der indirekten Steuerung (oder Formen der Weiterentwicklung) so zur Geltung kommen zu lassen, dass dadurch ein umfassender gegenseitiger Nutzen für Kundinnen und Kunden, Beschäftigte und Unternehmen erzielt werden kann. 13

16 2. Referenzsysteme zur Bewertung der Arbeitsqualität Es existiert eine Vielzahl von Initiativen mit Kriterien zur Bewertung der Arbeitsbedingungen. Sie sind notwendig, um das Konzept der Arbeitsqualität konkretisieren und quantifizieren zu können. Allen gemeinsam ist eine Grundlage von Indikatoren zur Bewertung der Arbeitsbedingungen. Für den vorliegenden Report orientieren wir uns im Sinne eines Referenzrahmens an den Kriterien zur Arbeitsqualität der EU-Kommission, den Zielen der Bundesinitiative Gleichstellen von Frauen in der Wirtschaft, dem gewerkschaftlichen Konzept Gute Arbeit (entsprechend des DGB-Index Gute Arbeit) sowie dem ver.di- Innovationsbarometer. Nachfolgend werden diese kurz umrissen. Die Europäische Union unterstützt die Schaffung von mehr und besseren Arbeitsplätzen (Vgl. Europäische Stiftung zur Verbesserung der Lebens- und Arbeitsbedingungen, 2001, S. 25). Im Juni 2001 wurden hierfür Indikatoren fixiert, anhand derer die Qualität der Arbeitsbedingungen gemessen wird. Diese sind im Wortlaut: Objektive und intrinsische Merkmale des Arbeitsplatzes: Arbeitszufriedenheit Arbeitsentgelt/unentgeltliche Vergünstigungen (Geschlechtsspezifisches Lohngefälle aufgeschlüsselt nach Faktoren wie Wirtschaftssektor) Arbeitszeit Qualifikationen (Lebenslanges Lernen) Ausbildung und Berufsaussichten Arbeitsinhalt Übereinstimmung zwischen Arbeitsplatzerfordernissen und Arbeitnehmerqualifikationen Arbeitsumfeld und Bedingungen auf dem Arbeitsmarkt Gleichstellung der Geschlechter (Berufszweig und Alter, Geschlechtertrennung im Beruf: Über- bzw. Unterrepräsentation von Frauen und Männern in verschiedenen Berufen und Sektoren, Anteil der Frauen und Männer auf verschiedenen hierarchischen Ebenen in Berufszweigen und Sektoren, unter Berücksichtigung von Faktoren wie Alter und Bildungsniveau) Arbeitsschutz, Flexibilität und Sicherheit Zugang zu Arbeitsplätzen Vereinbarkeit von Arbeitsleben und Privatleben (Maßnahmen für eine bessere Arbeitsorganisation und -zeitregelung: Anteil der Arbeitnehmer mit Flexzeitregelungen, Möglichkeiten für Mutterschafts- und Elternurlaub und Rate der Inanspruchnahme, Umfang der Betreuungseinrichtungen für Kinder im Vorschul- und im Grundschulalter) 14

17 Sozialer Dialog und Arbeitnehmermitbestimmung Diversifizierung und Nichtdiskriminierung (Vgl. Kommission der Europäischen Gemeinschaften, 2001, S. 9 f). Zur Gleichstellung der Geschlechter gilt die Förderung der Chancengleichheit zwischen Frauen und Männern in Bezug auf Wertigkeit der Arbeitsplätze und berufliche Laufbahn während des gesamten Arbeitslebens, die in diesem Report für den Bereich der Ver- und Entsorgung fokussiert wurde, als wichtigste politische Zielsetzung. Die Bundesinitiative Gleichstellen von Frauen in der Wirtschaft 10 hat daher oben genannte Kriterien in ihre Zielvorgaben aufgenommen. Diese sind die: Eigenständige Existenzsicherung, Aufstiegs- und Karrierechancen, bessere Beteiligung von Frauen an betrieblicher Weiterbildung, Verringerung der Einkommensunterschiede und eine bessere Work-Life-Balance. Das Konzept des DGB-Index Gute Arbeit ist an den objektiven und intrinsischen Arbeitsplatzmerkmalen der EU zur Arbeitsqualität orientiert. Im DGB-Index werden seit 2007 jährlich Beschäftigte zu ihrer Sicht auf ihre Arbeit befragt. Diese bundesweite Repräsentativerhebung erfasst Beschäftigte aller Branchen, Einkommensgruppen, Regionen, Betriebsgrößen, Berufsgruppen und Beschäftigungsverhältnisse, gewerkschaftlich Organisierte wie Nicht-Mitglieder (Vgl. DGB-Index GmbH, 2010). Der DGB-Index enthält 15 Befragungsdimensionen, wie die auf der nächsten Seite nachfolgende Abbildung 3 zeigt: 10 Die Bundesinitiative zur Gleichstellung von Frauen in der Wirtschaft wurde vom Deutschen Gewerkschaftsbund (DGB), Bundesvereinigung der deutschen Arbeitgeberverbände (BDA) und dem Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) entwickelt; finanziert wird sie aus Mitteln des BMAS und der Europäischen Union (ESF). 15

18 Abbildung 3: Die 15 Arbeitsdimensionen des DGB-Index 1. Qualifizierungs- und Entwicklungsmöglichkeiten Qualifizierungsangebot Lernförderliche Arbeitsbedingungen 2. Möglichkeiten für Kreativität Möglichkeit, eigene Ideen einzubringen 3. Aufstiegsmöglichkeiten Betriebliche Aufstiegschancen 4. Einfluss- und Gestaltungsmöglichkeiten Arbeit selbstständig einteilen und planen Einfluss auf die Arbeitsmenge Einfluss auf die Arbeitszeitgestaltung 5. Informationsfluss Erhalt aller notwendigen Informationen Klare Anforderungen 6. Führungsqualität Wertschätzung/Beachtung durch die Vorgesetzten Gute Arbeitsplanung durch die Vorgesetzten Hoher Stellenwert von Weiterbildung/Personalentwicklung 7. Betriebskultur Förderung der Zusammenarbeit Kompetente/geeignete Geschäftsleitung/Behördenleitung Teilindex Ressourcen 8. Kollegialität Hilfe/Unterstützung durch Kolleginnen/Kollegen 9. Sinngehalt der Arbeit Arbeit, die für die Gesellschaft nützlich ist 10. Arbeitszeitgestaltung Selbstbestimmter Überstundenausgleich möglich Verlässliche Arbeitszeitplanung Berücksichtigung individueller Bedürfnisse bei der Arbeitszeitplanung 16

19 11. Arbeitsintensität Störungen durch unerwünschte Unterbrechungen Arbeitshetze/Zeitdruck Mangelnde Arbeitsqualität infolge von Arbeitsintensität 12. Emotionale Anforderungen Verbergen von Gefühlen Herablassende/unwürdige Behandlung 13. Körperliche Anforderungen Körperlich schwere Arbeit Körperlich einseitige Arbeit Lärm, laute Umgebungsgeräusche 14. Berufliche Zukunftsaussichten und Arbeitsplatzsicherheit Angst um berufliche Zukunft 15. Einkommen Angemessenes Verhältnis von Einkommen und Leistung Ausreichendes Einkommen Ausreichende Rente aus beruflicher Tätigkeit Teilindex Belastungen Teilindex Einkommen und Sicherheit Quelle: DGB-Index 2010 Die ver.di knüpft mit ihrem Konzept zur Innovation und gute Arbeit an die Befragungsdimensionen des DGB-Index an mit dem Ziel, soziale Innovationen in der Arbeitswelt zu gestalten für eine gute Arbeit. Als Innovationen werden dabei die Hervorbringung, Umsetzung und Einführung von Neuerungen in Form von Produkten, Dienstleistungen, Verfahren oder Geschäftsmodellen am Markt verstanden (Vgl. ver.di-innovationsbarometer, 2010, S. 4). Inhärent ist hier die Chancengleichheit von Frauen und Männern beide Geschlechter sollen durch die Beteiligung an Innovationsprozessen gute Arbeit im Betrieb mitgestalten und von guter Arbeit profitieren. Zusammengefasst bestehen somit hinreichend Leitbilder zur Arbeitsqualität, anhand derer sich die reale Situation messen lässt. Sie umfassen sowohl quantitative als auch qualitative Kriterien. Zudem ergibt sich aus den Ergebnissen der Befragungen DGB-Index und Innovationsbarometer nicht nur eine differenzierte Leitbilddefinition, sondern zugleich eine subjektive Bewertung durch die Beschäftigten, die als weitere Orientierung dient. 17

20 3. Arbeitsbedingungen in der Branche Hinweise zur Situation in den Finanzdienstleistungen erhalten wir durch eine Sonderauswertung des DGB-Index für die Dienstleistungsbranche (Vgl. ver.di, 2010). Im Vergleich der Dienstleistungsbranchen entlang des ver.di-organisationsbereiches zeigt sich, dass die Bewertung der Arbeitsqualität in den Finanzdienstleistungen andere Ergebnisse hat als im Durchschnitt. So wird die Arbeit häufiger als Gute Arbeit bewertet (19 % in den Finanzdienstleistungen gegenüber 14 % in allen Dienstleistungsbranchen), häufiger als mittelmäßige Arbeit (60 % gegenüber 55 %) und seltener als Schlechte Arbeit (21 % gegenüber 31 %) bezeichnet. Abbildung 4: Auswertung des DGB-Index Gute Arbeit 2009 für FiDi Quelle: DGB-Index Gute Arbeit, 2009 Es ist aber auch festzustellen, dass die oben skizzierte Entwicklung im Rahmen der Finanzmarktund Staatsschuldenkrise erhebliche Auswirkungen auf die Beschäftigten hat und so auch von diesen wahrgenommen wird (Vgl. Abbildung 5). 18

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