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1 Projektvorschlag Mitarbeitergespräche erfolgreich führen Berater & Trainer: Mag. Gerhard Schlögl Senior Consultant bei Interconnection Consulting in Wien Seite 1

2 Nutzen Ihr Nutzen Die Führungskräfte kennen die wesentlichen Fachkonzepte betreffend Mitarbeitergesprächen und haben ein gemeinsames Grundverständnis. Das Mitarbeitergespräch ist nicht nur eine Stand Alone Lösung, sondern verankert in die im Unternehmen existierenden Systeme der Leistungsbeurteilung, Personalentwicklung und der Zielfindungsprozesse. Die Führungskräfte haben Know How und Do How erworben, wie ein Mitarbeitergespräch professionell durchzuführen ist. Seite 2

3 Die Gesamtschau (Vollversion) Das Jahres-Mitarbeitergespräch Rückschau - Bilanz ziehen Vorschau - Zukunftsplanung Vorbereitung FK Vorbereitung MA Führungskraft an Mitarbeiter: Bewertung der Performance = Leistungsbeurteilung Bewertung des Sozialverhaltens Bewertung sonstiger Aspekte, z.b. die Führungsleistung bei Führungskräften Führungskraft an Mitarbeiter: Standortbestimmung der Org-Einheit Info über Unternehmens-/Abteilungsziele Ableitung Mitarbeiter-Ziele Nachbereitung Mitarbeiter an Führungskraft: Standortbestimmung aus Sicht MA Bewertung des Führungsverhalten der FK Feedback geben und nehmen Führungskraft + Mitarbeiter: Vereinbarung Mitarbeiter-Ziele Ressourcenklärung Vereinbarung Förder-/Entwicklungsmaßnahmen Vereinbarung sonstiger Maßnahmen Seite 3

4 Kommunizieren, Informieren, Orientierung geben Das Mitarbeitergespräch als Auszeit für Grundsätzliches Eine wesentliche Standard-Führungsaufgabe: Kommunikation und Information, Orientierung geben Erläutern Sie den größeren Rahmen, so dass der Mitarbeiter seine eigenen Ziele darin besser verorten kann, damit geben Sie Sinn. Vom großen Ganzen (big picture) zum Detail, bis zum einzelnen Mitarbeiter und seinen Aufgaben. Grundsätzliches ist: Das Jahres-Mitarbeitergespräch - Standortbestimmung: Wo steht das Unternehmen, wie lief es im Vorjahr, wo steht die Abteilung wirtschaftlich, organisatorisch, innerhalb des Gesamtunternehmens, etc. - Blick in die Zukunft: Wohin geht die Reise im kommenden Jahr, was ist geplant, was sind die übergeordneten Unternehmens-/Bereichsziele im kommenden Jahr, etc. Sie können diese allgemeinen Themen auch in einer Mitarbeiter- Besprechung gleich für alle erledigen. Im einzelnen Mitarbeitergespräch selbst sollte darauf aber nochmals Bezug genommen werden. Seite 4

5 Die Leistungsbeurteilung Bewertung der Performance = das Leistungsbeurteilungsgespräch Geschieht auf Basis und anhand von (a) der Zielvereinbarung des Vorjahres (b) des im Unternehmen geltenden Leistungsbeurteilungssystems Ist bzgl. der vorjährigen Arbeits-/Leistungsziele des Mitarbeiters ein Feedback betreffend die Sach- und Fachebene Ist bzgl. der vorjährigen persönlichen Ziele des Mitarbeiters ein Feedback betreffend ggf. sein Sozialverhalten u.dgl. Ist ein Soll/Ist-Vergleich Berücksichtigt bei Zielabweichung, was davon in der Verantwortung des Mitarbeiters lag und was außerhalb Seite 5

6 Das Jahres-Mitarbeitergespräch Bewertung des Sozialverhaltens des Mitarbeiters Auch ein fachlich oder ergebnismäßiger Top-Performer kann sozial ein höchst unangenehmer Zeitgenosse sein und dadurch die Gesamtperformance der Abteilung gefährden. Geschieht auf Basis von und anhand der Zielvereinbarung des Vorjahres Evaluiert typischerweise Kompetenzen wie Teamfähigkeit u.dgl. des Mitarbeiters Schließt auch Verhalten gegenüber externen und internen Kunden ein sowie sein Verhalten der Führungskraft gegenüber Ist ein Feedback betreffend die sozialen Fähigkeiten und damit Teil der sog. überfachlichen Kompetenzen des Mitarbeiters Stellenwert und Bedeutung der überfachlichen Kompetenzen (soft skills) ist extrem gestiegen. Manche Unternehmen sagen: Das Fachliche bringen wir den Mitarbeitern schon bei. Die Persönlichkeit (vulgo überfachliche Kompetenzen) müssen sie selber mitbringen. Jack Welch von GE klagte einmal : We hired people for their hard skills, and had to fire them for their soft skills. Seite 6

7 Zielorientierung Ziele finden und entwickeln (I) Wie finde und entwickle ich als Führungskraft die richtigen Ziele für meine Mitarbeiter? Erste Quelle sind die übergeordneten Rahmenbedingungen: Unternehmensvision, -leitbild, -ziele und strategien Abteilungsziele und strategien, Arbeitsauftrag meiner Abteilung Erwartungen unserer internen und/oder externen Kunden Der aus Obigem abgeleitete Arbeitsplan meiner Abteilung (vermutlich ohnehin von mir selber erstellt) Stellen-/Funktionsbeschreibung des Arbeitsplatzes des Mitarbeiters, insbes. die darin enthaltenen Aufgabenbeschreibungen, Kompetenzen (Befugnisse) und Verantwortlichkeiten Seite 7

8 Zielorientierung Ziele finden und entwickeln (II) Typologie nach Arten von Zielen Leistungs-/Arbeitsziele bzw. Fach-/Sachziele, können bei einer Führungskraft auch Managementziele sein Persönliche Ziele Bei Führungskraft als Mitarbeiter: Führungsziele Leistungs-/Arbeitsziele können sein: Ziele der laufenden Standardaufgaben Darüber hinaus gehende Ziele wie Sonderaufträge oder temporäre Projekte Persönliche Ziele können sein: Verhaltensziele, z.b. Sozialverhalten (siehe vorne) und andere überfachliche Ziele Entwicklungsziele, z.b. Fortbildung und Weiterqualifizierung Seite 8

9 Fallstricke bei Zielvereinbarungs-Systemen Das Sei-selbständig! -Dilemma Selbstbestimmung und Selbststeuerung wird zentral von oben verordnet, ohne Begleitung, Schulung, Beratung, Unterstützung Das Entscheide-selbst-aber-nur-unter-Vorbehalt -Dilemma Die Verlockung der Führungskraft, immer wieder in die dem Mitarbeiter zugestandene Entscheidungskompetenz hineinzuregieren. Der Mitarbeiter in der Loyalitätsfalle. Das Organisiere-dich-selbst-aber-nicht-so -Dilemma Ähnlich w.o. Das Zielvereinbarungsgespräch Missverstandene oder unprofessionell gehandhabte Zielvereinbarungssysteme oder auch nur Unachtsamkeit können in Fallstricke und Paradoxa führen. Ergebnis in Bezug auf Agieren und Motivation meiner Mitarbeiter - ist ein nach hinten losgegangener Schuss und damit Demotivation. Das Mach-mal-aber-wehe-es-geht-etwas-schief -Missverständnis Eine Zielvereinbarung ist kein Freibrief für diese Vorgesetzten-Haltung. Seite 9

10 Ablauf und Investition Planungsworkshop: 0,5 Tage Zweck und Nutzen: Harmonisierung der Sichtweisen, Briefing über die real im Unternehmen existierenden Rahmenbedingungen, Klärung gegenseitiger Erwartungen, Bestimmung eines internen Projektleiters für das Projekt MAG, Präzisierung der Aufgabenstellung Grundlagenworkshop: 1,0 Tage Zweck und Nutzen: Aufbau Knowledge Base und gemeinsames Grundverständnis, d.h. diverse Fachkonzepte zum Thema Mitarbeitergespräch, sowie Definition praktischer Themenstellungen zur Verknüpfung des Mitarbeitergesprächs mit anderen Rahmenbedingungen des Unternehmens zur Ausarbeitung bis zum Workshop Rahmenbedingungen Workshops Je 1 Tag Rahmenbedingungen Reflexion und Bearbeitung der ausgearbeiteten, präsentierten Themenstellungen, Vertiefung weiterer Themen aus dem Grundlagenworkshop, weitere Definition praktischer Themenstellungen zur Gestaltung des MAG- Leitfadens zur Ausarbeitung bis zum Workshop MAG-Leitfaden Mitarbeitergesprächs- Leitfaden : Reflexion und Bearbeitung der ausgearbeiteten, präsentierten Themenstellungen, Vertiefung weiterer Themen aus dem Grundlagenworkshop, weitere praktische Themenstellungen zur Durchführung des Mitarbeitergesprächs selbst zur Ausarbeitung bis zum Workshop Durchführung Mitarbeitergespräch Durchführung Mitarbeitergespräch : Reflexion und Bearbeitung der ausgearbeiteten, präsentierten Themenstellungen ca. 6 Monate später Erfahrungsaufarbeitung : Auswertung der praktischen Erfahrungen: was läuft gut, wo ist noch nachzubessern? >> Finetuning Seite 10

11 Ablauf, Investition & Zielgruppe Konzeption und Maßschneiderung aller Workshops pauschal 3,0 Tage Zwischen den Workshops arbeiten die Führungskräfte, ggf. aufgeteilt in Teams, unter der Koordination des internen Projektleiters (siehe Planungsworkshops) eigenverantwortlich an den definierten Themen, sofern vorher nichts anderes vereinbart wurde. Tagsatz: 1800,- Preis Gesamtpaket: ,- Zielgruppen: Teilnehmer Planungs-Workshop: Auftraggeber bzw. Geschäftsführung, HR Management / Leitung Personalentwicklung Teilnehmer alle anderen Workshops: Die Führungskräfte, welche ein Mitarbeitergespräch durchführen Seite 11

12 Kontakt Für weitere Fragen stehen wir Ihnen gerne zur Verfügung! Dr. Frederik Lehner - Geschäftsführer Tel: Fax: lehner@interconnectionconsulting.com Mag. Gerhard Schlögl, CMC Senior Consultant Tel.:+43/664/ schloegl@interconnectionconsulting.com Seite 12

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