Leitfaden zum Mitarbeitergespräch an der Friedrich-Schiller-Universität Jena. Leitfaden

Transkript

1 Leitfaden für Vorgesetzte und Beschäftigte zum Mitarbeitergespräch

2 Friedrich-Schiller-Universität Jena Dezernat für Personalangelegenheiten Personalleiterin Dr. Uta Bock Personalentwicklung und planung Karin Bredemeyer Zwätzengasse Jena März 2010

3 zum Verbleib bei den Beteiligten Datum des Gesprächs: Vorgesetzter: Mitarbeiterin / Mitarbeiter: Was sind denn Themen eines strukturierten Mitarbeitergesprächs? Wie kann ein solches Gespräch aussehen? Dieser Kurzleitfaden gibt Hilfestellungen hinsichtlich der Themen eines Mitarbeitergesprächs und bietet eine mögliche Struktur für die Gesprächsführung. Kein berufliches Thema wird ausgeklammert. Es besteht aber selbstverständlich Freiraum, individuelle Schwerpunkte zu setzen. Der vorliegende Leitfaden richtet sich gleichermaßen an Vorgesetzte und Mitarbeiter und kann für die Protokollierung herangezogen werden. Die zu den jeweiligen Punkten aufgeführten Fragen richten sich sowohl an die Führungskraft als auch an den Mitarbeiter. Beide sollten die jeweiligen Aspekte je nach Position in der Eigen- und in der Fremdeinschätzung betrachten. Das Mitarbeitergespräch ist ein Instrument der Personalführung. Es ist kein Beurteilungsgespräch und keine Leistungsbewertung und sollte auch zeitlich getrennt von solchen Gesprächen geführt werden.

4 Hinweise zur Gesprächsführung Anregungen für die Führungskraft Das Mitarbeitergespräch sollte kein Monolog sein! Verteilen Sie die Gesprächsanteile ausgeglichen, eher zu Gunsten Ihres Mitarbeiters. Lassen Sie ihn ausreden und fallen Sie ihm nicht ins Wort. Pausen im Gespräch sind sinnvoll und können von Ihnen und Ihrem Mitarbeiter genutzt werden, um über Gesagtes nachzudenken und neue Gedanken zu formulieren. Zu Beginn des Gespräches bewährt es sich, Ihrem Mitarbeiter zunächst die Gelegenheit zu geben, von sich aus zu sagen, wie er sich und seine gesamte Arbeitssituation einschätzt. Hören Sie dabei ruhig zu und gewähren Sie ihrem Gesprächspartner die Möglichkeit, seine Einschätzungen und Argumente vollständig vorzutragen. Gehen Sie auf die Argumente Ihres Mitarbeiters ein und spiegeln ihm diese zurück (z.b. Habe ich richtig verstanden, dass...? ). Offene Frageformulierungen ermutigen Ihren Mitarbeiter zum Sprechen und fördern das gegenseitige Verständnis für die Situation (z.b. Was ist Ihre Meinung dazu? Welche Beispiele gibt es dafür? ) Ehrliches Lob und Anerkennung stärken Ihren Mitarbeiter. Einwände und Kritik sind konstruktiv zu formulieren und sollten sich nur auf das Arbeitsverhalten und das Arbeitsergebnis beziehen. Anregungen für den Mitarbeiter Seien Sie Ihrer Führungskraft gegenüber offen und zeigen Sie Verständnis für die Situation in der Sie beide sich befinden. Versetzen Sie sich auch einmal in die Rolle Ihrer Führungskraft. Es bietet sich Ihnen die Möglichkeit, ungestört mit Ihrer Führungskraft zu sprechen also nutzen Sie diese Chance! Vielleicht gibt es Themen, die Sie bisher noch nicht oder nicht vor Anderen ansprechen wollten. Kritik sollten Sie sachlich äußern und sich dabei auf konkrete Beispiele beziehen. Hören Sie sich Kritik ruhig an und prüfen Sie, ob diese zutrifft. Nehmen Sie sich ruhig auch einen Moment Zeit, um darüber nachzudenken. Seien Sie von Widersprüchen nicht zu sehr gekränkt, sondern erörtern Sie mit Ihrem Vorgesetzten, was anders gesehen wird und woran das gelegen hat. Anregungen für beide Gesprächspartner Grundlage des Gespräches sollte eine gegenseitige wertschätzende Haltung sein. Zeigen Sie diese Ihrem Gesprächspartner und versuchen Sie, seine Standpunkte zu verstehen. Scheuen Sie sich nicht, auch Konflikte offen anzusprechen, nur so können Sie über Verbesserungen diskutieren. Seien Sie bereit, den eigenen Standpunkt zu überdenken und mögliche eigene Versäumnisse und Fehler zuzugeben. Vermeiden Sie Killerphrasen, wie zum Beispiel: Das haben wir schon immer so gemacht. Pauschalierungen wie immer, nie oder manchmal helfen Ihrem Gegenüber nicht weiter. Versuchen Sie verständlich Ihren Standpunkt zu vermitteln und mehrdeutige Formulierungen zu vermeiden.

5 Rückblick Der Rückblick bietet Gelegenheit, die Ziele des vergangenen Beobachtungszeitraums zu betrachten und die Geschehnisse seit dem letzten Gespräch zu reflektieren. Welche Ziele sollten im vergangenen Jahr erreicht werden, gibt es überjährige Ziele? Welche Vereinbarungen wurden im letzten Mitarbeitergespräch getroffen? Sind die Ziele erreicht, die Vereinbarungen eingehalten worden? Gab es im letzten Jahr positive/negative kritische Ereignisse, über die gesprochen werden sollte? Welche Gründe haben gegebenenfalls dazu geführt, dass Ziele verfehlt und Vereinbarungen nicht umgesetzt wurden? Haben sich im Jahresverlauf Verschiebungen ergeben hinsichtlich der Zielsetzung? Sind neue Ziele hinzugetreten, wurden vereinbarte Ziele hinfällig? Raum für Protokollnotizen:

6 Arbeitsaufgaben Auf Basis einer Analyse der Arbeitsaufgaben und ihrer Einbettung in die Arbeitsprozesse soll der Mitarbeiter im Gespräch mit dem Vorgesetzten dazu ermutigt werden, seine Erfüllung der Aufgaben und die Unterstützung durch seinen Vorgesetzten unter Beachtung der persönlichen Voraussetzungen kritisch zu reflektieren. Ziel ist eine gemeinsame Einschätzung des jeweiligen Beitrags und eine Verbesserung der Arbeitsprozesse auch unter Einbindung weiterer Schnittstellen. Welche konkreten Aufgaben sind derzeit und in der nächsten Betrachtungsperiode zu bewältigen? Sind Arbeitsaufgaben hinzugekommen, sind Aufgaben weggefallen? Wie wird die Arbeitsbelastung empfunden? Lassen sich die Arbeitsaufgaben im Rahmen der vereinbarten (Wochen)-Arbeitszeit bewältigen? Welche Belastungen sind künftig zu erwarten? Sind die Arbeitsprozesse optimal? Wo liegt Verbesserungspotential? Wie werden Arbeitsleistung, Arbeitseinsatz und Arbeitsweise des Mitarbeiters eingeschätzt? Wo liegen Stärken und Schwächen? Wird diese Einschätzung bei der Führungskraft evtl. vom Geschlecht beeinflusst? Entsprechen die Arbeitsergebnisse den Erwartungen? Wie ist die Zufriedenheit mit der derzeitigen Arbeitssituation? Gibt es gesundheitliche oder persönliche Belastungen, bestehen Familienpflichten mit Auswirkungen auf die Erfüllung der beruflichen Aufgaben? Hinweis: Dem Mitarbeiter steht es frei, dem Vorgesetzten Einblicke in sein persönliches Umfeld zu geben. Sofern seine beruflichen Aufgaben tangiert sind, helfen nähere Informationen jedoch der Führungskraft, der gesamten Persönlichkeit des Beschäftigten gerecht zu werden. Wird die Arbeit gut strukturiert und organisiert? Arbeitet der Mitarbeiter selbstständig und zeigt Eigeninitiative, werden Zusammenhänge beachtet? Raum für Protokollnotizen

7 Arbeitsumfeld Die Eignung des Arbeitsumfelds - dazu gehören die Ausstattung des Arbeitsplatzes sowohl mit den Räumlichkeiten als auch die Arbeitsmittel wird erörtert. Behandelt werden können außerdem Anliegen und Fragen zur Arbeitssicherheit, Arbeitszeitregelung und den weiteren Rahmenbedingungen. Ist der Arbeitsplatz so gestaltet (Beleuchtung, Lärm, Temperatur etc.), dass die Arbeitsaufgabe erfüllt werden kann? Welche etwaigen Einschränkungen lassen sich beheben? Stehen die erforderlichen technischen Hilfs- und sonstigen Arbeitsmittel zur Verfügung? Ist der jetzige Arbeitsplatz für künftige Aufgaben passend eingerichtet? Bestehen körperliche oder gesundheitliche Belastungen am Arbeitsplatz? Bestehen Sicherheitsrisiken? Mit welchen Maßnahmen kann die Arbeitssicherheit erhöht werden? Wird der Umweltschutz beachtet? Entspricht die Arbeitszeitregelung den persönlichen Bedürfnissen? Besteht eine ausgewogene work-life-balance, wird also eine zufrieden stellende Aufteilung zwischen Arbeits- und Privatleben ermöglicht? Welche Verbesserungen sind unter Beachtung der dienstlichen Anforderungen denkbar? Raum für Protokollnotizen

8 Führung und Zusammenarbeit Reflektiert werden kann hier sowohl die fachliche als auch die persönliche Beziehungsebene. Dieser Gesprächsabschnitt kann Konfliktpotential bergen. Beide Seiten sollten sich jedoch einem offenen Meinungsaustausch nicht verschließen, um Verbesserungen zu ermöglichen. Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem Wie ist die Zusammenarbeit? Wie sind die Arbeitsatmosphäre und der Umgangston? Wie wird mit Konflikten und Spannungen umgegangen? Erwachsen daraus ggf. gesundheitliche Belastungen? Wie können ggf. Verbesserungen aussehen? Sind Aufgaben und Prioritäten für beide Seiten klar und Entscheidungen transparent? Besteht ein ausreichender Informationsaustausch und eine gute Arbeitsplanung und organisation? Besteht ein angemessener Delegations- und Entscheidungsspielraum? Gibt es Über- oder Unterforderungen? Gibt es eine Feedback-Kultur, d.h. können sich Vorgesetzter und Mitarbeiter gegenseitig Rückmeldung über ihr Verhalten geben? Erhalten sie einen Einblick darüber, wie sich beide gegenseitig wahrnehmen und wie sie auf andere wirken? Erkennen sich die beiden Beteiligten gegenseitig an? Wird gelobt? Wird Kritik offen angesprochen? Besteht Kritikfähigkeit auf beiden Seiten? Wodurch fühlt sich der Mitarbeiter motiviert? Werden klare Arbeitsanweisungen gegeben, die im vorgegebenen Zeitrahmen bewältigt werden können? Hat der Mitarbeiter alle für die Aufgabe erforderlichen Informationen und Kontakte? Werden Prioritäten klar übermittelt? Gibt es klare Vertretungsregelungen? Wird Gelegenheit für Rückfragen und Diskussion zu den Arbeitsaufgaben gegeben? Raum für Protokollnotizen

9 Führung und Zusammenarbeit Zusammenarbeit mit Kollegen Wie ist die Zusammenarbeit mit den Kollegen? Gibt es ein Teamdenken, wie ist die Arbeitsatmosphäre und der Umgangston? Funktionieren die gegenseitigen Vertretungsregelungen? Wie wird mit Konflikten und Spannungen umgegangen? Erwachsen daraus ggf. gesundheitliche Belastungen? Wie können ggf. Verbesserungen aussehen? In welcher Weise beeinflusst der Mitarbeiter das Arbeitsklima? Welchen Beitrag kann der Vorgesetzte zur Stärkung der Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern leisten? Raum für Protokollnotizen

10 Ausblick Der Qualifizierungsbedarf wird erfasst und die beruflichen und persönlichen Entwicklungsperspektive des Mitarbeiters innerhalb der universitären (und ggf. außeruniversitären) Rahmenbedingungen erwogen. Welche Veränderungen stehen auf den verschiedenen Ebenen (eigene Stelle, Fakultät/Dezernat etc.) bevor? Welche Auswirkungen hat dies auf die Arbeitsaufgaben und die Zusammenarbeit im Team und zu den Schnittstellen? Reichen die Qualifikationen und Erfahrungen des Mitarbeiters für die anstehenden Aufgaben? Gibt es Qualifizierungsbedarf? Welche beruflichen und persönlichen Perspektiven bestehen unter Berücksichtigung der universitären Rahmenbedingungen? Raum für Protokollnotizen

11 Ziele Die getroffenen Verabredungen und Erkenntnisse werden am Ende des Gesprächs noch einmal zusammengefasst und protokolliert. Die verantwortlichen Personen für die nächsten Schritte werden bestimmt. Bei Vereinbarungen mit Außenwirkung wird geklärt, wer zusätzlich einzubinden ist und von welchen Sachverhalten Dritte Kenntnis erlangen sollen. Es können Ziele vereinbart und schriftlich fixiert werden. Die Ziele haben sich innerhalb der übertragenen Aufgaben und der entsprechenden Eingruppierung sowie der damit verbundenen Verantwortung zu bewegen. Welche Ziele sollen erreicht, welche Ziele konkret festgelegt werden? Woran wird die Zielerreichung gemessen? Welche Vereinbarungen werden getroffen? Wer kümmert sich? Wer ist verantwortlich für die nächsten Schritte? Welche Vereinbarungen haben Außenwirkung? Wer ist einzubinden (z.b. hinsichtlich des Qualifizierungsbedarfs), welche Anträge sind zu stellen? Was nehmen beide aus dem Gespräch mit? Was erwarten die Beteiligten künftig voneinander? Zum Abschluss: Wie haben beide Beteiligte das eben geführte Gespräch empfunden? Raum für Protokollnotizen Datum, Unterschrift Mitarbeiter /-in Datum, Unterschrift Vorgesetzte(r)

12 Anhang 2: Meldung über geführtes Mitarbeitergespräch Friedrich-Schiller-Universität Jena Dezernat für Personalangelegenheiten Fürstengraben Jena B E S T Ä T I G U N G zum Verbleib in der Personalakte zwischen Name der Mitarbeiterin /des Mitarbeiters und Name der/des Vorgesetzten Organisationseinheit (Dezernat, Fakultät, Institut, Lehrstuhl etc.) wurde am Datum ein strukturiertes Mitarbeitergespräch geführt, dessen Gesprächsinhalte vertraulich sind. Datum, Unterschrift Mitarbeiter /-in Datum, Unterschrift Vorgesetzte(r)