Das Mitarbeitergespräch in der Personalentwicklung

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1 Anlage 6 b Ralf Kopp Das Mitarbeitergespräch in der Personalentwicklung nach: Nagel, Reinhardt/Oswald, Margit/Wimmer, Rudolf (1999): Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument. Ein Handbuch der OSB für Praktiker, Klett-Cotta, Stuttgart Mentzel, Wolfgang (2002). Mitarbeitergespräche, Haufe, 2. Aufl., Freiburg im Breisgau

2 Auszeit für Grundsätzliches Geschützte Gesprächssituation Das Mitarbeitergespräch Periodische Aushandlung von wechselseitigen Vereinbarungen (keine einseitige Beurteilung) Rückschau/Bilanz Vorschau/Maßnahmen/Steps Themen: Eignungsschwerpunkte/Führung und Zusammenarbeit/Ziele, Aufgaben, Erfolgskriterien/Entwicklungsmaßnahmen

3 Hauptziele der Mitarbeitergespräche Mitarbeitergespräch Rückschau Vorausschau eine Humanbilanz über die Aufgabenerfüllung und Zusammenarbeit eine Vorschau mit Zielvereinbarungen und Unterstützungsmaßnahmen

4 Hauptinhalte Ralf Kopp 1. Rückschau auf die Aufgaben und Ergebnisse der vergangene Periode 2. Eignungsschwerpunkte des Mitarbeiters 3. Zusammenarbeit und Führung 4. Vereinbarung über künftige Aufgaben und Kriterien für die Einschätzung der Ergebnisse 5. Entwicklungsmaßnahmen

5 Zehn Tipps für gelungenes Fragen Ralf Kopp 1. Zuhören statt reden 2. Zunächst keine Reaktion außer Verständnis zeigen 3. Die Fragehaltung nicht aufgeben 4. Den Gesprächsverlauf im Blick behalten 5. Suggestiv- und Alternativfragen vermeiden 6. Einfache Fragen 7. Fehler wie Typisierungen, Maßregelungen, Belehrungen vermeiden 8. Die Stille aushalten 9. Nicht psychologisieren, emotionale Probleme direkt ansprechen 10. Zeit haben

6 Acht Spielregeln für das Geben und Empfangen von Feedbac 1. Formulieren Sie Eindrücke, Beobachtungen, Versuchen Sie zu beschreiben und verkünden Sie keine Urteile! 2. Formulieren Sie Ich-Botschaften. Vermeiden Sie negative Seins-Aussagen : Sie sind unfähig Bringen Sie Beobachtungen zur Person immer in Beziehung zu den Anforderungen 4. Tendenz zur Rechtfertigung vermeiden 5. Gesprächspartner braucht Rückmeldungen nicht sofort akzeptieren 6. Vergewissern Sie sich, ob Ihr Gesprächspartner ihre Rückmeldungen überhaupt hören will 7. Zeigen Sie eine gewisse Dankbarkeit für das, was Sie vom anderen an Feedback erfahren 8. Gehen Sie immer davon aus, dass der andere auch keine objektive Sicht der Dinge hat. Versuchen Sie deshalb zu verstehen, warum ein anderer so beobachtet, wie er beobachtet.

7 Acht Schritte des Mitarbeitergesprächs Ralf Kopp 1. Schritt: die Vorbereitung 2. Schritt: die Verabredung 3. Schritt: die Einstimmung 4. Schritt: das Gespräch 5. Schritt: das Protokoll 6. Schritt: die Weitergabe 7. Schritt: organisatorische Verbesserungen 8. Schritt: die gemeinsame Auswertung

8 Das Mitarbeitergespräch in der Personalentwicklun Anforderungsprofil der Stelle (Organisation/Unternehmen) Qualifikationslücke Personalentwicklung Eignungsprofil der Person (Person in ihrer Gesamtheit) Nach Nagel..., S. 51

9 Name des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin: Bereich/Abteilung/Gruppe: Nr. Maßnahmen Verantwortlich für die Durchführung Arbeitsplatzbezogene Maßnahmen Abgeschlossen Schulungen, Sem inare

10 Checkliste: Organisatorische Gesprächsvorbereitu Wann findet das Gespräch st at t Wurde genügend Zeit eingeplant für das eigene Anliegen? für Anliegen des Mitarbeiters? Wo findet das Gespräch st at t? Ist der Besprechungsraum vorbereitet Sind St örungen ausgeschlossen? Wurde der Mitarbeiter rechtzeitig informiert über den Termin und Ort? über den Gesprächsanlass? über notwendige Vorbereitungen? Sind alle benöt igt en Unt erlagen vorbereit et? Stehen die notwendigen Hilfsmittel zur Verfügung (z. B. Visulaiserungshilfen, Block)? Best ehen akzept able Sit zverhält nisse? Steht eine Bewirtung bereit? Gibt es weit ere Gesprächst eilnehmer? Sind diese über Zeitpunkt, Ort und Inhalt des Gesprächs informiert? Wer übernimmt welchen Gesprächsteile?

11 Checkliste: Aktives Zuhören Ralf Kopp Vermeiden Sie es, aus dem Fenster zu sehen, mit Gegenständen zu spielen oder in den Unterlagen herumzumalen; dadurch drücken Sie Desinteresse aus. Sehen Sie nicht zu häufig auf die Uhr. Fragen Sie nach! Zeigen Sie Intresse an Ihrem Gesprächspartner, ermuntern ihn zum Weiterreden und klären, wenn Sie twas nicht verstanden haben. Paraphrasieren Sie! Das bedeutet, dass Sie die sachliche Aussage Ihres Gesprächspartners mit eigenen Worten formulieren. Greifen Sie die Aussagen Ihres Gesprächspartners auf oder wägen Sie seine Argumente und Sichtweisen ab; auch so demonstrieren Sie Interesse. Fassen Sie die Gesprächsinhalte von Zeit zu Zeit zusammen. So sichern Sie wichtige Aussagen und Zwischenergebnisse und tragen zu einem strukturierten Gespräch bei. Stellen Sie die Kernaussagen in eigenen Worten zusammen: Habe ich Sie richtgig verstanden, dass...? Hören Sie geduldig zu. Unterbrechen Sie Ihren Gesprächspartner nicht und lassen Sie ihm Zeit, seine Gedanken zu formulieren. Lassen Sie den Mitarbeiter aussprechen. Denken Sie nicht zu früh darüber nach, was Sie als nächstes fragen oder sagen wollen, denn dann hören Sie bereits nicht mehr zu.

12 Leitfaden Zielvereinbarungsgespräch Ralf Kopp 1 Gesprächseröffnung Anlass des Gesprächs klären Grundsätzliches zum Führen mit Zielen bisherige Erfahrungen mit Zielvereinbarungen 2 Bereichsziele aus dem übergeordneten Zielsystem besprechen und auf den Aufgabenbereich des Mitarbeiters herunterbrechen 3 Darstellung zukünftiger Anforderungen an den Arbeitsplatz und daraus resultierender Aufgaben durch den Mitarbeiter 4 Kommentierung und Weiterführung der Darstellungen des Mitarbieters durch den Vorgesetzten 5 Inhaltliche Vereinbarung zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter über konkrete Ziele, Schwerpunkte und Prioritäten 6 Diskussion vorhersehbarer Probleme und Schwierigkeiten bei der Zielerreichung

13 7 Vereinbarung der Rahmenbedingungen Maßstäbe zur Überprüäfung der Zielerreichung (Quantität, Qualität, Kosten) Termine für Zwischenüberprüfungen Zeitspanne bzw. Endtermin 8 Überprüfung der Ressourcen des Mitarbeiters: Verfügt der Mitarbieter über notwendige und ausreichende Kenntnisse und/oder Fähigkeiten? 9 Qualifizierungsmaßnahmen festlegen 10 Überprüfen der Kompetenzen, um notwendige Entscheidungen treffen zu können 11 Zeitliche Kapazitäten des Mitarbeiters selbst bzw. der Mitarbeiter, die ihm unterstellt sind, prüfen 12 Finanzielle Mittel 13 Schriftliche Dokumentation der Ziele und Vereinbarungen 14 Gesprächsabschluss

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