Einführung in das Mitarbeitergespräch

Transkript

1 GSLLSHFT FÜR PSYHISH UN SOZIL GSUNHIT VON KINRN UN JUGNLIHN IN RN SOZILN KONTXT inführung in das Mitarbeitergespräch Ingrid Lapan

2 inführung in das Mitarbeitergespräch und die Leistungsbeurteilung inführung Was ist ein Mitarbeitergespräch Wozu Mitarbeitergespräche Methoden as Schmeichelgespräch Zielvereinbarungen eurteilung as Gespräch ie tmosphäre Tipps zur Gesprächsführung Feedback- Regeln Kommunikation unangenehmer Wahrheiten Leitfaden für die Mitarbeiterbeurteilung von pmj Hauptaufgaben Zielvereinbarungen Zusätzliche ufgaben rbeitsplatzbezogene Haltungen Praktische Umsetzung rgebnisse aus den Gruppen Resumee 2

3 Mitarbeitergespräch - Was ist das? in innerbetriebliches Kommunikationsinstrument (der Vorgesetzte nimmt sich Zeit für mich) in wichtiges Führungsinstrument (Organisationsziele werden auf persönliche Ziele herabgebrochen) in Feedbackinstrument (sowohl für den Mitarbeiter als auch für die Organisation) in ntwicklungsinstrument (Stärken können besser eingesetzt, persönliche ntwicklungen forciert werden) 3

4 Wozu Mitarbeitergespräche? Wer mit seinen Mitarbeitern in Kontakt ist und im ialog bleibt, regelmäßig formelle und informelle Gespräche führt, kann ein echtes Vertrauensverhältnis und ein positives Image als Vorgesetzter aufbauen, Feedback geben Klarheit schaffen und so die asis für wirkliche Loyalität und ngagement von seiten der Mitarbeiter legen 4

5 Methoden Ich kann ihnen zwar nicht sagen, was ich von ihnen erwarte, aber ich werde sehr böse werden, wenn sie es nicht tun! 5

6 as Schmeichelgespräch Name: atum: Funktion: Was gefällt mir an meiner rbeit? Was stört mich - was hätte ich gerne anders? Wie geht es mir in der Zusammenarbeit mit meinen KollegInnen? Wie möchte ich von meiner/m Vorgesetzten unterstützt werden? Welche Fortbildungen möchte ich in diesem rbeitsjahr machen? ls Ziel für dieses rbeitsjahr setze ich mir Unterschrift MitarbeiterIn Unterschrift Projektleitung 6

7 Klarheit gibt Sicherheit as Mitarbeitergespräch soll dem Mitarbeiter vermitteln, wo er steht, wo seine Stärken und Schwächen liegen und in welche Richtung er sich verbessern soll. ie Zielvereinbarungen machen ihm deutlich, was von ihm erwartet wird und geben ihm so Orientierung 7

8 Zielvereinbarungen Schaffen Transparenz darüber, was vom einzelnen Mitarbeiter erwartet wird Formale nforderungen nachprüfbar terminisiert Psychologische nforderungen herausfordernd erreichbar 8

9 Ziele as Schlimmste, was passieren kann ist, dass Ziele so ungenau formuliert werden, dass am nde nicht entscheidbar ist, ob sie erfüllt wurden oder nicht. 9

10 Ziele Mitarbeiter werden ihre Ziele nur dann umsetzen wenn sie 1.) verstanden haben, was genau von ihnen erwartet wird und 2.) wissen, was sie konkret tun müssen, um das Ziel zu erreichen und 3.) zur Umsetzung motiviert sind 10

11 Ziele Neben Quantitativen Zielen (rgebniszielen) sollen auch 11

12 Ziele Qualitative Ziele (Maßnahmen- und ntwicklungsziele) vereinbart werden 12

13 eurteilung in gutes Mitarbeitergespräch setzt sich aus drei Teilen zusammen Überprüfung der Zielerreichung eurteilung Vereinbarung neuer Ziele 13

14 eurteilungsvorteile Positive eeinflussung der Organisation durch den Informationsaustausch. ie Mitarbeiter lernen die Organisationsziele kennen. Konflikte werden besprochen und können so gelöst werden, Verbesserungsvorschläge können erarbeitet werden. rbeitsfördernde und arbeitshindernde Umstände werden besprochen und Lösungen können ermittelt werden. ie Mitarbeiter lernen ihr Potential, ihre aktuelle Position und die erwartete Leistung, ihr Ziel und ihre Perspektive in der Organisation kennen. 14

15 eurteilungsvorteile ie Mitarbeiter übernehmen mehr Verantwortung durch die größere inbeziehung ihrer Person in das Unternehmen. ie Mitarbeiterzufriedenheit wird gesteigert. ie rbeitsergebnisse werden verbessert und effizienter. er Vorgesetzte lernt seine Führungsqualitäten beim Gespräch besser einzuschätzen. urch die schriftliche usführung der eurteilung erhält das Gespräch bindenden harakter. 15

16 as Gespräch ie tmosphäre er Vorgesetzte hat auf die inhaltung der Rahmenbedingungen zu achten, insbesondere in ezug auf einen ausreichenden Zeitrahmen as usschalten von Störungen und Unterbrechungen in gelöstes Gesprächsklima as inhalten der Themen aus der Vorbereitung 16

17 as Gespräch Tipps zur Gesprächsführung Nehmen sie sich Zeit- Sie signalisieren dadurch ihre ungeteilte ufmerksamkeit emühen sie sich um aktives Zuhören. Versuchen sie, ihren Gesprächspartner und seine ussagen nicht zu beurteilen, sondern zu verstehen Stellen sie offene Fragen (wer, was, wie), auf diese Weise erhalten sie mehr Information chten sie auf eine ausgewogene Gesprächsbeteiligung Nicht immer kann Übereinstimmung erzielt werden. etrachten sie dies als eine Möglichkeit, zu neuen rkenntnissen zu gelangen Fassen sie im nschluss die rgebnisse gemeinsam schriftlich zusammen uch unterschiedliche Standpunkte werden nebeneinander festgehalten 17

18 Jeder Mensch hat blinde Flecken d.h. igenschaften oder ngewohnheiten, die ihm selbst nicht bewusst sind oder die er nur verfälscht wahrnimmt. Wer kein FK erhält, verliert zwangsläufig den Realitätsbezug! 18

19 Feedback- Regeln eginnen sie immer mit einer positiven Rückmeldung. Sie schätzen den anderen als Person und sehen nicht nur das zu ändernde Verhalten Verwenden sie immer Ich otschaften (z.. Ich meine ich sehe das so.. Geben sie Rückmeldungen möglichst konkret und genau (auf eine Situation oder ein Verhalten bezogen) Verwenden Sie positive Formulierungen: welches konkrete Verhalten erwarte ich mir von meinem Gesprächspartner?( z.. Ich stelle mir vor, dass erichte folgende Form haben..) 19

20 Kommunikation unangenehmer Wahrheiten Keine Ironie (Sind sie immer so nett zu ihren Mitmenschen?) Keine ndeutungen (ich habe gehört,.) Keine Verallgemeinerungen (Sie machen immer ) Keine Interpretationen (Sie machen das nur, um zu..) m esten ist es, einfach die Wahrheit zu sagen- ohne Feindseligkeit, ohne Übertreibung, aber auch ohne Umschweife. 20

21 ie Mitarbeiterbeurteilung von pmj Transparent Nach oben (kein streng vertraulich ) Nach unten (er Mitarbeiter bekommt ebenso den Leitfaden ausgehändigt) 21

22 Leistungsbeurteilung und ntwicklungsplan Während dieses Gespräches blicken Mitarbeiter und Vorgesetzter zurück, um die Leistung und die berufliche ntwicklung in der letzten Leistungsperiode zu beurteilen nach vorne, um die Leistung und die berufliche ntwicklung für die kommende Leistungsperiode zu planen. 22

23 Leistungsbeurteilung und ntwicklungsplan Sorgfältige Vorbereitung: usfüllen der Stammdaten/ Terminvereinbarung Übergabe des Formulars und des Leitfadens an den M mit der itte, das Formular vollständig auszufüllen Mindestens zwei Wochen Zeit- terminisierte Rückgabe usfüllen des Formulars aus Sicht des Vorgesetzten (ohne Zeitdruck) Gespräch 23

24 Leistungsbeurteilung und ntwicklungsplan eurteilungsverfahren ie ntwürfe werden Punkt für Punkt besprochen er Mitarbeiter beginnt mit seinen usführungen und wird nur durch Verständnisfragen unterbrochen Übereinstimmungen werden festgehalten und bei edarf ergänzt bzw. erläutert Unterschiedliche Sichtweisen und eurteilungen -und das ist besonders wichtig- sollten ausführlich besprochen und wenn möglich geklärt werden. iese Unterschiede sind im Formular festzuhalten! ie inhaltliche Letzt- Verantwortung für die eurteilung liegt beim Vorgesetzten! 24

25 Leistungsbeurteilung und ntwicklungsplan ewertungsskala: Übertrifft die rwartungen in ezug auf sein Verhalten nachhaltig (Vorbildfunktion) Übertrifft die an sein Verhalten gestellten rwartungen häufig Zeigt das erwartete Verhalten genau Zeigt das erwartete Verhalten gelegentlich Zeigt das erwartete Verhalten nicht (rfordert Maßnahmen) ie eurteilung erfolgt ausschließlich durch den Vorgesetzten! 25

26 Leistungsbeurteilung und ntwicklungsplan Klagenfurt, am c/okument2/17:18:42/mag. Künstl/ntonitsch LISTUNGSURTILUNG UN NTWIKLUNGSPLN Gültig ab Persönliche ngaben Name Personal- Nr. Position instufung Vorgesetzte/r atum des Gesprächs 26

27 Leistungsbeurteilung und ntwicklungsplan Hauptaufgaben (lt. Stellenbeschreibung) etreuung ezugs, -Integrations, -inzel,- Gruppenbetreuung mbulante- und Freizeitbetreuung nleitung Vermittlung von und nleitung bei lebenspraktischen Tätigkeiten, rbeitsanleitung u. egleitung der Jugendlichen usbildung der Lehrlinge Lernen, Hausübungen Kontakt Schule rbeitgeber ltern, ezugspersonen ndere inrichtungen eur = teilung Teamarbeit Transparenz, Weitergabe von Informationen, ereitschaft zu iskussionen, kzeptanz anderer Vorgehensweisen Teiln. an Teambesprechungen, Fall- und Teamsupervision Sonstiges Organisatorische Tätigkeiten, okumentation, Produktion und Vertrieb ohne Jugendliche, Konzeptarbeit Reinigung, Kochen etreuung der V, etc Stellungnahmen Zielvereinbarungen/ ntwicklungsplan 27

28 Leistungsbeurteilung und ntwicklungsplan Zielvereinbarungen des letzten Gesprächs eur = teilung Stellungnahmen Neue Zielvereinbarungen/ ntwicklungsplan 28

29 Leistungsbeurteilung und ntwicklungsplan Zusätzliche ufgaben eur = teilung Stellungnahmen Zielvereinbarungen 29

31 31 rbeitsplatzbezogene Haltungen eur = teilung Stellungnahmen Zielvereinbarungen/ ntwicklungsplan Klientenorientierung Pflichtbewusstsein ntwicklungs = bereitschaft ereitschaft zur Teamarbeit Leistungsbeurteilung und ntwicklungsplan

32 rbeitsplatzbezogene Haltungen Klientenorientierung Führen Sie mit den Kindern/Jugendlichen/ltern einen ständigen ialog? Können sie sich gegenüber den Kindern/Jugendlichen/ltern abgrenzen und im geeigneten Moment durchsetzen? Lassen sie den Kindern/Jugendlichen adäquate eziehung/etreuung zukommen? Sind sie ständig bereit, nach neuen Lösungswegen im Interesse der Kinder/Jugendlichen zu suchen? Ziehen sie sich öfter als nötig in den Nichtklientenzentrierten rbeits-( üro) bereich zurück? 32

33 rbeitsplatzbezogene Haltungen Pflichtbewusstsein rbeiten sie auf der asis klarer und messbarer Vereinbarungensowohl in ezug auf die Kinder/Jugendlichen als auch auf das Team? Informieren Sie Vorgesetzte, Kooperationspartner, ltern. SozialarbeiterInnen usw. in umfangreichem und ausreichendem Maße? Halten sie Termine und Zusagen pünktlich ein? Geben sie sich mit Standards der Vergangenheit zufrieden oder suchen sie immer nach neuen Wegen? Informieren sie offen über Fortschritte (Rückschritte) ihrer ktivitäten? Nehmen sie die ihnen übertragenen ufgaben wahr und erfüllen sie sie promt und in ausreichender Weise? Nehmen sie ihre okumentationsaufgaben in ausreichendem Maße wahr? 33

34 rbeitsplatzbezogene Haltungen ntwicklungsbereitschaft Stellen sie sich neuen Herausforderungen und lernen sie ständig weiter? Sind sie offen für Feedback und geben sie aufrichtig und zeitgerecht Rückmeldung an andere? etrachten sie dies als hance, sich ständig weiterzuentwickeln? Helfen sie anderen, Lösungen zu finden, indem sie zuhören, Fragen stellen und gemeinsam über Optionen nachdenken? Sind sie offen für neue Wege und Lösungen? 34

35 rbeitsplatzbezogene Haltungen ereitschaft zur Teamarbeit Streben sie danach, die Ideen anderer zu verstehen, anzuerkennen und weiterzuentwickeln? Helfen sie anderen und sind sie bereit, Hilfe anzunehmen, um Werte zu schaffen? Stellen sie das gemeinsame Ziel vor persönliche Interessen? Sind sie offen und respektvoll im Umgang mit Kollegen? ringen Sie ihre nliegen und ihre Meinung in Teamsitzungen ein? 35

37 Sonstige nmerkungen ergänzende nmerkungen. Sowohl der Mitarbeiter als auch der Vorgesetzte haben hier Gelegenheit, Fragen zu stellen, Wünsche oder nregungen vorzubringen. eispielsweise könnten sie hier als Vorgesetzter nach der rbeitszufriedenheit ihres Mitarbeiters erkundigen. 37

38 Unterschriften Vorgesetzter und Mitarbeiter unterzeichnen das Formular am nde des Gesprächs. Sie erklären gemeinsam ihre Verpflichtung zur Umsetzung der vereinbarten ktionen. Weitere Unterschriften (Übergeordneter Vorgesetzter) sind danach zum frühest möglichen Zeitpunkt einzuholen. 38

39 Verteiler er Vorgesetzte übermittelt sodann dem Mitarbeiter eine Kopie des ausgefüllten Formulars; Kopien ergehen elektronisch an die Personalleitung und in weiterer Folge an den Obmann, um die konsequente inhaltung der eurteilungsnormen und der vereinbarten ktivitäten zu gewährleisten. 39

40 Resumee Wenn du willst, dass jemand etwas für dich tut, dann erkläre ihm ganz genau, was du von ihm willst und sage auch dazu, wie groß, wie schnell, für wen, wozu, wie teuer 40

41 as bedeutet aber auch, dass U SLST ganz genau wissen musst, was du eigentlich möchtest! 41