Ihr Handwerkszeug 17 Wie Sie Ziele formulieren 18 Wie Sie Mitarbeiter beurteilen 28 Gesprächstechniken: Wie Sie verständlich kommunizieren 36

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2 2 Inhalt Wozu Sie Jahresgespräche führen und Ziele vereinbaren 5 Was sind Jahres- und Zielvereinbarungsgespräche? 6 Sinn und Zweck dieser Gespräche 9 Was die Wirkung der Gespräche beeinflusst 13 Ihr Handwerkszeug 17 Wie Sie Ziele formulieren 18 Wie Sie Mitarbeiter beurteilen 28 Gesprächstechniken: Wie Sie verständlich kommunizieren 36 So bereiten Sie sich vor 53 Schlüssel zum Erfolg: gründlich vorbereiten 54 Was Sie vorab organisieren 55 Die Zielvereinbarung vorbereiten 61 Die Mitarbeiterbeurteilung vorbereiten 65 Die Themen Entwicklung und Zusammenarbeit vorbereiten 66 Wie Sie sich auf das Gespräch einstimmen 72

3 3 So führen Sie ein Jahresgespräch durch 77 Leitfaden für den Ablauf 78 Schritt 1:Einstieg 79 Schritt 2:Rückblick auf die Zielerreichung 80 Schritt 3:Ziele für das kommende Jahr vereinbaren 81 Schritt 4:Beurteilung durchsprechen 83 Schritt 5:Entwicklungsbedarf und Potenzial klären 85 Schritt 6:Feedback über die Zusammenarbeit 87 Schritt 7:Vereinbarungen schriftlich festhalten 89 Schritt 8:Das Gespräch abschließen 93 Schritt 9:Das Gespräch nachbereiten 94 So meistern Sie schwierige Gesprächssituationen 94 Wirksam kontrollieren und motivieren 105 Ziele und Aufgaben 106 Selbstkontrolle versus Fremdkontrolle 109 Kontrollgespräche führen 112 Effektives Feedback geben 115 Literaturverzeichnis 123 Stichwortverzeichnis 124

4 17 Ihr Handwerkszeug Um Ziele klar und effizient zu formulieren und das Verhalten Ihrer Mitarbeiter gut begründet zu beurteilen, gibt es hilfreiches Werkzeug. In diesem Kapitel lesen Sie, wie Sie die Ziele für Ihre Mitarbeiter aus den übergeordneten Zielen Ihres Unternehmens herunterbrechen und klar formulieren, was Sie bei der Beurteilung Ihrer Mitarbeiter beachten sollten und wie Sie typische Beurteilungsfehler vermeiden, wie Sie sich mit den Arbeitsmitteln Beurteilungs- und Beobachtungsbogen auf das Gespräch vorbereiten und mit welchen Techniken Sie im Gespräch das gegenseitige Verständnis deutlich verbessern können.

5 18 Ihr Handwerkszeug Wie Sie Ziele formulieren Klare Ziele zu vereinbaren klingt gut, ist aber nicht soeinfach. Daher geben wir Ihnen zunächst einen kleinen Überblick: Woher Sie die Ziele nehmen, welche Arten es gibt, wie Sie Ziele motivierend formulieren und so messbar machen, dass Sie ein Jahr später mit Ihrem Mitarbeiter auch beurteilen können, ob er die Ziele erreicht hat. Woher kommen die Mitarbeiterziele? Die Ziele des Unternehmens die im besten Falle von der Geschäftsleitung anhand der Unternehmensvision und -mission entwickelt wurden werden über die verschiedenen Hierarchieebenen heruntergebrochen bis hin zu Zielen für die einzelnen Mitarbeiter. Unternehmensziele Bereichsziele Abteilungsziele Mitarbeiterziele Herunterbrechen von Zielen

6 Wie Sie Ziele formulieren 19 Wie Sie Ziele herunterbrechen Um Ziele herunterzubrechen, gibt es vier Möglichkeiten. Voraussetzung ist dabei selbstverständlich, dass Sie mit Ihrem Vorgesetzten bereits Ziele für die Abteilung bzw. Ihr Team vereinbart haben. 1 Sie können Mengenziele aufteilen. Wenn Sie z. B. im neuen Geschäftsjahr Umsatz im Bereich Lebensversicherungen erbringen müssen, können Sie dies anteilig auf Ihre 5Mitarbeiter aufteilen. 2 Sie können Ziele aufbrechen und als sich ergänzende Teilziele definieren. Wenn als Ziel z. B. ein Vorschlag für eine Produktivitätssteigerung genannt ist, können Sie mit einem Mitarbeiter vereinbaren, dass er Informationen über die Produktionsweise der Konkurrenten gewinnt. Ein anderer Mitarbeiter analysiert den firmeneigenen Produktionsablauf. Aus diesen Analysen erarbeiten sie gemeinsam einen Vorschlag, wie die Produktivität zu steigern ist. 3 Sie können ein Ziel unverändert an einen Mitarbeiter weiterreichen. Wenn das Ziel lautet, im Osten neue Vertriebswege zu entwickeln, dann ist es einleuchtend, dass der Kollege, der für den Osten zuständig ist, dieses Ziel übernimmt. 4 Sie können ein Ziel dem gesamten Team als Ziel setzen. Wenn in einem Call Center die Wartezeit der Anrufer im Schnitt auf 30 Sekunden gesenkt werden soll, können Sie dieses Ziel mit dem gesamten Team vereinbaren.

7 20 Ihr Handwerkszeug Vorgegebene Ziele weitergeben Oft haben Sie als Führungskraft nicht die Freiheit, mit Ihrem Mitarbeiter Ziele zu formulieren, weil Sie bereits Ziele von oben vorgegeben bekommen haben. Die Freiheitsgrade und damit die Möglichkeit zur Mitarbeitermotivation bestehen hier nicht im Formulieren des Ziels, sondern darin, einen geeigneten Weg zur Zielerreichung zu finden. Hier liegt Ihre Chance: Vermitteln Sie dem Mitarbeiter, dass er die Freiheit hat, den Weg selbst zu wählen! Wenn Sie kein übergeordnetes Ziel erhalten Es kann verschiedene Gründe haben, dass Sie kein übergeordnetes Ziel bekommen. Langwierige Abstimmungsprozesse auf Unternehmensebene, unklare Zuständigkeiten wegen Umbau oder Fusion bis hin zu der Möglichkeit, dass die Firmenleitung schlichtweg keine Ziele vorgibt. Tatsache ist, dass Ihnen damit das übergeordnete Ziel fehlt, das Sie an Ihre Mitarbeiter weitergeben können. Wie gehen Sie mit dieser Situation um? Sie haben zwei Möglichkeiten: Sie suchen den Kontakt nach oben und fordern Ziele und eine Strategie an oder Sie behelfen sich mit der zweitbesten Lösung und entwickeln Ziele für Ihre Abteilung, indem Sie die Strategie oder die Richtung Ihres Unternehmens als Ausgangspunkt Ihrer Überlegung nehmen.

8 Wie Sie Ziele formulieren 21 Welche Arten von Zielen gibt es? Bei den Zielen kann man in quantitative und qualitative Ziele unterscheiden. Quantitative Ziele sind messbar, qualitative eher beobachtbar. Des Weiteren lässt sich für Zielvereinbarungen zwischen Leistungs- und Entwicklungszielen unterscheiden. Leistungsziele Leistungsziele sind eingebunden in die Zielstruktur des Unternehmens und nehmen entweder Bezug auf das laufende Geschäft oder gehen über dieses hinaus. Leistungsziele, die das laufende Geschäft betreffen, beziehen sich häufig auf Mengen-, Qualitäts- oder Zeitaspekte. Beispiele sind: Umsatzsteigerungen für ein bestimmtes Produkt, Prozessoptimierungen oder Verringerungen von Ausschussmengen im Produktionsverfahren. Leistungsziele, die über das laufende Geschäft hinausgehen, haben häufig Innovationen oder Sonderaufgaben zum Thema. Dies können beispielsweise der Aufbau eines neuen Vertriebskanals oder die Entwicklung eines neuen Werkstoffes sein. Diese Ziele münden häufig in zeitlich begrenzten Projektaufgaben. Leistungsziele müssen vom Mitarbeiter beeinflussbar sein. Hier gilt: Weniger ist mehr. Es sollten nicht mehr als drei Leistungsziele pro Zyklus der Zielvereinbarung, also z. B. pro Jahr, vereinbart werden.

9 124 Stichwortverzeichnis Aktives Zuhören 43 Augenhöhe 56 Beobachtungsbogen 35 Beurteilung 83 Ablehnung durch den Mitarbeiter 99 Beurteilungsbogen 31 Beurteilungsfehler 28 Beurteilungskriterien 33 Du-Botschaften 50 Eigenverantwortung 109 Einladung 59 Einstieg 79 Einzelgespräche Vorbereitung 62 Eisberg-Modell 72 Emotionen 100 Entwicklung 116 Entwicklungsbedarf 85 Entwicklungsziele 22 Erwartungen, formulieren 42 Feedback 87 effektives 115 kritisches 95 Fragen geschlossene 48 lösungsorientierte 49 offene 48 Fremdkontrolle 110 Gespräch abschließen 93 Bestandteile 6 einstimmen auf 72, 74 mit Fragen führen 47 nachbereiten 94 Varianten 8 Vorbereitung 54 Wirkung 13 Gesprächsablauf Leitfaden 78 Gesprächsablehnung 103 Gesprächsbasis aufbauen 41 Gesprächssituationen, schwierige 94 Ich-Aussagen 50 Information der Mitarbeiter 61 Jahresgespräch 6 Kommunikation 37 Konflikte 98 Kontrolle Art 111 Häufigkeit 111 Kontrollgespräche 112 Kritik üben 94 Kündigung, innerliche 101 Leistungsziele 21 Leitfaden, Gesprächsablauf 78 Mitarbeiter Beurteilung 28 Emotionen 100 Entwicklungsbedarf und Potenzial 67 mögliche Ängste 13

10 Stichwortverzeichnis 125 Mitarbeiterbeurteilung Nutzen 10 Vorbereitung 65 Mitarbeitergespräch 7 Motivation 107 Organisation 55 Organisatorische Vorbereitung 60 Ortauswahl 56 Personalportfolio 67 Potenzial klären 85 Privates 102 Problemfälle 68 Protokoll 89 Rückblick 80 Rückmeldung 87 effektive 115 kritische 95 Sach- und Beziehungsebene 73 Schwierige Gesprächssituationen 94 Selbstkontrolle 109 Sender-Empfänger-Modell 37 Sitzordnung 56 SMART 23 Spitzenkraft 70 Team, Ziele 26 Termine planen 57 Unlust 75 Unterlagen 58 Veränderung 97 Vereinbarungen, prüfen 91 Vier-Seiten-Modell 38 Vorbehalte 75 Vorbereitung 54 Entwicklungsbedarf und Potenzial 67 Vorbereitungsfragen Zielerreichung 62 Zielvereinbarung 64 Zusammenarbeit 71 Ziele Ablehnung 97 Entwicklungsziele 22 formulieren 18 herunterbrechen 19 Leistungsziele 21 nicht erreicht 113 richtig formulieren 22 Team 26 übergeordnete 20 unterjährig anpassen 114 vereinbaren 81 vorgegebene 20 Zielhöhe 98 Zielvereinbarung 97 Nutzen 11 Vorbereitung 61 Wirkung 14 Zielvereinbarungsgespräch 6 Zuhören 43 Zusammenarbeit 71, 87

Ihr Handwerkszeug 17 Wie Sie Ziele formulieren 18 Wie Sie Mitarbeiter beurteilen 28 Gesprächstechniken: Wie Sie verständlich kommunizieren 38

Ihr Handwerkszeug 17 Wie Sie Ziele formulieren 18 Wie Sie Mitarbeiter beurteilen 28 Gesprächstechniken: Wie Sie verständlich kommunizieren 38 2 Inhalt Wozu Sie Jahresgespräche führen und Ziele vereinbaren 5 Was sind Jahres- und Zielvereinbarungsgespräche? 6 Sinn und Zweck dieser Gespräche 9 Was die Wirkung der Gespräche beeinflusst 13 Ihr Handwerkszeug

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