Wie kommen wir hin wie geht es weiter?

Transkript

1 Wie kommen wir hin wie geht es weiter? Innovationen, Projekte und Personalentwicklung Petra Hätscher Bibliothek der Universität Konstanz Dr. Beate Tröger Universitäts- und Landesbibliothek Münster

2 Blicken Sie noch durch? Wo stehen wir? Wissenschaftsratsempfehlungen zu Informationsinfrastrukturen und Verbünden DFG-Programmlinien zu Forschungsdaten und Virtuellen Forschungsumgebungen Kommission Zukunft der Informationsinfrastruktur GoogleBooks; Google Settlement; UrhG WorldCat Kindle und Co.

3 Wo stehen wir? Informationsgesellschaft; Internetversorgung Rolle der Bibliotheken?? Gesamtausrichtung der Bibliothek Mitnahme der Beschäftigten

4 Wo stehen wir? Veränderung der Arbeitsbedingungen unausweichlich Schneller Wandel wie kommen wir so schnell hinterher Steigende / veränderte Anforderungen geändert Qualifikationen Arbeitsverdichtung Outsourcing oder Inhouse- Lösungen

5 Eckdaten und Rahmenbedingungen Etat für PE lt. IFLA 0,5-1% des Gesamtetats Ressourcen werden weniger Sach-Etat ebenso wie Personal-Etat = z.b. Zeitaufwände Rechtliche Rahmenbedingen sind zu berücksichtigen und unterschiedlich: Z.B. Globalhaushalt Tarifrecht

6 Was tun wir? A Anreizsysteme, Anerkennungskultur, Anforderungsprofile, Arbeitsschutz / -sicherheit B Bedarfsorientierung, Beförderung, Beurteilungen, Bindung von MA C Coaching, Commitment D Diversity Management E Einführung neuer MA F Führung (-skräftefortbildung / -sgrundsätze), Fortbildung, Familienfreundlichkeit, flexible Arbeitszeit G Gleichstellung, Gesundheitsmanagement H Hospitation

7 Was tun wir? I J K L Information, Integration von Menschen mit Behinderung Job Enlargement, Job Enrichment Kollegiale Beratung, Karriereplanung, Kommunikation, Krisenmanagement Laufbahnentwicklung, Leistungsorientierte Bezahlung M Motivation, Mentoring, Mobbing-Prävention N Nachwuchsführungskräfteentwicklung O Organisationsentwicklung via PE P Potentialanalyse, Projektarbeit, Personalauswahl

8 Was tun wir? Q R S T U V W Qualitätsmanagement Rotation Strategie, Sozialberatung, Suchtberatung Teamarbeit, Teamentwicklung, Telearbeit Unternehmenskultur Vorgesetzen-Mitarbeiter-Gespräche Wiedereingliederungsmanagement, Weiterbildung X, Y, Z Zielvereinbarung

9 Was tun wir? A Anreizsysteme, Anerkennungskultur, Anforderungsprofile, Arbeitsschutz / -sicherheit B Bedarfsorientierung, Beförderung, Beurteilungen, Bindung von MA C Coaching, Commitment D Diversity Management E Einführung neuer MA F Führung (-skräftefortbildung / -sgrundsätze), Fortbildung, Familienfreundlichkeit, flexible Arbeitszeit G Gleichstellung, Gesundheitsmanagement plus: H Hospitation R Rotation

10 Was tun wir? A Anreizsysteme, Anerkennungskultur, Anforderungsprofile, Arbeitsschutz / -sicherheit B Bedarfsorientierung, Beförderung, Beurteilungen, Bindung von MA C Coaching, Commitment UB Konstanz: D Diversity Management Strategie E Einführung neuer MA F Führung (-skräftefortbildung / -sgrundsätze), Fortbildung, Familienfreundlichkeit, flexible Arbeitszeit G Gleichstellung, Gesundheitsmanagement plus: H Hospitation R Rotation

11 Universitäts- und Landesbibliothek Münster Personalentwicklung angesiedelt beim stellvertretenden Direktor und Stabsstelle Innerer Dienstbetrieb Rahmenbedingungen: Ca. 180 Mitarbeiter/innen, 145 VZÄ; knapp Studis Globalhaushalt, aber dabei sinkender Personaletat Drittmittelprojekte mit Nachhaltigkeitsverpflichtung und entspr. Konsequenzen für das Personal Ungleiche Besoldungs- und Beförderungssituation der Beamten und Angestellten Etat für PE lag 2010 bei 1,22 % des Gesamtetats Personal Alterspyramide: Spitze bei Geburtsjahrgang 1960

12 Universitäts- und Landesbibliothek Münster Personenanzahl

13 Führungskräfteentwicklung/ Führungsgrundsätze Führung ist ein Essential d. Personalentwicklung Ihre Auswirkung betrifft Erreichen strategischer Ziele ebenso wie persönliche Motivation der MA Zusammenhang zwischen Führungsstil und Burnout bei Mitarbeitern ist signifikant Führung als Aufgabe zieht sich durch alle Dienstgrade und Hierarchiestufen neue Aufgaben für md und gd

14 Führungskräfteentwicklung/ Führungsgrundsätze Zunächst zu definieren: Was meint Führung in der jeweiligen Einrichtung wohin und wie ist zu führen? Entspr. wichtig ist als erstes die Formulierung von Führungsgrundsätzen als Orientierung für Führungskräfte als für MA einklagbare Verpflichtung / Aufgabe der Führungskräfte

15 Führungskräfteentwicklung/ Führungsgrundsätze Entwicklung der Grundsätze ist Teil des Ergebnisses das Verfahren in Münster: Strategie-Workshop 1 Führungskräfte definieren anhand der Ziele der ULB notwendige Eigenschaften und Kompetenzen von Führungskräften Strategie-Workshop 2 MA (je Dezernat gibt es 3 Benannte) definieren ihre Anforderung an Führung Str.-W 3 beide Gruppen diskutieren gemeinsam Kleine Redaktionsgruppe (Direktion + Stabsstelle Öffentlichkeitsarbeit) formuliert abschließend

16 Führungskräfteentwicklung/ Führungsgrundsätze Die Überschriften 1 DIN A 4 Seite im Intranet: Führungskultur in der ULB Zielorientierung Personalentwicklung Organisationsentwicklung Information Zusammenarbeit Kritikfähigkeit Konfliktfähigkeit

17 Führungskräfteentwicklung/ Führungsgrundsätze Die Überschriften 1 DIN A 4 Seite im Intranet: Führungskultur in der ULB Für Zielorientierung uns setzt Führung persönliche Verantwortung voraus. Personalentwicklung Führungskräfte müssen bereit sein zu leisten und Organisationsentwicklung zu leben, was sie von ihren Mitarbeiterinnen und Information Mitarbeitern verlangen. Zusammenarbeit Kritikfähigkeit Konfliktfähigkeit

18 Führungskräfteentwicklung/ Führungsgrundsätze Aus Führungsgrundsätze-Entwicklung ergab sich Führungskräfte-Entwicklung / -Fortbildung: 2-tägiges Seminar Führung und soziale Kompetenz für alle Führungskräfte, aber nach Dienstgraden = Aufgaben getrennt wird jährlich 1-tägig fortgesetzt Inhalt = vor allem kollegiale Beratung als Methode sowie die Selbstdefinition als Führungskraft Bes. wichtig für die Kolleg/innen des gd mit ihrer Sandwich-Position hier war Rollenfindung bes. im Vordergrund

19 Führungskräfteentwicklung/ Führungsgrundsätze Und: Aus Führungsgrundsätze-Entwicklung ergab sich Organisationsentwicklung i.e.s.: Bezogen auf Dezernats- / Abteilungszuschnitte Bezogen auf Benennungen nicht unwichtig! Bezogen auf Besoldungsstrukturen i.s. von Beförderungskriterien Bezogen auf Strategie-Entwicklung der ULB Bezogen auf Informations- und Kommunikationsstrukturen in der ULB

20 Führungskräfteentwicklung/ Führungsgrundsätze Zu den Kommunikationsstrukturen: 1. Mitarbeiterbefragung zu aktuellen Stärken und Schwächen in der Kommunikation im Haus: Systematischer Befragung aller Führungskräfte Schriftlich Per Interview Systematische Befragung aller MA schriftlich 2. MA-Veranstaltungen (z.b. Vorträge der Dezernenten) zu je aktuellen Themen als systematische Mitnahme möglichst aller MA bei strategischen Überlegungen; Teilnahme ist für Führungskräfte verpflichtend, alle MA sind eingeladen

21 Führungskräfteentwicklung/ Wo stehen wir heute? Führungsgrundsätze Jährliches Seminar für die Führungskräfte i.s. koll. Beratung innerhalb der ULB (verpflichtend) Verpflichtend: themenbezogenen Fortbildungen innerhalb der ULB z.b. zu Konsequenzen der demographischen Entwicklung innerhalb der Mitarbeiterschaft, Sucht Selbstorganisierter Zusammenschluss der Gruppenleiter (= gd) ¼ jährlich; koll. Beratung + Information Teilnahme an Fortbildungen insges. sehr gefördert

22 Führungskräfteentwicklung/ Führungsgrundsätze Ausgangspunkt war die Fortbildung der Führungskräfte in methodischer Hinsicht Ergebnis: großer Organisationsentwicklungsprozess Und: Ergebnis ist die noch stärkere Verantwortungsübernahme aller Führungskräfte für die Entwicklung der Bibliothek insgesamt das war ein zentrales Ziel! Stichwort Verantwortungsübernahme - 3 weitere Elemente der PE: Coaching, Hospitation + Rotation

23 Coaching Coaching für alle alle Führungskräfte (und MA): Sozial- und Konfliktberatung - ohne Stunden-Limit und ohne Angabe von Gründen während der Arbeitszeit nutzbar, extern Alle wiss. Mitarbeiter mit Führungsaufgaben erhalten von der Uni 10 oder auch mehr Std. Coaching, wenn gewünscht das nutzt die ULB nach Bes. für Frauen in (neuen) Führungspositionen

24 Hospitation Kernziel ist auch hier die Stärkung des Blicks und der Verantwortungsübernahme für die Bibliothek als Ganzes statt isoliertes Abteilungsdenken Sie erfolgen mit einzelnen Personen (Tage bis max. 3 Wochen Dauer) In der ULB selbst - auch für 1 Tag als Hospitation einer Gruppe bei einer anderen In andere Bibliotheken nicht zuletzt auch im Ausland

25 Rotation Ziel = größere Flexibilität und Anpassung an sich ändernde Anforderungen und Arbeitsweisen Wissenssicherung beim Ausscheiden von MA Etwa alle 5 Jahre ein Wechsel auf freiwilliger Basis (!) - sachlich o. beförderungsbedingte Wechsel laufen unabhängig davon Bei Inhouse-Bewerbungen erhalten entspr. MA bei sonst gleicher Eignung den Vorzug Bsp.: Wechsel von Institutsbibliothek in Zentralbibliothek (nach 3-5 Jahren draußen )

26 Was tun wir? Q R S T U V W Qualitätsmanagement Rotation Strategie, Sozialberatung, Suchtberatung Teamarbeit, Teamentwicklung, Telearbeit Unternehmenskultur Vorgesetzen-Mitarbeiter-Gespräche Wiedereingliederungsmanagement, Weiterbildung X, Y, Z Zielvereinbarung

27 Was tun wir? Q R S T U V W Qualitätsmanagement Rotation Strategie, Sozialberatung, Suchtberatung Teamarbeit, Teamentwicklung, Telearbeit Unternehmenskultur Vorgesetzen-Mitarbeiter-Gespräche Wiedereingliederungsmanagement, Weiterbildung X, Y, Z Zielvereinbarung

28 Bibliothek der Universität Konstanz Rahmenbedingungen Universität: Campus, Studierende Exzellenzuniversität, Globalhaushalt Bibliothek: einschichtig; ca. 90 VZÄ besetzt mehrere drittmittelfinanzierte Projekte derzeit Teilschließung wegen Asbestbelastung knapp 10 % IT-Personal

29 Strategieentwicklung Strategieentwicklungsprozess 2007/2008: Entwicklung von Zukunftsszenarien Ableitung von Zielen und operativen Maßnahmen Jährliche Evaluation Erreichung von Zielen bedeutet auch Umsetzung von PE-Maßnahmen = Teil der operativen Maßnahmen

30 Strategieentwicklung Personalentwicklung: viel Weiterbildung gewünscht Beispiel Ziel Kundenbedürfnisse sind bei den MA bekannt, akzeptiert und werden gern erfüllt Strategie Kundenbefragungen; enge Verzahnung der Abteilungen Maßnahmen Gemischte Arbeitsplätze, Coaching/Supervision, gezielte Weiterbildung

31 Einführung neuer Mitarbeiter/innen Training on the job (2 Jahre) 1. Feste Aufgabe 2. Halbtags Mitarbeit wechselnd in allen Abteilungen Ziele 1. Lernen und Verstehen von Zusammenhängen 2. Arbeitsverantwortung für die gesamte Bibliothek, nicht nur für meine Abteilung, mein Sachgebiet

32 Familienfreundlichkeit, flexible Arbeitszeiten, Telearbeit Einführung von Telearbeit im Jahr 2000 Pilotprojekt in der Bibliothek dauerhaft ca. 5 Personen, alternierende Telearbeit Einführung von Jahresarbeitszeitkonten 2007 Universität zertifiziert audit familiengerechte hochschule Bindung von Mitarbeiter/innen durch Vereinbarkeit von Beruf und Familie

33 Information / Informationsfluss Viele Veränderungen viel Information Schnelle Veränderungen schnelle Information Systematische Informationskanäle: Wöchentliche MA-Information Wöchentliche Weiterbildung von MA für MA Hauszeitschrift von MA für MA Bring- und Holschuld als Pflicht Wiki als Intranet (Noch) kein MA-Blog: Diskussion?

34 Vorgesetzten-Mitarbeiter-Gespräche Einführung im Jahr 2007 Schulung aller Vorgesetzten Weitere Schulungen zusammen mit der Universität Evaluation 2010 Hohe Zufriedenheit mit den Gesprächen Veränderungen / Verbesserungen können gezielt umgesetzt werden

35 Vorgesetzten-Mitarbeiter-Gespräche 4,05% 2,70% 2,70% 59,46% 33,78% teils, teils ja nein k.a. 12,16% 85,14% ja nein k.a. Die Einführung der MA-Gespräche vor einigen Jahren habe ich damals begrüßt. Mit der Einführung und Durchführung der Gespräche bin ich heute zufrieden.

36 Prüfstein Krisenmanagement Teilschließung wegen Asbestbelastung seit November 2010 Funktionsfähigkeit trotz Einschränkungen Teamstrukturen und Verantwortung der einzelnen für die Gesamtbibliothek funktionieren absolut zuverlässig Strukturen und Informationswege haben sich bewährt

37 Was tun wir? I Information, Integration von Menschen mit Behinderung J Job Enlargement, Job Enrichment K Kollegiale Beratung, Karriereplanung, Kommunikation, Krisenmanagement L Laufbahnentwicklung, Leistungsorientierte Bezahlung M Motivation, Mentoring, Mobbing-Prävention N Nachwuchsführungskräfteentwicklung O Organisationsentwicklung via PE P Potentialanalyse, Projektarbeit, Personalauswahl

38 Leistungsorientierte Bezahlung Das große Fragezeichen: Zulagen und Prämien Aktuell in vielen Universitäten in der Diskussion - oder auch schon wieder abgehakt Rahmenbedingungen: 40 Nr. 6 TV-L für Angestellte für Beamte: Verordnung über Gewährung von Prämien und Zulagen für besondere Leistungen (Leistungsprämien undzulagenverordnung LPZVO-) Hier gibt es deutlich weniger Möglichkeiten (10% des Grundgehaltes)

39 Wie kommen wir hin wie geht es weiter? Innovationen, Projekte und Personalentwicklung Petra Hätscher Bibliothek der Universität Konstanz Dr. Beate Tröger Universitäts- und Landesbibliothek Münster