Erfolgsfaktoren für das Innovationsmanagement

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1 Erfolgsfaktoren für das Innovationsmanagement t von KMU Prof. Dr. Ellen Enkel Leiterin des Dr. Manfred Bischoff Institutes für Innovationsmanagement der EADS Lehrstuhlinhaber für Innovationsmanagement

2 Agenda I. Erfolgsfaktoren im Innovationsmanagement II. Bedeutung der Unternehmensstrategie III. Ergebnisse der Open Innovation Studie 2011 für KMU IV. Risiken und Barrieren 17/11/2011 Prof. Dr. Ellen Enkel Lehrstuhl Innovationsmanagement 2

3 Definition von Innovation Innovation = Idee + Bedürfnis + Umsetzung Zu einer Innovation gehört ein wichtiges Kundenbedürfnis und die Fähigkeit zur Umsetzung 17/11/2011 Prof. Dr. Ellen Enkel Lehrstuhl Innovationsmanagement 3

4 Innovation: Zufall oder System? Studien in Unternehmen belegen das weniger als 10 % aller kreativen Ideen im Unternehmen aus Kreativitätsseminaren oder Workshops resultieren! Unser erfolgreichstes Produkt entstammt einer Idee unseres Geschäftsführers während er auf den Bus gewartet hat Bereits 20% entstehen in langweiligen Sitzungen, weitere rund 20% unter der Dusche, in der Freizeit, beim Mittagessen etc. "Im Brainstorming bin ich auf diese Idee gekommen, weil ich in meiner Freizeit gerne Geige spiele " "Unsere neue Geschäftsidee entstand bei einem Abendessen mit einem alten Studienkollegen, der jetzt in einer völlig anderen Branche wie ich tätig ist" 17/11/2011 Prof. Dr. Ellen Enkel Lehrstuhl Innovationsmanagement 4

5 Aber Der Zufall begünstigt nur einen vorbereiteten Geist Louis Pasteur Pasteur entwickelte Impfstoffe gegen die Geflügelcholera, den Milzbrand und die, bis zu Pasteurs Entwicklung einer Schutzimpfung stets tödlich verlaufende, Tollwut. 17/11/2011 Prof. Dr. Ellen Enkel Lehrstuhl Innovationsmanagement 5

6 Innovationsprozessmodelle im Überblick: Weelwright's & Clark's Innovationstrichter Sichtung 1 Sichtung 2 (Siebung) Auslieferung Phase 1 Phase 2 Phase 3 Gewinnung von Produkt / Prozessideen und Konzeptentwicklung (inkl. Voraus / Weiterentwicklung, Identifizierung und Überprüfung) Detaillierung der vorgeschlagenen Projektgrenzen und des erforderlichen Know hows Zügig durchgeführte, fokussierte Entwicklungsprojekte verschiedener Art Quelle: Wheelwright, S.C., Clark, K.B. (1994): Revolution der Produktentwicklung, Frankfurt, New York, /11/2011 Prof. Dr. Ellen Enkel Lehrstuhl Innovationsmanagement 6

7 Erfolgsfaktoren im Innovationsmanagement der Weltmarktführer Nennunge en Bedeu utung laut 100% Technologische Innovation, Qualität, Know how Basis und Exzellenz der Mitarbeiter Innovations, Technologie und Qualitäts Orientierung 90% 80% 70% 40% Überlegene Kenntnis der echten Kundenbedürfnisse dü und entsprechende Innovationen/ Produktentwicklungen Kundengerechte Entwicklungen Fähigkeit, Kundenwünsche in Leistungen umzusetzen: Verfügbarkeit, Lösungspaket, Service Kundengerechte Umsetzung Präsenz in den Schlüsselmärkten Think global, act local Internationale Ausrichtung Image als Marktführer, historischer Vorsprung und dessen Pflege Pionierrolle Quelle: Helbling 2005, Erhebung aus 289 Unternehmen mit Weltmarkposition 17/11/2011 Prof. Dr. Ellen Enkel Lehrstuhl Innovationsmanagement 7

8 Wieviele Ideen benötigt man für ein erfolgreiches Produkt? von 3000 Ideen (in der Pharamzeutischen Industrie Ideen) Ideenselektion Proof of Concept Prototypenentwicklung Serienentwicklung/Scale up Markteinführung wird Ø 1 Idee zu einem erfolgreich kommerzialisierten Produkt (0,3%) Steven & Burley 1997/ Lowe & Taylor /11/2011 Prof. Dr. Ellen Enkel Lehrstuhl Innovationsmanagement 8

9 Heutige Unternehmenswirklichkeit Sinkende Forschungs und Entwicklungsbudgets Kürzere Innovationszyklen Steigende Mobilität der Mitarbeiter Verschmelzen von Technologien Vielzahl neuer Geschäftsmodelle, neuer Unternehmen, neuer Opportunitäten und Risiken Öffnung des Innovationsprozesses (Open Innovation) 17/11/2011 Prof. Dr. Ellen Enkel Lehrstuhl Innovationsmanagement 9

10 Die Öffnung des Innovationsprozesses als Chance Outside-In Prozess: Wissens-/Ideengenerierung außerhalb des Unternehmens Kunden-/ Lieferantenintegration Externes Technologie-sourcing Inside-Out Prozess: Ausbeutung außerhalb des Unternehmens Lizensierung von IP Multiplikation von Technologien Cross-Industry Innovation Innovationen Entwicklung $ Coupled Prozess: Verknüpfung des Inside-out und Outside-in Prozesses zur gemeinsamen Entwicklung und Ausbeutung Strategische Allianzen Innovationsnetzwerke 17/11/2011 Prof. Dr. Ellen Enkel Lehrstuhl Innovationsmanagement 10

11 Branchenverteilung Hauptsächlich verarbeitendes Gewerbe 55% 45% KMU Grußunternehmen Verarbeitendes Gewerbe Energieversorgung Baugewerbe Groß- und Einzelhandel Information und Kommunikation Erbringung von Finanz- und Versicherungsdienstleistungen Erbringung von freiberuflichen, wissenschaftl. und techn. Dienstleistungen Betriebliche Mehrwertdienstleistungen N = 95 Sonstige 17/11/2011 Prof. Dr. Ellen Enkel Lehrstuhl Innovationsmanagement 11

12 Warum ist Strategie wichtig? Ausgestaltung des Technologiemanagements in Abhängigkeit i von der strategischen Positionierung und der relativen Kompetenz TL Tendenziell Kooperation: Möglichst Eigenentwicklung: Stra ategische Positionieru ung FF Einlagerung fehlender Kompetenzen u. Akquisition strategisch wichtiger Technologien Zusammenarbeit mit Start Ups, Universitäten, i Forschungsinstitutionen, sonstigen externen Experten Tendenziell Fremdbezug: Kontrolle der wichtigsten Technologien u. Wertschöpfungsstufen, t f Ausbau eigener Kompetenz Zukaufvon Know how, TendenziellKooperation: externe Beschaffung von Technologien und technologischen Dienstleistungen Auslagerung von Technologien Partnerschaftliche Nutzung bzw. (aus eigener/fremder Industrie) Gering Hoch Relatives Kompetenzniveau auf dem technologischen Gebiet TL = Technological Leader FF = Fast Follower Quelle: Gerybadze (2004) 17/11/2011 Prof. Dr. Ellen Enkel Lehrstuhl Innovationsmanagement 12

13 Strategische Ausrichtung von Unternehmen (1) Übersetzung des Strategiekonzepts nach Miles & Snow (1978) auf die Innovationsstrategie i & OI Defender Analyser Prospector Niedrig Mittel Hoch Chancensuche im Markt Übersetzung auf Innovations strategie Enger Produkt Markt Bereich Kaum Suche nach neuen Chancen außerhalbdes eigenen Bereichs Stabile Industrien Marktführer Kostenführerschaft oder Fokussierungsstrategie Kosten effektive Kerntechnologie Versuch, beste Charakteristika des Defenders und Prospectors in diesem Strategietyp zu vereinigen Breiter Produkt Markt Bereich Kontinuierliche Suche nach neuen Chancen außerhalbdes eigenen Bereichs Impulsgeber für Veränderungen in dynamischem Umfeld Technologieführer Differenzierungsstrategie Radikale und Durchbruchsinnovationen Übersetzung auf OI Viel Eigenentwicklung und wenig OI (Effizienzsteigerung, Marktorientierung) Rosinenpickerei bei der Auswahl der OI Aktivitäten Viel OI mit Ziel neuer Innovationsopportunitäten Quellen: Ansoff (1957); Chandy & Tellis (1998); Fine (1998); Miles & Snow (1978); Porter (1980); Slater & Mohr (2006) 17/11/2011 Prof. Dr. Ellen Enkel Lehrstuhl Innovationsmanagement 13

14 Strategische Ausrichtung von Unternehmen (2) Übersetzung auf den Einsatz diverser Innovationsaktivitäten i i Defender Analyser Prospector Niedrig Mittel Hoch Chancensuche im Markt Innovationsaktivitäten Kundenintegration zur Innovationssteigerung Lieferantenintegration zur Innovationssteigerung Gemeinsame Entwicklungen mit Kunden und Lieferanten zur Innovationssteigerung Kreativitätsworkshops mit Externen Technologieallianzen Crowdsourcing Universitäts / Forschungskooperationen Lead User Integration Cross Industry Innovation Netnography & Web Content Mining Innovations und Wissensnetzwerke Kooperative Geschäftsmodelle Beispiel Unternehmen Kundenintegration zur Effizienzsteigerung Lieferantenintegration zur Effizienzsteigerung Gemeinsame Entwicklungen mit Kunden und Lieferanten zur Effizienzsteigerung Hoher Anteil an interner Entwicklung Mibelle AG Beiersdorf AG D. Swarovski KG 17/11/2011 Prof. Dr. Ellen Enkel Lehrstuhl Innovationsmanagement 14

15 Weshalb betreiben Unternehmen Open Innovation? Verfolgte Zielsetzung mit höchster Wichtigkeit Erhöhung der Produktqualität Reduktion der Entwicklungszeit effizienzorientiert Kostenreduktion Erschließung neuer Absatzmärkte Steigerung oder Erhalt des Marktanteils innovationsorientiert Ausweitung Produkt-/ Servicepalette 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 17/11/2011 Prof. Dr. Ellen Enkel Lehrstuhl Innovationsmanagement 15

16 Verwendung brancheninterner Informationsquellen Quellen im eigenen Unternehmen, Kunden und Lieferanten stehen im Vordergrund Quellen im eigenen Unternehmen (z.b. Mitarbeiter, andere Geschäftsbereiche, etc.) Kunden und Anwender Lieferanten Wettbewerber Externe Berater mit Spezialisierung auf die eigene Branche Unternehmen der eigenen Branche 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% KMU Großunternehmen 17/11/2011 Prof. Dr. Ellen Enkel Lehrstuhl Innovationsmanagement 16

17 Verwendung institutioneller Informationsquellen KMU und Großunternehmen besitzen sehr unterschiedliche Präferenzen Universitäten oder andere höhere Bildungseinrichtungen innerhalb des eigenen Fachgebietes Staatlicheoderöffentliche Forschungsinstitute innerhalb der eigenen Branche Konferenzen im eigenen Fachgebiet Messen und Ausstellungen der eigenen Branche Datenbanken des eigenen Fachgebietes (z.b. Patentdatenbanken) Wissenschaftliche Zeitschriften und Fachveröffentlichungen des eigenen Fachgebietes 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% KMU Großunternehmen 17/11/2011 Prof. Dr. Ellen Enkel Lehrstuhl Innovationsmanagement 17

18 Verwendung branchenfremder Informationsquellen Unternehmen wagen erst selten den Blick über die Branchengrenzen hinaus Andere Unternehmen außerhalb der eigenen Branche Universitäten oder andere höhere Bildungseinrichtungen außerhalb des eigenen Fachgebietes Kommerzielle oder private Forschungseinrichtungen außerhalb der eigenen Branche Wissenschaftliche Zeitschriften und Fachveröffentlichungen außerhalb des eigenen Fachgebietes Konferenzen in fachfremden Gebieten 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% KMU Großunternehmen 17/11/2011 Prof. Dr. Ellen Enkel Lehrstuhl Innovationsmanagement 18

19 Nutzung von Outside In Aktivitäten Einbindung von Lead Usern, Kunden und Lieferanten steht bei den meisten Unternehmen klar im Fokus Lead User Integration Kundenintegration Lieferantenintegration Cross Industry Innovation Wissensnetzwerke Wissenszukauf durch M&A Kreativitätsworkshops mit Externen Ideen- & Lösungsplatformen im Internet Einbindung Sozialer Netzwerke Formen des Crowdsourcing 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% KMU Großunternehmen 17/11/2011 Prof. Dr. Ellen Enkel Lehrstuhl Innovationsmanagement 19

20 Nutzung von Inside Out Aktivitäten Die Kommerzialisierung von im Unternehmen bereits vorhandenem Wissen über Partner spielt im Alltag eine nur sehr kleine Rolle Kommerzialisierung mit Hilfe anderer Unternehmen Spin-offs und Corporate Ventures Auslizenzierung von Produkten/ Serviceleistungen Systematische Suche nach neuen Märkten für Diversifikation Auftragsforschung für Externe Investition in andere Unternehmen 0% 5% 10% 15% 20% 25% KMU Großunternehmen 17/11/2011 Prof. Dr. Ellen Enkel Lehrstuhl Innovationsmanagement 20

21 Nutzung von Coupled Aktivitäten mit Partnern Gemeinsame Entwicklungsprojekte mit Kunden, Lieferanten oder institutionellen Einrichtungen sind sowohl bei KMU als auch Großunternehmen verbreitet Gemeinsame Entwicklungsprojekte mit Kunden mit Lieferanten mit Universitäten und Forschungseinrichtungen mit Firmen der eigenen Industrie mit Firmen der fremden Industrie Neue kooperative Geschäftsmodelle 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% KMU Großunternehmen 17/11/2011 Prof. Dr. Ellen Enkel Lehrstuhl Innovationsmanagement 21

22 Relevanz der Open Innovation Aktivitäten für Geschäftsmodell innovationeni GM mit Kunden, Lieferanten und/oder Partnerunternehmen OI Ansatz ermöglicht neue GM 27% Notwendigkeit zur Einbindung Externer Fokus eher auf Produkt /DL Innovationen Neue GM = Kommerzialisierung innovativer Lsg./ g/ Techn. Neue GM vor allem über Kooperationen/Allianzen 29% 40% 50% 52% 68% Für Prospectors liefern va v.a. Open Innovation Aktivitäten eine Möglichkeit zur Weiterentwicklung ihrer Geschäftsmodelle Defenders setzen verstärkt auf die Einlizenzierung von Technologien oder teilen sich diese mit Partnern Einlizenzierung oder Teilung von Technologien über Partner 16% 0% 20% 40% 60% 80% % der Teilnehmer, die zustimmen/ stark zustimmen 17/11/2011 Prof. Dr. Ellen Enkel Lehrstuhl Innovationsmanagement 22

23 Cross Industry Innovation Nt Netzwerkanalytische lti Darstellung der Distanzen zwischen verschiedenen Branchen auf Basis vergangener Cross Industry Kooperationen. Maschinenbau Schienenfahrzeugbau Energie Fahrzeugbau Elektronik Chemie Pharma Metall IKT Luft & Raumfahrt 17/11/2011 Prof. Dr. Ellen Enkel Lehrstuhl Innovationsmanagement 23

24 Einbindung von Social Media für Innovationszwecke Twitter und LinkedIn spielen bei Unternehmen derzeit noch keine bedeutende Rolle Wikis Blogs Facebook Xing 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20% KMU Großunternehmen 17/11/2011 Prof. Dr. Ellen Enkel Lehrstuhl Innovationsmanagement 24

25 Interaktion mit Informationsquellen über Social Media Fokus auf Innovationsprojekte des Jahres 2010 Kunden und Nutzer Lieferanten Wettbewerber Institutionen Unternehmen aus fremden Industrien 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% KMU Großunternehmen 17/11/2011 Prof. Dr. Ellen Enkel Lehrstuhl Innovationsmanagement 25

26 Signifikante Zusammenhänge bei Kultur Umsatz aus radikalen Innovationen (Korrelationen) Unternehmenskultur Umsatz aus radikalen Innovationen Fokus eher auf zukünftige als auf aktuelle Kunden 0.001** Zustimmung der Unternehmenszentrale bei allen Produkt- und Prozessentscheidungen Risikoreichere Entscheidungen mit einem höheren Return im Vergleich zu anderen Unternehmen eingehen Belohnung innovativer Mitarbeiter mittels großzügiger nicht-monetärer Gegenleistungen g 0.008** 008** 0.017* 0.039** * P < 0.05 ** P < /11/2011 Prof. Dr. Ellen Enkel Lehrstuhl Innovationsmanagement 26

27 Einschätzung der Risiken von Unternehmensseite Verlust des geistigen Eigentums und Wissensabfluss sind Hauptrisiken Mittelwerte der Risiken 3,5 3, ,48 2,5 3,03 2,86 2,2 2, , ,39 2 1,5 1 0,5 0 17/11/2011 Prof. Dr. Ellen Enkel Lehrstuhl Innovationsmanagement 27

28 Einschätzung der Barrieren von Unternehmensseite Balance des Tagesgeschäft mit OI ist Hauptbarriere Mittelwerte der Barrieren 3,5 3 2,5 2 2, , ,36 3,09 3,31 2, ,38 2,03 2,11 2,83 1,5 1 0,5 0 17/11/2011 Prof. Dr. Ellen Enkel Lehrstuhl Innovationsmanagement 28

29 Teilnahme an der aktuellen Innovationsstudie noch bis Ende des Jahres möglich!!! Fragebogen in gedruckter Form in Konferenzunterlagen Link zu Online Umfrage: Informationen auf Lehrstuhl Homepage: php?navid=174 Detaillierte Auswertung zum Stand von Open Innovation im deutschsprachigen Raum 17/11/2011 Prof. Dr. Ellen Enkel Lehrstuhl Innovationsmanagement 29

30 Fazit Offene Innovationsprozesse stellen eine sehr gute Möglichkeit für KMUs dar ihre Ressourcenlimitationen zu überwinden und im Netzwerk erfolgreich mit grossen Unternehmen zu konkurrenzieren. Durch die richtige Auswahl der Aktivitäten, gemäss der Unternehmensstrategie, können sowohl Effizienz wie auch Innovationsziele erreicht werden. KMUs nutzen deutlich andere Aktivitäten um erfolgreich ihre Ziele zu verfolgen als Grossunternehmen. Gerade ein höherer Grad an Flexibilität und Vernetzung, die kurzen Entscheidungs und Informationswege sowie die Nähe zum Kunden sind gegenüber Grossunternehmen ein entscheidender Vorteil. Jedoch führen die Angst vor Wissensabfluss, Koordinationskosten und Komplexität von kooperativen Aktivitäten ität als Risiken ik sowie die mangelnde Balance zwischen Tages und Innovationsgeschäft, Not inveted here Denken und mangelnde Ressourcen dazu, den Erfolg von Open Innovation in KMUs zu verhindern. 17/11/2011 Prof. Dr. Ellen Enkel Lehrstuhl Innovationsmanagement 30

31 Kontaktdaten Zeppelin University Prof. Dr. phil Ellen Enkel Team des Dr. Manfred Bischoff Institutes für Innovationsmanagement der EADS Lehrstuhl für Innovationsmanagement Am Seemooser Horn 20 D Friedrichshafen Bodensee Tel E Mail ellen.enkel@zeppelin university.de Home: zeppelin university.de 17/11/2011 Prof. Dr. Ellen Enkel Lehrstuhl Innovationsmanagement 31