LEHRMATERIAL DES MODULS EINKAUFSSTRATEGIEN UND SUPPLY CHAIN MANAGEMENT UND LOGISTIK

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1 Erasmus Multilateral Projects Virtual campuses Reference Number of the Project: LLP HU-ERASMUS-EVC Title of the Project: Virtual campus for SMEs in a multicultural milieu ( SMEdigcamp ) Dieses Projekt wurde mit Unterstützung der Europäischen Kommission finanziert. Die Verantwortung für den Inhalt dieser Veröffentlichung (Mitteilung) trägt allein der Verfasser; die Kommission haftet nicht für die weitere Verwendung der darin enthaltenen Angaben. LEHRMATERIAL DES MODULS EINKAUFSSTRATEGIEN UND SUPPLY CHAIN MANAGEMENT UND LOGISTIK Vorsitzender der Arbeitsgruppe : Jay MITRA (UK) Gunnar PRAUSE (DE) Mitglieder der Arbeitsgruppe: Csaba SÓLYOM (HU) Anna TÁTRAI (HU) Didier CUMENAL (FR-ESCEM) Thierry FOUQUE (FR-UPX) 1

2 INHALTSVERZEICHNIS A) MODULSPEZIFIKATION... 4 B) INDIKATIVER INHALT... 7 TEIL 1: EINKAUFSSTRATEGIEN... 7 KAPITEL 1: BESCHAFFUNG Einführung Arten von Beschaffungsaktivitäten Materialbedarfsplanung / Fertigungseinsatzplanung Übungen KAPITEL 2: RESSOURCENPLANUNG EINES UNTERNEHMENS Einführung Aus was besteht ein ERP-System Das Ressourcenplanungssystem eines Unternehmens Übungen KAPITEL 3: ABSATZBEDARFSPLANUNG Einführung Absatzbedarfsplanung Vendor Managed Inventory (VMI) Übungen KAPITEL 4: LIEFERANTENAUSWAHL UND- STEUERUNG Einführung Einkaufskonsortium Typen von Einkaufskonsortien Untertypen eines Einkaufskonsortiums Vorteile für die Mitglieder Nachteile für die Mitglieder Allgemeine Befürchtungen Auswahl des Konsortiums Erfolgsfaktoren des Konsortiums Übungen KAPITEL 5: EINKAUFSSTRATEGIEN Einführung Strategietypen Fallstudien Eine Fallstudie zur Bestimmung der Einkaufsstrategie eines KMUs in der verarbeitenden Industrie Fallstudie über die Bestimmung der Einkaufsstrategie eines KMUs im Einzelhandel Übungen TEIL 2: SUPPLY CHAIN MANAGEMENT UND LOGISTIK KAPITEL 6: EINFÜHRUNG Einführung Management einer Lieferkette

3 6.3. Bedeutung des Supply Chain Managements und Logistik für KMUs Übungen KAPITEL 7: LIEFERKETTENSTRATEGIEN Einführung Ebenen der Lieferkettenstrategien Typen von Lieferkettenstrategien Schlanke Produktion - Strategie Bewegliche Strategie Kombinierte Logistikstrategien Übungen KAPITEL 8: LIEFERKETTENPLANUNG Einführung Faktoren, die bei der Planung einer Lieferkette berücksichtigt werden müssen Übungen KAPITEL 9: MANAGEMENT DER FREMDBESCHAFFUNG Einführung Fremdbeschaffung Lagerabwicklung und Materialmanagement Informationsfluss und Technologie Übungen PRÜFUNGSFRAGEN C) NATIONALE SPEZIFIKATIONEN

4 A) MODULSPEZIFIKATION Inhaltsbeschreibung Das Modul umfasst zwei Fachgebiete: Einkaufsstrategien und Supply Chain Management und Logistik. In dem ersten Teil konzentrieren sich die Studierenden auf die strategischen Punkte des Einkaufs, so wie strategisches Einkaufen und Supply Chain Prozesse, Beschaffung, zentralisierter Einkauf oder Ausschreibeverfahren. In dem zweiten Teil werden die Studierenden Wissen und Fähigkeiten erlernen, um das Produkt zum Endverbraucher zu transportieren und die Beziehungen, die durch den Prozess entstehen, zu managen mit Blick auf die Erfüllung der Kundenbedürfnisse zu möglichst niedrigen Kosten. Fundamentale Herangehensweisen an die Einkaufsstrategien und das Supply Chain Management und Logistik Nach der Grunddefinition für den Einkauf aus dem Buch Purchasing and Supply Chain Management von Kenneth Lysons und Brian Farrington ist der Einkauf eine Funktion, ein Prozess, eine Beziehung, eine Problemlösung, eine Disziplin und ein Beruf im praktischen Geschäftsleben. Der Einkauf spielt eine fundamentale Rolle in der Bestimmung der Auswahl von eingekauften Gütern oder der hergestellten fertigen Produkte. Die Berechnung der Produktmenge, die eingekauft wird, wird durch die Materialbedarfsplanung durchgeführt, in der verarbeitenden Industrie auf der Basis von Produktbestellungen. In den verschiedenen Branchen des Handels (Einzel-, Großhandel und Außenhandel) ist die Absatzbedarfsplanung die grundlegende Methode um die Einkaufsmenge zu berechnen. In beiden Systeme schätzen die Unternehmen zuerst ihre Verkaufsmöglichkeiten und auf dieser Basis kalkulieren sie die Einkaufsmanege mit den geplanten Verkauf und dem Lagervorrat. Daher hängt der Einkauf sehr von dem Warenumsatz, der Kontrolle des Lagervorrats und der Umschlagsfrequenz der Waren ab. Daher sollte die Einkaufsstrategie mit der Strategie für das Sortiment des Unternehmens übereinstimmen. Einkauf als Prozess bezieht sich genauso stark auf die Logistik und das Supply Chain Management, die einen angemessenen Absatzförderung und Herstellungsprozess ermöglichen. Faktoren der Supply Chain Optimierung sind die Reduzierung der Unsicherheit, Zusammenarbeit, Benchmarking, die Berechnung der Leistungskennzahlen und Führung. Supply Chain Management betrifft das Management in den Netzwerken der Beziehungen zwischen und innerhalb der Lieferkette, zusammen mit dem Warenfluss, Services und Informationen von dem Originalhersteller bis zu dem Endverbraucher zu den möglichst niedrigen Kosten bei gleichzeitiger Beibehaltung des Qualitätsstandards. 4

5 Ziele des Moduls Allgemeine Ziele Dieses Modul versucht den Studierenden ein Verständnis dafür zu vermitteln, wie die Einkaufsstrategien und Supply Chain Management Anwendungen zu gestalten sind, damit sie einem KMU ermöglichen global wettbewerbsfähig zu sein. Lernergebnisse a. Einkaufsstrategien Studierende sollten die Beziehungen zwischen Einkäufern und Lieferanten in der Entwicklung eines neuen Produktes verstehen und die Bedeutung der frühen Lieferanteneinbindung und deren Vorteile und Herausforderungen besonders für KMUs erkennen. Studierende sollten die Hauptfaktoren zur Bestimmung der grundlegenden Einkaufsstrategie eines Unternehmens verstehen, egal ob es ein KMU oder ein multinationales Unternehmen ist, oder ob es eher verarbeitenden Charakter oder absatzfördernd ist. b. Supply Chain Management und Logistik Studierende sollten daher ein kritisches Verständnis für den Aufwärts- und Abwärtsprozess der Lieferkette zusammen mit den Strategien, die notwendig für das Management sind, aufbringen. Der Studierende sollte ebenfalls in der Lage sein, ein umfassendes Verständnis über die entscheidenden Punkte zu erlangen, die die Kundenbedürfnisse durch den effizienten und effektiven Fluss und Lagerung der Waren, Dienstleistungen und Informationen (vom Ursprungspunkt bis hin zum Endverbraucher) beeinflussen. Vorraussetzungen Das Modul geht davon aus, dass die Studierenden ein angemessenes Vorwissen über Einkauf und Supply Chain Management entweder aus einem vorherigen Abschluss auf diesem Gebiet oder einem anderen verwandten betriebswirtschaftlichen Gebiet oder ausreichende Erfahrung in einer Führungsposition oder ähnliches erlangt haben. Es wird davon ausgegangen, dass die zukünftigen Studierenden die Fähigkeit besitzen die Beschaffungsprozesse analysieren zu können, die Marktforschungsmethoden, die für den Einkauf benötigt werden, anwenden zu können und die Kontakte zwischen Einkäufern und Lieferanten auswerten zu können. Arbeitsmethoden Dieses Modul und alle Kapitel sind für e-learning bestimmt. Die Bewertung dieses Moduls erfolgt durch kurze Fragen am Ende jedes Kapitels um das Verständnis der Studierenden über die Grundkonzepte eines jeden Kapitels zu testen. Zu der Bewertung gehört ebenfalls ein Essay mit Wörtern als Zusammenfassung am Ende des Moduls. 5

6 Struktur des Moduls Das Modul umfasst zwei Teile, die zusammen neun Kapitel umfassen. Teil 1: Einkaufsstrategien Kapitel 1: Beschaffung Kapitel 2: Ressourcenplanung eines Unternehmens Kapitel 3: Absatzbedarfsplanung Kapitel 4: Auswahl und Management der Lieferanten Kapitel 5: Einkaufstrategie Teil 2: Supply Chain Management und Logistik Kapitel 6: Einführung Kapitel 7: Lieferkettenstrategien Kapitel 8: Lieferkettenplanung Kapitel 9: Management der Fremdbeschaffung 6

7 B) INDIKATIVER INHALT Beschreibung des Kapitels TEIL 1: EINKAUFSSTRATEGIEN KAPITEL 1: BESCHAFFUNG Das Kapitel führt den Studierenden in das Konzept der Beschaffung und auch in die Ziele der eingesetzten und wohl bedachten Einkaufsstrategien ein. Ziele Nach Beendigung des Kapitels werden die Studierenden in der Lage sein, die Hauptelemente und Instrumente für die Einführung einer Einkaufsstrategie zu verstehen. Struktur Dieses Kapitel deckt folgende Punkte ab: Einführung Arten der zugrundeliegenden Aktivitäten Materialbedarfsplanung/Fertigungseinsatzplanung Übungen Detaillierter Inhalt des Kapitels 1.1. Einführung Beschaffung umfasst im Allgemeinen das Treffen von Kaufentscheidungen unter den Bedingungen der Knappheit. Es ist die Aneignung von Gütern und/oder Dienstleistungen zu den bestmöglichen Kosten, von richtiger Qualität und Menge, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort und von der richtigen Quelle, um den direkten Vorteil oder den Gebrauch von Gesellschaften, Individuen oder sogar Regierungen, normalerweise durch einen Vertrag zu nutzen oder es kann auch im gleichen Sinne die Auswahl des Personals bedeuten. Fast alle Einkaufsentscheidungen umfassen Faktoren, wie Lieferung und Handhabung, Grenzgewinn und die Preisschwankungen. Die einfache Beschaffung umfasst nicht mehr als der wiederholte Einkauf. Komplexe Beschaffung kann die Suche nach langfristigen Partnern umfassen. Wenn gute Daten verfügbar sind, ist es sinnvoll eine ökonomische Analyse durchzuführen, wie eine Kosten-Nutzen-Analyse oder eine Nutzwertanalyse. Eine wichtige Unterscheidung wird zwischen den Analysen mit Risiko oder ohne Risiko gemacht. Wenn ein Risiko besteht, entweder in den Kosten oder den Nutzen, wird das Konzept des zu erwartenden Werts angewendet. 7

8 1.2. Arten von Beschaffungsaktivitäten Da die angeeigneten Waren und Dienstleistungen auch verbraucht werden, ist das Beschaffungswesen meist in zwei unterschiedliche Kategorien aufgeteilt (Tabelle 1). Die erste Kategorie ist die direkte, produktionsbezogene Beschaffung und die zweite ist die indirekte, nicht-produktionsbezogene Beschaffung. Direkte Beschaffung findet man nur in verarbeitenden Industrien. Sie umfasst alle Dinge, die Teil eines fertigen Produktes sind, so wie Rohmaterialien, Komponenten oder Kleinteile. Direkte Beschaffung, die der Fokus im Supply Chain Management ist, beeinflusst den Produktionsprozess eines verarbeitenden Unternehmens direkt. Im Gegensatz dazu betrifft die indirekte Beschaffung die Betriebsressourcen, die ein Unternehmen kauft um den Betrieb zu führen. Es umfasst eine Vielzahl von Gütern und Dienstleistungen, von standardisierten minderwertigen Dingen wie Büroausstattung und Maschinenöle bis hin zu komplexen und kostenintensiven Produkten und Dienstleistungen wie schweres Gerät oder Beratungsdienste. Tabelle 1 Direkte und indirekte Beschaffung Direkte und indirekte Beschaffung Eigenschaft TYPEN Direkte Beschaffung Rohmaterialien und Produktionsgüter Indirekte Beschaffung Instandhaltung Kapitalgüter und Dienste Menge Viel Wenig Wenig Häufigkeit Hoch Relativ hoch Niedrig Wert Industrie abhängig Niedrig Hoch Art Betrieblich Taktisch Strategisch Beispiels Rohöl in der Ölindustrie Schmierstoffe, Ersatzteile Maschinen, Computer 1.3. Materialbedarfsplanung / Fertigungseinsatzplanung Materialbedarfsplanung (Material Requirements Planning (MRP)) ist ein IT-gestütztes Produktions- und Vorratsplanungssystem um den Herstellungsprozess zu führen. Ein MRP- System ist dafür gedacht, drei Ziele gleichzeitig zu erfüllen: Sicherstellen, dass die Materialien und Produkte für die Produktion und der Lieferung an den Kunden zur Verfügung stehen Einen möglichst niedrigen Vorratsbestand zu bestimmen Die Herstellungsaktivitäten, Lieferungspläne und Einkäufe zu planen. In den 60er Jahren des letzen Jahrhunderts studierte Joseph Orlicky das TOYOTA Produktionsprogramm und entwickelte das Materials Requirement Planning (MRP), Oliver Wight führte dieses Konzept weiter und beschrieb das Manufacturing Resource Planning (MRP II). Bis zum Jahr 1975 war MRP in über 150 Unternehmen eingeführt. Diese Zahl stieg 8

9 auf bis zum Jahr In den 80er Jahren brachte dann das MRP II den Produktionsplan, die Kapazitätsgrobplanung, Kapazitätsbedarfsplanung und andere Konzepte zu dem klassischen MRP dazu. Bis 1989 war ein Drittel der in Amerika verkauften Software MRP II Software (1,2 Mrd. Dollar wert). Die Grundfunktionen des MRP-Systems umfassen die Lagerkontrolle, Nachweis über die Materialprozesse und die grundlegende Planung. MRP hilft Organisationen einen niedrigen Warenvorrat zu halten. Es wird für die Planung der Verarbeitung, Einkauf und Lieferung eingesetzt. Verarbeitende Unternehmen, was auch immer die Produkte sind, sind mit dem gleichen alltäglichen Problemen konfrontiert: Verbraucher möchten, dass die Produkte schneller zur Verfügung stehen, als es dauert, sie zu produzieren. Das bedeutet, dass eine gewisse Planung notwendig ist. Unternehmen müssen die Arten und Mengen der eingekauften Materialien kontrollieren, planen, welche Produkte hergestellt werden und in welcher Menge und sie müssen sicher stellen, dass sie den aktuellen und zukünftigen Bedarf der Kunden decken, das alles zu den möglichst niedrigsten Kosten. Eine falsche Entscheidung auf einem dieser Gebiete kostet dem Unternehmen unter Umständen enorm viel Geld. Ein paar Beispiele: Wenn ein Unternehmen eine nicht ausreichende Menge an Teilen für die Herstellung kauft, oder die falschen Teile, ist es nicht in der Lage die Verträge einzuhalten und die Produkte zum vereinbarten Zeitpunkt zu liefern. Wenn ein Unternehmen eine zu große Menge an Teilen einkauft, ist Geld verschwendet worden der Überschuss bindet Kapital während es als Vorrat liegt und kann möglicherweise nie wieder eingesetzt werden. Dennoch müssen einige Teile in einer Mindestmenge gekauft werden, daher ist ein Überschuss meist notwendig. Die Produktion einer Bestellung zum falschen Zeitpunkt zu beginnen, kann dazu führen, dass die Zeitangaben des Kunden nicht eingehalten werden können. 9

10 Abbildung 1 Material Requirement Planning (MRP) 1.4. Übungen Prüfungsfragen 10

11 KAPITEL 2: RESSOURCENPLANUNG EINES UNTERNEHMENS Beschreibung des Kapitels Dieses Kapitel führt die Studierenden in den Gebrauch der IT-Systeme für die Führung und den Betrieb eines Unternehmens ein. Ziele Nach Beendigung des Kapitels werden die Studierenden in der Lage sein, die Grundlagen der Ressourcenplanung eines Unternehmens zu verstehen. Struktur Dieses Kapitel deckt folgende Punkte ab: Einführung Aus was besteht ein ERP-System Das Ressourcenplanungssystem eines Unternehmens Übungen Detaillierter Inhalt des Kapitels 2.1. Einführung Die Ressourcenplanung (Enterprise Resource Planning (ERP)) ist ein Begriff, der normalerweise im Zusammenhang mit der ERP Software oder eines ERP-Systems, welches die gesamten Informationen und Aufgaben eines Unternehmens aus gemeinsamen Datenquellen verwaltet. Ein ERP-System besteht normalerweise aus modularer Hardware und Softwareeinheiten und Diensten, die in einem lokalen Netzwerk kommunizieren. Der modulare Aufbau erlaubt einem Unternehmen neuen Module hinzuzufügen oder neu zu gestalten (vielleicht von verschiedenen Lieferanten) während die Datenintegrität in einer gemeinsamen Datenbank, entweder zentralisiert oder verteilt, bewahrt wird Aus was besteht ein ERP-System Die Ursprünge des ERP-Systems ist als Erweiterung der MRP und CIM (Computer Integrated Manufacturing) entwickelt worden. Es wurde durch das Marktforschungsunternehmen Gartner im Jahr 1990 eingeführt. Das ERP-System deckt alle Kernfunktionen eines Unternehmens ab, ungeachtet des Gewerbes oder der Satzung. Diese Systeme sind heute in nicht-verarbeitenden Unternehmen, Non-Profit-Organisationen und Regierungen zu finden. Um als ERP-System zu gelten, muss das Softwarepaket die Aufgaben von mindesten zwei Systemen erfüllen. Zum Beispiel, ein Softwarepakte, dass sowohl die Gehaltsabrechnung als auch Buchhaltungsaufgaben übernimmt, kann als ERP Softwarepaket verstanden werden. 11

12 ERP-Systeme sollten weitgehend alle Geschäftsprozesse abbilden. Eine durchgehende Integration und eine Abkehr von Insellösungen führen zu einem dezentralisierten System, in dem Ressourcen unternehmensweit verwaltet werden können. Typische Funktionsbereiche einer ERP-Software sind Materialwirtschaft (Beschaffung, Lagerhaltung, Disposition, Bewertung), Produktion, Finanz- und Rechnungswesen, Controlling, Personalwirtschaft, Forschung und Entwicklung, Verkauf und Marketing, Stammdatenverwaltung. Die Größe des Unternehmens bestimmt oft die Anforderungen an die oben aufgeführten Funktionsbereiche sowie das zur Verfügung stehende Investitionsvolumen für Hardware, Lizenzen und Implementierung. So genannte KMU benötigen zum Beispiel oft keine integrierten Controlling- und Rechnungswesen-Module. Zusätzlich stellen unterschiedliche Wirtschaftszweige teils sehr stark abweichende Anforderungen an ein ERP-System, somit bieten die meisten großen Anbieter Branchenlösungen an, deren Teilpakete speziell auf bestimmte Branchen zugeschnitten sind. Alternativ stehen die Lösungen der über 100 kleineren ERP/PPS-Anbieter im deutschsprachigen Raum zur Verfügung, die oft nicht voll integrativ, dafür aber in der Regel preislich deutlich niedriger anzusiedeln sind. Hinzu kommen derzeit auch immer mehr freie ERP-Systeme, die sich mit gewissen Einschränkungen insbesondere für kleinere Unternehmen und Neueinsteiger eignen Das Ressourcenplanungssystem eines Unternehmens ERP-Systeme unterscheiden sich hauptsächlich in: der fachlichen Ausrichtung (Zielbranche), der Skalierbarkeit auf unterschiedliche Unternehmensgrößen (Anzahl benötigter Benutzer oder Unternehmensstandorte), dem angebotenen Funktionsumfang und den zum Einsatz kommenden Technologien (Datenbanken, Programmiersprachen, Schichtenarchitekturen, unterstützten Betriebssystemen, etc.). Die eingesetzten Datenbanksysteme sind unterschiedlich, die Spanne reicht von Microsoft Access über PostgreSQL, MySQL bis hin zu DB2, Oracle oder Microsoft SQL Server und anderen meist proprietären Datenbanken. Es lässt sich der Trend beobachten, dass immer mehr Anbieter auf webbasierte Produkte setzen. Hierbei wird beispielsweise die System-Oberfläche in einem Browser-Fenster dargestellt. Dies bietet unter anderem die Möglichkeit, auch unternehmensexterne Zugriffe auf das eigene System zu realisieren, ohne eine grafische Benutzeroberfläche installieren zu müssen. Somit können etwa Lieferanten oder Kunden direkt in die Geschäftsprozesse einbezogen werden, um z. B. Bestellungen aufzugeben, Lieferungen zu terminieren, etc. Diese Möglichkeiten bedeuten einen wesentlichen Zeit- und damit Kostenvorteil. 12

13 Der Ansatz, über die Unternehmensgrenzen hinaus zu sehen und zu agieren, ist der Grundgedanke von ERP-II-Systemen. Er macht auch den Kern Serviceorientierter Architekturen aus. Grundsätzlich bestimmt der Bedarf die zur Verfügung stehenden ERP-Anbieter. Ein Großunternehmen muss über eine ERP-Lösung auch seine Konzernstrukturen abbilden können, gegebenenfalls Tochterunternehmen direkt anbinden (Mandantenfähigkeit) und benötigt eine Vielzahl von komplexen, betriebswirtschaftlichen Funktionen. Trotz der Anwendung von Standardsoftware verursachen Beratung und Parametrisierung (Customizing) größere Einführungskosten. Im Gegensatz dazu ist beim Einsatz einer solchen Lösung, beispielsweise SAP ERP oder Oracle E-Business Suite, bei einem kleinen oder mittelständischen Unternehmen im Einführungsprojekt ein kompaktes Vorgehensmodell zu wählen und die Parametrisierung auf die wesentlichen Anforderungen einzuschränken. Neben komplexen, stark integrierten und für viele Branchen anpassbaren, universellen ERP- Systemen stehen einem KMU auch branchenspezifische ERP-Systeme mit reduzierter Komplexität und Funktionalität zur Verfügung Übungen Prüfungsfragen 13

14 KAPITEL 3: ABSATZBEDARFSPLANUNG Beschreibung des Kapitels Dieses Kapitel führt die Studierenden in die Absatzbedarfsplanung und die von Lieferanten gesteuerten Bestände ein. Ziele Nach Beendigung dieses Kapitels sind die Studierenden in der Lage, das Konzept der Absatzbedarfsplanung und die Anwendung in KMUs zu verstehen. Struktur Dieses Kapitel deckt die folgenden Punkte ab: Einführung Absatzbedarfsplanung Lieferantengesteuerter Bestand Übungen Detaillierter Inhalt des Kapitels 3.1. Einführung Die Absatzbedarfsplanung (Distribution Requirement Planning (DRP)) ist eine Methode in der Betriebswirtschaft um Bestellungen innerhalb der Lieferkette zu planen. DRP ermöglicht dem Anwender bestimmte Kontrollparameter für seinen Bestand zu setzen (wie ein Sicherheitsbestand) und den zeitbezogenen Bedarf des Bestandes zu berechnen. Dieser Prozess heißt im Allgemeinen die Absatzbedarfsplanung Absatzbedarfsplanung Die Absatzbedarfsplanung nutzt viele Faktoren: Den tatsächlichen Bestand am Ende einer Periode Der Rückstand am Ende einer Periode Die benötigte Menge zu Beginn der nächsten Periode Die zwingend verfügbare Menge zu Beginn der nächsten Periode Die empfohlene Bestellmenge zu Beginn der Periode. Die Absatzbedarfsplanung braucht die folgenden Informationen: Die Nachfrage in der nächsten Periode Die zu erwartenden Bestellungen zu Beginn der Periode 14

15 Den benötigten Sicherheitsbestand in einer Periode Den tatsächlichen Bestand zu Beginn der Periode 3.3 Vendor Managed Inventory (VMI) Vendor Managed Inventory (VMI), auch Lieferantengesteuerter Bestand oder Supplier Managed Inventory, ist ein logistisches Mittel zur Verbesserung der Performance in der Lieferkette, bei dem der Lieferant Zugriff auf die Lagerbestands- und Nachfragedaten des Kunden hat. Beim VMI übernimmt der Lieferant die Verantwortung für die Bestände seiner Produkte beim Kunden. Der Bestand beim Kunden wird vollständig vom Lieferanten veranlasst. Häufig wird dem Kunden im Gegenzug das volle Rückgaberecht eingeräumt. Grundlage für die Berechnung der Lieferungen sind z. B. Verbrauchs- oder Abverkaufszahlen, die entweder bei der regelmäßigen Aufstockung durch den Lieferanten erfasst, aber auch elektronisch übermittelt werden. Prinzipiell gibt es drei Konzepte. In der ersten Form (Continuous Replenishment) besucht der Lieferant in regelmäßigen Abständen den Kunden, ermittelt dort den Fehlbestand für die nächste Lieferung und liefert die beim letzten Besuch ermittelten Fehlbestände (typisch z. B. für Verbindungselemente in der Industrie). In der zweiten Form (klassisches VMI) ermittelt der Kunde seinen Verbrauch (z. B. durch Verkaufsdatenerfassung oder durch vollständige Telemetriesysteme wie die MEP Telemetrie) und übermittelt diese Daten an den Lieferanten, der mit Hilfe von vereinbarten Daten den Zeitpunkt bestimmt, zu dem weitere Lieferungen erfolgen. Für diese Lieferung wird aber kein expliziter Bestellauftrag des Kunden benötigt. Die nachgelagerten kaufmännischen Prozesse (Rechnungsstellung) werden durch VMI im Allgemeinen nicht verändert. In der dritten Form (Consignment Inventory) ist der Lieferant faktisch Inhaber eines Teils des Händlerlagers, das er nach Bedarf bestücken kann. Zunehmend werden diese Prozesse über sogenannte elektronische Marktplätze abgebildet. Vorteile des VMIs sind schnelle Reaktion des Lieferanten auf Bedarfsschwankungen, höherer Servicegrad, Vermeidung von Out-of-Stock-Situationen im Handel, höhere Verantwortung und mehr Freiheit des Lieferanten beim Disponieren der Lieferungen, kostengünstigere Losgrößen, geringe Lagerbestände bei dem Händler, steigende Abverkäufe und reduzierte Retourenmengen durch bedarfsgerechte Nachlieferungen. Nachteile sind hohe Investitionskosten, schwierige Erfolgsmessung, nicht zwingend auf komplettes Sortiment anwendbar, und es gibt einen Einblick in die innere Struktur (u. a. Geschäftsdaten) eines Unternehmens durch den Lieferanten Übungen Prüfungsfragen 15

16 KAPITEL 4: LIEFERANTENAUSWAHL UND- STEUERUNG Beschreibung des Kapitels Dieses Kapitel führt die Studierenden in die Auswahl und die Steuerung von Lieferanten ein. Ziele Nach Beendigung des Kapitels sind die Studierenden in der Lage, die Auswahl und die Steuerung der Lieferanten unter besonderer Berücksichtigung eines Einkaufskonsortiums zu erklären. Struktur Dieses Kapitel deckt die folgenden Punkte ab: Einführung Einkaufskonsortium Übungen Detaillierter Inhalt des Kapitels 4.1. Einführung Lieferantenmanagement sichert, dass die externen Dienste und Konfigurationen, die für die Lieferung notwendig sind, in vereinbarter Menge und Qualität zur Verfügung stehen. Lieferantenmanagement ist verantwortlich für die festgelegten Anforderungen an die externen Dienste und Lieferungen, die Durchsicht des Marktes nach Anbietern, die Verhandlungen mit dem ausgewählten Lieferanten und für den Vertragsabschluss und die Beobachtung der externen Dienste und Dienstleister. Das Management der Lieferantenbeziehungen und die Lieferanten Performance sind zusätzliche Aufgaben. Das Lieferantenmanagement ist auch für die Gründung und Instandhaltung eines Grundrahmens, der die Lieferantenstrategie oder die Lieferantenpolitik sein kann, verantwortlich. Der Zweck des Lieferantenmanagements ist die Planung, Steuerung und Überwachung der Lieferanten in der IT-Struktur und der Infrastruktur und die Sicherstellung der vereinbarten Qualität. Dieses Ziel wird durch die Aufwertung der Qualität der Dienste durch die ökonomischen Kosten erreicht. Das Lieferantenmanagement wird durch die Erfüllung der folgenden Ziele zum Teil des integrierten Servicemanagements: Jeder Lieferant wird nach bestimmten Anforderungen und Qualitätsebenen ausgewählt Jeder Lieferant durchläuft eine festgelegte Folge von Aktivitäten und Prozeduren um einen effektiven und effizienten Prozess zu sichern Jeder ausgewählte externe Lieferant erhöht das Risiko für den normalen Betrieb durch eine geringere Kontrolle und Zugang. Das bedeutet, dass jeder Lieferant sorgfältig bewertet und ausreichend getestet werden muss um solche Störungen oder Abwertungen in der Servicequalität zu vermeiden. 16

17 Jede Entscheidung für oder gegen einen Lieferanten und deren Leistung wird dokumentiert und bewertet Einkaufskonsortium Ein Einkaufskonsortium besteht, wenn sich zwei oder mehrere Organisationen zusammenschließen und formal oder informal oder durch eine dritte unabhängige Partei für den Zweck ihre einzelnen Einkaufsforderungen für ihre Waren, Dienstleistungen oder Kapitalgüter zusammenschließen und damit die Kosten für den Mehrwert, die Dienstleistungen oder die Technologie von ihren externen Anbietern, die sonst anfallen würden, wenn ein Unternehmen alleine einkauft, senken. Einkaufskonsortien gibt es unter vielen verschiedenen Namen, so wie Einkaufsgruppen, Gruppeneinkaufsorganisationen, Bundesorganisationen für Einkauf und internationale Einkaufsorganisationen. Dennoch haben sie alle das gleiche Ziel, sie unterscheiden sich lediglich in ihrer Struktur, vertikalen Fokus und den Betriebsmodus. Im Folgenden werden einige Klassifikationen dargestellt. Der gemeinschaftliche Einkauf wird durch die mögliche große Anzahl der Teilhaber, die mögliche bedeutende Unterschiede zwischen den einzelnen Mitgliedern, verschiedene Produkt- oder Dienstleistungsgruppen und dazugehörige Lebenszyklen, besondere Einkaufserwartungen und andere Faktoren bestimmt Typen von Einkaufskonsortien Eine Einkaufsorganisation kann verschiedene Formen haben. Fünf Strukturmodelle von Einkaufsgemeinschaften, angefangen von locker strukturierten Beziehungen unter der Kontrolle von institutionellen Einkaufsleitern bis hin zu streng strukturierten Unternehmensmodellen mit vollständiger Autonomie werden erklärt. Lockere Gemeinschaften In einer lockeren Gemeinschaft, auch als lokales Netzwerk bekannt, schließen sich ein oder mehrere Institutionen zusammen um einen besseren Preis zu erzielen, Informationen auszutauschen und in einigen Fällen auch Ressourcen in einer relativ informalen Beziehung zu teilen. Es gibt keine formale Struktur in der Organisation, die normalerweise auch keine eigene Einheit bildet. Freiwilliges Bündnis In einem freiwilligen Bündnis, oder freiwillige Gemeinschaft, führen Einkaufsleiter die Wettbewerbsauswahl aufgrund der Bedürfnisse der teilnehmenden Institutionen durch. Diese Gemeinschaften reichen von relativ informalen Ausschüssen bis hin zu streng strukturierten Gruppen. Regionale Einkaufsagenturen Eine regionale Einkaufsagentur ist eine zentralisierte Behörde, die Dienstleistungen an Regierungsbehörden anbietet, wenn die Regierung einen gewissen Grad an Kontrolle bewahren möchte und wenn die Institutionen verpflichtet oder auch nicht verpflichtet sind, zentral verhandelte Vereinbarungen einzuhalten. 17

18 Mitgliedereigene Servicebüros In einem mitgliedereigenen Servicebüro bilden zwei oder mehrere Institutionen eine eigenständige Einheit um teilnehmenden Organisationen Dienstleistungen anzubieten. Der Vorstand besteht aus Vertretern der Mitgliedsorganisationen und dieses Model bietet die Vorteile der Fremdbeschaffung ohne die Kontrolle über die Politik oder Direktion abzugeben. Gewinnorientierte Unternehmen Eine Kategorie, die keine weitere Erklärung bedarf: Ein gewinnorientiertes Unternehmen ist eine Einheit, die ihren Einfluss und ihr Fachwissen im Bereich Einkauf verkauft. Normalerweise gibt es gewinnorientierte Konsortien in zwei Varianten. In dem ersten Model kauft das Unternehmen die Waren nach dem angenommenen Bedarf der Kunden und verkauft die Waren plus einer Marge weiter. In dem zweiten Model fungiert das Unternehmen als Agent für die Kunden und verhandelt den Preis und die Zusatzleistungen aufgrund desselben angenommen Bedarfs der Kunden und verlangt dafür eine Kommission Untertypen eines Einkaufskonsortiums Für jeden Typ gibt es in der Praxis einen oder mehrere Untertypen, die ein Konsortium von einem anderen unterscheiden, hinsichtlich der Intensität oder der Aktivität des Konsortiums oder wenn die Aktivität davon abhängt ob es taktisch oder strategisch ausgerichtet ist und ob die Aktivität von der Interaktion der Mitglieder und die Anzahl der Projekte abhängt. Weiter können die Typen und Untertypen verschiedene Marktausrichtungen haben, diese Ausrichtungen können vertikal, horizontal oder gemischt sein. Vertikal In einem vertikalen Einkaufskonsortium sind alle Mitglieder aus der gleichen Branche, wie Gesundheitswesen, High-Tech- oder Pharmaindustrie und das Konsortium besteht um die besonderen Einkaufsbedürfnisse der Mitglieder, die sich aus der Branche ergeben, zu befriedigen. In so einem Konsortium gibt es normalerweise ein großes Fachwissen über die Arten von Gütern und Dienstleistungen, die im Allgemeinen von den Mitgliedern gefragt sind, genau wie die Geschäftsprozesse. Dies hilft dabei, das bestmögliche für die Organisation einzukaufen. Horizontal In einem horizontalen Konsortium kommen die Mitglieder alle aus verschiedenen Branchen. Meistens sind diese Konsortien Spezialisten und sind auf eine kleine Anzahl von Kategorien ausgerichtet, die die Mitglieder gemein haben. Weiter sind die meisten Kategorien, die das Konsortium beschafft, Gebrauchsgüter oder Dienste wie Telekommunikation, Bürobedarf oder Buchhaltungsdienste. Gemischt Ein gemischtes Konsortium kann entweder vertikal ausgerichtet sein, wenn die meisten Mitglieder vertikal zusammenhängen und einige wenige Mitglieder außerhalb dieser vertikalen Ausrichtung sind, die einen Vorteil aus der Expertise des Konsortium in einer Kategorie ziehen wollen, oder ein horizontal ausgerichtetes Konsortium, das aus einer großen Anzahl von Mitgliedern aus einer oder mehreren Branchen besteht, und ebenso weitreichende Dienste anbietet. Diese Konsortien beginnen in der Regel aus entweder einer reinen vertikalen 18

19 oder horizontalen Ausrichtung, aber sobald sie eine Expertise in ein paar Kategorien erreichen oder eine große Anzahl von Mitgliedern aus einer Vertikalen anziehen, erweitern sie ihre Dienstleistungen. In der vertikalen Situation spielt das gemischte Angebot eine Rolle, wenn mehr und mehr Mitglieder aus einer Branche das Konsortium für zweitrangige Kategorien nutzen möchten, die sie nicht intern bearbeiten möchten oder einem zweiten Konsortium beitreten, weil die zu erwarteten Kostenersparnisse keine andere Beziehung rechtfertigen und das Konsortium immerhin Ersparnisse bei der Angebotseinholung oder in den Personalkosten erlaubt Vorteile für die Mitglieder Einkaufskonsortien sind dafür da, den Bedarf von vielen verschiedenen Unternehmen zu bündeln und die Kaufkraft eines jeden einzelnen Unternehmens stärken. Daher entstehen Skaleneffekte für die Waren, die Prozesse und die Informationen. Jedes Mitglied trägt zur Erhöhung der Lieferkettenmacht der Märkte, in denen sich das Konsortium befindet, bei, besonders in Randgebrauchsgütern, die für alle Unternehmen gleich sind. Skaleneffekte Der erste Vorteil eines Konsortiums sind die Skaleneffekte. Der reine Bedarf an Waren steigt mit der Größe des Konsortiums. Niedrige Preise / gebündelte Verhandlungskraft: Durch die Erhöhung des Bedarfsvolumens ist das Konsortium in der Lage (viel) niedrigere Preise zu verhandeln, als es ein einzelnes Unternehmen könnte. Diese Ersparnisse sind meist sehr bedeutend, gehen von 10% bis zu 35%. Niedrigere Transaktionskosten: Durch den Zusammenschluss in einem Konsortium können Organisationen die Beschaffungsprozesse (effektiv) rationalisieren. Das reduziert nicht nur die Kosten pro Einheit sonder auch die gesamten Transaktionskosten, da nur ein Vertrag verhandelt und geschlossen werden muss. Skaleneffekte für den Prozess Das Teilen der Informationen über die Lieferanten, neuen Technologien, Marktentwicklungen, internen Nutzer und die historischen Ausgabeverhalten vermeidet nicht nur Überflüssigkeiten und reduziert Transaktionskosten sonder schafft auch eine Prozesswirtschaftlichkeit, die kein einzelnes Unternehmens alleine schaffen könnte. Reduzierter Arbeitsaufwand: Da das Konsortium einen Teil der Einkäufe nach Bedarf erledigt, hat die Organisation weniger Arbeitsaufwand, besonders auf der taktischen Seite und die Käufer sind in der Lage, sich mehr auf die strategischen Prozesse zu konzentrieren. Bessere Methoden: Einzelne Mitglieder können ihre Ergebnisse durch das Teilen der bewährten Methoden in gewissen Geschäftsprozessen verbessern, die Expertise auf einigen Aufgabengebieten in Schwung bringen, und das Wissen bündeln, um in einigen Regionen erfolgreich zu sein. Skaleneffekte für Information Das Konsortium der Zukunft bietet mehr Vorteile hinsichtlich der Expertise als der Kostenersparnisse. Denn besonders mit den konstant steigenden Preisen für Rohmaterialien, können die bewährten Methoden des Konsortiums das letzte bisschen aus den Margen der 19

20 Lieferanten herausholen und der beste Preis bleibt bestehen. Wenn dies der Fall ist, nutzt das Konsortium die Expertise um den Mitgliedern bei der Gestaltung der fortgeschrittenen Einkaufsstrategien zu helfen, den unnützen Verbrauch zu reduzieren und die Anwendung der Güter und Dienstleistungen zu verbessern. Höherwertige Qualität: Ein Konsortium hat den Zugang zu dem gesamten Wissen der Mitglieder, welches dazu genutzt werden kann, die besten Lieferanten mit den besten Produkten und Dienstleistungen für die Bedürfnisse der Mitglieder zu finden. Weiter kann diese Wissensbasis dazu genutzt werden, neue Prozesse zu identifizieren und neue Methoden zu entwickeln um sicherzustellen, dass immer die besten Informationen und Prozesse in der Entscheidungsfindung ablaufen. Niedriges Lieferantenrisiko: Ein Konsortium, das in der Lage ist, die gemeinsame Expertise aller Mitglieder zu nutzen, hat bessere Chancen Lieferanten mit niedrigem oder keinem Risiko zu finden Nachteile für die Mitglieder Einkaufskonsortien werden ausgestellt um den Bedarf von vielen verschiedenen Unternehmen zu bündeln und die Bedürfnisse der Mehrheit zu befriedigen. Das setzt voraus, dass das Konsortium die Bedürfnisse der Mehrheit vor denen der Wenigen oder des Einzelnen stellt. Daher können ein paar (kleinere) Nachteile für ein Mitglied entstehen, besonders hinsichtlich bestimmter Kategorien. Dieser Abschnitt behandelt einige dieser möglichen Nachteile. Gründungskosten Bevor ein Prozess effektiv fremdbeschafft werden kann, muss er sehr gut verstanden werden, dokumentiert werden und gesteuert werden. Die Fremdbeschaffung weder eines ineffektiven Prozesses noch eines kaum verstandenen kann ein Erfolg sein, da Erfolg von einem guten Change-Management abhängt. Zusätzlich zu den Anfangskosten zur Identifikation eines Konsortiums, die Vertragsverhandlungen und den Aufbau der Beziehungen kommen auch Kosten hinzu für die Pflege des Prozesses, die Dokumentation und die Effekte der Veränderungen. Es ist wichtig, die entstehenden Kosten zu kennen und nur eine Vereinbarung zu treffen, wenn zu erwarten ist, dass die Erträge diese Kosten übersteigen. Längere Lieferzeiten Da die Bedürfnisse der Mehrheit die Bedürfnisse der Wenigen oder des Einzelnen übertreffen, ist es möglich, dass die ausgewählten Lieferanten längere Lieferzeiten haben. Stellen Sie daher sicher, dass die Teile, die fremdbeschafft werden, nicht für Just-in-Time Lieferungen benötigt werden oder dass das Konsortium Verträge verhandeln kann, die die Bedürfnisse der einzelnen Mitglieder befriedigen können. Bessere Kommunikation und Überwachung Genau wie mit jedem anderen Geschäftsprozess kann man nicht einfach Einkäufe fremdbeschaffen und Ergebnisse erwarten. Man muss die Anforderungen und Ziele klar festlegen und den Prozess konstant überwachen um konstante Ergebnisse zu erzielen. Sonst könnte die Investition über die Zeit einfach verfallen. 20