Prozessorientierung in Klein- und mittelständischen Unternehmen (KMU) in Nord-Westfalen

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1 Marcus Schulte in den Bäumen / Wolfgang Buchholz Prozessorientierung in Klein- und mittelständischen Unternehmen (KMU) in Nord-Westfalen Ergebnisse einer Befragung März/April 2006 Seite 1

2 Inhaltsverzeichnis Zu den Autoren und Beteiligten 3 Angaben zur Befragung 4 Ergebnisse in der Region Nord-Westfalen Teilnehmende Unternehmen 6 Status quo der Prozessorientierung 8 Prozessmanagement 10 Leistungsziele 14 Literatur 15 Anhang: Fragebogen 16 Seite 2

3 Zu den Autoren und Beteiligten Autoren: Diplom-Betriebswirt (FH) Marcus Schulte in den Bäumen (FH-Münster) ist neben seiner Promotion freiberuflicher Mitarbeiter von eic-partner (Gießen) und Lehrbeauftragter an den Fachhochschulen Münster und Vechta/Diepholz/Oldenburg. Prof. Dr. Wolfgang Buchholz hat eine Professur für Organisations- und Logistikmanagement an der Fachhochschule Münster. Weitere Beteiligte: Dr. N. Bach (Uni Gießen) KreAktiv studentische Marketinginitiative der Fachhochschule Münster Prof. Dr. W. Appelfeller (FH-Münster) Prof. Dr. H. Hentze (FH-Münster) Prof. Dr. F. Vallée (FH-Münster) Dipl.-Kfm. (FH) M. Meese (IHK Nord-Westfalen) Dipl.-Volksw. W. Pieper (Geschäftsführer IHK Nord-Westfalen und Vorstandsvorsitzender des ImB) Seite 3

4 Angaben zur Befragung Problemstellung Das Thema Prozessorientierung wird in Praxis und Theorie als wichtiger Einflussfaktor für den Erfolg von Unternehmen angesehen. In Großunternehmen ist die Thematik schon vielfach etabliert, Klein- und Mittelständische Unternehmen stehen häufig noch am Anfang einer prozessorientierten Ausrichtung. Inwieweit das Thema in Nord-Westfalen bei Klein- und Mittelständischen Unternehmen (KMU) schon eine Rolle spielt, untersucht diese gemeinsame Studie der IHK-Münster, der Fachhochschule Münster und des Instituts für mittelstandsorientierte Betriebswirtschaft (ImB). Auf die Frage nach der Organisation eines Unternehmens wurde früher ganz selbstverständlich ein Organigramm gezeigt, welches die hierarchische Struktur des Unternehmens bis zu den einzelnen Stellen darstellt. Typisch für die hierarchische Struktur ist die klassische Einteilung in Aufbau- und Ablauforganisation und die damit einhergehende funktionale Abgrenzung von Unternehmensbereichen. Die Aufbauorganisation stand im Vordergrund und die Ablauforganisation leitete sich daraus ab (process follows structure). Zwar wurde auch immer schon auf Arbeitsabläufe geschaut, wenn es darum ging, Effizienzsteigerungen zu realisieren. Doch führt das in der funktionalen Struktur eines Unternehmens in der Regel nur zu bereichs- bzw. funktionsbezogenen Optimierungsansätzen. Je mehr einzelne Bereiche optimiert werden, umso mehr werden sie auch voneinander isoliert. In Folge der steigenden Autonomie der Bereiche steigt auch der Abstimmungsaufwand. Um auch Optimierungspotenziale einer bereichsübergreifenden Zusammenarbeit zu realisieren, verändert sich das Verhältnis von Aufbau- zu Ablauforganisation. In optimal aufgestellten Unternehmen dominieren heute vielfach die Abläufe die Aufbauorganisation (structure follows process). Im Sinne der Prozessorientierung stehen somit die Prozesse klar im Vordergrund und bilden die Grundlage für die Struktur des Unternehmens. Die Fachliteratur spricht hier vom 90 o - Shift der Organisation bzw. einer horizontalen Organisation. 90 vertikal horizontal process follows structure structure follows process Seite 4

5 Unter einem Prozess versteht man die Erbringung einer Leistung oder Veränderung eines Objektes durch die logische Verknüpfung von zusammenhängenden Aktivitäten. Dabei kann je nach dem Betrachtungsbereich die Abfolge von Aktivitäten innerhalb einer Abteilung, abteilungsübergreifend sowie auch unternehmensübergreifend als Prozess bezeichnet werden. Streng genommen beginnt die Prozessorientierung erst im abteilungsübergreifenden Kontext. Aus pragmatischen Gründen wurde hier allerdings auch bereits eine abteilungsbezogene Optimierung von Arbeitsabläufen miteinbezogen. Prozesse sind zwar immer abteilungsübergreifend, Prozessmanagement entfaltet seine Wirkung aber nur dann, wenn auch innerhalb der Abteilungen prozessorientiert (auf das Ganze ausgerichtet) gearbeitet wird. Im Rahmen dieser Befragung wird somit unter Prozessorientierung die Betrachtung und Optimierung zusammenhängender Arbeitsabläufe innerhalb einer Abteilung, über Abteilungsgrenzen und ggf. über Unternehmensgrenzen hinweg verstanden. Durchführung Die Befragung wurde auf der Basis von schriftlichen Fragebögen im ersten Halbjahr 2006 durchgeführt. Der Fragebogen basierte zu großen Teilen auf der Studie Geschäftsprozessmanagement in Deutschland von Norbert Bach und Torsten Biemann aus Er wurde unter der Mitwirkung der vorne genannten Personen weiterentwickelt und durch ausgewählte Testpersonen auf seine Praxistauglichkeit validiert. Der Fragebogen wurde Mitte März per Post an 1171 Mitgliedsunternehmen mit über 50 Mitarbeitern der Region Nord-Westfalen versandt. Innerhalb der 6 Wochen Rückmeldefrist haben 59 Unternehmen (5% Rücklaufquote) den Fragebogen ausgefüllt und zurückgesendet. Die Rücklaufquote kann als normal eingestuft werden. Zielsetzung Die Zielsetzung der Befragung ist es herauszufinden, wie der Status quo zum Thema Prozessorientierung in KMUs ausgeprägt ist. Es soll im ersten Schritt eine Auswertung für die Region Nord-Westfalen durchgeführt werden. Bei dieser Auswertung wird sich auf univariate Analysen beschränkt. Die Befragung wird im zweiten Schritt auf weitere Regionen, wie z.b. Gießen und Hagen, ausgeweitet. Auf Basis dieser größeren Stichprobe werden dann zum einen Zusammenhänge zwischen den Einzelfragen analysiert (Korrelationsanalysen), zum anderen wird untersucht, ob eventuell regionale Unterschiede existieren. Seite 5

6 Ergebnisse in der Region Nord-Westfalen Teilnehmende Unternehmen Die 59 Unternehmen der Stichprobe aus der Region Nord-Westfalen lassen sich den folgenden Branchen zuordnen: Industrie Sonstige k.a. Bank Handel Chemie Dienstleistung Da die Branche Chemie mit 3% auch als Bestandteil der Gruppe Industrie angesehen werden kann, dominiert der erweiterte Bereich Industrie mit ca. 37% der Befragten. Aus den Bereichen Handel und Banken kommen jeweils 15% der befragten Unternehmen, gefolgt von Dienstleistungsunternehmen mit 12%. 8% können sich nicht zu den angegebenen Branchen zuordnen, sie bilden den Bereich Sonstige.12% machen keine Angaben. Die Größenordnung der Unternehmen wurde in Mitarbeiteranzahl abgefragt. Mitarbeiteranzahl: > Keine Angabe 9 Die meisten Unternehmen haben zwischen 11 und 250 Mitarbeiter und können als klassisch mittelständisch bezeichnet werden. Seite 6

7 Neben der Branchenzugehörigkeit wurde auch die Konzernabhängigkeit erfragt, wobei 64% der Befragten sich nicht als konzernabhängig einstufen. Dies entspricht einer Anzahl von 34 Unternehmen. nein; 64% k.a.; 4% ja; 32% Von den konzernabhängigen Unternehmen, die mit 32% bzw. 17 Unternehmen eine nennenswerte Größenordnung erreichen, sind 88% bzw. 15 Unternehmen zu 100% konzernabhängig. Es bleibt demnach festzustellen, dass wenn die befragten KMUs konzernabhängig sind, sie dies auch in der Regel zu 100% sind. zu 100 Prozent; 88% zu 51 Prozent; 6% zu 90 Prozent; 6% Seite 7

8 Status quo der Prozessorientierung Auf die Frage nach dem aktuellen Status Quo zum Thema Prozessorientierung haben 80% der Befragten angegeben, Prozessorientierung als kontinuierlichen Prozess zu betrachten. Status quo der KMUs zum Thema Prozessorientierung Wird als kontinuierlicher Prozess betrachtet Bereits komplett umgesetzt Begonnen im Rahmen eines großflächigen Projektes Begonnen im Rahmen eines ersten Projektes Wurde diskutiert, jedoch vorläufig nicht geplant Wurde nicht diskutiert und ist kein Thema 0% 20% 40% 60% 80% 100% Allerdings sehen nur 12% der befragten Unternehmen die Prozessorientierung als komplett umgesetzt an, 10% haben bereits ein großflächiges Projekt gestartet, 5% ein erstes Projekt. Bei insgesamt 7% der Befragten wird das Thema Prozessorientierung nur diskutiert oder gar nicht angesprochen. Einerseits bleibt festzustellen, dass für über 90% der befragten Unternehmen das Thema Prozessorientierung von Bedeutung ist. Andererseits scheint der Umsetzungsgrad aber bei den meisten Unternehmen noch in einem frühen Stadium zu sein. Daraus lässt sich schlussfolgern, dass sich die Unternehmen in naher Zukunft verstärkt mit der Umsetzung einer prozessorientierten Organisation beschäftigen werden. Relativierend muss aber wohl angemerkt werden, dass hauptsächlich diejenigen Unternehmen geantwortet haben, die mit dem Thema etwas anfangen können. Betrachtet man die traditionellen Primärprozesse, d.h. die unmittelbar wertschöpfenden Prozesse, industrieller Unternehmen, so wird das Ausmaß der Prozessorientierung darin wie folgt beurteilt: Seite 8

9 In folgenden Unternehmensfunktionen wird bereits prozessorientiert gearbeitet: Produktentwicklung Bewertung: nicht zu voll zu 3,08 1 Beschaffung N = 59 1 N = 48 (ohne k.a.) N = 59 Bewertung: nicht zu voll zu 3, N = 55 (ohne k.a.) Produktion nicht zu voll zu Bewertung: 3, N = 48 (ohne k.a.) Vertrieb N = 59 N = 59 Bewertung: nicht zu voll zu 3, N = 53 (ohne k.a.) Seite 9

10 Fast in allen Bereichen wird das Ausmaß der Prozessorientierung recht ähnlich im oberen Mittelfeld eingestuft. Nur in seltenen Fällen gibt es in den genannten Bereichen keine oder kaum prozessorientierte Ansätze, allerdings wird auch selten eine sehr starke Prozessorientierung konstatiert. Auch dieses Ergebnis unterstreicht, dass die Unternehmen die Wichtigkeit der Prozessorientierung erkennen und gleichzeitig die Notwendigkeit besteht, in Zukunft noch mehr Engagement in diesem Thema zu zeigen. Interessant ist, dass gerade die Produktentwicklung hinter den drei anderen genannten Funktionen etwas zurückbleibt. Daraus lässt sich schlussfolgern, dass KMUs das Potenzial gut funktionierender Innovationsprozesse unterschätzen und den Schwerpunkt ihrer Optimierungsaktivitäten stärker in den klassischen Grundfunktionen Einkauf, Produktion und Vertrieb sehen. Prozessmanagement Der Fragenblock zum Prozessmanagement betrachtet zunächst die Unterscheidung zwischen Kern- und Unterstützungsprozessen. 59% der Befragten unterscheiden nicht zwischen Kern- und Unterstützungsprozessen Das Ergebnis dieser Frage verwundert, setzen sich doch über 90% der Unternehmen mit dem Thema Prozessorientierung auseinander. 59% der Befragten geben an, nicht zwischen Kern- und Supportprozessen zu unterscheiden. Lediglich 37% der Befragten differenzieren diese beiden Prozesskategorien. Auch bei dieser sehr wichtigen Unterscheidung für sich anschließende Optimierungsaktivitäten gibt es bei den Unternehmen der Stichprobe noch Handlungsbedarf. Folgende Prozesse werden in der Befragung als Kernprozesse identifiziert: Produktion: 35% Vertrieb: 20% Sonstige: 20% Logistik: 10% Entwicklung: 8% Beschaffung: 6% Nennungen: 49 Seite 10

11 Die genanten Unterstützungsprozesse sehen folgendermaßen aus: Sonstige: 24% Personal: 17% Co/Fi: 17% Beschaffung: 17% Logistik: 14% IT: 10% Nennungen: 29 Bei den Kernprozessen finden sich Produktion und Vertrieb auf den ersten Plätzen. Die Relevanz des Beschaffungsprozesses wird im KMU-Umfeld häufig nicht hinreichend erkannt, dies wird auch durch die Befragungsergebnisse unterstrichen. Ähnliches gilt auch für den Prozess der Produktentwicklung. Zum Thema Prozessoutsourcing geben 68% der Befragten an, dass dieses Thema keine Relevanz in ihrem Unternehmen hat. Der bei Großunternehmen zu beobachtende Trend zum Outsourcing von Nicht-Kern- bzw. Unterstützungsprozessen lässt sich somit in der Stichprobe nicht erkennen. nein; 68% k.a.; 5% für 68% der Befragten ist das Thema Prozessoutsourcing nicht relevant ja; 27% Nur 27% der befragten Unternehmen betreiben heute bereits Prozessoutsourcing. Die genannten bereits fremdvergebenen Prozesse sind: Personal: 23% Logistik: 23% Co/Fi: 15% Produktion: 15% Sonstige: 15% IT: 8% Nennungen: 13 Seite 11

12 Auf die Frage nach dem organisatorischem Ausmaß der Prozessorientierung gibt es keine einheitliche Sichtweise. 20 Anzahl n k.a. sehr wenig mittelmäßig stark sehr stark abteilungsbezogen abteilungsübergreifend unternehmensübergreifend Auffällig ist, dass die meisten Befragten angeben, die Prozessorientierung sei stark bzw. sehr stark als abteilungsübergreifender Ansatz anzusehen. Dies ist kompatibel mit der auch in der Fachliteratur vertretenen Sichtweise. Jedoch wird auch das im Sinne von Supply Chain Management verbreitete unternehmensübergreifende Verständnis von einem großen Anteil der befragten Unternehmen verfolgt. Nur die unternehmensübergreifende Sichtweise kann letztendlich auch das volle Potenzial einer Prozessorientierung heben. Wenig eindeutig beantwortet wird die Frage, inwieweit die zur Umsetzung der Prozessorientierung notwendige Prozessverantwortung in den Unternehmen geregelt ist. Die Mehrheit sagt von sich, dass Prozessverantwortung oft direkt in der Geschäftsleitung verankert ist und dass Aufgaben und Befugnisse der Prozessverantwortlichen definiert und dokumentiert sind. Etwas weniger stark sind Weisungsbefugnisse gegenüber Linienfunktionen in den Unternehmen verankert. Regelung der Prozessverantwortung Prozessverantwortliche entscheiden in der Geschäftsleitung Prozessverantwortliche haben Weisungsrechte gegenüber Linienfunktionen Aufgaben und Befugnisse von Prozessverantwortlichen sind definiert und dokumentiert Prozessverantwortung ist nicht geregelt Seite 12

13 Es ist aber ebenfalls zu vermerken, dass in recht vielen Unternehmen die Prozessverantwortung nicht geregelt ist. Auch in Großunternehmen ist häufig nicht immer klar was Prozessverantwortung für Entscheidungs- und Weisungslinien bedeutet. Dies ist im KMU-Umfeld nicht anders, so dass auch hier Handlungsbedarf zu sehen ist. Instrumente zur Prozesssteuerung werden von 80% der Befragten eingesetzt, 14% verneinen diese Frage. nein; 14% k.a.; 5% 80% der Befragten setzen eine Prozesssteuerung ein ja; 80% Bei der Art der Prozesssteuerung sind die drei im Folgenden angegebenen Instrumente in den Unternehmen bereits recht stark im Einsatz. So geben 67% der Unternehmen an, ein Kennzahlensystem bereits umgesetzt zu haben. 62% der Befragten sagen gleiches zum Umsetzungsstatus eines Berichtswesens sowie 73% zur Prozessdokumentation. Kennzahlensystem k.a.; 20% Berichtswesen k.a.; 24% umgesetzt; 67% geplant; 13% umgesetzt; 62% geplant; 13% Prozessdokumentation k.a.; 11% umgesetzt; 73% geplant; 16% Seite 13

14 Bei der IT-Unterstützung werden sowohl abteilungsindividuelle IT-Systeme wie auch abteilungsübergreifende ERP-Systeme in sehr ähnlichem Umfang genutzt. Die IT-Unterstützung erfolgt über... Sonstiges (z.b. Lotus Notes, BDE, Entwicklungssystem, Externes RW..) Abteilungsübergreifendes integriertes ERP-System Abteilungsindividuelle IT-Systeme nicht zu voll zu Um eine Prozessorientierung im Unternehmen letztendlich zu gewährleisten, ist ein abteilungsübergreifendes IT-System von Vorteil. ERP-Systeme stellen diese abteilungsübergreifende Funktionalität sicher. Da es für den Einsatz eines abteilungsindividuellen IT-Systems viele Nennungen gibt, kann insgesamt auf eine nicht durchgängige Nutzung eines einheitlichen ERP-Systems geschlossen werden. Die IT- Architektur ist in vielen der befragten Unternehmen tendenziell eher heterogen. Es gibt neben oder anstatt dem ERP-System noch abteilungsindividuelle Systeme, die eine Prozessorientierung erschweren. Dies wird auch durch die vielen Nennungen für sonstige Systeme deutlich. Leistungsziele Bei der offenen Frage nach den Leistungszielen der befragten Unternehmen sind zunächst die generischen Ziele Zeit, Qualität und Kosten dominierend. Häufige Leistungsziele des Unternehmens: Zeitverkürzung: 31% Qualitätssteigerung: 23% Kostensenkung: 15% Sonstige: 12% Kunde/Service: 7% Transparenz: 6% Ergebnisverbesserung: 4% Sicherheitsaspekte: 2% Nennungen: 127 Interessanterweise sind von den drei dominierenden Zielen die Kostensenkungsziele an letzter Stelle mit halb so vielen Nennungen wie die Zeitziele. Die daraus abzulautende Schlussfolgerung könnte lauten, dass die befragten Unternehmen eine Beschleunigung von Prozessen hauptsächlich mit Prozessorientierung assoziieren. Kostensenkungsmaßnahmen werden damit weniger in Verbindung gebracht Seite 14

15 Literatur: Allweyer, T. (2005): Prozessmanagement, Bochum Fischermanns, G. (2006): Praxishandbuch Prozessmanagement, Gießen Osterloh, M./Frost, J. (2003): Prozessmanagement als Kernkompetenz, 4., aktualisierte Auflage, Wiesbaden Rohm, C. (1998): Prozessmanagement als Fokus im Unternehmenswandel, Gießen Schmelzer, H. J./Sesselmann, W. (2006): Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, 5., vollständig überarbeitete Auflage, München, Wien Seite 15

16 Dieser Fragebogen Rückfaxnummer: erhebt die erfolgskritischen Faktoren zur Prozessorientierung Ihres Unternehmens. fragt nach Ihren subjektiven Einschätzungen. Daher gibt es im Folgenden auch keine richtigen oder falschen Antworten. Bitte geben Sie jeweils das an, was für Sie am besten zu. besteht aus 12 Fragen vorwiegend im Multiple-Choice-Format mit einer Bearbeitungszeit von insg. 5 Minuten. Die erhobenen Daten werden vertraulich behandelt und sind im Ergebnisbericht nicht auf einzelne Unternehmen zurückzuführen. 1. Die Prozessorientierung wurde nicht diskutiert und ist vorläufig nicht geplant. Hauptgrund:. wurde diskutiert, ist jedoch vorläufig nicht geplant. Hauptgrund:. ist im Rahmen eines ersten Projektes begonnen worden. Beginn: (Monat, Jahr) ist im Rahmen eines großflächigen Projektes begonnen worden. Beginn: (Monat, Jahr) ist komplett umgesetzt. wird als fortlaufender Prozess betrachtet. nicht zu voll zu 2. In folgenden Unternehmensfunktionen wird bereits prozessorientiert gearbeitet: Produktentwicklung O O O O O Beschaffung O O O O O Produktion O O O O O Absatz O O O O O Personal O O O O O Finanzen O O O O O O O O O O 3. Wird zwischen Kern- und Unterstützungsprozessen unterschieden? O O Wenn ja, was sind Beispiele dafür? ja nein Kernprozesse Unterstützungsprozesse Ist Prozessoutsourcing ein Thema? Wenn ja, in welchen Bereichen? O ja O nein. O geplant O umgesetzt. O geplant O umgesetzt. O geplant O umgesetzt 5. Wie ist das Ausmaß der Prozessorientierung zu beurteilen? Die Betrachtung der Prozessorientierung ist nicht zu voll zu abteilungsbezogen. O O O O O abteilungsübergreifend. O O O O O unternehmensübergreifend. O O O O O Seite 16

17 nicht zu voll zu 6. Wie ist die Prozessverantwortung geregelt? Prozessverantwortung ist geregelt. O O O O O Aufgaben und Befugnisse von Prozessverantwortlichen sind definiert und dokumentiert. O O O O O Prozessverantwortliche haben Weisungsrechte gegenüber Linienfunktionen. O O O O O Prozessverantwortliche entscheiden mit in der Geschäftsführung. O O O O O 7. Wird eine Prozesssteuerung eingesetzt? Wenn ja, eingesetzt wird O ja O nein ein Kennzahlensystem. O geplant O umgesetzt ein Berichtswesen. O geplant O umgesetzt eine Prozessdokumentation. O geplant O umgesetzt. O geplant O umgesetzt. O geplant O umgesetzt 8. Die Prozessorientierung leistet einen Beitrag zur/zum nicht zu voll zu Steigerung der Kundenzufriedenheit. O O O O O Reduzierung der Auftragsbearbeitungszeiten. O O O O O Verbesserung der Prozessqualität. O O O O O Senkung der Prozesskosten. O O O O O Steigerung der Termintreue. O O O O O Wachstum des Unternehmens. O O O O O Steigerung der Unternehmensgewinne. O O O O O 9. Die IT-Unterstützung erfolgt über abteilungsindividuelle IT-Systeme (Rechnungswesensystem, Materialwirtschaftssystem usw.). O O O O O ein abteilungsübergreifendes integriertes ERP-System. O O O O O weitere Systeme wie.. O O O O O.. O O O O O 10. Nennen Sie bitte die drei häufigsten Leistungsziele, die in Ihrem Unternehmen für Prozesse festgelegt sind (z.b. Reduzierung der Durchlaufzeit) Informationen zum Unternehmen: Branchenzugehörigkeit (z.b. DL, Handel, Industrie usw.) Größe in Mitarbeitern Konzernabhängigkeit O nein O ja zu..% 12. Stehen Sie für weiterführende Gespräche zur Verfügung? O ja O nein Vielen Dank für Ihre Unterstützung! Seite 17

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