Prozessorientierung in Klein- und mittelständischen Unternehmen (KMU) in Nord-Westfalen

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "Prozessorientierung in Klein- und mittelständischen Unternehmen (KMU) in Nord-Westfalen"

Transkript

1 Marcus Schulte in den Bäumen / Wolfgang Buchholz Prozessorientierung in Klein- und mittelständischen Unternehmen (KMU) in Nord-Westfalen Ergebnisse einer Befragung März/April 2006 Seite 1

2 Inhaltsverzeichnis Zu den Autoren und Beteiligten 3 Angaben zur Befragung 4 Ergebnisse in der Region Nord-Westfalen Teilnehmende Unternehmen 6 Status quo der Prozessorientierung 8 Prozessmanagement 10 Leistungsziele 14 Literatur 15 Anhang: Fragebogen 16 Seite 2

3 Zu den Autoren und Beteiligten Autoren: Diplom-Betriebswirt (FH) Marcus Schulte in den Bäumen (FH-Münster) ist neben seiner Promotion freiberuflicher Mitarbeiter von eic-partner (Gießen) und Lehrbeauftragter an den Fachhochschulen Münster und Vechta/Diepholz/Oldenburg. Prof. Dr. Wolfgang Buchholz hat eine Professur für Organisations- und Logistikmanagement an der Fachhochschule Münster. Weitere Beteiligte: Dr. N. Bach (Uni Gießen) KreAktiv studentische Marketinginitiative der Fachhochschule Münster Prof. Dr. W. Appelfeller (FH-Münster) Prof. Dr. H. Hentze (FH-Münster) Prof. Dr. F. Vallée (FH-Münster) Dipl.-Kfm. (FH) M. Meese (IHK Nord-Westfalen) Dipl.-Volksw. W. Pieper (Geschäftsführer IHK Nord-Westfalen und Vorstandsvorsitzender des ImB) Seite 3

4 Angaben zur Befragung Problemstellung Das Thema Prozessorientierung wird in Praxis und Theorie als wichtiger Einflussfaktor für den Erfolg von Unternehmen angesehen. In Großunternehmen ist die Thematik schon vielfach etabliert, Klein- und Mittelständische Unternehmen stehen häufig noch am Anfang einer prozessorientierten Ausrichtung. Inwieweit das Thema in Nord-Westfalen bei Klein- und Mittelständischen Unternehmen (KMU) schon eine Rolle spielt, untersucht diese gemeinsame Studie der IHK-Münster, der Fachhochschule Münster und des Instituts für mittelstandsorientierte Betriebswirtschaft (ImB). Auf die Frage nach der Organisation eines Unternehmens wurde früher ganz selbstverständlich ein Organigramm gezeigt, welches die hierarchische Struktur des Unternehmens bis zu den einzelnen Stellen darstellt. Typisch für die hierarchische Struktur ist die klassische Einteilung in Aufbau- und Ablauforganisation und die damit einhergehende funktionale Abgrenzung von Unternehmensbereichen. Die Aufbauorganisation stand im Vordergrund und die Ablauforganisation leitete sich daraus ab (process follows structure). Zwar wurde auch immer schon auf Arbeitsabläufe geschaut, wenn es darum ging, Effizienzsteigerungen zu realisieren. Doch führt das in der funktionalen Struktur eines Unternehmens in der Regel nur zu bereichs- bzw. funktionsbezogenen Optimierungsansätzen. Je mehr einzelne Bereiche optimiert werden, umso mehr werden sie auch voneinander isoliert. In Folge der steigenden Autonomie der Bereiche steigt auch der Abstimmungsaufwand. Um auch Optimierungspotenziale einer bereichsübergreifenden Zusammenarbeit zu realisieren, verändert sich das Verhältnis von Aufbau- zu Ablauforganisation. In optimal aufgestellten Unternehmen dominieren heute vielfach die Abläufe die Aufbauorganisation (structure follows process). Im Sinne der Prozessorientierung stehen somit die Prozesse klar im Vordergrund und bilden die Grundlage für die Struktur des Unternehmens. Die Fachliteratur spricht hier vom 90 o - Shift der Organisation bzw. einer horizontalen Organisation. 90 vertikal horizontal process follows structure structure follows process Seite 4

5 Unter einem Prozess versteht man die Erbringung einer Leistung oder Veränderung eines Objektes durch die logische Verknüpfung von zusammenhängenden Aktivitäten. Dabei kann je nach dem Betrachtungsbereich die Abfolge von Aktivitäten innerhalb einer Abteilung, abteilungsübergreifend sowie auch unternehmensübergreifend als Prozess bezeichnet werden. Streng genommen beginnt die Prozessorientierung erst im abteilungsübergreifenden Kontext. Aus pragmatischen Gründen wurde hier allerdings auch bereits eine abteilungsbezogene Optimierung von Arbeitsabläufen miteinbezogen. Prozesse sind zwar immer abteilungsübergreifend, Prozessmanagement entfaltet seine Wirkung aber nur dann, wenn auch innerhalb der Abteilungen prozessorientiert (auf das Ganze ausgerichtet) gearbeitet wird. Im Rahmen dieser Befragung wird somit unter Prozessorientierung die Betrachtung und Optimierung zusammenhängender Arbeitsabläufe innerhalb einer Abteilung, über Abteilungsgrenzen und ggf. über Unternehmensgrenzen hinweg verstanden. Durchführung Die Befragung wurde auf der Basis von schriftlichen Fragebögen im ersten Halbjahr 2006 durchgeführt. Der Fragebogen basierte zu großen Teilen auf der Studie Geschäftsprozessmanagement in Deutschland von Norbert Bach und Torsten Biemann aus Er wurde unter der Mitwirkung der vorne genannten Personen weiterentwickelt und durch ausgewählte Testpersonen auf seine Praxistauglichkeit validiert. Der Fragebogen wurde Mitte März per Post an 1171 Mitgliedsunternehmen mit über 50 Mitarbeitern der Region Nord-Westfalen versandt. Innerhalb der 6 Wochen Rückmeldefrist haben 59 Unternehmen (5% Rücklaufquote) den Fragebogen ausgefüllt und zurückgesendet. Die Rücklaufquote kann als normal eingestuft werden. Zielsetzung Die Zielsetzung der Befragung ist es herauszufinden, wie der Status quo zum Thema Prozessorientierung in KMUs ausgeprägt ist. Es soll im ersten Schritt eine Auswertung für die Region Nord-Westfalen durchgeführt werden. Bei dieser Auswertung wird sich auf univariate Analysen beschränkt. Die Befragung wird im zweiten Schritt auf weitere Regionen, wie z.b. Gießen und Hagen, ausgeweitet. Auf Basis dieser größeren Stichprobe werden dann zum einen Zusammenhänge zwischen den Einzelfragen analysiert (Korrelationsanalysen), zum anderen wird untersucht, ob eventuell regionale Unterschiede existieren. Seite 5

6 Ergebnisse in der Region Nord-Westfalen Teilnehmende Unternehmen Die 59 Unternehmen der Stichprobe aus der Region Nord-Westfalen lassen sich den folgenden Branchen zuordnen: Industrie Sonstige k.a. Bank Handel Chemie Dienstleistung Da die Branche Chemie mit 3% auch als Bestandteil der Gruppe Industrie angesehen werden kann, dominiert der erweiterte Bereich Industrie mit ca. 37% der Befragten. Aus den Bereichen Handel und Banken kommen jeweils 15% der befragten Unternehmen, gefolgt von Dienstleistungsunternehmen mit 12%. 8% können sich nicht zu den angegebenen Branchen zuordnen, sie bilden den Bereich Sonstige.12% machen keine Angaben. Die Größenordnung der Unternehmen wurde in Mitarbeiteranzahl abgefragt. Mitarbeiteranzahl: > Keine Angabe 9 Die meisten Unternehmen haben zwischen 11 und 250 Mitarbeiter und können als klassisch mittelständisch bezeichnet werden. Seite 6

7 Neben der Branchenzugehörigkeit wurde auch die Konzernabhängigkeit erfragt, wobei 64% der Befragten sich nicht als konzernabhängig einstufen. Dies entspricht einer Anzahl von 34 Unternehmen. nein; 64% k.a.; 4% ja; 32% Von den konzernabhängigen Unternehmen, die mit 32% bzw. 17 Unternehmen eine nennenswerte Größenordnung erreichen, sind 88% bzw. 15 Unternehmen zu 100% konzernabhängig. Es bleibt demnach festzustellen, dass wenn die befragten KMUs konzernabhängig sind, sie dies auch in der Regel zu 100% sind. zu 100 Prozent; 88% zu 51 Prozent; 6% zu 90 Prozent; 6% Seite 7

8 Status quo der Prozessorientierung Auf die Frage nach dem aktuellen Status Quo zum Thema Prozessorientierung haben 80% der Befragten angegeben, Prozessorientierung als kontinuierlichen Prozess zu betrachten. Status quo der KMUs zum Thema Prozessorientierung Wird als kontinuierlicher Prozess betrachtet Bereits komplett umgesetzt Begonnen im Rahmen eines großflächigen Projektes Begonnen im Rahmen eines ersten Projektes Wurde diskutiert, jedoch vorläufig nicht geplant Wurde nicht diskutiert und ist kein Thema 0% 20% 40% 60% 80% 100% Allerdings sehen nur 12% der befragten Unternehmen die Prozessorientierung als komplett umgesetzt an, 10% haben bereits ein großflächiges Projekt gestartet, 5% ein erstes Projekt. Bei insgesamt 7% der Befragten wird das Thema Prozessorientierung nur diskutiert oder gar nicht angesprochen. Einerseits bleibt festzustellen, dass für über 90% der befragten Unternehmen das Thema Prozessorientierung von Bedeutung ist. Andererseits scheint der Umsetzungsgrad aber bei den meisten Unternehmen noch in einem frühen Stadium zu sein. Daraus lässt sich schlussfolgern, dass sich die Unternehmen in naher Zukunft verstärkt mit der Umsetzung einer prozessorientierten Organisation beschäftigen werden. Relativierend muss aber wohl angemerkt werden, dass hauptsächlich diejenigen Unternehmen geantwortet haben, die mit dem Thema etwas anfangen können. Betrachtet man die traditionellen Primärprozesse, d.h. die unmittelbar wertschöpfenden Prozesse, industrieller Unternehmen, so wird das Ausmaß der Prozessorientierung darin wie folgt beurteilt: Seite 8

9 In folgenden Unternehmensfunktionen wird bereits prozessorientiert gearbeitet: Produktentwicklung Bewertung: nicht zu voll zu 3,08 1 Beschaffung N = 59 1 N = 48 (ohne k.a.) N = 59 Bewertung: nicht zu voll zu 3, N = 55 (ohne k.a.) Produktion nicht zu voll zu Bewertung: 3, N = 48 (ohne k.a.) Vertrieb N = 59 N = 59 Bewertung: nicht zu voll zu 3, N = 53 (ohne k.a.) Seite 9

10 Fast in allen Bereichen wird das Ausmaß der Prozessorientierung recht ähnlich im oberen Mittelfeld eingestuft. Nur in seltenen Fällen gibt es in den genannten Bereichen keine oder kaum prozessorientierte Ansätze, allerdings wird auch selten eine sehr starke Prozessorientierung konstatiert. Auch dieses Ergebnis unterstreicht, dass die Unternehmen die Wichtigkeit der Prozessorientierung erkennen und gleichzeitig die Notwendigkeit besteht, in Zukunft noch mehr Engagement in diesem Thema zu zeigen. Interessant ist, dass gerade die Produktentwicklung hinter den drei anderen genannten Funktionen etwas zurückbleibt. Daraus lässt sich schlussfolgern, dass KMUs das Potenzial gut funktionierender Innovationsprozesse unterschätzen und den Schwerpunkt ihrer Optimierungsaktivitäten stärker in den klassischen Grundfunktionen Einkauf, Produktion und Vertrieb sehen. Prozessmanagement Der Fragenblock zum Prozessmanagement betrachtet zunächst die Unterscheidung zwischen Kern- und Unterstützungsprozessen. 59% der Befragten unterscheiden nicht zwischen Kern- und Unterstützungsprozessen Das Ergebnis dieser Frage verwundert, setzen sich doch über 90% der Unternehmen mit dem Thema Prozessorientierung auseinander. 59% der Befragten geben an, nicht zwischen Kern- und Supportprozessen zu unterscheiden. Lediglich 37% der Befragten differenzieren diese beiden Prozesskategorien. Auch bei dieser sehr wichtigen Unterscheidung für sich anschließende Optimierungsaktivitäten gibt es bei den Unternehmen der Stichprobe noch Handlungsbedarf. Folgende Prozesse werden in der Befragung als Kernprozesse identifiziert: Produktion: 35% Vertrieb: 20% Sonstige: 20% Logistik: 10% Entwicklung: 8% Beschaffung: 6% Nennungen: 49 Seite 10

11 Die genanten Unterstützungsprozesse sehen folgendermaßen aus: Sonstige: 24% Personal: 17% Co/Fi: 17% Beschaffung: 17% Logistik: 14% IT: 10% Nennungen: 29 Bei den Kernprozessen finden sich Produktion und Vertrieb auf den ersten Plätzen. Die Relevanz des Beschaffungsprozesses wird im KMU-Umfeld häufig nicht hinreichend erkannt, dies wird auch durch die Befragungsergebnisse unterstrichen. Ähnliches gilt auch für den Prozess der Produktentwicklung. Zum Thema Prozessoutsourcing geben 68% der Befragten an, dass dieses Thema keine Relevanz in ihrem Unternehmen hat. Der bei Großunternehmen zu beobachtende Trend zum Outsourcing von Nicht-Kern- bzw. Unterstützungsprozessen lässt sich somit in der Stichprobe nicht erkennen. nein; 68% k.a.; 5% für 68% der Befragten ist das Thema Prozessoutsourcing nicht relevant ja; 27% Nur 27% der befragten Unternehmen betreiben heute bereits Prozessoutsourcing. Die genannten bereits fremdvergebenen Prozesse sind: Personal: 23% Logistik: 23% Co/Fi: 15% Produktion: 15% Sonstige: 15% IT: 8% Nennungen: 13 Seite 11

12 Auf die Frage nach dem organisatorischem Ausmaß der Prozessorientierung gibt es keine einheitliche Sichtweise. 20 Anzahl n k.a. sehr wenig mittelmäßig stark sehr stark abteilungsbezogen abteilungsübergreifend unternehmensübergreifend Auffällig ist, dass die meisten Befragten angeben, die Prozessorientierung sei stark bzw. sehr stark als abteilungsübergreifender Ansatz anzusehen. Dies ist kompatibel mit der auch in der Fachliteratur vertretenen Sichtweise. Jedoch wird auch das im Sinne von Supply Chain Management verbreitete unternehmensübergreifende Verständnis von einem großen Anteil der befragten Unternehmen verfolgt. Nur die unternehmensübergreifende Sichtweise kann letztendlich auch das volle Potenzial einer Prozessorientierung heben. Wenig eindeutig beantwortet wird die Frage, inwieweit die zur Umsetzung der Prozessorientierung notwendige Prozessverantwortung in den Unternehmen geregelt ist. Die Mehrheit sagt von sich, dass Prozessverantwortung oft direkt in der Geschäftsleitung verankert ist und dass Aufgaben und Befugnisse der Prozessverantwortlichen definiert und dokumentiert sind. Etwas weniger stark sind Weisungsbefugnisse gegenüber Linienfunktionen in den Unternehmen verankert. Regelung der Prozessverantwortung Prozessverantwortliche entscheiden in der Geschäftsleitung Prozessverantwortliche haben Weisungsrechte gegenüber Linienfunktionen Aufgaben und Befugnisse von Prozessverantwortlichen sind definiert und dokumentiert Prozessverantwortung ist nicht geregelt Seite 12

13 Es ist aber ebenfalls zu vermerken, dass in recht vielen Unternehmen die Prozessverantwortung nicht geregelt ist. Auch in Großunternehmen ist häufig nicht immer klar was Prozessverantwortung für Entscheidungs- und Weisungslinien bedeutet. Dies ist im KMU-Umfeld nicht anders, so dass auch hier Handlungsbedarf zu sehen ist. Instrumente zur Prozesssteuerung werden von 80% der Befragten eingesetzt, 14% verneinen diese Frage. nein; 14% k.a.; 5% 80% der Befragten setzen eine Prozesssteuerung ein ja; 80% Bei der Art der Prozesssteuerung sind die drei im Folgenden angegebenen Instrumente in den Unternehmen bereits recht stark im Einsatz. So geben 67% der Unternehmen an, ein Kennzahlensystem bereits umgesetzt zu haben. 62% der Befragten sagen gleiches zum Umsetzungsstatus eines Berichtswesens sowie 73% zur Prozessdokumentation. Kennzahlensystem k.a.; 20% Berichtswesen k.a.; 24% umgesetzt; 67% geplant; 13% umgesetzt; 62% geplant; 13% Prozessdokumentation k.a.; 11% umgesetzt; 73% geplant; 16% Seite 13

14 Bei der IT-Unterstützung werden sowohl abteilungsindividuelle IT-Systeme wie auch abteilungsübergreifende ERP-Systeme in sehr ähnlichem Umfang genutzt. Die IT-Unterstützung erfolgt über... Sonstiges (z.b. Lotus Notes, BDE, Entwicklungssystem, Externes RW..) Abteilungsübergreifendes integriertes ERP-System Abteilungsindividuelle IT-Systeme nicht zu voll zu Um eine Prozessorientierung im Unternehmen letztendlich zu gewährleisten, ist ein abteilungsübergreifendes IT-System von Vorteil. ERP-Systeme stellen diese abteilungsübergreifende Funktionalität sicher. Da es für den Einsatz eines abteilungsindividuellen IT-Systems viele Nennungen gibt, kann insgesamt auf eine nicht durchgängige Nutzung eines einheitlichen ERP-Systems geschlossen werden. Die IT- Architektur ist in vielen der befragten Unternehmen tendenziell eher heterogen. Es gibt neben oder anstatt dem ERP-System noch abteilungsindividuelle Systeme, die eine Prozessorientierung erschweren. Dies wird auch durch die vielen Nennungen für sonstige Systeme deutlich. Leistungsziele Bei der offenen Frage nach den Leistungszielen der befragten Unternehmen sind zunächst die generischen Ziele Zeit, Qualität und Kosten dominierend. Häufige Leistungsziele des Unternehmens: Zeitverkürzung: 31% Qualitätssteigerung: 23% Kostensenkung: 15% Sonstige: 12% Kunde/Service: 7% Transparenz: 6% Ergebnisverbesserung: 4% Sicherheitsaspekte: 2% Nennungen: 127 Interessanterweise sind von den drei dominierenden Zielen die Kostensenkungsziele an letzter Stelle mit halb so vielen Nennungen wie die Zeitziele. Die daraus abzulautende Schlussfolgerung könnte lauten, dass die befragten Unternehmen eine Beschleunigung von Prozessen hauptsächlich mit Prozessorientierung assoziieren. Kostensenkungsmaßnahmen werden damit weniger in Verbindung gebracht Seite 14

15 Literatur: Allweyer, T. (2005): Prozessmanagement, Bochum Fischermanns, G. (2006): Praxishandbuch Prozessmanagement, Gießen Osterloh, M./Frost, J. (2003): Prozessmanagement als Kernkompetenz, 4., aktualisierte Auflage, Wiesbaden Rohm, C. (1998): Prozessmanagement als Fokus im Unternehmenswandel, Gießen Schmelzer, H. J./Sesselmann, W. (2006): Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, 5., vollständig überarbeitete Auflage, München, Wien Seite 15

16 Dieser Fragebogen Rückfaxnummer: erhebt die erfolgskritischen Faktoren zur Prozessorientierung Ihres Unternehmens. fragt nach Ihren subjektiven Einschätzungen. Daher gibt es im Folgenden auch keine richtigen oder falschen Antworten. Bitte geben Sie jeweils das an, was für Sie am besten zu. besteht aus 12 Fragen vorwiegend im Multiple-Choice-Format mit einer Bearbeitungszeit von insg. 5 Minuten. Die erhobenen Daten werden vertraulich behandelt und sind im Ergebnisbericht nicht auf einzelne Unternehmen zurückzuführen. 1. Die Prozessorientierung wurde nicht diskutiert und ist vorläufig nicht geplant. Hauptgrund:. wurde diskutiert, ist jedoch vorläufig nicht geplant. Hauptgrund:. ist im Rahmen eines ersten Projektes begonnen worden. Beginn: (Monat, Jahr) ist im Rahmen eines großflächigen Projektes begonnen worden. Beginn: (Monat, Jahr) ist komplett umgesetzt. wird als fortlaufender Prozess betrachtet. nicht zu voll zu 2. In folgenden Unternehmensfunktionen wird bereits prozessorientiert gearbeitet: Produktentwicklung O O O O O Beschaffung O O O O O Produktion O O O O O Absatz O O O O O Personal O O O O O Finanzen O O O O O O O O O O 3. Wird zwischen Kern- und Unterstützungsprozessen unterschieden? O O Wenn ja, was sind Beispiele dafür? ja nein Kernprozesse Unterstützungsprozesse Ist Prozessoutsourcing ein Thema? Wenn ja, in welchen Bereichen? O ja O nein. O geplant O umgesetzt. O geplant O umgesetzt. O geplant O umgesetzt 5. Wie ist das Ausmaß der Prozessorientierung zu beurteilen? Die Betrachtung der Prozessorientierung ist nicht zu voll zu abteilungsbezogen. O O O O O abteilungsübergreifend. O O O O O unternehmensübergreifend. O O O O O Seite 16

17 nicht zu voll zu 6. Wie ist die Prozessverantwortung geregelt? Prozessverantwortung ist geregelt. O O O O O Aufgaben und Befugnisse von Prozessverantwortlichen sind definiert und dokumentiert. O O O O O Prozessverantwortliche haben Weisungsrechte gegenüber Linienfunktionen. O O O O O Prozessverantwortliche entscheiden mit in der Geschäftsführung. O O O O O 7. Wird eine Prozesssteuerung eingesetzt? Wenn ja, eingesetzt wird O ja O nein ein Kennzahlensystem. O geplant O umgesetzt ein Berichtswesen. O geplant O umgesetzt eine Prozessdokumentation. O geplant O umgesetzt. O geplant O umgesetzt. O geplant O umgesetzt 8. Die Prozessorientierung leistet einen Beitrag zur/zum nicht zu voll zu Steigerung der Kundenzufriedenheit. O O O O O Reduzierung der Auftragsbearbeitungszeiten. O O O O O Verbesserung der Prozessqualität. O O O O O Senkung der Prozesskosten. O O O O O Steigerung der Termintreue. O O O O O Wachstum des Unternehmens. O O O O O Steigerung der Unternehmensgewinne. O O O O O 9. Die IT-Unterstützung erfolgt über abteilungsindividuelle IT-Systeme (Rechnungswesensystem, Materialwirtschaftssystem usw.). O O O O O ein abteilungsübergreifendes integriertes ERP-System. O O O O O weitere Systeme wie.. O O O O O.. O O O O O 10. Nennen Sie bitte die drei häufigsten Leistungsziele, die in Ihrem Unternehmen für Prozesse festgelegt sind (z.b. Reduzierung der Durchlaufzeit) Informationen zum Unternehmen: Branchenzugehörigkeit (z.b. DL, Handel, Industrie usw.) Größe in Mitarbeitern Konzernabhängigkeit O nein O ja zu..% 12. Stehen Sie für weiterführende Gespräche zur Verfügung? O ja O nein Vielen Dank für Ihre Unterstützung! Seite 17

Produktion & Organisation

Produktion & Organisation Produktion & Organisation Sommersemester 2010 Vorlesung 05 Dipl.-Wirtsch.-Ing. Thorben Schmidt Produktion & Organisation, SS 2010 Institut für Management Gliederung iformen der Makroorganisation - Funktionsbereichsorganisation

Mehr

BPM in Mittelstand und Großunternehmen

BPM in Mittelstand und Großunternehmen BPM in Mittelstand und Großunternehmen www.komus.de FH, Fachbereich Betriebswirtschaft Kompetenzzentrum Virtuelle Organisation und Engineering BPM Umfrage am Kompetenzzentrum CCVOE Online-Umfrage Projektarbeit

Mehr

ZUR BEDEUTUNG VON TRENDS IM INNOVATIONSMANAGEMENT

ZUR BEDEUTUNG VON TRENDS IM INNOVATIONSMANAGEMENT April 2013 ZUR BEDEUTUNG VON TRENDS IM INNOVATIONSMANAGEMENT von Maren Weiß & Prof. Dr. Michael Durst Welche Rolle spielen Trends in den Frühen Phasen im Innovationsmanagement? Wie setzen Unternehmen Trends

Mehr

SOA Check 2009 Ergebnisse einer empirischen Studie

SOA Check 2009 Ergebnisse einer empirischen Studie SOA Check 2009 Ergebnisse einer empirischen Studie Dr. Wolfgang Martin Analyst Dipl.-Wirtsch.-Ing. Julian Eckert Stellv. Leiter Forschungsgruppe IT-Architekturen, FG Multimedia Kommunikation, Technische

Mehr

Kreditprozess der Zukunft

Kreditprozess der Zukunft Kreditprozess der Zukunft Prof. Dr. Wolfgang König Institute of Information Systems, E-Finance Lab J. W. Goethe University, Frankfurt am Main wkoenig@wiwi.uni-frankfurt.de www.is-frankfurt.de www.efinancelab.com

Mehr

Product Lifecycle Management Studie 2013

Product Lifecycle Management Studie 2013 Product Lifecycle Studie 2013 PLM Excellence durch die Integration der Produktentwicklung mit der gesamten Wertschöpfungskette Dr. Christoph Kilger, Dr. Adrian Reisch, René Indefrey J&M Consulting AG Copyright

Mehr

Die Bedeutung von Datenqualität

Die Bedeutung von Datenqualität Die Bedeutung von Datenqualität Unabhängige Anwenderbefragung von TDWI und emagixx, März 2013 Inhaltsverzeichnis Vorwort...3 1. Executive Summary...4 2. Klassifizierung...5 2.1. Branche...5 2.2. Unternehmensgröße...5

Mehr

Kreditprozess der Zukunft

Kreditprozess der Zukunft Kreditprozess der Zukunft Jochen Franke Felix Schwarze E-Finance Lab J. W. Goethe University, Frankfurt am Main {jfranke,fschwarz}@wiwi.uni-frankfurt.de www.is-frankfurt.de www.efinancelab.com Industrialisierung

Mehr

Business Process Brunch. BearingPoint, Microsoft und YAVEON laden Sie ein zum. am 17. und 23.09.2013, von 08:30 13:00 Uhr

Business Process Brunch. BearingPoint, Microsoft und YAVEON laden Sie ein zum. am 17. und 23.09.2013, von 08:30 13:00 Uhr BearingPoint, Microsoft und YAVEON laden Sie ein zum Das Event am 17. und 23.09.2013, von 08:30 13:00 Uhr Agenda am 17. und 23.09.2013, von 08:30 13:00 Uhr Agenda 08:30 Uhr 09:15 Uhr 10:00 Uhr 11:00 Uhr

Mehr

Geschäftsprozessmanagement

Geschäftsprozessmanagement Geschäftsprozessmanagement Der INTARGIA-Ansatz Whitepaper Dr. Thomas Jurisch, Steffen Weber INTARGIA Managementberatung GmbH Max-Planck-Straße 20 63303 Dreieich Telefon: +49 (0)6103 / 5086-0 Telefax: +49

Mehr

Swiss Marketing Leadership Studie 2015. Man agement Summary

Swiss Marketing Leadership Studie 2015. Man agement Summary 3 Man agement Summary Marketing ändert sich fundamental und sollte in modernen Unternehmen eine steuernde Funktion in Richtung Kunden- und Marktorientierung einnehmen. Vor diesem Hintergrund entschied

Mehr

Workforce-Management-Software: Zwischen Anspruch und Wirklichkeit

Workforce-Management-Software: Zwischen Anspruch und Wirklichkeit Klare Strategie, vorausschauende Planung und die richtige Software helfen, Engpässe und Ausfälle zu vermeiden. Workforce-Management-Software: Zwischen Anspruch und Wirklichkeit Obwohl die Bedeutung von

Mehr

Verzeichnis der Folien

Verzeichnis der Folien Modul 1: Grundlagen Prozessmanagement Vorwort............................................. 1............................................... 3 1.2 Der Autor............................................ 5

Mehr

2. BPM Symposium am 28. November 2013 in Iserlohn

2. BPM Symposium am 28. November 2013 in Iserlohn 2. BPM Symposium am 28. November 2013 in Iserlohn BPM für den Mittelstand IYOPRO Projekte, Erfahrungsberichte und Trends BPM & Projektmanagement Wie kann BPM in methodisch strukturierten Projekten erfolgreich

Mehr

» Outsourcing von Personalfunktionen in. deutschen Großunternehmen. Kienbaum Management Consultants

» Outsourcing von Personalfunktionen in. deutschen Großunternehmen. Kienbaum Management Consultants Kienbaum Management Consultants» Outsourcing von Personalfunktionen in deutschen Großunternehmen Recruitment Human Resource Management Public Management Strategy & Change 2 1. Bisher noch kein Megatrend

Mehr

Taktik vor Strategie. Elektronische Prozesse im Einkauf

Taktik vor Strategie. Elektronische Prozesse im Einkauf Elektronische Prozesse im Einkauf Taktik vor Strategie Weil Lieferanten heute tief in die Wertschöpfungskette eingreifen, hat der moderne Einkauf ein großes strategisches Potential. Viele Unternehmen haben

Mehr

1. Einleitung. 2. Executive Summary. Controlling-Studie

1. Einleitung. 2. Executive Summary. Controlling-Studie 1. Einleitung Controlling hat in kleinen und mittleren Unternehmen in den letzten Jahren erheblich an Bedeutung gewonnen. Gerade in der aktuellen Wirtschafts- und Finanzkrise sind Unternehmen gehalten,

Mehr

Beschaffungs- und Lieferantenmanagement. Aktuelle Entwicklungen

Beschaffungs- und Lieferantenmanagement. Aktuelle Entwicklungen Beschaffungs- und Lieferantenmanagement Aktuelle Entwicklungen Institut für Prozessmanagement und Logistik (IPL) Fachhochschulzentrum Correnstraße 25 D-48149 Münster www.fh-muenster.de/ipl Kompetenzzentrum

Mehr

Geschäftsprozessmanagement in der Praxis

Geschäftsprozessmanagement in der Praxis Geschäftsprozessmanagement in der Praxis Kunden zufrieden stellen - Produktivität steigern - Wert erhöhen von Hermann J. Schmelzer, Wolfgang Sesselmann 7., überarbeitete und erweiterte Auflage 2010 Hanser

Mehr

Einführung eines zentralen Facility Management im Mittelstand

Einführung eines zentralen Facility Management im Mittelstand Einführung eines zentralen Facility Management im Mittelstand Dieses Management Summary hat das Anliegen die Einführung eines zentralen Facility Management mit entsprechenden Nutzenpotentialen für Firmen

Mehr

Prozess Projekt Produkt

Prozess Projekt Produkt Prozess Projekt Produkt Integratives Prozess-, Projekt- und Produktmanagement Stefan Hagen, startup euregio Management GmbH Einleitung Kontinuierliches organisationales Lernen, Innovationsfähigkeit sowie

Mehr

Zusammenfassung der Umfrageergebnisse Customer Intelligence in Unternehmen 23.12.2010

Zusammenfassung der Umfrageergebnisse Customer Intelligence in Unternehmen 23.12.2010 Zusammenfassung der Umfrageergebnisse Customer Intelligence in Unternehmen 23.12.2010 Autoren: Alexander Schramm Marcus Mertens MuniConS GmbH Einleitung Unternehmen verfügen heute über viele wichtige Informationen

Mehr

MODERNES MUSEUMSMANAGEMENT ERGEBNISSE EINER UMFRAGE IN DEUTSCHLAND, ÖSTERREICH UND DER SCHWEIZ

MODERNES MUSEUMSMANAGEMENT ERGEBNISSE EINER UMFRAGE IN DEUTSCHLAND, ÖSTERREICH UND DER SCHWEIZ Lehrstuhl für Public & Nonproft Management MODERNES MUSEUMSMANAGEMENT ERGEBNISSE EINER UMFRAGE IN DEUTSCHLAND, ÖSTERREICH UND DER SCHWEIZ MODERNES MUSEUMSMANAGEMENT ERGEBNISSE EINER UMFRAGE IN DEUTSCHLAND,

Mehr

DB-Aspekte des E-Commerce Schwerpunkt Anwendungen

DB-Aspekte des E-Commerce Schwerpunkt Anwendungen DB-Aspekte des E-Commerce Schwerpunkt Anwendungen Business-to-Business Portale Marco Müller marmue@rhrk.uni-kl.de 1 Einführung Was ist B2B? Daten- und Anwendungsintegration Portale - Ein Rückblick Einteilung

Mehr

Presseinformation. Unser Ansatz ist eben auch operational

Presseinformation. Unser Ansatz ist eben auch operational Unser Ansatz ist eben auch operational Ulrich Rehrmann und Wolfgang Lalakakis, Gründer der GMVK Consulting Group, über den Markt für Geschäftsprozessoptimierungen, ICM Information Chain Management und

Mehr

Innovationen im Retail Banking

Innovationen im Retail Banking ibi research Seite 1 Innovationen im Retail Banking Ausgewählte Ergebnisse einer Expertenbefragung ibi research an der Universität Regensburg GmbH Competence Center Retail Banking Juni 2015 ibi research

Mehr

Scheer Management BPM Assessment - Wo stehen wir und was müssen wir tun? Thomas Schulte-Wrede 10.10.2014

Scheer Management BPM Assessment - Wo stehen wir und was müssen wir tun? Thomas Schulte-Wrede 10.10.2014 Scheer Management BPM Assessment - Wo stehen wir und was müssen wir tun? Thomas Schulte-Wrede 10.10.2014 Woher weiß ich, dass sich der ganze Aufwand lohnt? Komplexitätstreiber: viele Mitarbeiter viele

Mehr

Studie Serviceorientierte Architektur (SOA) in Deutschland - Branchen im Vergleich: Banken & Versicherungen,, Transport & Logistik Stellenwert der IT im Unternehmen Strategisch 21.4 27.6 35.6 64.0 W ertbeitrag

Mehr

Operational Excellence Effizienzoptimierung und Qualitätssteigerung mit Lean Sigma in der IT

Operational Excellence Effizienzoptimierung und Qualitätssteigerung mit Lean Sigma in der IT Christian Wagner Operational Excellence Effizienzoptimierung und Qualitätssteigerung mit Lean Sigma in der IT 1 Ziele und Herausforderungen im IT Service Management 2 Überblick über die Lean Sigma Methode

Mehr

Business Process Management

Business Process Management Business Process Management Eine Einführung und Status quo Dr. oec. Clemente Minonne Lead Principal Business Architekt und VRP Clemente.Minonne@iProcess.ch iprocess AG www.iprocess.ch info@iprocess.ch

Mehr

Herzlichen Willkommen

Herzlichen Willkommen Herzlichen Willkommen zum 9. Praxisforum Organisation und Wirtschaftsinformatik Entwicklung von Prozesslandkarten und Standardisierung von Geschäftsprozessen Fachhochschule Münster, Fachbereich Wirtschaft

Mehr

Ausgabe 7/2005. Personalblitzlicht: Befragungsergebnisse der DGFP e.v. zum Thema HR Offshore - auf zu neuen Ufern?

Ausgabe 7/2005. Personalblitzlicht: Befragungsergebnisse der DGFP e.v. zum Thema HR Offshore - auf zu neuen Ufern? Papiere Praxis Ausgabe 7/2005 Personalblitzlicht: Befragungsergebnisse der DGFP e.v. zum Thema HR Offshore - auf zu neuen Ufern? bearbeitet durch Christiane Geighardt Personalblitzlicht: HR Offshore -

Mehr

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM)

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) Transparenz schaffen und Unternehmensziele effizient erreichen Transparente Prozesse für mehr Entscheidungssicherheit Konsequente Ausrichtung

Mehr

1 von 6 27.09.2010 09:08

1 von 6 27.09.2010 09:08 1 von 6 27.09.2010 09:08 XaaS-Check 2010 Die Cloud etabliert sich Datum: URL: 26.08.2010 http://www.computerwoche.de/2351205 Eine Online-Umfrage zeigt: Viele Unternehmen interessieren sich für das Cloud

Mehr

Vertriebskompetenzen

Vertriebskompetenzen Vertriebskompetenzen Zukunftsrelevante Kompetenzen in den Bereichen Vertrieb und Führung Eine empirische Studie an der Professur für Internationales Management und Marketing unter der Leitung von Prof.

Mehr

AHK-Kundenbefragung. Management Report

AHK-Kundenbefragung. Management Report AHK-Kundenbefragung Management Report INHALT 1 Vorbemerkungen... 3 2 Key Results... 4 3 Kontakt der Unternehmen mit AHKs... 5 Anzahl der jährlichen Kontakte mit einer AHK... 5 Mitgliedschaft bei einer

Mehr

PROZESS PROJEKT PRODUKT

PROZESS PROJEKT PRODUKT PROZESS PROJEKT PRODUKT Integratives Prozess-, Projekt- und Produktmanagement Gesamtmodul: Leistungsentwicklung und Life Cycle Management 1 Bachelor Studiengang Betriebswirtschaft 3. Semester Mag. (FH)

Mehr

IT-Industrialisierung - Status und Potenziale -

IT-Industrialisierung - Status und Potenziale - IT-Industrialisierung - Status und Potenziale - Hans-Peter Fröschle Geschäftsführer IT Service Management Forum Deutschland e.v. hans-peter.froeschle@itsmf.de Regionales Forum Bayern 23.10.2008 1 1 Agenda

Mehr

Vorwort. Hermann J. Schmelzer, Wolfgang Sesselmann. Geschäftsprozessmanagement in der Praxis

Vorwort. Hermann J. Schmelzer, Wolfgang Sesselmann. Geschäftsprozessmanagement in der Praxis Vorwort Hermann J. Schmelzer, Wolfgang Sesselmann Geschäftsprozessmanagement in der Praxis Kunden zufrieden stellen - Produktivität steigern - Wert erhöhen ISBN (Buch): 978-3-446-43460-8 Weitere Informationen

Mehr

STUDIENERGEBNISSE TALENTMANAGEMENT IM MITTELSTAND. FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen DER BEFRAGUNG ZUM THEMA.

STUDIENERGEBNISSE TALENTMANAGEMENT IM MITTELSTAND. FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen DER BEFRAGUNG ZUM THEMA. FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen STUDIENERGEBNISSE DER BEFRAGUNG ZUM THEMA TALENTMANAGEMENT IM MITTELSTAND Verfasser: Prof. Dr. Anja Seng Professorin für Betriebswirtschaftslehre, insb.

Mehr

Quo vadis HR Interim Management? Executive Summary zur Empirischen Studie Juni 2013

Quo vadis HR Interim Management? Executive Summary zur Empirischen Studie Juni 2013 Quo vadis HR Interim Management? Tendenzen bis 2018. Executive Summary zur Empirischen Studie Juni 2013 Im Nachfolgenden sind die wichtigsten Ergebnisse der Studie Quo vadis HR Interim Management? Tendenzen

Mehr

Geschäftsprozessmanagement. Prof. Dr. Knut Hinkelmann

Geschäftsprozessmanagement. Prof. Dr. Knut Hinkelmann Geschäftsprozessmanagement Geschäftsprozesse im Kontext Alter, Steven: Information Systems The Foundation of E-Business, 4. Auflage, Prentice Hall, New Jersey, 2002 2 Drei Gesichtspunkte auf das Unternehmen

Mehr

Geschäftsprozessmanagement. Ziele Nutzen Vorgehen

Geschäftsprozessmanagement. Ziele Nutzen Vorgehen Geschäftsprozessmanagement Ziele Nutzen Vorgehen Auf den nächsten Seiten möchten wir Ihnen vermitteln, wie theater&mehr Geschäftsprozessmanagement versteht und betreibt und wie wir damit die Gegenwart

Mehr

Industrie 4.0 umsetzen Wie Modelle der strategischen Organisationsgestaltung dabei unterstützen können

Industrie 4.0 umsetzen Wie Modelle der strategischen Organisationsgestaltung dabei unterstützen können Industrie 4.0 umsetzen Wie Modelle der strategischen Organisationsgestaltung dabei unterstützen können Wien, 12. März 2015 Mag. (FH) Lukas Schober KALUCON GmbH Zukunft vorausdenken und in der Organisation

Mehr

Prozessorientierte Informationssysteme im Controlling

Prozessorientierte Informationssysteme im Controlling Themenschwerpunkt Controlling September 2004 Fraunhofer IML bietet Unterstützung bei Systemanalyse und -auswahl Prozessorientierte Informationssysteme im Controlling Das Controlling hat für die Erfolgskontrolle

Mehr

Agenda. ebusiness-lotse Schleswig-Holstein Supply Chain & Logistics. ERP Auch was für die Kleinen! Kundenfeedback super! Shop super!

Agenda. ebusiness-lotse Schleswig-Holstein Supply Chain & Logistics. ERP Auch was für die Kleinen! Kundenfeedback super! Shop super! ebusiness-lotse Schleswig-Holstein Supply Chain & Logistics ERP Auch was für die Kleinen! Kundenfeedback super! Shop super! Logistik, Einkauf, Kundenmanagement? Prof. Dr. Winfried Krieger Fachhochschule

Mehr

Mitarbeiter dokumentieren und entwickeln selbständig bereichsübergreifende Prozesse mit Wiki

Mitarbeiter dokumentieren und entwickeln selbständig bereichsübergreifende Prozesse mit Wiki Mitarbeiter dokumentieren und entwickeln selbständig bereichsübergreifende Prozesse mit Wiki Katja Büttner-Kraus Director Process Management LSG Sky Chefs TQU International GmbH - Wiblinger Steig 4-89231

Mehr

Vorwort zur sechsten Auflage. Abkürzungsverzeichnis

Vorwort zur sechsten Auflage. Abkürzungsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Vorwort zur ersten Auflage Vorwort zur sechsten Auflage Inhaltsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis V VII IX XXI 1 Warum Geschäftsprozessmanagement? 1 1.1 Anforderungen an Unternehmen 1

Mehr

Maturity Model for Business Process Management

Maturity Model for Business Process Management Maturity Model for Business Process Management Erfolg mit Prozessmanagement ist messbar Januar 2011 Copyright BPM Maturity Model eden e.v. 1 Entwicklungspartner und Mitglieder Entwickelt aus der Praxis

Mehr

Werttreiber in Unternehmen

Werttreiber in Unternehmen Rheinbacher MBA-Studie 008 Werttreiber in Unternehmen Christoph Wamser Klaus Deimel Karsten Heinrich University of Applied Sciences Rheinbacher MBA-Studie: Werttreiber in Unternehmen : Werttreiber in Unternehmen,

Mehr

Herausgeber: die Professoren des Instituts für Transportwirtschaft und Logistik

Herausgeber: die Professoren des Instituts für Transportwirtschaft und Logistik Institut für Transportwirtschaft und Logistik Institute of Transport Economics and Logistics Vienna University of Economics and Business Administration Schriftenreihe des Instituts für Transportwirtschaft

Mehr

ICS Group Gründungsmitglied der Fachgruppe Industrie 4.0 im Verein IT FOR WORK e.v.

ICS Group Gründungsmitglied der Fachgruppe Industrie 4.0 im Verein IT FOR WORK e.v. PRESSEINFORMATION ICS Group Gründungsmitglied der Fachgruppe Industrie 4.0 im Verein IT FOR WORK e.v. Neu-Anspach, Februar 2015: Hans-Jörg Tittlbach (CEO der ICS Group) unterzeichnete am 10. Februar 2015

Mehr

DAS OPERATIONS-EFFIZIENZ-RADAR Effizienzsteigerungshebel für die CFO-Agenda 2010

DAS OPERATIONS-EFFIZIENZ-RADAR Effizienzsteigerungshebel für die CFO-Agenda 2010 DAS OPERATIONS-EFFIZIENZ-RADAR Effizienzsteigerungshebel für die CFO-Agenda 2010 Studienergebnisse Zusammenfassung München/Stuttgart, Januar 2010 Unternehmen schalten zunehmend von einem Restrukturierungsauf

Mehr

C-Commerce und Supply Chain Management

C-Commerce und Supply Chain Management ERP-Forum Systems 2001 C-Commerce und Supply Chain Management Veranstalter: Michael Corban Computer@Produktion Moderation und Einführungsvortrag: Frank Morelli FH Pforzheim New Economy:... früher und heute?

Mehr

BPI Gesamtbericht: Mittelstand zeigt Verbesserungspotenzial

BPI Gesamtbericht: Mittelstand zeigt Verbesserungspotenzial Business Performance Index (BPI) Mittelstand D/A/CH 2011 ermöglicht Mittelständlern Benchmark der eigenen Leistungsfähigkeit BPI Gesamtbericht: Mittelstand zeigt Verbesserungspotenzial KASSEL (6. März

Mehr

BMV Visionen 2020. Ergebnisbericht der Mitglieder Befragung

BMV Visionen 2020. Ergebnisbericht der Mitglieder Befragung BMV Visionen 22 Ergebnisbericht der Mitglieder Befragung Die Mitglieder Befragung wurde im Rahmen des Projekts Visionen 22 des Steirischen Blasmusikverbandes (BMV) mithilfe eines Fragebogens durchgeführt.

Mehr

Handlungsfelder des Deutschen Bildungspreises Praxistransfer und IT innovativ managen

Handlungsfelder des Deutschen Bildungspreises Praxistransfer und IT innovativ managen Handlungsfelder des Deutschen Bildungspreises Praxistransfer und IT innovativ managen Anne Dreyer, TÜV SÜD Akademie Magdalena Fischer, EuPD Research Sustainable Management A. Ergebnisse des Deutschen Bildungspreises

Mehr

Alles richtig machen Prozessorientierung hilft Ziele zu erreichen und schafft Vertrauen

Alles richtig machen Prozessorientierung hilft Ziele zu erreichen und schafft Vertrauen Information zum Thema Prozess Der Erfolg eines Unternehmens die Durchsetzung seiner Produkte und Dienstleistungen auf dem Markt, effiziente interne Abläufe, eine gesunde wirtschaftliche Situation hängt

Mehr

CSR und Risikomanagement

CSR und Risikomanagement CSR und Risikomanagement Bedeutung der Risiken aus ökologischen und sozialen Sachverhalten im Rahmen der Prüfung des Risikoberichts und des Risikomanagements XX. April 2010 Risk Management Solutions Agenda

Mehr

Messbare Verbesserung der Leistungsfähigkeit durch Geschäftsprozessmanagement (GPM) GPM-Studie 2015 von BearingPoint und BPM&O

Messbare Verbesserung der Leistungsfähigkeit durch Geschäftsprozessmanagement (GPM) GPM-Studie 2015 von BearingPoint und BPM&O Messbare Verbesserung der Leistungsfähigkeit durch Geschäftsprozessmanagement (GPM) GPM-Studie 2015 von BearingPoint und BPM&O Ergebnisse für die Öffentliche Verwaltung Berlin, August 2015 Einleitung Im

Mehr

Wie können KMU Einsparpotenziale im Einkauf heben?

Wie können KMU Einsparpotenziale im Einkauf heben? 1 Wie können KMU Einsparpotenziale im Einkauf heben? Wirtschaft trifft Wissenschaft bei der WEDI GmbH Emsdetten, 16. April 2009 Prof. Dr. W. Buchholz Fachhochschule Münster Corrensstraße 25 48149 Münster

Mehr

elearning ZWISCHEN EUPHORIE UND ERNÜCHTERUNG

elearning ZWISCHEN EUPHORIE UND ERNÜCHTERUNG Seite 1 von 5 Ausgabe Dezember 2001 elearning ZWISCHEN EUPHORIE UND ERNÜCHTERUNG Der Einsatz computergestützter Lehr- und Lernangebote in der betrieblichen Weiterbildung ist in den vergangenen Jahren zu

Mehr

ERP-Studie Hannover Messe 2010 (19. bis 24. April 2010) 26. April 2010

ERP-Studie Hannover Messe 2010 (19. bis 24. April 2010) 26. April 2010 ERP-Studie Hannover Messe 2010 (19. bis 24. April 2010) 26. April 2010 Marco Becker marco.becker@mondula.com Jan Ortmann jan.ortmann@mondula.com Zusammenfassung Im Rahmen der diesjährigen Hannovermesse

Mehr

TRAVEL MANAGER IM MITTELSTAND

TRAVEL MANAGER IM MITTELSTAND TRAVEL MANAGER IM MITTELSTAND Kerstin Klee, Travel Managerin, Webasto SE Aufgaben, Herausforderungen und Positionierung im Unternehmen Was tun wir in den nächsten 90 Minuten Wir sprechen über folgende

Mehr

1. Einleitung. 1.1. Ausgangssituation

1. Einleitung. 1.1. Ausgangssituation 1. Einleitung In der vorliegenden Arbeit wird untersucht, welche Faktoren den erfolgreichen Ausgang eines Supply-Chain-Projektes zwischen zwei Projektpartnern beeinflussen. Dazu werden zum einen mögliche

Mehr

Globales Supply Chain Management in der Cloud. Hermes Winands Senior Executive Stuttgart, 02. März 2010

Globales Supply Chain Management in der Cloud. Hermes Winands Senior Executive Stuttgart, 02. März 2010 Globales Supply Chain Management in der Cloud Hermes Winands Senior Executive Stuttgart, 02. März 2010 Logistik wird zunehmend global 2 Die Geschäftsbeziehungen in der Logistik werden zunehmend komplexer

Mehr

USABILITY-CHECKLISTE FÜR SOFTW ARE- ANWENDENDE UNTERNEHMEN

USABILITY-CHECKLISTE FÜR SOFTW ARE- ANWENDENDE UNTERNEHMEN USABILITY-CHECKLISTE FÜR SOFTW ARE- ANWENDENDE UNTERNEHMEN 1 EINLEITUNG Auch Unternehmen, die Software-Produkte einkaufen, stehen vor der Herausforderung, eine geeignete Auswahl treffen zu müssen. Neben

Mehr

ERP als Werkzeug zur Krisenprävention

ERP als Werkzeug zur Krisenprävention ERP Trend Report 2010: ERP als Werkzeug zur Krisenprävention Die Befragung von 120 mittelständischen sowie großen Unternehmen im Rahmen des von der Infor Global Solutions Deutschland GmbH sowie der Hamburger

Mehr

IWW Studienprogramm. Aufbaustudium. Modul XX: Informationsbasiertes Supply Chain Management. Lösungshinweise zur 3. Musterklausur

IWW Studienprogramm. Aufbaustudium. Modul XX: Informationsbasiertes Supply Chain Management. Lösungshinweise zur 3. Musterklausur Institut für Wirtschaftswissenschaftliche Forschung und Weiterbildung GmbH Institut an der FernUniversität in Hagen IWW Studienprogramm Aufbaustudium Modul XX: Informationsbasiertes Supply Chain Management

Mehr

Wir in Westfalen. Unternehmen zwischen Prozessoptimierung, Kostendruck und Kundenorientierung. An den Besten orientieren

Wir in Westfalen. Unternehmen zwischen Prozessoptimierung, Kostendruck und Kundenorientierung. An den Besten orientieren Wir in Westfalen An den Besten orientieren Unternehmen zwischen Prozessoptimierung, Kostendruck und Kundenorientierung Oswald Freisberg, Geschäftsführender Gesellschafter der SER Group Die Menschen in

Mehr

Virtual Roundtable: Business Intelligence - Trends

Virtual Roundtable: Business Intelligence - Trends Virtueller Roundtable Aktuelle Trends im Business Intelligence in Kooperation mit BARC und dem Institut für Business Intelligence (IBI) Teilnehmer: Andreas Seufert Organisation: Institut für Business Intelligence

Mehr

Risikomanagement 2.0. Ergebnisse und Empfehlungen aus einer Befragung in mittelständischen deutschen Unternehmen Anhang

Risikomanagement 2.0. Ergebnisse und Empfehlungen aus einer Befragung in mittelständischen deutschen Unternehmen Anhang Risikomanagement 2.0 Ergebnisse und Empfehlungen aus einer Befragung in mittelständischen deutschen Unternehmen Anhang November 2011 Risikomanagement 2.0 Ergebnisse und Empfehlungen aus einer Befragung

Mehr

Studie zur Kundenzufriedenheit mit den Mensen & Cafeterien des Studierendenwerks Hamburg

Studie zur Kundenzufriedenheit mit den Mensen & Cafeterien des Studierendenwerks Hamburg Studie zur Kundenzufriedenheit mit den Mensen & Cafeterien des Studierendenwerks Hamburg 1. Einleitung Die Durchführung von Kundenbefragungen in den Betrieben der Hochschulgastronomie des Studierendenwerks

Mehr

19.03.2012, 11:30-13:30 Uhr

19.03.2012, 11:30-13:30 Uhr Fakultät für Wirtschaftswissenschaft Matrikelnr. Name Vorname : Termin: Prüfer: Modul 31311 IT Governance 19.03.2012, 11:30-13:30 Uhr Univ.-Prof. Dr. U. Baumöl Aufbau und Bewertung der Aufgabe 1 2 3 4

Mehr

I N V I TAT I O N. Executive Insight. Excellence in der Supply Chain zentraler Schlüssel für Ihren Unternehmenserfolg. 29.

I N V I TAT I O N. Executive Insight. Excellence in der Supply Chain zentraler Schlüssel für Ihren Unternehmenserfolg. 29. I N V I TAT I O N Executive Excellence in der Supply Chain zentraler Schlüssel für Ihren Unternehmenserfolg 29. Januar 2009 Seestrasse 513 Zürich-Wollishofen s Executive veranstaltet die Executive--Reihe

Mehr

Prozessmanagement. Fokus Finanzierungen Nutzen und Vorgehen. Kurzpräsentation, April 2012 Dominik Stäuble

Prozessmanagement. Fokus Finanzierungen Nutzen und Vorgehen. Kurzpräsentation, April 2012 Dominik Stäuble Prozessmanagement Fokus Finanzierungen Nutzen und Vorgehen Kurzpräsentation, April 2012 Dominik Stäuble dd li b addval Consulting GmbH ds@addval consulting.ch www.addval consulting.ch Prozessmanagement

Mehr

Von der Prozessoptimierung (GPO) zum Prozessmanagement. KGSt -Seminarreihe GPO 1 bis 5

Von der Prozessoptimierung (GPO) zum Prozessmanagement. KGSt -Seminarreihe GPO 1 bis 5 Von der Prozessoptimierung (GPO) KGSt -Seminarreihe GPO 1 bis 5 KGSt -Seminarreihe Von der Prozessoptimierung (GPO) Seminarreihe GPO 1 bis 5 Durch eine Prozessoptimierung (GPO) sollen Arbeitsabläufe in

Mehr

Bedeutung & Nutzen der Internettechnologien für Industrieunternehmen in Österreich

Bedeutung & Nutzen der Internettechnologien für Industrieunternehmen in Österreich Bedeutung & Nutzen der Internettechnologien für Industrieunternehmen in Österreich Pressekonferenz am 20.11.2006 Hermann Wasserbacher Daten zur Untersuchung Auftraggeber: ISPA - Internet Service Providers

Mehr

Inhaltsverzeichnis. 2014 W. Kohlhammer, Stuttgart

Inhaltsverzeichnis. 2014 W. Kohlhammer, Stuttgart Geleitwort... V Wissenschaftliches Geleitwort... VII Vorwort des Herausgebers... X Abbildungsverzeichnis... XIX 1 Einleitung... 1 2 Aktuelle Herausforderungen in der Versicherungsbranche... 5 2.1 Überblick...

Mehr

MIT DATEN. TDWI Konferenz SCHAFFEN REPORT 2015. Peter Heidkamp (KPMG) Franz Grimm (Bitkom Research) München, 22. Juni 2015

MIT DATEN. TDWI Konferenz SCHAFFEN REPORT 2015. Peter Heidkamp (KPMG) Franz Grimm (Bitkom Research) München, 22. Juni 2015 TDWI Konferenz Peter Heidkamp (KPMG) Franz Grimm (Bitkom Research) MIT DATEN WERTE SCHAFFEN REPORT 2015 München, 22. Juni 2015 WIE MACHE ICHAUS EINSEN UND NULLEN DAS EINS ZU NULL FÜR MICH? 01 EINSTELLUNG

Mehr

IWW-Studienprogramm. Aufbaustudium. Modul XX: Informationsbasiertes Supply Chain Management

IWW-Studienprogramm. Aufbaustudium. Modul XX: Informationsbasiertes Supply Chain Management IWW-Studienprogramm Aufbaustudium Modul XX: Informationsbasiertes Supply Chain Management von Univ.-Prof. Dr. Dr. h. c. Günter Fandel Professor an der FernUniversität in Hagen 1 I. Gliederung 1 Advanced

Mehr

Outsourcing Deutschschweizer KMU 2006

Outsourcing Deutschschweizer KMU 2006 Outsourcing Deutschschweizer KMU 2006 Studie unterstützt durch: ABA Management AG & BC Basel Consulting Group AG Seite 1 von 52 Die Auftraggeber ABA Management AG wurde 1998 gegründet mit dem Ziel, Beratung

Mehr

Die Logistik steht vor der Aufgabe, neue, nicht lineare Liefernetzwerke auch bedienen zu können.

Die Logistik steht vor der Aufgabe, neue, nicht lineare Liefernetzwerke auch bedienen zu können. Die Logistik steht vor der Aufgabe, neue, nicht lineare Liefernetzwerke auch bedienen zu können. Name: Funktion/Bereich: Organisation: Herr Bernd Krakau Geschäftsleitungsmitglied der Industriesparte Services

Mehr

Strukturierte medizinische Dokumentation - Wirtschaftlichkeitsnachweis für das Produkt MediColor von MEDNOVO

Strukturierte medizinische Dokumentation - Wirtschaftlichkeitsnachweis für das Produkt MediColor von MEDNOVO Strukturierte medizinische Dokumentation - Wirtschaftlichkeitsnachweis für das Produkt MediColor von MEDNOVO Effizienzoptimierung entlang der Behandlungsprozesse in Krankenhäusern ist von hoher Bedeutung.

Mehr

PQM- Prozessorientiertes Qualitätsmanagement

PQM- Prozessorientiertes Qualitätsmanagement Karl Werner Wagner (Hrsg.) PQM- Prozessorientiertes Qualitätsmanagement Leitfaden zur Umsetzung der ISO 9001:2000 Neu: Prozesse steuern mit der Balanced Scorecard 2., vollständig überarbeitete und erweiterte

Mehr

Vertiefung "Beschaffungs- und Produktionsmanagement"

Vertiefung Beschaffungs- und Produktionsmanagement Fakultät WiSo Seite: 1 Vertiefung Beschaffungs- und Produktionsmanagement Die Module der Vertiefung: Die Vertiefung wird in einem einjährigen Rhythmus - mit Start im Wintersemester angeboten. Daraus ergibt

Mehr

SIAB Cabs Supply Chain Management

SIAB Cabs Supply Chain Management Herzliche Willkommen zum heutigen Webseminar: SIAB Cabs Supply Chain Management 27.02.2015, 11:00 11:30 Stefan Lampl, Thomas Grasser, SIAB Business Solutions GmbH Agenda Webseminar SIAB Cabs 1 2 3 4 5

Mehr

Business Process Management aus Leidenschaft

Business Process Management aus Leidenschaft Business Process Management aus Leidenschaft In der Zukunft steuern Unternehmen prozessorientiert. Die Aufgabe von Business Process Management (BPM) ist es, den schnellstmöglichen Fluss von Prozessen

Mehr

IT-Struktur unterstützt Geschäftsprozesse

IT-Struktur unterstützt Geschäftsprozesse IT-Struktur unterstützt Geschäftsprozesse Bernd Grunwald Zusammenfassung: Effizienzsteigerungen und Kostensenkungen werden möglich, wenn sämtliche Geschäftsprozesse entlang der Wertschöpfungskette optimiert

Mehr

Kapitel 1 Change Management & Projektmanagement: Die Grundlagen der Organisationsentwicklung

Kapitel 1 Change Management & Projektmanagement: Die Grundlagen der Organisationsentwicklung Kapitel 1 Change Management & Projektmanagement: Die Grundlagen der Organisationsentwicklung 1.1 Change Management als theoretische Ausgangsbasis 1.1.1 Gegenstand und Prozess des Change Managements 1.1.2

Mehr

Profilgruppe. Supply Chain Management

Profilgruppe. Supply Chain Management Profilgruppe Supply Chain Management Stand: Juni 2015 Inhaltliche Darstellung: Seminar für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Supply Chain Management und Management Science Seminar für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre,

Mehr

Statusreport: Interne Unternehmenskommunikation. Eine Eigenstudie der SKOPOS VIEW

Statusreport: Interne Unternehmenskommunikation. Eine Eigenstudie der SKOPOS VIEW Statusreport: Interne Unternehmenskommunikation Eine Eigenstudie der SKOPOS VIEW Vorwort. 1 Kommunikation ist mehr als nur über etwas zu sprechen. Der VIEW Statusreport gibt Aufschluss darüber, wie dieses

Mehr

Fachhochschule für Technik und Wirtschaft Berlin FB4: Wirtschaftsinformatik

Fachhochschule für Technik und Wirtschaft Berlin FB4: Wirtschaftsinformatik Fachhochschule für Technik und Wirtschaft Berlin FB4: Wirtschaftsinformatik Entwicklung und Evaluation eines Vorgehensmodells zur Optimierung des IT-Service im Rahmen eines IT-Assessment Framework Oliver

Mehr

Vereinbarkeit von Beruf und Pflege

Vereinbarkeit von Beruf und Pflege Vereinbarkeit von Beruf und Pflege Repräsentative Befragung deutscher Unternehmen durchgeführt von der berufundfamilie ggmbh in Kooperation mit der GfK Frankfurt am Main, November 2011 Inhalt 1. Hintergrund

Mehr

Die Cloud wird die Automation verändern

Die Cloud wird die Automation verändern Die Cloud wird die Automation verändern Dr.-Ing. Kurt D. Bettenhausen Vorsitzender der VDI/VDE-Gesellschaft Mess- und Automatisierungstechnik (GMA) Statement zum VDI-Pressegespräch anlässlich des Kongresses

Mehr

Marktforschungsstudie Spiegel ECM Status 2008 und Ausblick 2010

Marktforschungsstudie Spiegel ECM Status 2008 und Ausblick 2010 Spiegel ECM Marktforschungsstudie Spiegel ECM 1 Anwender vs. Hersteller oder welche Angebote spiegeln die Bedürfnisse der Anwender wirklich? 2 Christoph Tylla, Analyst Guido Schmitz, Mitglied des Vorstandes

Mehr

Der Einsatz von Customer Relationship Management Systemen (CRM) in der Medizintechnik

Der Einsatz von Customer Relationship Management Systemen (CRM) in der Medizintechnik Der Einsatz von Customer Relationship Management Systemen (CRM) in der Medizintechnik Ergebnis einer SPECTARIS-Umfrage Stand: Dezember 2009 Seite 1 1. Einleitung Im Rahmen eines vom Bundesministerium für

Mehr

Evaluation der Abschlussprüfung in den vier Ausbildungsberufen der Informations- und Telekommunikationstechnik

Evaluation der Abschlussprüfung in den vier Ausbildungsberufen der Informations- und Telekommunikationstechnik Evaluation der Abschlussprüfung in den vier Ausbildungsberufen der Informations- und Telekommunikationstechnik Ergebnisse aus einer Erhebung von Grunddaten bei den zuständigen Stellen Bonn, August 2003

Mehr

IDC-Studie: Der deutsche Mittelstand entdeckt Print Management und Document Solutions für sich

IDC-Studie: Der deutsche Mittelstand entdeckt Print Management und Document Solutions für sich Frankfurt am Main, 7. Mai 2012 IDC-Studie: Der deutsche Mittelstand entdeckt Print Management und Document Solutions für sich Die aktuelle IDC-Studie Print Management & Document Solutions in Deutschland

Mehr

Beschaffungslogistik

Beschaffungslogistik Beschaffungslogistik Trends und Handlungsempfehlungen Ralf Grammel Steigender Interregionaler Handel Quelle: 2009; www.bpb.de Entwicklung der Logistik in Europa Und morgen? Ab 1970 Klassische Logistik

Mehr