Leitbilder für ein marktorientiertes Frühwarnsystem für kleine und mittlere Unternehmen

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1 Arbeitsberichte des Lehrstuhls für Allgemeine und Industrielle Betriebswirtschaftslehre an der Technischen Universität München Prof. Dr. Dr. h.c. Ralf Reichwald (Hg.) Hans Koller Leitbilder für ein marktorientiertes Frühwarnsystem für kleine und mittlere Unternehmen Arbeitsbericht Nr. 7 (Dezember 1995) des Lehrstuhls für Allgemeine und Industrielle Betriebswirtschaftslehre der Technischen Universität München Leopoldstrasse 139, München, Tel. 089 / ISSN Copyright 1995 by Hans Koller, TUM. Alle Rechte vorbehalten.

2 Leitbilder für ein marktorientiertes Frühwarnsystem für kleine und mittlere Unternehmen Dr. Hans Koller Überarbeitetes Manuskript eines Vortrages anläßlich des Werkstattgespräch des Unterausschusses ERP-Wirtschaftspläne zum Thema: "Effizienz des ERP-Programmes und die Innovationsförderung kleiner und mittlerer Betriebe" am 30./31. Oktober 1995 Inhalt: 1. Anforderungen veränderter Rahmenbedingungen an kleine und mittlere Unternehmen Frühwarnsysteme als Methodik zur Aufdeckung von Handlungsbedarf Zentrale Erfolgsfaktoren kleiner und mittlerer Unternehmen - einige Ergebnisse empirischer Untersuchungen Organisatorische Maßnahmen zur Förderung von Innovationsfähigkeit, Flexibilität und Kundenorientierung von KMU Zusammenfassung Literatur

3 1. Anforderungen veränderter Rahmenbedingungen an kleine und mittlere Unternehmen (KMU) Falls die häufig genannte These von der zunehmenden Insolvenzrate kleiner und mittlerer Unternehmen stimmt, so rüttelt diese Entwicklung an einem der gewichtigsten Eckpfeiler unserer Volkswirtschaft. 1 Es sei nur daran erinnert, daß rund zwei Drittel aller Arbeitnehmer in Deutschland in kleinen und mittleren Unternehmen beschäftigt sind. Die Rahmenbedingungen - soviel ist sicher - werden für die KMU am Standort Deutschland in den kommenden Jahren noch wesentlich schwieriger werden; insbesondere gilt dies für die Unternehmen, die mit ihrem Leistungsangebot dem internationalen Wettbewerb ausgesetzt sind (vgl. Abb. 1): Diese Unternehmen werden sich mit einer weiteren Intensivierung des internationalen Wettbewerbs abfinden müssen, der mit weltweit zunehmender Anzahl von Anbietern industrieller Güter u.a. von dem anhaltenden Lohngefälle genährt wird. Ferner werden sie sich trotz zunehmender technischer Komplexität vieler Leistungen mit abnehmenden Innovationszyklen konfrontiert sehen, so daß die Kosten für die Entwicklung und Implementierung neuer Leistungen weiter steigen. Diese Entwicklungen, denen zweifellos auch viele große Unternehmen ausgesetzt sind, treffen kleine und mittlere Unternehmen aufgrund ihrer begrenzteren finanziellen Ressourcen und aufgrund ihrer geringeren Internationalisierung besonders hart. Hinzu treten zwei weitere Entwicklungen, die die Situation gerade bei kleinen und mittleren Unternehmen verschärfen: Erstens ist dies der zunehmende Marktdruck, den die größeren Unternehmen auf KMU ausüben - als Kunde der KMU, der eigene Kostensenkungsprogramme glaubt, über den Einkauf leicht realisieren zu können; auch die in Krisenzeiten traditionell schlechte Zahlungsmoral der Großunternehmen (und häufig auch des Staates) belastet die KMU mit ihrem tendenziell geringen Liquiditätsspielraum, - als Lieferant z.b. für den Einzelhandel, da gerade die Hersteller von Markenartikeln zunehmend bemüht sind, die Absatzpolitik bis zum Konsumenten zu determinieren, - als Konkurrent, der mit der organisatorischen Tendenz zur Dezentralisierung und zur Bildung kleinerer, autonomer und selbständig ergebnisverantwortlicher Bereiche immer stärker in Märkte eindringt, die zuvor als Domäne der KMU galten. Zweitens wird die Nachfolgeproblematik - der Übergang von der Gründergeneration zur Erbengeneration - in den kommenden Jahren viele kleine und mittlere Unternehmen betreffen und erhebliche Probleme aufwerfen. Insgesamt werden diese Entwicklungen in den kommenden Jahren viele kleine und mittlere Unternehmen in einem bisher unbekannten Ausmaß in Existenznot versetzen. Es besteht also dringender Handlungsbedarf, wenn man der Dezimierung der KMU am Wirtschaftsstandort Deutschland nicht tatenlos zusehen will. 1 Zur Bedeutung der KMU für die Deutsche Wirtschaft vgl. z.b. Zeitel 1990, S. 24 ff.; BMWi 1993, S. 14; Krakowski et al. 1993, S. 14 ff

4 Veränderte Rahmenbedingungen für KMU im internationalen Wettbewerb Beschleunigte Zunahme des internationalen Wettbewerbs Verkürzung der Innovationszyklen Wachsendes Lohngefälle Zunehmender Marktdruck durch Großunternehmen - als Lieferant - als Kunde - als Konkurrent Nachfolgeproblematik Abb. 1: Veränderte Rahmenbedingungen für KMU im internationalen Wettbewerb Nun sind solche Aussagen immer äußerst suspekt! Eine generalisierende Aussage "alle KMU leiden unter..." verkennt die riesige Heterogenität der kleinen und mittleren Unternehmen. Bereits das Spektrum der Dienstleistungsunternehmen ist außerordentlich groß - von der Unternehmensberatung über den Einzelhandel und das Taxiunternehmen bis zur Krankengymnastikpraxis und dem Erlebnispark. Das Spektrum der KMU enthält all dies und dazu noch weit mehr - nämlich auch noch die unterschiedlichen Facetten der Primärund der Sekundärproduktion (vgl. Abb. 2). Viele kleine und mittlere Unternehmen sind von der geschilderten Verschärfung der Rahmenbedingungen kaum betroffen, weil sie ihre Leistungen auf einem regional begrenzten Markt direkt an Personen (Personengebundenheit) oder Objekten (Objektgebundenheit) erbringen: der Friseur, der Arzt, die KFZ-Werkstatt, der Installateur usw. Da eine ausgeprägte Existenznot v.a. für die Unternehmen aufkommt, die den oben skizzierten Veränderungen der Rahmenbedingungen ausgesetzt sind, konzentriert sich der vorliegende Beitrag im folgenden auf diese Unternehmen. Ausgeklammert sind damit insbesondere Unternehmen, die aufgrund ihrer engen Bindung an einen regional eindeutig begrenzten Markt ihre Wettbewerbsvorteile weiterhin ausspielen können. Die Fülle der betrachteten Unternehmen ist aber nach wie vor sehr groß und umfaßt z.b. Industriebetrieb, Informationsdienstleistung, Software-Erstellung oder Großhandel. Auch die Abgrenzung des Begriffes "Mittelstand" oder auch "mittlere" Unternehmen ist bei weitem nicht unproblematisch (vgl. z.b. Wossidlo 1993; Thomas 1994). Selbst wenn man die historischen Wurzeln des Begriffes Mittelstand (den es so nur noch in Schweden und in den Niederlanden gibt) als "ständische" Gemeinschaft des städtischen, vermögenden und bildungsbewußten Bürgertums zwischen Adel/Klerus und Landbevölkerung als Definitionskriterium vernachlässigt, bleibt die Frage: Welche Kriterien soll man zur Ab

5 Abbildung 2: Heterogenität kleiner und mittlerer Unternehmen grenzung "kleiner und mittlerer Unternehmen" heranziehen - den Umsatz, die Bilanzsumme oder die Beschäftigtenzahl? Schon die Gesetze bieten hier eine reiche Fülle an angewendeten Kriterien. Häufig wird ein Grenzwert von 500 Beschäftigten angesetzt - so z.b. vom Institut für Mittelstandsforschung in Bonn. Doch auch diese Einteilung ist umstritten und zudem stark branchenabhängig. Als weitere Charakteristika werden genannt (Wossidlo 1993; ähnlich Küpper/Bronner 1995): - Rechtliche Selbständigkeit der Unternehmung, - Eigentumsmehrheit bei einer oder einem begrenzten Kreis natürlicher Personen (d.h. keine Konzerntöchter), - Beteiligung mindestens eines Inhabers an der Unternehmensleitung, was zu einer starken persönlichen Prägung führt, - die wirtschaftliche Existenz mindestens eines Inhabers hängt wesentlich vom Erfolg der Unternehmung ab. Diese Kriterien vermitteln einen Umriß von der Unternehmensgruppe, auf die sich die folgenden Aussagen beziehen. Dabei darf jedoch die nach wie vor vorhandene Heterogenität des Untersuchungsfeldes keinesfalls verkannt werden

6 2. Frühwarnsysteme als Methodik zur Aufdeckung von Handlungsbedarf Je mehr kleine und mittlere Unternehmen den beschriebenen Entwicklungen ausgesetzt sind, desto lauter wird der Ruf nach Hilfestellungen der öffentlichen Hand erschallen. Die zunehmende Bereitstellung von Finanzmittel für KMU allein kann dieses Problem sicher nicht lösen. Selten hat die reine Bereitstellung von Ressourcen eine innovative, effektive und effiziente Verwendung der Ressourcen bewirkt. Dazu kommt, daß man mit derartigen Feuerwehraktionen zur Rettung konkursgefährdeter KMU einem Patienten erst dann zu helfen beginnt, wenn dieser nach Schnupfen, Angina und Bronchitis bereits eine handfeste Lungenentzündung hat. Sowohl für die Unternehmen selbst als auch für Banken und für öffentliche Institutionen wäre es eine große Hilfe, wenn es gelänge, Warnleuchten zu installieren, die bereits frühzeitig auf sich abzeichnende Probleme hinweisen. Das frühzeitige Erkennen von relevanten Änderungen der marktlichen Anforderungen sowie der ökonomischen, technischen, rechtlichen und sozialen Rahmenbedingungen bildet eine zentrale Voraussetzung für die flexible Anpassung der eigenen Leistungen und für die Nutzung dieser Änderungen als Chance im Wettbewerb. Hier liegt die Aufgabe eines Frühwarn- bzw. eines Früherkennungssystems. Der Begriff des Früherkennungssystems beugt dem Eindruck vor, daß es primär um die Warnung vor Gefahren geht; zu Recht assoziiert man mit diesem Begriff ebenso die frühzeitige Erkennung von Chancen, die sich aus geänderten Rahmenbedingungen ergeben. Da der Begriff des Frühwarnsystems jedoch eingeführt ist, werden im folgenden beide Begriffe synonym verwendet. Ein derartiges Frühwarn- bzw. Früherkennungssystem für KMU - so könnte man hoffen - würde insbesondere dem Unternehmer ein gezieltes, antizipatives Gegensteuern ermöglichen. Aber auch den Banken und den öffentlichen Institutionen könnte es wichtige zukunftsorientierte Informationen über die Geschäftsentwicklung eines Unternehmens und über Möglichkeiten zur Unterstützung dieses Unternehmens liefern. "Früherkennung ist ein... systematischer Informationsbeschaffungs- und -verarbeitungsprozeß zur rechtzeitigen Erfassung von Umweltveränderungen, die die gegenwärtigen Erfolgspotentiale gefährden (oder begünstigen), mit dem Ziel, eine ausreichende Reaktionszeit für die Entwicklung und Implementierung geeigneter Strategien zu gewährleisten." (Böhler 1993, Sp. 1257; vgl. z.b. auch Ansoff 1976; Müller 1981; Trux/Müller/Kirsch 1984; Simon 1986; Krystek/Müller-Stewens 1994 usw.) Im wesentlichen finden sich unter dem Begriff des Frühwarnsystems drei Gruppen unterschiedlicher Methoden: 1. Kennzahlensysteme aus der betrieblichen Ergebnis- und Liquiditätsrechnung, mit Hilfe derer ein zukunftsgerichteter Vergleich zwischen den fortgeschriebenen IST-Werten und den PLAN-Werten vorgenommen wird. Das bekannteste Beispiel für ein derartiges Kennzahlensystem bildet das "DuPont-System" zur Analyse des "Return on Investment" sowie einige Kennzahlen aus der Bilanzanalyse (z.b. Cash-flow-Analyse). Auch die Liquiditätsplanung in Form eines Vergleichs der für die Zukunft erwarteten Einnahmen und Ausgaben mit dem angestrebten Liquiditätsziel zählt zu dieser Kategorie. Die Aussagefähigkeit dieser Verfahren für die Früherkennung von Chancen und Risiken muß als sehr begrenzt eingeschätzt werden, da sie sich im wesentlichen auf Ver

7 gangenheitsdaten aus dem operativen Bereich stützen. Sie setzen implizit unveränderte Rahmenbedingungen voraus und liefern meist nur einen Beitrag zur "Spätwarnung": Wenn sich Entwicklungen bereits in der vergangenheitsorientierten Ergebnisund Liquiditätsrechnung abzuzeichnen beginnen, liegen die Ursachen dieser Entwicklungen bereits lange Zeit zurück; die Menge der Reaktionsmöglichkeiten auf diese Entwicklungen hat sich in der Zwischenzeit radikal vermindert. Professor Bullinger hat in diesem Zusammenhang das eingängliche Bild von dem Rennfahrer geprägt, dem man die Augen verbunden hat und dessen Copilot während des Rennens nach hinten schaut! 2. Frühindikatorsysteme gehen davon aus, daß sich die Entwicklung einer Zielreihe (z.b. des eigenen Absatzvolumens) durch vorauseilende Ereignisse (z.b. die Entwicklung bestimmter Kenngrößen bei den Abnehmern) ankündigt. Die Entwicklung dieser "Frühwarnindikatoren" gelte es zu beobachten. So könnten beispielsweise die heutige Absatzmenge des Handels oder dessen Lagermenge als Indikator für die künftige Bestelltätigkeit des Handels fungieren. Neben quantitativen Indikatoren werden auch qualitative Anhaltspunkte als Frühindikatoren verwendet, z.b. das Eingehen von Allianzen zwischen Konkurrenten und wichtigen Kunden oder Lieferanten. Böhler (1993, Sp. 1258) merkt allerdings kritisch an: "Bei zahlreichen Indikatorkatalogen fällt auf, daß sie eher auf der operativen Ebene angesiedelt sind und daß eine mehr oder weniger theorielose Auflistung der als "gut" empfundenen Indikatoren erfolgt." Zudem sind viele dieser Indikatorkataloge für Großunternehmen entwickelt worden und sind damit nur bedingt auf die spezielle Problematik kleiner und mittlerer Unternehmen übertragbar. Besonders kritisiert wird ferner das starre Vorgehen, bei dem nur die einmal als relevant eingestuften Indikatoren überwacht werden (Simon 1986). 3. Früherkennung strategischer Diskontinuitäten: Während die bisher dargestellten Konzepte davon ausgehen, daß die Unternehmensumwelt im wesentlichen stabil bleibt, gehen "strukturvariable Früherkennungssysteme" (Zelewski 1987) davon aus, daß die wesentlichen Ursachen für strategische Gefährdungen in Strukturbrüchen (Diskontinuitäten) der Unternehmensumwelt liegen, und versuchen "schwache Signale" zu identifizieren (Ansoff 1976; Simon 1986). Das Problem dieses Ansatzes liegt in der hohen Komplexität und Vielfalt der relevanten Umwelt: Welche der nahezu unendlich vielen schwachen Signale über aktuelle Veränderungen der Rahmenbedingungen sollen mit einem vertretbaren Aufwand verfolgt werden? An dieser Stelle besteht ein hoher Operationalisierungsbedarf. Fazit: Die reinen Kennzahlensysteme aus der betrieblichen Ergebnis- und Liquiditätsrechnung vermitteln eher eine Spät- denn eine Frühwarnung; die Ursachen für Entwicklungen, die sich bereits in der Ergebnis- und Liquiditätsrechnung abzeichnen, liegen lange zurück und sind damals nicht erkannt worden. Bei Frühindikatorsystemen besteht die Gefahr der kritiklosen Übernahme eines mehr oder weniger systematischen Indikatorkataloges aus der Literatur (z.b. Hahn 1983). Dieser Indikatorenkatalog wird dann möglicherweise sogar über längere Zeit unverändert zur Beobachtung der Rahmenbedingungen herangezogen und blockiert damit nicht selten die Wahrnehmung wichtiger Entwicklungen außerhalb der einmal definierten Indikatoren. Schließlich sind auch schwache Signale zur Früherkennung strategischer Diskontinuitäten ausgesprochen konkretisierungsbedürftig

8 Es bleibt einem nichts anderes übrig, als sich der desillusionierenden Erkenntnis aus der Heterogenität der KMU einerseits und der Leistung unterschiedlich Frühwarnsystem- Ansätze andererseits zu stellen: Es gibt keine fertigen Frühwarnsysteme, die allgemein für alle KMU die Aufgabe einer Warnung vor relevanten Umweltänderungen erfüllen könnten! Möglicherweise liegt jedoch gerade in der partizipativen Entwicklung unternehmensindividueller Frühwarnsysteme aus der strategischen Planung eine erhebliche Chance für die Sensibilisierung der Verantwortlichen in dem Unternehmen. Diese These soll kurz erläutert werden: Frühwarnsysteme müssen inhaltlich eng an die strategische PLanung des jeweiligen Unternehmens gekoppelt sein. Zentrale Elemente dieser strategischen Planung sind: 1. eine Analyse der relevanten Umweltparameter für eine Branche, 2. eine Analyse der Triebkräfte des Branchenwettbewerbs sowie 3. einer Stärken-/Schwächen-Analyse des eigenen Unternehmens im Vergleich zur Konkurrenz. Im Rahmen der "Allgemeinen Umweltanalyse" ist zu diskutieren, welche Einflüsse oder neue Entwicklungen die Branche in dem kommenden Jahren betreffen werden. Eine mögliche Systematisierung dieser Einflüsse, die noch weiter operationalisiert werden müssen, separiert technische, ökonomische, soziale und rechtliche/politische Einflüsse (siehe Abb. 3; vgl. z.b. Zäpfel 1989, S. 39 ff.). Die Analyse der Branche kann hilfreich anhand der fünf Triebkräfte des Branchenwettbewerbs erfolgen: dem Verhältnis zum Absatzmarkt, dem zum Beschaffungsmarkt, der Gefahr eines Aufkommens von Produkten, die die eigenen Leistungen ganz oder teilweise substituieren, der Konkurrenz zwischen den bestehenden Anbietern sowie der Gefahr des Eintritts neuer Konkurrenten in den Markt (siehe Abb. 3; vgl. z.b. Porter 1985, S. 25 ff.). Zur Analyse der Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens im Vergleich zur Konkurrenz gilt es, die wesentlichen Potentiale und Funktionen der Unternehmen in der betrachteten Branche zu benennen und deren Ausprägung im eigenen Unternehmen kritisch zu bewerten, um so ein Leistungsprofil bzw. ein Stärken-Schwächen-Profil des eigenen Unternehmens zu entwerfen (siehe Abb. 4; vgl. z.b. Zäpfel 1989, S. 48 ff.). Als Vergleichsmaßstab kann z.b. das Stärken-Schwächen-Profil des stärksten Konkurrenten oder des Brachendurchschnitts herangezogen werden. Nur mit Hilfe einer derartigen Stärken-/Schwächen-Analyse ist es möglich, die Stärken des Unternehmens konsequent als Basis einer erfolgreichen Wettbewerbsstrategie zu nutzen und erkannte Schwächen gezielt abzubauen

9 1. Generelle Umweltanalyse ökonomische Entwicklungen 2. Spezielle Umweltanalyse (Branchenanalyse) Neue Wettbewerber Rivalität der Wettbewerber Technologische Entwicklungen Rechtliche/ politische Entwicklungen Strategische Erfolgsanalyse Abnehmermacht Unternehmensanalyse Wettbewerberanalyse Substitutionskonkurrenz Lieferantenmacht Soziale/ kulturelle Entwicklungen Abbildung 3: Wettbewerbsanalyse (Quelle: Zäpfel 1989, S. 39) Gerade die gemeinsame Diskussion dieser Einflußgrößen durch alle wichtigen Entscheidungs- und Know-how-Träger des Unternehmens beinhaltet die Chance, zu einer realistischen und konsistenten Darstellung der Situation zu gelangen. Auf der Basis dieser Informationen sollten alle wichtigen Entscheidungsträger des Unternehmens gemeinsam unter Heranziehung verschiedener Methoden der strategischen Planung eine Wettbewerbsstrategie für alle wichtige Kerngeschäfte des jeweiligen Unternehmens entwickeln. Praxisnahe Hinweise zu den einzelnen methodischen Schritten der Umweltanalyse, der Stärken-/Schwächen-Analyse und der strategischen Planung finden sich beispielsweise in der RKW-Strategiemappe (Küpper/Bronner/Daschmann 1994). Es läßt sich nachweisen, daß die Diskussion und die explizite Formulierung der Wettbewerbsstrategie einen wesentlichen Erfolgsfaktor für das Unternehmen bildet (s.u.)

10 Kritische Erfolgs- Beurteilung Bemerkung kontrolle Schlecht Mittel Gut Produktlinie X Produktlinie Y Produktlinie Z Absatzmärkte (Marktanteile) Marketingkonzept Finanzsituation Forschung und Entwicklung Produktion Versorgung mit Rohstoffen und Energie Standort Kostensituation Abstimmung zwischen den Funktionsbereichen Qualität der Führungskräfte Qualifikation der Mitarbeiter Betriebsklima Eigene Unternehmung Stärkste Konkurrenzunternehmung Abb. 4: Stärken- / Schwächen - Analyse (Quelle: Hinterhuber 1984, S. 48) - 9 -

11 Aufgabe des Frühwarnsystems ist es nun frühzeitig anzuzeigen, wenn sich die äußeren Rahmenbedingungen oder die Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens so verändern, daß die erfolgreiche Umsetzung der gewählten Wettbewerbsstrategie gefährdet ist. Das Problem besteht darin, daß theoretisch nahezu unendlich viele Variable zu diesem Zweck beobachtet werden müßten, was angesichts der begrenzten Zeit und der begrenzten Informationsverarbeitungskapazitäten undenkbar ist. Die Kunst liegt also in der Auswahl der besonders relevanten Umweltfaktoren! Für diese aus dem Bereich des Informationsmanagement bekannte Problemstellung wird dort das Verfahren der "Kritischen Erfolgsfaktoren" (KEF) empfohlen (Rockart 1979; Picot/Franck 1988; Rehkugler 1989). Dabei wird mit Hilfe von Interviews und/oder Workshops mit den wichtigen Entscheidungsträgern versucht, diejenigen "Schlüsselfaktoren" herauszuarbeiten, die für die Erreichung der Ziele und die Umsetzung der Strategien des Unternehmens von zentraler Bedeutung sind. Die hierbei herausgefilterten KEF und die sie primär beeinflussenden Rahmenbedingungen gilt es, mit Hilfe eines Frühwarnsystems besonders zu beobachten. Auf diese Weise definieren sich die Verantwortlichen im Unternehmen ihre individuell zutreffenden Frühwarnindikatoren selbst. Als Beispiel für mögliche Frühwarnindikatoren sei in diesem Zusammenhang genannt: - die Veränderung der Ertragssituation bei einer wichtigen Abnehmergruppe - dies gilt insbesondere für die Unternehmen, die einen Großteil ihres Absatzes mit nur einem Kunden bestreiten -, - die Anzahl der eigenen Produkte, die jünger als z.b. 4 Jahre sind, - das Verhältnis der Anzahl sich offen beschwerender Kunden zur Anzahl unzufriedener Kunden (Beschwerdemanagement). usw. Neben der gezielten Beobachtung dieser Frühwarnindikatoren ("Monitoring") sollte man weiterhin sensibel auf Änderungen anderer Größen achten, um neue Phänomene durch die Erfassung schwacher Signale innerhalb und außerhalb der derzeit relevanten Märkte und Umweltbereiche aufspüren zu können ("Scanning"). Der Erfolg dieses Scanning ist über verschiedene organisatorische Maßnahmen positiv beeinflußbar. Als weitere Methoden, die sich für Frühwarnsysteme besonders eignen, seien noch die Szenario-Technik und die Sensibilitätsanalyse genannt. Bei beiden geht es um ein Abschätzen der Konsequenzen gewählter Strategien/Handlungsalternativen, die eintreten, wenn sich die Umwelt nicht so entwickelt wie erwartet (vgl. z.b. Hanssmann 1987). Die Ableitung von Frühwarnindikatoren aus der strategischen Planung macht nochmals zweierlei ganz deutlich: 1. Die Frühwarnindikatoren und damit das ganze Frühwarnsystem kann nur unternehmensindividuell entwickelt werden! Für jedes Unternehmen müssen individuell ausgehend von der strategischen Planung kritische Erfolgsfaktoren und darauf aufbauend wesentliche Frühwarnindikatoren entwickelt werden. Einfache, pauschale Patentlösungen für diese Aufgabenstellung gibt es nicht! Man kann nicht erwarten, daß die gleichen Kennzahlen für so unterschiedliche Unternehmen wie Einzelhandel, Handwerk, Software-Entwickler, Industrieunternehmen usw. eine Signalwirkung ausüben können? Würde man dennoch allgemeingültig bestimmte Kennzahlen empfehlen, dann würde man die Heterogenität der Unternehmen, der jeweiligen Märkte und die

12 Heterogenität der Wettbewerbsstrategien verkennen! Oder das Frühwarnsystem, das für derart unterschiedliche Unternehmen in gleicher Weise Geltung beansprucht, müßte so allgemein gehalten sein, daß es kaum mehr Handlungsrelevanz besäße - z.b. ein zurückgehender Gewinn. 2. Es wird nicht gelingen, für alle wichtigen Rahmenbedingungen Kennzahlen bzw. quantitative Frühwarnindikatoren zu entwickeln. Zudem machen die Änderungen von Rahmenbedingungen eine flexible Anpassung der Frühwarnindikatoren erforderlich. Ein zu starker Glaube an Kennzahlen beinhaltet sogar die Gefahr, die Wahrnehmung wichtiger Entwicklungen geradezu zu blockieren. "Bei der Ermittlung von Frühwarninformationen darf man jedoch nicht dem Irrtum verfallen, den "hard facts"... eine höhere Bedeutung beizumessen als den "soft-facts": Gerade diese intuitiven, persönlich geprägten Sichtweisen und Einschätzungen bestimmter Schlüsselpersonen befähigen das Unternehmen, Frühwarnsignale rechtzeitig zu entdecken und richtig zu beurteilen. Hingegen kann ein rein quatitativ aufgebautes Frühwarnsystem, das sich auf die Verwendung eines bestimmten Zahlenmaterials beschränkt (Bruttosozialprodukt-Wachstum, Beschaffungspreise, Marktvolumen usw.), den Anforderungen eines strategischen Frühaufklärungssystems nicht gerecht werden: Derartig mechanistische Konzepte wie die Verfolgung von rein quantitativen und in der Regel auch zu allgemeingültigen Frühwarnindikatoren gewähren im allgemeinen keine Handhabe für das Management, ein strategisches Problem rasch genug zu erkennen und seine möglichen Auswirkungen richtig abzuschätzen." (Drexel 1984, S. 97) Eine hohe Sensibilität gegenüber schachen Signalen bleibt daher unverzichtbar. Insofern besteht ein wesentliches Element des Frühwarnsystems auch darin, daß sich die Entscheidungsträger im Unternehmen (und ggf. weitere Experten) in regelmäßigen Abständen zusammensetzen und gezielt über die sich abzeichnenden, wesentlichen Veränderungen der Rahmenbedingungen und ihre Konsequenzen für die Unternehmensstrategie beraten. 3. Gerade durch die partizipative Konkretisierung der unternehmensindividuellen Frühwarnsysteme wird bei den Verantwortlichen im Unternehmen ein Problembewußtsein geschaffen, das die beste Basis für die flexible Anpassung des Frühwarnsystems an veränderte Rahmenbedingungen bildet. Diese Anpassungsfähigkeit - auch in der strategischen Planung - wird mit zunehmender Turbulenz der Umwelt zu dem vielleicht wichtigsten Fundament eines erfolgreichen Unternehmens. Neben dem Prinzip einer Entwicklung von Frühwarnsystemen aus der strategischen Planung ergeben sich aus den folgenden Erkenntnissen über a. die Erfolgsfaktoren kleiner und mittlerer Unternehmen, b. organisatorische Antworten auf die veränderten Rahmenbedingungen allgemeine Leitbilder für die Gestaltung von Frühwarnsystemen. Derartige Leitbilder gewinnen gerade aufgrund der Unsicherheit über die zukünftig bedeutsamen Signale eine zusätzliche Bedeutung

13 3. Zentrale Erfolgsfaktoren kleiner und mittlerer Unternehmen - einige Ergebnisse empirischer Untersuchungen Eine überraschend große Anzahl empirischer Untersuchungen weist übereinstimmend auf typische Erfolgsfaktoren von KMU hin, die ihrerseits zumindest Anhaltspunkte für die Gestaltung der Frühwarnsysteme liefern. Nachfolgend seien einige Ergebnisse aus einer Untersuchung referiert, die das Institut für Produktionswirtschaft- und Controlling der Universität München (Prof. Dr. Küpper) 1992 in Zusammenarbeit mit dem RKW durchgeführt hat. Dabei wurden 253 bayerische und hessische Industrieunternehmen per Fragebogen nach Erfolgsfaktoren befragt; die meisten dieser Unternehmen hatten zwischen 200 und 500 Mitarbeiter. Ähnliche Untersuchungen finden sich beispielsweise bei Bamberger/Merdij 1981 oder Gabele Auch Pohl/ Nawroth 1994 präsentieren interessante Ergebnisse aus der Bremer "Forschungsgruppe mittelständische Unternehmen", die mittels einer schriftlichen Befragung 474 Unternehmen mit Mitarbeitern aus Bremen und Umgebung untersuchte. Als wesentliche Erfolgsfaktoren kleiner und mittlerer Industrieunternehmen erweisen sich: Konsequente Verfolgung einer Differenzierungs- und Nischenstrategie unter Betonung der Ziele Produktqualität und Kundennähe Verfolgte Strategie Unternehmen insgesamt erfolgreiche Unternehmen in der Rentabilität beim Umsatzwachstum Absolut Relativ Absolut Relativ Absolut Relativ Kostenführerschaftsstrategie Differenzierung durch hohe Produktqualität Differenzierung durch technologische Führerschaft 7 2,9 % 1 14,3 % 2 28,6 % ,6 % 68 31,9 % 94 44,3 % 86 35,8 % 26 28,9 % 33 37,5 % Nischenstrategie 90 37,5 % 30 34,9 % 40 47,1 % Abb. 5: Erfolgswirkung von Wettbewerbsstrategien (Quelle: Küpper/Bronner 1995, S. 81) Dieses Ergebnis (vgl. Küpper/Bronner 1995, S. 77 f.) erscheint unmittelbar plausibel, da die spezifische Stärke kleiner und mittlerer Unternehmen häufig in ihrer Nähe zum

14 Markt und damit in ihrer Kompetenz liegt, flexibel auf die speziellen Anforderungen der Kunden zu reagieren. Innovationsfähigkeit und die Kundenorientierung werden dabei zunehmend zu zentralen Erfolgsfaktoren. Die Strategie der Differenzierung durch technologische Führerschaft scheint mit der bei kleinen und mittleren Unternehmen typischerweise vorliegende Ressourcenbegrenzung zu konfligieren. In der Tat handelt es sich bei den von KMU durchgeführten Innovationen weniger um grundlegende technischen Neuerungen, sondern vielmehr um kundenangepaßte Innovationen, die auf der konsequenten Erhebung und Umsetzung von Kundenwünschen basieren (vgl. z.b. Albach/Bock/Warnke 1985). Bei diesem Erfolgsfaktor der "konsequenten Verfolgung einer Differenzierungs- und Nischenstrategie" liegt die Betonung nicht nur auf der Art der vermeintlich verfolgten Wettbewerbsstrategie, sondern ebenso auf der "konsequenten Verfolgung", die die Verfolgung der Ziele "Produktqualität" und "Kundenorientierung" nicht dem Zufall oder einem Lippenbekenntnis überläßt. Diese Überlegung leitet unmittelbar über zum nächsten Erfolgsfaktor: Bewußte Durchführung strategischer Planung Von einer derartigen "bewußten Durchführung strategischer Planung" sind viele KMU offensichtlich noch weit entfernt. Bei der überwiegenden Anzahl der befragten Unternehmen (55,7%) lagen noch nicht einmal langfristige Unternehmensziele in dokumentierter Form vor (vgl. Abb. 6). Zwei Drittel der befragten Unternehmen legen ihren Planungen einen Planungshorizont von maximal 3 Jahren zugrunde; nur 5,8% berücksichtigen die Auswirkungen ihrer Entscheidungen, die weiter als 5 Jahre in der Zukunft liegen. Abb. 6: Planungshorizont bei der Unternehmensplanung (Quelle: Institut für Produktionswirtschaft und Controlling, Prof. Dr. Küpper, Universität München)

15 Die in den befragten Unternehmen eingesetzten Planungsinstrumente sind weit überwiegend dem Bereich der operativ-taktischen, d.h. der mittel- bis kurzfristigen Planung zuzurechnen. Die klassischen Instrumente der strategischen Planung (Wettbewerbsanalyse, Stärken-/Schwächen-Analyse, Frühwarnsysteme, Produktlebenszyklusanalyse, Portfoliotechnik, Szenariotechnik usw.) werden bei den meisten Unternehmen nicht eingesetzt (siehe auch Pohl/Nawroth 1994, S. 95). Kosmider, der in seiner Untersuchung zu ähnlichen Ergebnissen gelangt, konstatiert deshalb für die strategische Planung, daß "... keines ihrer strategischen Instrumente im Mittelstand bisher auffallend Fuß gefaßt..." hat (Kosmider 1991, S. 122). Abb. 7: Instrumente zur strategischen Planung in KMU (Quelle: Daschmann 1993, S. 141)

16 Die Tatsache, daß die klassischen Instrumente der strategischen Planung so wenig eingesetzt werden, heißt ja nicht unbedingt, daß eine strategische Planung nicht stattfindet! Strategische Planung findet auch und gerade in den Köpfen der Unternehmer statt. Vielleicht sind die dabei erzielten Resultate sogar besser als die unter Methodeneinsatz erarbeiteten. Die Gefahr ist nur, daß diese strategischen Überlegungen in der Hektik des Alltagsgeschäftes unterbleiben! Und die oben zitierten Ergebnisse der empirischen Untersuchung von Küpper u.a. dokumentieren meines Erachtens in erster Linie die Dominanz des Tagesgeschäfts in kleinen und mittleren Unternehmen, die langfristig jedoch fatale Folgen haben kann. Bei aller Kritik an einzelnen Methoden der strategischen Planung zwingt ihr Einsatz doch zumindest zur Auseinandersetzung mit den Fragen der strategischen Planung; allein in dieser Wirkung ist ein erheblicher Teil ihres Wertes zu sehen, der besonders dann zum tragen kommt, wenn die strategische Planung von den im Unternehmen Verantwortlichen gemeinsam, d.h. partizipativ, betrieben wird. Die Durchführung strategischer Planung - letztlich stets einschließlich des Einsatzes von Frühwarnsystemen - wird auch durch zwei weitere Faktoren begünstigt, die sich als Erfolgsfaktoren bestätigt haben: Personelle Besetzung der Unternehmensleitung; Beirat Unternehmen mit 2-3 Geschaftsführern erwiesen sich in der Untersuchung von Küpper u.a. als wesentlich erfolgreicher denn Unternehmen mit nur einem oder mit mehr als 3 Geschäftsführern. Als besonders erfolgreich erwies sich die Kombination aus einem Inhaber-Geschäftsführer und einem angestellten Manager. Küpper/ Bronner 1995 sowie Daschmann 1993 folgern daraus, daß die Geschäftsführung durch den Inhaber nicht aufgegeben werden sollte; jedoch sollte versucht werden, zusätzliches methodisches Know-how in die Unternehmensspitze zu holen. Diese Aussage wird auch durch die Bremer Studie bestätigt (vgl. Pohl/Nawroth 1994, S. 192). Die zweite Institution, die sich als Erfolgsfaktor erweist, ist die Existenz eines Beirates. Auch der Beirat hält dazu an, sich neben dem Tagesgeschäft Zeit für strategische Überlegungen zu nehmen, er erweitert die Wissensbasis und er fördert wichtige Kontakte. Von den befragten Unternehmen verfügten 40% über einen Beirat oder einen Aufsichtsrat

17 Abb. 8: Existenz und Besetzung des Beirates (Quelle: Institut für Produktionswirtschaft und Controlling, Prof. Dr. Küpper, Universität München) Weitere zentrale Erfolgs- und Mißerfolgsfaktoren Als wichtigster Erfolgsfaktor wurde die Qualität der Mitarbeiter gewertet - ein wohl unbestrittenes Ergebnis, das insbesondere Anforderungen an die Personalauswahl, die Mitarbeiterführung und die Weiterbildung stellt. Dennoch werteten nur 7,7% der befragten Unternehmen ihre Personalplanung als beispielhaft (vgl. z.b. auch Kömpf 1989). Weitere zentrale Erfolgsfaktoren, die neben der Qualität der Mitarbeiter auch in anderen empirischen Untersuchungen bestätigt werden (vgl. z.b. Bamberger/Merdij 1981; Gabele 1989), sind die Qualität der Unternehmensführung, die Produktqualität und die Innovationsfähigkeit (vgl. Abb. 9). Als bedeutsame Mißerfolgsfaktoren (vgl. Abb. 9) wurden interessanterweise zahlreiche Rahmenbedingungen genannt wie z.b. Konjunkturentwicklung, Branchenentwicklung, Technologieentwicklung oder der Facharbeitermangel. Als zumindest teilweise beeinflußbare Mißerfolgsfaktoren wurden lediglich der Kapitalmangel sowie die Nachfolgeproblematik bei der Geschäftsführung genannt. Lediglich 44% der antwortenden Unternehmen verfügten über Regelungen zur Führungsnachfolge. Eine reine "Regelung" der Nachfolge ist dabei keinesfalls ausreichend; entscheidend sind die sorgfältige Auswahl, die profunde Vorbereitung und das rechtzeitige Einsetzen eines Nachfolgers. Auch diese Nachfolgeproblematik ließe sich zumindest teilweise durch einen zusätzlichen angestellten Manager und durch einen Beirat mildern, die in der Lage sind, ein gewisses Maß an Kontinuität zu gewährleisten

18 Abb. 9: Erfolgsfaktoren und Mißerfolgsfaktoren von KMU (Quelle: Institut für Produktionswirtschaft und Controlling, Prof. Dr. Küpper, Universität München) Zusammenfassend läßt sich folgendes festhalten: Die hier vorgestellten Erfolgsfaktoren unterstreichen deutlich die große Bedeutung der strategischen Planung sowie der Frühwarnsysteme als Bestandteil der strategischen Planung. Durch eine mehrpersonale Unternehmensleitung und einen Beirat läßt sich die methodische Durchführung strategischer Planung forcieren. Dieses Resultat widerspricht damit auch der Auffassung, daß das wesentliche Problem kleiner und mittlerer Unternehmnen der Kapitalmangel sei. Die alleinige Bereitstellung von Kapital wird den Unternehmenserfolg nicht maßgeblich beeinflussen. Zur Beurteilung eines Unternehmens erweist es sich als ratsam, über die kurzfristig erfolgswirksamen Zahlen aus dem Rechnungswesen hinaus größten Wert auf die Begutachtung der unternehmerischen Idee und der strategischen Planung sowie auf die organisatorischen Maßnahmen zur Umsetzung der Wettbewerbsstrategie zu legen

19 Die offiziellen Kriterien für die Kreditvergabeentscheidung berücksichtigen diese Erkenntnis scheinbar noch nicht in ausreichender Weise. Eine explorative Kurzbefragung von sechs Banken in Form von Experteninterviews untermauerte die Dominanz der Zahlen aus dem Rechnungswesen und die Unterbelichtung der Aspekte aus der strategischen Planung und der Organisation (vgl. Daschmann 1993, S. 128 ff.). Gleichzeitig wurde aus diesen Interviews aber auch erkennbar, daß in die abschließende, ganzheitliche Entscheidung des Firmenkundenberaters meist zahlreiche subjektive Kriterien eingehen, die in den vorhandenen Checklisten zur Kreditprüfung nicht auftauchen. Für die Durchführung von Fördermaßnahmen ergibt sich aus dieser Erkenntnis die Notwendigkeit, neben der Bereitstellung von Kapital das Unternehmen zur Durchführung strategischer Planung - einschließlich der Implementierung eines Frühwarnsystems - und zur Abwägung geeigneter organisatorischer Maßnahmen zu veranlassen. Auch die betriebswirtschaftliche Gründungsforschung liefert wichtige Grundlagen für die prospektive Erfolgsbeurteilung (vgl. z.b. Picot/Laub/Schneider 1989). Sie weist deutlich darauf hin, daß der Erfolg neugegründeter innovativer Unternehmen von drei zentralen Erfolgsfaktoren abhängt: - der Gründungsidee, - der Gründerperson und - der Organisation des neu gegründeten Unternehmens sowie seiner Einbettung in die angrenzenden relevanten Märkte. Gerade der zuletzt genannte Faktor, die Organisation, scheint unter den veränderten, turbulenteren Rahmenbedingungen deutlich an Bedeutung zu gewinnen. Aus zwei Gründen erscheint es dringend erforderlich, im Rahmen der hier zu erörternden Themenstellung noch kurz einige aktuelle Überlegungen zur Organisation der kleinen und mittleren Unternehmen zu skizzieren: - Erstens hat die Organisation des Unternehmens und gerade auch die Einbindung der KMU in ein Netz von Kooperationspartnern eine wachsende Bedeutung für die Umsetzung der Wettbewerbsstrategie kleiner und mittlerer Unternehmen erlangt. - Zweitens beeinflußt die Organisation der KMU wiederum die Gestaltung der strategischen Planung und der Frühwarnsysteme. Generelle organisatorische Prinzipien stellen somit "Leitbilder für ein marktorientiertes Frühwarnsystem" dar

20 4. Organisatorische Maßnahmen zur Förderung von Innovationsfähigkeit, Flexibilität und Kundenorientierung von KMU a. Potentiale und Grenzen der Dezentralisierung von KMU Die turbulente und zum Teil radikale Veränderung der Rahmenbedingungen stellt nicht nur die großen Unternehmen, sondern auch die mittleren Unternehmen vor die Notwendigkeit, ihre Organisation und ihren Führungsstil im Interesse der Innovationsfähigkeit zu überdenken. Die für mittlere Unternehmen ohnehin häufig schon problematische Zentralisierung von Anweisungs- und Entscheidungskompetenzen eskaliert unter den Anforderungen einer raschen und flexiblen Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen. Auch für mittlere Unternehmen sind daher die Potentiale und Grenzen der Dezentralisierung - sowohl auf der Ebene der Unternehmensorganisation als auch auf der Ebene der Arbeitsorganisation zu diskutieren (vgl. zu der folgenden Argumentation im einzelnen Reichwald/Koller 1996). Potentiale der Dezentralisierung bestehen vor allem - in der Reduktion der Koordinationskosten, die unter den gewandelten Rahmenbedingungen bei zentralistischer Organisation ein fast untragbares Ausmaß annehmen, sowie - in der Entfaltungsmöglichkeit für die Mitarbeiter, die damit eine hohe Eigenverantwortlichkeit erhalten. Gleichzeitig werden den Mitarbeitern in KMU auf diese Weise Perspektiven eröffnet, die sie von einer Abwanderung zu Großunternehmen abhalten (vgl. z.b. v. Eckardstein 1988; Nerdinger/v. Rosenstiel 1996). Die beachtenswerten Gefahren und Grenzen der Dezentralisierung liegen vor allem - in der Koordination der "autonomen Organisationseinheiten" zur Gestaltung gemeinsamer Wertschöpfungsprozesse und zur Erzielung von Synergieeffekten, - in der Art und Weise der Erfolgsmessung autonomer Einheiten: Die Überbetonung einer Leistungsbeurteilung anhand des Periodenergebnisses durch eine womöglich zentrale Controlling-Abteilung birgt wesentliche Gefahren. Auch für KMU erscheint daher eine Dezentralisierung "mit Augenmaß" ratsam, die parallel einen Wechsel von dem in KMU vorherrschenden autoritären Führungsstil (vgl. z.b. v. Eckardstein 1988; Thomas 1994) zu einem kooperativen, partizipativen Führungsstil und klare Regelungen zur Delegation von Entscheidungskompetenz erfordert (vgl. z.b. Nerdinger/v. Rosenstiel 1996). Ferner erfordert die Dezentralisierung eine wesentlich intensivere Einbindung der Mitarbeiter aus den autonomen Einheiten in die strategische Planung sowie in die Erhebung und Interpretation von Kennzahlen, Frühwarnindikatoren und schwachen Signalen. b. Konzentration auf Kernkompetenzen und Integration in strategische Netzwerke Um mit ihren Kernleistungen wettbewerbsfähig zu sein, empfiehlt es sich auch für kleine und mittlere Unternehmen, ihr eigenes Leistungsprogramm auf die spezifischen, strategisch bedeutsamen Leistungen zu konzentrieren. Die weit verbreitete Auffassung "Im Zweifel ist Eigenfertigung immer besser als Fremdbezug" blockiert

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