Customer Performance Measurement: (ABC-Analyse in KMU am Beispiel der IT- Logix AG)

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1 Seminararbeit Customer Relationship Management Universität Freiburg Schweiz Customer Performance Measurement: (ABC-Analyse in KMU am Beispiel der IT- Logix AG) (Seminararbeit) Version vom vorgelegt von: Michaela Klein Samuel Rentsch eingereicht bei: Prof. Dr. Andreas Meier Freiburg i. Üe., 25. April 2008

2 ABC-Analyse in KMU am Beispiel der IT-Logix AG II I. Inhaltsverzeichnis I. Inhaltsverzeichnis...II II. Abbildungsverzeichnis... III III. Abkürzungsverzeichnis... III 1. Einleitung Motivation/Ziele Vorgehensweise und Aufbau Abgrenzung der Arbeit Theoretische Grundlagen Customer Relationship Management (CRM) Definition/Ziele CRM Aufbau von CRM-Informationssystemen Customer Performance Measurement (CPM) Definition/Ziele von CPM Konzeption von CPM Umsetzung von CPM (IT-Unterstützung) ABC-Analyse Definition ABC-Analyse Besonderheiten der ABC-Analyse: Stärken und Schwächen Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU) Definition KMU Besonderheiten von KMU Zusammenführung, Konklusion und Überleitung zur Fallstudie Case Study: ABC-Analye in der IT-Logix AG IT-Logix kurz vorgestellt IT-Logix: Der Verkaufsprozess IT-Logix: Die Systemlandschaft IT-Logix: CRM und Datenerhebung/Datenpflege IT-Logix : ABC-Analyse der Kundenstruktur (IST-Zustand) ABC Analyse bei IT-Logix: Verbesserung und Ausbaupotenzial Konklusion IV. Literaturverzeichnis... IV

3 ABC-Analyse in KMU am Beispiel der IT-Logix AG III II. Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: CPM als Bestandteildes CRM... 3 Abbildung 2: Komponenten eines CRM-Systems... 5 Abbildung 3: Klassifizierung wichtigster Kundenwertmodelle... 7 Abbildung 4: Use-Cycle (Nutzung des CPMS)... 8 Abbildung 5: Die CPMS-Datenbank... 9 Abbildung 6: Kunden-ABC-Analyse Abbildung 7: Kontinuum ABC-Aussagekraft Abbildung 8: Einteilung der KMUs nach EU Kommission Abbildung 9: Fokus ABC-Analyse in KMU Abbildung 10: Verkaufsprozess von IT-Logix Abbildung 11: IT-Infrastruktur IT-Logix Abbildung 12: WinCard CRM Kundensicht 1.18 Abbildung 13: WinCard CRM Kundensicht 2.19 Abbildung 14: WinCard CRM Kundensicht 3.20 Abbildung 15: Verkaufsprozess IT-Logix AG Abbildung 16: Stand ABC Analyse bei IT-Logix (heute) Abbildung 17: ABC-Analyse bei IT-Logix morgen / Vision III. Abkürzungsverzeichnis Abkürzung B2B BI BSC CLV CP CPI CPM CPMS CRM EFQM ERP-System ETL-Prozess EU Kommission IN IS IT KD KMU PM POKD Bedeutung Business to Business Business Intelligence Balanced Scorecard Customer Lifetime Value Customer Performance Customer Performance Indicator Customer Performance Measurement/ Management Customer Performance Measurement Systeme Customer Relationship Management European Foundation for Quality Management Enterprise Resource Planning System Extraction Transformation Loading Prozess Europäische Kommission Interessent Informationssystem Information Technologies Kunde Kleine und Mittlere Unternehmen Performance Measurement Potentieller Kunde

4 ABC-Analyse in KMU am Beispiel der IT-Logix AG 1 1. Einleitung Im Zuge der Globalisierung und der rasanten Entwicklung der Informationstechnologien müssen sich heute Unternehmungen in einem wesentlich dynamischeren und unübersichtlicheren Wirtschaftsumfeld behaupten können als noch vor einigen Jahren. 1 Dem dadurch zunehmenden Konkurrenzdruck begegnen die Unternehmen vermehrt durch eine verstärkte Ausrichtung auf den Kunden. Man hat erkannt, dass die Unternehmung hauptsächlich von ihren Kunden lebt und diese somit eine der wichtigsten Ressourcen des Unternehmens darstellen, dessen Bedürfnisse es dadurch zu befriedigen gilt indem Wert für den Kunden geschaffen wird 2. Ferner konzentrieren sich Unternehmungen zunehmend auf bereits bestehenden Kunden (Cross-selling und Up-selling), weil die Kundenbetreuung so in der Regel wesentlich rentabler und kostengünstiger ist als die Akquise von Neukunden. Aus diesem Grund versuche heute ein Unternehmen nicht mehr, möglichst viele Kunden für ein Produkt zu finden, sondern möglichst viele Produkte für einen Kunden. 3 Das dynamische Wirtschaftsumfeld zwingt Unternehmen, möglichst schnell und flexibel auf die Umweltveränderungen und auf die sich verändernden Kundenbedürfnisse zu reagieren. 4 Um dies zu erreichen, ist das Setzen von erfolgversprechenden Zielen und die Messung der Erreichung dieser Ziele eine wichtige Voraussetzung für den langfristigen Unternehmungserfolg 5. Der Unternehmenserfolg und die Leistung der Unternehmung ist dabei nicht nur durch monetäre Kennzahlen wie Umsatz oder Gewinn, sondern auch durch nicht-monetäre Grössen, wie Mitarbeiterqualifikation, Servicequalität oder Kundenzufriedenheit gekennzeichnet (siehe dazu auch z.b. Literatur zur Balanced Scorecard). 6 Während sich grosse Unternehmen meist schon früh mit der Problematik der Messbarkeit und Überprüfbarkeit der Unternehmensperformance auseinandergesetzt haben, sehen sich aus oben genannten Gründen sich immer mehr mittelständische und auch kleine Unternehmen motiviert, wenn nicht gar gezwungen, Informatikgestützte Informationssysteme wie Enterprise Resource Planning (ERP), Curstomer Relationship Management (CRM), Business Intelligence (BI) Systeme einzuführen, um konkurrenzfähig zu sein und es auch langfristig zu bleiben. 1 Vgl. Hartung (2002), S. 501f. 2 Vgl. Bruhn/Georgi (2006), S. 9 3 Vgl. Sysdata (Ausgabe Nr. 1 vom ), Geiz ist geil war gestern, S Vgl.Schomann (2001), S. 1 5 Vgl.Reinecke/Tomczak (2006), S Vgl. Meyer (2002), S. 51

5 ABC-Analyse in KMU am Beispiel der IT-Logix AG Motivation/Ziele Im Wirtschaftsalltag und auch in der Presse ist das Thema CRM gerade im Umfeld des Kleinen und Mittleren Unternehmungen (KMU) zur Zeit sehr präsent 7. Interessanterweise taucht in diesem Zusammenhang das Thema Customer Performance Measurement (CPM) gar nicht auf. CRM/CPM nimmt im Berufsalltag einer der Autoren dieser Arbeit einen grossen Stellenwert ein. Die vertiefte Auseinandersetzung mit dieser Thematik soll neue Erkenntnisse bringen, welche der Firma IT-Logix (die sich im Rahmen dieser Arbeit für die Case Study zur Verfügung stellt) praxisnahe Inputs liefern, um die Kundenbetreuung noch effizienter zu gestalten. Es soll im Rahmen dieser Arbeit um die Erreichung der folgenden Zielsetzungen gehen: - Die wichtigsten Aspekte von CRM und CPM aufzuzeigen sowie die Spezifika von KMU s zu beschreiben - Die ABC-Analyse als ein Konzept von Vielen des CPM genauer zu betrachten, sie im Spannungsfeld CRM/CPM/KMU zu positionieren und in diesem Zusammenhang gegebenenfalls zu kritisieren - Die ABC-Analyse aus einer theoretischen Perspektive auf Praxistauglichkeit unter KMU-Restriktionen zu untersuchen - In Rahmen der Case-Study die vorgängig getroffene Annahme über KMU- Tauglichkeit der ABC-Analyse zu testen sowie Praxisempfehlungen für die Firma IT- Logix zu entwickeln Vorgehensweise und Aufbau Die Arbeit gliedert sich in drei Teilbereiche. Nach der Einführung wurde im ersten Teil auf die Zielsetzungen dieser Arbeit eingegangen, die Abgrenzung der Arbeit wird aufgezeigt. Im zweiten Teil werden die im Rahmen dieser Arbeit relevanten Begriffe und Konzepte - Customer Relationshiop Management (CRM) - Customer Performance Measurement (CPM) - Kleine und Mittelgrosse Unternehmen (KMU) - ABC-Analyse als ein Instrument des CPM definiert und aus theoretischer Perspektive kurz erläutert. Insbesondere die ABC-Analyse soll genauer betrachtet und kritisch hinterfragt werden. Implikationen und Hypothesen resultierend aus der Schnittmenge dieser Themengebiete werden diskutiert und Fragen aufgeworfen, die es im Rahmen des dritten Teils soweit möglich zu beantworten gilt. Der dritte Teil der Arbeit (Case Study) soll aufzeigen, wie bei einem KMU (IT-Logix AG) CPM am Beispiel der ABC-Analyse umgesetzt wird. Die Seminararbeit wird durch Handlungsvarianten für die IT-Logix abgerundet. 7 Vgl. Infoweek (Ausgabe Nr.4 vom ), CRM-Lösungen für KMU, S.39ff. oder auch Netzwoche (Ausgabe Nr. 4 vom ), Informatik in KMU s: ( ), S. 13 ff. oder auch Sysdata (Ausgabe Nr. 1 vom ), Geiz ist geil war gestern, S. 16 ff.

6 ABC-Analyse in KMU am Beispiel der IT-Logix AG Abgrenzung der Arbeit Auf Teilgebiete und Begrifflichkeiten wie Business-to-Business (B2B), Reorganisation des Unternehmens (Change Management), ERP, Details und Funktionsweisen von IT-Systemen (Data-Mining, OLTP, Mehrdimensionale Datenbanken, ) wird gar nicht oder nur am Rande eingegangen. Ferner sei bedacht, dass die im Folgenden angeschnittenen Themenbereiche (CRM, CPM, KMU) wesentlich umfangreicher sind, als im Rahmen dieser Arbeit darstellbar. Die Verfasser dieser Arbeit haben sich gezielt auf die ABC-Analyse im Zusammenhang mit den Branchenspezifika (also: Dienstleistungserbringung in Form von Verkauf und Installation von Softwarelösungen und Consulting ohne IT-Dienstleistungsproduzenten) und KMU- Eigenheiten der IT-Logix AG beschränkt um die Komplexität und die Vielseitigkeit dieses Themengebietes bewältigen zu können. 2. Theoretische Grundlagen Im Rahmen dieses zweiten Kapitels wird die zum Verständnis notwendige Theorie eingeführt. Auf den folgenden Seiten werden die Begriffe CRM, CPM und KMU definiert und erläutert. Wie Abbildung 1 illustriert, konzentriert sich die Arbeit auf die Schnittmengen der relevanten Themengebiete. Dadurch soll dem Leser ermöglicht werden, die Themen in Beziehung zueinander setzen zu können. CPM ist als ein zunehmend wichtiger Bestandteil des CRM zu verstehen und aufgrund der in der Einleitung erwähnten Trends in den letzteren Jahren auch für Mittelständische Unternehmen ins Zentrum des Interessens gerückt (sei das nun unter dem Titel Business Intelligence 8 oder unter CPM) CRM 2.2. CPM 2.3 ABC- Analyse 2.4. KMU Abbildung 1: CPM als Bestandteildes CRM 2.1. Customer Relationship Management (CRM) Die Aussage Know your customer, oder zu Deutsch etwa auch nur wer seine Kunden kennt, kann diese richtig behandeln 9 hört man heute häufig. Selbst Branchen, die schon immer kundenorientiert wirtschafteten, können sich heute durch den erhöhten Konkurrenzdruck dem Relationship-Marketing nicht mehr verschliessen. In diesem Abschnitt wird auf den Begriff CRM und dessen Bedeutung kurz eingegangen und die grundlegendsten Aspekte erläutert, die dem zunehmenden Trend auch in Hinsicht des CPM verdeutlichen sollen. 8 Vgl. ( ) 9 Vgl. Peppers/Rogers (1994)

7 ABC-Analyse in KMU am Beispiel der IT-Logix AG Definition/Ziele CRM Beim Begriff Customer Relationship Management (CRM) handelt es sich wörtlich übersetzt um Kundenbeziehungsmanagement. Im Rahmen dieses Kundenbeziehungsmanagements geht es darum, Aufbau, Gestaltung und die Erhaltung der Kundenbeziehung zu planen, durchzuführen und zu kontrollieren 10. Wichtig ist dabei insbesondere auch die potentialorientierte Betrachtungsweise des Kunden 11. Kundenorientierung fördert die Kundenzufriedenheit, somit auch die Kundenbindung 12. Die Qualität der Kundenbeziehungen eines Unternehmens ist ein wichtiger positiver Einflussfaktor für den Unternehmenswert 13 und Unternehmenserfolg. CRM als Konzept, Kultur und Geisteshaltung der Unternehmung kann wie folgt definiert werden: (...) ein integriertes Marketing-Instrument, das auf allen Ebenen (horizontal wie vertikal) des Unternehmens (von der Entwicklung bis zum Vertrieb und after sale service ) angewendet wird, um die Zufriedenheit bestehender Kunden zu steigern. ( ) Denn es ist aufwändiger, einen neuen Kunden zu gewinnen, als einen bestehenden zu halten. 14 Häufig wird der Begriff CRM mit denjenigen Informationssystemen (IS) in Verbindung gebracht, welche die Umsetzung dieser Geisteshaltung ermöglichen sollen 15. Da dies ohne IS praktisch unmöglich ist, bringen Hippner/Wilde zusätzlich den Aspekt der Umsetzung von CRM mittels Informationssystemen ins Spiel und definieren CRM wie folgt: CRM ist die kundenorientierte Unternehmensstrategie, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationssysteme versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und individuelle Marketing-, Vertriebs-, und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen. 16 Hippner/Wilde betonen dabei, dass die kundenorientierte Strategie und die IS aufeinander abgestimmt sein müssen, damit das CRM-Potential ausgeschöpft werden kann. Die IS haben in diesem Umfeld die Aufgabe, Kundendaten zu sammeln, zu synchronisieren und zu kategorisieren. Durch diese Datenaufbereitung und -verwendung kann das Unternehmen eine gezielte und koordinierte Kundenansprache ( One Face to the Customer ) umsetzen. Neben der Zielsetzung, erfolgsversprechende Kundenbeziehungen zu erhalten, steigert CRM den Unternehmenswert auch, in dem Geschäftsprozesse in den Bereichen wie Marketing, Vertrieb und Service optimiert werden. 10 Vgl. Helm/Günter (2003), S Vgl. Helm/Günter (2003), S Vgl. Homburg/Krohmer (2003), S. 104 ff 13 Vgl. Meyer/Schaffner (2003), S ( ) 15 Vgl. Homburg/Krohmer (2003), S Vgl.Hippner/ Wilde (2007), S. 18

8 ABC-Analyse in KMU am Beispiel der IT-Logix AG Aufbau von CRM-Informationssystemen CRM ohne IS-Unterstützung ist sehr schwer umsetzbar, weil in der Regel nur mit IS-Unterstützung die nötige Kundentransparenz geschaffen werden kann. Im Folgenden soll kurz aufgezeigt werden, wie solche Systeme aufgebaut sind. Abbildung 2 veranschaulicht die unterschiedlichen Komponenten eines CRM-Systems. Aus dieser Abbildung wird ersichtlich, dass das CRM ein kontinuierlicher organisatorischer Lernprozess ist - mit andern Worten ein Closed Loop System. Die IS können somit den Stellenwert eines technischen Enablers von CRM einnehmen. Persönlicher Kontakt Internet Mails Telefon Fax Aussendienst Internetdienst Filiale Website Kanäle Customer Touch Points Marketing Automat. Sales Automat. Service Automat. Analyse Tools Kunden Font Office OLAP/ Analyse Tools/ Data Mining Data Mining Customer Data Warehouse Die Aufgaben der CRM-Systeme sind Business neben der Synchronisation und operativen Unterstützung der zentralen Intelligence Abbildung 2: Komponenten eines CRM-Systems Customer Touch Points über die (Quelle: Hippner/ Wilde (2007), S.48) Einbindung aller Kommunikationskanäle auch die Zusammenführung und Auswertung aller Kundeninformationen. 17 CRM-Systeme gliedern sich in drei wesentliche Aufgabenbereiche. Im kollaborativen CRM findet das Management der Kundeninteraktion/-Kommunikation und der Kommunikationskanäle statt. Das operative CRM unterstützt durch Automation die Geschäftsprozesse der Bereiche Marketing, Verkauf und Service. Hier findet die Steuerung und die Unterstützung aller Customer Touch Points und deren Synchronisation 18 statt, Beispielsweise die Bearbeitung von Kundenanfragen und Kundendienstleistungen. Auf der untersten, analytischen Ebene, werden die Kontakte und Reaktionen der Kunden im Customer Data Warehouse gesammelt und für die ständige Geschäftsprozessoptimierung über Analyse Tools wie z.b. OLAP analysiert und ausgewertet. Dies Ermöglicht, die gesammelten Kundeninformationen so zu verwenden, dass die (in)direkte Kommunikation mit den Kunden und die Dienstleistungen der Unternehmung sich fortlaufend auf die verändernden Kundenbedürfnisse ausrichten lassen. CRM-Systeme zielen nach Hippner und Wilde auf eine Zusammenführung einzelener Insellösungen wie z.b. Marketing, Call Center Aktivitäten etc. ab. Diese sollen in einer koordienierten Systemlandschaft vereint [werden] um eine einheitliche Sicht auf die Kundenbeziegung zu ermöglichen. Kollaboratives CRM Operatives CRM Analytisches CRM 17 Vgl. Hipper/Wilde (2007), S Vgl. Hippner/Wilde (2007), S. 48

9 ABC-Analyse in KMU am Beispiel der IT-Logix AG Customer Performance Measurement (CPM) You cannot manage what you cannot measure oder What gets measured gets done 19 sind beliebte Zitate im Businessalltag. Mit fortschreitenden informationstechnologischen Innovationen werden in zunehmendem Masse neue Sachverhalte, Prozesse und Konstrukte messbar. Dies generiert Datenmengen, die ohne IS-Unterstützung nicht bewältigbar wären. Traditionelle Kennzahlensysteme, die sich auf ausschliesslich monetäre Werte beziehen, genügen den heutigen Anforderungen nicht mehr. Die neueren Kennzahlensysteme (prominentes Beispiel: die Balanced Scorecard 20 ) beziehen auch Konstrukte wie die Mitarbeitermotivation und die Kundenzufriedenheit in die Leistungsmessung des Unternehmens mit ein, da diese gemäss Gleich 21 einen enormen Beitrag zum Unternehmenserfolg generieren und deren Beitrag zur Wertschöpfung bis vor kurzem fast völlig unberücksichtigt blieb. So wird auch Customer Performance, der Kundenwert aus der Unternehmensperspektive, als Konstrukt besser messbar, wie wir im Folgenden sehen werden Definition/Ziele von CPM In der Literatur lassen sich eine Fülle von verschiedene Definitionen für die Begriffe Performance und Performance Measurement (PM), jedoch nicht für Customer Performance Measurement (CPM) finden. Für diese Seminararbeit wird CPM wie folgt als Grad der realisierten und auch der potentiellen Kundenleistung definiert, wobei hier der Begriff der Kundenleistung für die Unternehmung die realisierte und zukünftige Wertschöpfung der Kunden beschreibt, welche kontinuierlich gemessen wird. CPM ist ein System von Kennzahlen wie es in einer Unternehmung viele gibt. CPM hebt sich von anderen Kennzahlensystemen durch Kundenzentriertheit (versus Unternehmenszentriert) und Potenzialbezogenheit, also vorausschauende Sichtweise, ab. Das Ziel der CPM besteht darin, die gesamte Unternehmung kontinuierlich mit relevanten und aktuellen Kundendaten zu versorgen, um damit eine kontinuierliche Verbesserung des Kundenbeziehungsmanagements zu ermöglichen. Unter dem CPM-Begriff wird also nicht nur das Messen der relevanten Kundeninforationen verstanden, sondern auch die Analyse und Verwendung der Ergebnisse in Form von konkreten Massnahmen und Verbesserungen in der gezielten Steuerung und Planung der Kundenbeziehung. Somit kann CPM (ähnlich wie CRM) als ein geschlossener Kreislauf gesehen werden, der durch kontinuierliche Analysen des Kundenwertes eine langfristig optimale Kundenausrichtung ermöglichen soll. Solche Kreisläufe sind in der Literatur auch als Deming-Cycles bekannt, welche die Schritte Plan, Do, Check und Act beinhalten. Das CPMS (Customer Performance Measure- 19 Vgl. Auer (2004), S Vgl. Norton / Kaplan (1996) 21 Vgl. Gleich (2001), S. 7 ff

10 ABC-Analyse in KMU am Beispiel der IT-Logix AG 7 ment System) unterstützt bzw. ermöglicht genau diesen Prozessablauf und siedelt sich im analytischen Bereich des CRM Informationssystems an (siehe dazu Kapitel 2.2.3) Konzeption von CPM Das Konzept von CPM umfasst die Datensammlung mittels Customer Performance Indikatoren (CPI), die Datenanalyse mittels ausgewählter geeigneter Modelle sowie die Evaluation anhand der zugrunde liegenden Business Logic. Dadurch sollten Erkenntnisse gewonnen werden, mit denen man Prioritäten bei der Kundenbetreuung setzen kann. Ein Kunde mit höherer Performance hat mehr Wert für die Unternehmung und verdient daher auch eine bevorzugte Behandlung (z.b. in Form von intensiverer Betreuung oder höherer Rabattstufe). Durch den kontinuierlichen Einsatz von CPM und der Auswertung der Ergebnisse können Erkenntnisse gewonnen werden, die zu einer Performanceverbesserung der gesamten Unternehmung führen können und somit den Unternehmenswert steigern lassen 23. CPI s stellen die Inputfaktoren der CPM-Modelle dar. Ein CPI ist eine Kennzahl die zeigen soll, wie es um den Grad (oder einen Teilaspekt davon) der Kundenleistung eines Unternehmens steht. Hier sei darauf verwiesen, dass diese Kennzahlen unternehmensspezifisch sind und im Rahmen der Unterschiedlichkeit der strategische Ziele variieren. Die CPI müssen vom Unternehmen selber definiert/identifiziert werden. Wichtig im Zusammenhang mit der definition von CPI ist, dass diese einen Zielbezug aufweisen sollten, Kommunizierbar, Verlässlich ( Reliability ), Sensitiv ( Sensivity ) und Valide sein sollten sowie dem Kosten- /Nutzenprinzip entsprechen. 24 Die CPI werden als Inputfaktoren für Kundenbewertungsmodelle gebraucht. Abbildung 3 gibt einen Überblick über die wichtigsten in der Literatur bereits entwickelten PM-Modelle. Auf eine Erklärung der einzelnen Modelle wird an dieser Stelle verzichtet, wobei auf die Diskussion der ABC- Analyse in Kapitel 2.3 verwiesen wird. Im Hinblick darauf sei einzig vermerkt, dass die ABC- Analyse hier sowohl unter den monetären wie auch den nichtmonetären, eindimensionalen Modellen wird. aufgeführt Abbildung 3: Klassifizierung wichtigster Kundenwertmodelle In Anlehnung an Meyer/Schaffer (2003), S Vgl. Küng/Wettstein (2003), S. 51ff. 23 Vgl. Günter/Helm (2003), S Vgl. Küng/Wettstein (2003), S. 21ff.

11 ABC-Analyse in KMU am Beispiel der IT-Logix AG Umsetzung von CPM (IT-Unterstützung) Nachdem CPM definiert worden ist stellt sich die Frage, wie CPM in einer Unternehmung konkret umgesetzt werden kann. Darauf soll in diesem Kapitel kurz eingegangen werden. Das gesamte Kapitel stützt sich auf die Ausführungen von Küng / Wettstein 25. Ein Customer Performance Management System (CPMS) besteht nicht nur aus Komponenten eines IS (Daten, Software und Hardware). Massgebend sind vor allem die Menschen, die dieses System konfigurieren und die Prozeduren, in welchen festgelegt wird, auf welche Art und Weise (Kunden-) Daten gesammelt, verwaltet und genutzt werden und wer welche Zugriffsrechte auf diese Daten hat. Erst das Zusammenspiel aller drei Komponenten macht die Umsetzung von CPM möglich und erfolgreich. Die Umsetzung von CPM gliedert sich in zwei Teilbereiche (vgl. Abbildung 4): In einer ersten Phase gilt es, das CPMS zu konzipieren und aufzubauen (Projektcharakter). Die Schritte eins bis sieben stellen die Erstellungsphasen eines CPMS dar. Ist der Aufbau eines CPMS einmal abgeschlossen, wird das geschaffene IS für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess (vgl. Kapitel 2.2.1) im Geschäftsalltag genutzt ( Use-Cycle ). Jedes Mal, wenn das Management aufgrund einer Veränderung in der Umwelt neue CPIs definiert, wird der Aufbauprozess von neuem abgewickelt, damit anschliessend der Use-Cycle von Neuem beginnen kann. Abbildung 4: Use-Cycle (Nutzung des CPMS) In Anlehnung an Küng / Wettstein (2003), S. 69 Der Erstellungsprozess eines CPMS sowie die Definition von Soll-Werten bezüglich der CPI s stellen die Planphase, der Use-Cycle die Ckeck-Phase und die Act-Phase des Deming-Cycles (vgl. Kapitel 2.2.1) darstellen. Der Erstellungsprozess eines CPMS Auf Schritt eins, die Beschreibung der Vorgehensweise für die Definition der CPI, wird in diesem Abschnitt verzichtet, da dies den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde und für das Verständnis nicht unverzichtbar ist. Der zweite Schritt stellt die Kundendatenquellenidentifikation dar. Hier wird in der Literatur darauf verwiesen, dass sämtliche operativen IT- Systeme als Datenquellen benutzt werden könnten Vgl. Küng/Wettstein (2003), S. 43ff 26 Vgl. Küng/Wettstein (2003), S. 94

12 ABC-Analyse in KMU am Beispiel der IT-Logix AG 9 Im dritten Schritt zur Erstellung eines CPMS geht es um Kundendatenbereitstellung. Die Vision bezüglich CPMS sieht so aus, dass alle relevanten Kundendaten bereits automatisch elektronisch erfasst und in einer Kundendatenbank gespeichert werden können. Dies wird durch den ETL-Prozess (Extraction Transformation Loading System) ermöglicht, der die relevanten Kundendaten aus ihren Quellen extrahiert und transformiert (Behebung von Inkompatibilität durch verschiedene Formate, Granularitätsstufen und Semantik bedingt durch verschiedene Quellen), damit sie in die Struktur der CP-Datenbank integriert und hineingeladen werden können. Im vierten Schritt soll auf die Kundendatenbank etwas detaillierter eingegangen werden. So wäre es ideal, wenn alle relevanten Kundeninformationen (aus verschiedensten operativen IT- Systemen) in einer zentralen CPMS-Datenbank (DataWarehouse) gespeichert werden würden, dass sie von den unterschiedlichen Mitarbeitern, sei es z.b. von der Marketingabteilung oder aus dem Verkauf, genützt werden können. Für die Datenbankmodellierung des CPMS eignen sich multidimensionale Datenbanken, in denen die Abbildung 5: Die CPMS-Datenbank In Anlehnung an Küng/ Wettstein (2003), S. 114 Fakten (also die CPI wie z.b. die Kundenzufriedenheit) das Hauptelement darstellen, und diese dann nach Dimensionen (Gliederung der CPI nach Kriterien wie z.b. Zeit, Geografie, etc.) ausgewertet werden können ( slice and dice ). So könnte beispielsweise die Anzahl Käufe des Kunden X nach den Dimensionen Zeit (nach Jahr, Quartal, Monat) oder Produktkategorie gegliedert werden. Daraus wird ersichtlich, dass sich die Dimensionen in mehrere Aggregationsstufen darstellen lassen, die über den Drill Down oder dem Roll Up erreicht werden. Die CPI, also die Ist-Werte, werden in der CP-Datenbank gespeichert und verwaltet, wobei ihre Strukturbeschreibung, in der Meta-Datenbank festgehalten ist. Beide zusammen ergeben das Data Warehouse.In einer weiteren Datenbank, werden die Soll-Werte, die Aufbauorganisation der zu messenden Einheiten und die Zugriffsrechte geregelt. Im fünften Schritt der CPMS Erstellungsprozesses, werden mittels speziellen Werkzeugen (Online Analytical Processing, OLAP) die gespeicherten CP-Daten und Werte analysiert. Die Analysemöglichkeiten sind dabei sehr breit gefächert (Zeitreihenanalysen, Suche nach Mustern in Kundenkaufverhalten, Clustering, etc.). In der Regel geht es darum, kausale Zusam-

13 ABC-Analyse in KMU am Beispiel der IT-Logix AG 10 menhänge zu identifizieren und über Abweichung der Ist- von Soll-Werten idealerweise proaktiv zu informieren, was management by exception ermöglicht. Die Schritte sechs und sieben beschäftigen sich mit dem Aspekt der Kommunikation (Zielgruppe und Periodizität) und Verwendung (Relevanz) der gewonnenen Erkenntnisse. Die Unternehmung solte gewährleisten, dass alle Mitarbeiter auf denjenigen Informationen Zugriff haben, die zur bestmöglichen Erledigung ihrer Arbeit von Interesse sind. Die CPM-Daten können für verschiedene Auswertungstypen zur Anwendung kommen, wie z.b. für Trendanalysen, Frühwarnsysteme oder für Bonussysteme. Der Use-Cycle Nach dem der Erstellungsprozess des CPMS kann auf den Use-Cycle des CPMS eingegangen werden. Zunächst werden basierend auf der unterliegenden Business Logic Soll-Werte für die CPI definiert. Anschliessend werden diesen Werten die mittels CPMS ermittelten IST Werte gegenübergestellt. Dabei muss die Interpretation der Ergebnisse nach wie vor von Menschen vorgenommen werden. Es ist durchaus möglich, dass aufgrund der Interpretation der Soll-Ist Werte eine komplette Neudefinition der CPI eingeleitet werden muss, sollte das System etwa unbrauchbare, unplausible oder schlicht irrelevante Werte liefern. Ist dies aber nicht der Fall, liefert das CPMS also vertrauenswürdige und wichtige Daten, muss das Management aufgrund der aus der Interpretation gewonnenen Erkenntnisse entschieden, ob und welche geeigneten Massnahmen eingeleitet werden müssen, um den Kundenwert zu steigern ABC-Analyse Im Folgenden soll die ABC Analyse als ein Konzept des CPM vorgestellt werden. In der Praxis ist die ABC-Analyse aufgrund der relativ einfachen Umsetzbarkeit sehr beliebt, um den Wert eines Kunden aus Unternehmungssicht zu ermitteln Definition ABC-Analyse Die ABC-Analyse ist ein Analyseinstrument, welches ursprünglich aus dem Marketing- und Vertriebscontrolling stammt und heute vielfach als Planungs- und Informationsinstrument angewendet wird. Sie ist eine Art Umsatz- Konzentrationsanalyse, da sie Kunden nach Umsatzstärke gliedert. Aus Abbildung 6 geht auch die häufig verwendete 80:20-Regel hervor (Pareto-Prinzip). Diese Regel besagt, dass haufig die 20% der umsatzstärksten Kunden 80% des gesamten Umsatzes generieren (A- Abbildung 6: Kunden-ABC-Analyse Kunden). Auf weitere 30% der Kunden rund Quelle: Homburg/ Krohmer (2003), S % des Umsatzes (B-Kunden) und die restlichen 50% der Kunden (C-Kunden) machen nur gerade 5% des Umsatzes aus. 29 Diese Eintei- 27 Vgl. Küng/Wettstein (2003), S. 43 ff. 28 Vgl. Bauer/Stokburger/Hammerschmidt (2006), S. 170 ff. 29 Vgl. Homburg/Beutin (2006), S. 230

14 ABC-Analyse in KMU am Beispiel der IT-Logix AG 11 lung oder auch Konzentration der Kunden nach Umsätzen wird üblicherweise anhand einer Lorenzkurve (vgl. Abbildung 6) graphisch dargestellt, welche steiler verläuft, je weniger Kunden zusammen einen grösseren Umsatz generieren. Dies hiesse also, dass in diesem Fall die Konzentration des Umsatzes der Kunden der Kategorie A sehr hoch wäre. 30 In der Regel werden für die ABC-Analyse periodenbezogene, retrospekive Erfolgsgrössen (Umsatz) für die Rangierung der Kunden verwendet, wobei der Einbezug von prospektiven Grössen durchaus praktikabel ist. 31 Im Wesentlichen hilft diese Kategorisierung der Kunden der Unternehmung, um festzustellen wie viel Investitionsaufwand sich für den Ausbau oder das Halten eines Kunden lohnt Besonderheiten der ABC-Analyse: Stärken und Schwächen Die grösste Stärke dieses Modells liegt klar in der Möglichkeit, den Kundenwert aus Unternehmenssicht mit verhältnismässig einfachen Mitteln zu operationalisieren (CPI = Umsatz) und die Kunden nach ihrem Wert für die Unternehmung zu kategorisieren. Eine darauf aufbauende Planung verspricht nach Homburg/Beutin den Kundenfokus der Unternehmung zu verbessern, was Kundenzufriedenheit und Kundenbindung der wichtigen A- und B-Kunden häufig nachhaltig [verbesert]. 33 Betreuungs- und Beratungkosten können optimiert werden, die erhöhte Kundennähe und Beratungsqualiät beeinflussen das Geschäftsergebnis nachhaltig positiv. Die Schwächen dieses Modellansatzes sind bei einer Anwendung der simplen, rein auf Umsatzzahlen basierenden Analyse in der Vernachlässigung der mit den Kunden verbunden Kosten (der Deckungsbeitrag der A-Kunden in einer Vollkostenrechnung kann mitunter aufgrund Einkaufskraft von solch grossen, wichtigen Kunden kleiner sein als der von B- Kunden 34 ) zu finden. Weiter werden Kundenpotentiale und prospektive Indikatoren völlig ignoriert (Kunden in der Kategorie C können zu der Kundengruppe A in der Zukunft werden). 35 Ferner sei bedacht, dass eine Kategorisierung immer auch bedeutet, dass Kunden in die Grenzzone von zwei Kategorien hinein fallen können. Somit wird im Grenzfall ein B- Kunde nicht mehr zu den A-Kunden gezählt, obwohl er nur einen infinitesimal kleineren Umsatz generiert als ein gerade-noch-a-kunde und erhält folglich auch nicht die entsprechende Kundenbehandlung wie ein A-Kunde. Das Kundenpotential wird somit nicht ausreichend ausgeschöpft. 36 Die meisten dieser Nachteile können nach Meinung der Autoren jedoch durch den miteinbezug von Nicht-Monetären und prospektiven CPI s 30 Vgl. Bauer/Stockburger/Hammerschidt (2006), S Vgl. Reinecke/Keller (2006), S. 262ff 32 Vgl. Homburg/Krohmer (2003), S Vgl. Homburg/Beutin (2006), S Vgl. Reinecke/Keller /2006), S Vgl. Bauer/Stockburger/Hammerschidt (2006), S Vgl. Zumstein (2007) Abbildung 7: Kontinuum ABC-Aussagekraft

15 ABC-Analyse in KMU am Beispiel der IT-Logix AG 12 abgeschwächt oder sogar entkräftet werden (Vgl. Abbildung 7) 2.4. Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU) Im Rahmen der Case Study wird im Kapitel 4 CPM am Beispiel der ABC-Analyse bei der Firma IT-Logix, einem Kleinunternehmen mit Sitz in Bern betrachtet werden. Die folgenden Ausführungen zu den Spezifika von KMU sollen ein den Leser auf die Restriktionen und Eigenheiten in diesem Umfeld aufmerksam machen Definition KMU Laut der EU Kommission lassen sich kleine und mittlere Unternehmen (KMU) nach Abbildung 7 definieren. Obwohl sich nach Grothus 37 eine wissenschaftlich akzeptierte Definition von KMUs aufgrund der Heterogenität nicht hat etablieren können, so scheinen Abgrenzungen anhand quantifizierbarer Kriterien wie Beschäftigten-, Umsatzoder Marktanteilszahlen sinnvoll ( ) gleichzeitig sind diese ( ) aber willkürlich und kaum allgemeingültig. 38 Abbildung 8: Einteilung der KMUs EU Kommission (Quelle: enterprse_policy/sme_definition/sme_user_guide_de.pdf) Die vorliegende Arbeit fokussiert auf den Bereich der Klein- und Mittelunternehmen (IT- Logix: 25 Mitarbeitende, rund CHF 4 Mio. Umsatz) Besonderheiten von KMU Nach Carson/Blois lassen sich für die KMU die folgenden Eigenheiten/ Besonderheiten identifizieren. Ressourcenknappheit (Geld, Zeit und qualifiziertes Personal) stellen die höchste Herausforderung für KMU dar. Ferner zählen häufig fehlende Marketingkenntnisse der Unternehmensleitung und beschränkter Markteinfluss 39 aufgrund der Unternehmensgrösse und den finanziellen Restriktionen als weitere Besonderheiten. Die Studie Jahresbericht 2003 der KMU-HSG der Universität St. Gallen 40 ergänzt weiter, dass die Geschäftsführer der KMU auch meistens die Gründer und Eigenkapitalgeber sind. Diese Eigentümer-Manager (Entrepreneurs) nehmen nach Blois/Carson eine zentrale Stellung ein und werden in der Literatur als opportunisitsch, innovativ/kreativ, anpassungsfähig, visionär und individualistisch charakterisiert. In erster Linie will der Entrepreneur nach Blois Carson Profit erwirtschaften. Unter dem Einfluss des Entrepreneurs gestaltet sich das Marketing 37 Vgl. Grothus (2000), S. 15 f. 38 Vgl. Grothus (2000) S Vgl. Pechtl (2000), S. 222, auch Carson/Cromie (1989), S. 35f 40 Vgl. KMU-HSG (2004), S. 4-5

16 ABC-Analyse in KMU am Beispiel der IT-Logix AG 13 in KMU häufig simpel und willkürlich, undiszipliniert und spontan (intuitiv), unstrukturiert, irrational und kurzfristig orientiert 41. Weiter wird ausgesagt, dass in KMU s der Formalisierungsgrad der ganzen Unternehmung tendentiell klein ist und die Organisation wenige Hierarchiestufen aufweist. 42 Es lässt sich unschwer erahnen, dass die aufgezeigten Eigenschaften von KMU einen gewichtigen Einfluss auf Konzeption und Umsetzung von CRM und CPM haben könnten. 3. Zusammenführung, Konklusion und Überleitung zur Fallstudie Aufgrund der oben genannten und erarbeiteten Besonderheiten von KMU liesse sich vermuten, dass in Kleinunternehmen wie IT- Logix eines ist, entweder gar kein CRM- System eingesetzt wird. Oder aber, wenn CRM vorhanden ist, dass kein oder im besten Falle ein sehr stark vereinfachtes 2.1. CRM CPM zur Anwendung kommt. Auch wenn der Geschäftsführung (den Entrepreneurs) die Wichtigkeit von Marketing und CRM als Instrument bewusst sein sollte und ein geeignetes und integriertes System zur Verfügung stehen sollte, so generiert doch im Sinne der Informationsökonomie die Datenerhebung, - Pflege, -Aktualisierung und -Auswertung laufend hohe Kosten, denen im Zweifel 2.2. CPM 2.3 ABC- Analyse 2.4. KMU Abbildung 9: Fokus ABC-Analyse in KMU aus Sicht des Entreprenurs kein oder nicht der erwartete Nutzen gegenübersteht (möglicherweise mangels sinnvoller Datenauswertung und Gebrauch/Einbezug/Umsetzung von Erkenntnissen aus den Daten). Nach der Diskussion der theoretischen Aspekte von CRM, CPM, der ABC Analyse sowie einer Einführung in die spezifischen Restriktionen von KMU gelangen die Autoren dieser Arbeit zur Annahme, dass im Rahmen des CPM die ABC-Analyse aufgrund der einfachen Konzeption und Umsetzbarkeit und auch im Hinblick auf Kostenaspekte für KMU-Betriebe ein besonders geeignetes CPM-Instrument sein müsste. Insbesondere der spezielle Charakter der ABC-Analyse, dass diese in verschiedenen Stufen (von heuristisch über rein monetär bis zu komplexen, gemischt monetär-nicht-monetären Varianten) umgesetzt werden kann (quasi eine Skalierbarkeit ), macht sie interessant. Ob das so stimmt werden die Autoren in der anschliessenden Fallstudie anhand des Beispiels IT-Logix genauer untersuchen. 41 Vgl. Blois/Carson (2000), S Vgl. KMU-HSG (2004), S. 4-5

17 ABC-Analyse in KMU am Beispiel der IT-Logix AG Case Study: ABC-Analye in der IT-Logix AG Es geht im Folgenden darum, die Realität anhand des momentanen Umsetzungsgrades von CPM am Beispiel der ABC-Analyse bei der IT-Logix AG aufzuzeigen. Dabei sollen die in Kapitel 3 getroffenen Annahmen bezüglich CPM in KMU für den Fall der IT-Logix verifiziert resp. falsifiziert werden. Es folgt eine kurze Vorstellung von IT-Logix, eine für das Verständnis nötige Einführung in die wichtigsten Stufen des Verkaufsprozesses bei IT-Logix und der für das Thema CPM relevanten Teile der IT-Systeminfrastruktur der Firma. Anschliessend soll aufgezeigt werden, wie und welche Kundendaten im Business Alltag erhoben und gepflegt werden (Basis für verälssliche CPI). Basierend auf diesen Erkenntnissen wiederum wird der IST-Zustand betreffend CPM in Bezug auf die ABC-Analyse aufgezeigt. Daraufhin ist zu analysieren, wo allenfalls mit wenig Mehraufwand die Datenlage und die Auswertungen bezüglich CPM bei IT-Logix verbessert werden könnten IT-Logix kurz vorgestellt IT-Logix AG ist ein Schweizer Kleinunternehmen im Business-to-Business (B2B) IT- Consulting-Bereich mit 25 Beschäftigten am Hauptsitz in Bern und den Satelliten-Filialen in Zürich, Basel und Genf. Der Umsatz betrug im Jahr 2007 rund CHF 4 Millionen. Die Unternehmung ist gut positioniert für das geplante organische Wachstum im vorteilhaften Marktumfeld der Business Intelligence Lösungen. Das renommierte Marktanalyseinstitut Gartner prognstiziert rund 8% Marktwachstum jährlich, dies auch unter Einbezug der aktuellen Finanzkrise und konjuntureller Unsicherheiten IT-Logix: Der Verkaufsprozess Die dem System unterliegende Geschäftslogik orientiert sich stark am Kundenlebenszylus, respektive am Projektstatus (vgl. Abbildung 10). Ziel einer Unternehmung ist die generierung von Umsatz und die Gewinnoptimierung. IT-Logix möchte pro Kunde (B2B-Geschäft) in der Regel ein Maximum an (rentablen) Projekten abwickeln können. Eine Mehrzahl der in der Datenbank von IT-Logix geführten Firmen sind nicht bestehende Kunden, sondern sog. potentielle Kunden (POKD) die meistens einen nicht definierten Bedarf nach den durch IT-Logix angebotenen Podukten und Dienstleistungen haben. Zur vereinfachten Darstellung soll hier die Akquisition eines Projetes bei einem Nichtkunden mit dem initialen Status POKD aufgezeigt werden (4.4.08)

18 ABC-Analyse in KMU am Beispiel der IT-Logix AG 15 Durch Marketingkampagnen und Verkaufsaktivitäten erfährt IT-Logix immer wieder von mehr oder weniger konkreten Projekten, die bei POKD anstehen. Je nach konkretisierungsgrad des Bedarfes wird für diesen Kunden ein Projekt mit dem Status gerücht oder Projekt Konkret eröffnet (vgl. Abbildung 10 ). Der Fortschritt dieses prospektiven Projektes wird dann im Rahmen des wöchentlichen Sales Meetings überprüft und Massnahmen diskutiert, wie der Kunde zum Abschluss eines Vertrages bewegt werden könnte. Zieht der Kunde IT- Logix als Anbieter in Betracht, wird der Kunde von POKD auf Interessent (IN) hochgestuft. Ist ein konkretes Angebot von IT-Logix an den Kunden ausstehend, so steht das Projekt kurz vor Abschluss. Ein Kunde KD ensteht durch einen Kaufvorganng von unbestimmtem Volumen. Das Projekt wird sodann je nachdem ob Tranksationaler Charrakter oder längerfristige Dienstleistung mehr oder weniger schnell abgeschlossen. Auf den Teil Projektcontrolling mittels MS Project Server soll hier nicht im Detail eingegangen werden. Ist das Projekt abgeschlossen, wird Rechnung gestellt und sobald der Betrag eingegangen ist, das Projekt auch formal im System auf abgeschlossen gesetzt. Der Umsatz ist generiert worden, der Kunde behält den Status KD als Zeichen dafür, dass er bereits einmal bei IT- Logix Leistungen bezogen hat. Da dieser Status aber Zeitpunkt Abbildung 10: Verkaufsprozess von IT-Logix und den Umfang der Leistung nicht näher beschreibt, ist eine weitergehend Unterscheidung, ein Controlling des Kundenwertes (CPM) nötig (siehe auch Kapitel 2.2.1), um richtige Schwerpunkte bei verkaufsfördernden Massnahmen und Kundenbetreuung setzen zu können.

19 ABC-Analyse in KMU am Beispiel der IT-Logix AG IT-Logix: Die Systemlandschaft Der für vorliegende Arbeit relevante Teil der IT-Infrastruktur von IT-Logix ist in Abbildung 11 dargestellt. IT-Logix setzt (zur Zeit) kein Data Warehouse ein, sämtliche Kennzahlen und Reports werden aus den transaktionalen Systemen generiert. Das Herzstück der Firma bildet die auf SQL Server 2005 basierende, relationale Datenbank ITX_CRM, eine Eigenentwicklung der IT-Logix AG, ein Quasi-ERP. Diese Datenbank bildet mit Ausnahme der Ressourcenplanung für Projekte (MS Project Server) Abbildung 11: IT-Infrastruktur IT-Logix fast das gesamte operative Geschäft ab. Kunden-, Marketing- und Verkaufsdaten sowie Top-Level Projektdaten (Offerten, erwarteter Umsatz aus verkauften Lizenzen und Dienstleistungen) sowie die Zeit- Rapportierung der Berater auf die Projekte werden allesamt in diesem Gefäss abgelegt. Microsoft Navision als zweite grosse Stütze wird von ITX CRM mit buchhaltungs und verrechunungsrelevanten Projektdaten befüllt. Aus Navision werden die Rechnungen an IT- Logix Kunden generiert und die gesamte Buchhaltung wird in diesem System abgwickelt. Es findet (noch) kein automatisiertes Zurückschreiben nach ITX CRM statt (z.b. eine Projektstatusänderung aufgrund eines Zahlungseinganges muss von Hand erledigt werden). Über der gesamten Struktur ist das IT-Logix Reporting Portal angesiedelt. Dieses basiert auf BusinessObjects Enterprise XI R2 und kann sich auf praktisch jede Datenquelle der IT- Logix verbinden, um den Informationsbedarf für die Organissation zu befriedigen und die operative, taktische und strategische Steuerung der Unternehmung zu ermöglichen IT-Logix: CRM und Datenerhebung/Datenpflege Durch die Beratungstätigkeit im Business to Business Geschäft (B2B) erbringen die Mitarbeitenden in der Regel die Beratungsdienstleistung beim Kunden vor Ort. Dadurch bedingt entstehen häufig Kommunikations- und Koordinations-Lücken durch die geografische Distanz zu einer Mehrzahl der Mitarbeitenden (v.a. eben Aussendienst). Daher drängt sich der Einsatz einer integrierten CRM-Lösung auf. Zusätzlich ist es üblich, dass der Kunde im B2B Geschäft gegenüber IT-Logix als sogenanntes Buying-Center auftritt 44, d.h. es gilt auf Kundenseite nicht nur einen einzelnen Ansprechpartner sondern eine Gruppe von Leuten mit ver- 44 Vgl. Homburg/Krohmer (2003), S.85 ff

20 ABC-Analyse in KMU am Beispiel der IT-Logix AG 17 schiedenen Funktionen und Rollen mit Informationen zu versorgen und so zu beeinflussen, dass ein Projekt von IT-Logix schlussendlich gewonnen und durchgeführt werden darf. Um dieser Komplexität gerecht werden zu können setzt IT-Logix bereits seit Jahren die CRM- Lösung WinCard CRM vom Hersteller Superoffice TeamBrendel ein. Dieses Werkzeug ist intern breit akzeptiert und erlaubt allen berechtigten Mitarbeitern eine einheitliche und aktuelle Sicht auf Kunden und Projekte. Drei Mitarbeitende aus Marketing, Verkauf und Administration arbeiten fast ausschliesslich mit dem CRM, weitere vier Mitarbeitende (Verkauf, Administration, Management) pflegen mindestens täglich einige Transaktionen über das CRM in die Datenbank ITX_CRM ein. Bezüglich der Lösung WinCard CRM lässt sich sagen, dass gewisse Mankos an Usability und ein unbestrittenes Optimierungspotenzial in Sachen Graphical User Interface (GUI) wettgemacht werden durch grösstmögliche Flexibilität im Umgang mit den Daten. WinCard CRM verzichtet auf einen semantischen Metalayer und so kann quasi direkt auf der Datenbank gearbeitet werden. Dies vereinfacht nötige Anpassungen an Datenstruktur sowie komplexe Abfragen ungemein. Im Folgenden soll kurz zusammengetragen werden, welche Daten regelmässig gepflegt werden, da sich basierend auf den in Kapitel 2.4 behandelten KMU-Restriktionen her vermuten lässt, dass aufgrund der Ressoucenknappheit bei KMU sowie der Informationsökonomik nicht alle wünschbaren Daten auch notwendigerweise kontinuierlich gepflegt werden können. Aus wirtschftlicher Sicht ist es daher auch für IT-Logix nicht sinnvoll, ein Maximum an Daten zu erheben. Es wird ein Optimum angestrebt, um eine gewisse notwendige Datenqualität und -aktualität zu garantieren. Abbildung 12, Abbildung 13 und Abbildung 14 zeigen die Oberfläche von WinCard CRM wie sie die Mitarbeitenden von IT-Logix jeden Tag sehen. Die schiere Anzahl an Eingabefeldern illustriert die Fülle an möglichen Daten, die schon nur auf der Ebene Kunden zur Erhebung vorgesehen wären. Die Logik im Aufbau von Abbildung 12 sieht wie folgt aus: Ein Unternehmen hat mehrere Ansprechpersonen in verschiedenen Funktionen und Rollen, jeder dieser Personen können wiederum mehrere Aktivitäten zugeordnet werden, z.b. Telefongespräche, s oder Teilnahmen an Anlässen/Messen).