Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten

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1 VDI-Buch Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten von Klaus J Zink, Wolfgang Kötter, Jörg Longmuß, Martin J Thul 1. Auflage Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2008 Verlag C.H. Beck im Internet: ISBN Zu Inhaltsverzeichnis schnell und portofrei erhältlich bei beck-shop.de DIE FACHBUCHHANDLUNG

2 Kapitel 2 Kleine und mittelständische Unternehmen in evolutionärer Veränderung Managementsysteme werden in der Regel in und für Großunternehmen entwickelt. Das gilt z. B. für Ganzheitliche Produktionssysteme. Die Ziele, die damit erreicht werden sollen, haben kleine und mittlere Unternehmen (KMU) genauso, etwa eine konsequente Ausrichtung auf den Wertschöpfungsprozess, die Vermeidung von Verschwendung aller Art oder eine kontinuierliche Verbesserung von Abläufen und Prozessen. Gleichzeitig stehen in KMU Personalkapazitäten und sonstige Ressourcen für die Einführung und Aufrechterhaltung von Managementsystemen nicht in dem Maß zur Verfügung, wie das in Großunternehmen der Fall ist. In diesem Kapitel wird deshalb der Frage nachgegangen, an welchen Punkten, unter welchen Bedingungen und mit welchen Methoden Managementsysteme in KMU nutzbar gemacht werden können. Im ersten Betriebsbericht aus einem stark expandierenden Start-up-Unternehmen werden die Schwierigkeiten beim Übergang von eher improvisierten Strukturen zu einer industriell orientierten Serienfertigung sowie Ansätze zu deren Bewältigung dargestellt. Dabei wird besonders auf den Weg hin zu übergreifenden, gemeinsam getragenen Prozessdefinitionen eingegangen sowie auf eine Methode, die Mitarbeiter der Fertigung in die Gestaltung der Abläufe einbezieht. Der zweite Betriebsbericht zeigt am Beispiel eines traditionsreichen, mittelgroßen Familienunternehmens, welchem Wandel Ansätze zur Mitarbeiterbeteiligung unterworfen sein können und müssen. Im Vordergrund stehen die Entwicklung von Führungsprinzipien, eine Partizipationsstrategie, die ihren Höhepunkt in einer interaktiven Großgruppenveranstaltung für die Belegschaft fand, sowie die Gestaltung eines Umstrukturierungsprozesses aufgrund drastisch geänderter Marktbedingungen. In den Betriebsberichten wird trotz erheblicher Unterschiede in Größe und Betriebsalter eine strukturelle Ähnlichkeit der beiden Unternehmen deutlich: Die Bedeutung von Personen- und Beziehungsorientierung in der Unternehmensgestaltung und Entscheidungsfindung. Durch diese Orientierungen entstehen auf der einen Seite ein starker Zusammenhalt und kurze Kommunikationswege. Auf der anderen Seite bedeutet sie eine zusätzliche Belastung für alle Veränderungsvorhaben, weil jeder Versuch einer Strukturänderung schnell zu einer Beziehungsfrage werden kann. K.J. Zink, W. Kötter, J. Longmuß, M.J. Thul (eds.) Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten, Springer

3 12 2 Kleine und mittelständische Unternehmen in evolutionärer Veränderung An die Betriebsberichte schließt ein Querschnittsbeitrag an, der sich mit den Anforderungen befasst, die an ein Managementsystem in KMU gestellt werden, und mit den Aufgaben, die für dessen Einführung zu bewältigen sind. Der Text schließt mit Hinweisen zu Auswahl- und Einführungsstrategien für KMU, die sich aus den Erfahrungen in den Betriebsprojekten ableiten lassen. 2.1 Betriebsbericht inge AG Von der Idee zum Industrieunternehmen Peter Berg, Bianca Oestreich, Gerhard Kullmann, Stefan Fesl Die inge AG wurde im Jahre 2002 in Greifenberg am Ammersee mit Unterstützung von Venture Kapital gegründet. Das Unternehmen entwickelt und produziert Membranen zur Wasserfiltration. Mittlerweile hat die inge AG ca. 60 Mitarbeiter und stellt Module zur Reinigung von Trink-, Prozess-, Industrie- und Abwasser her. Die besondere Stärke der inge AG ist die Verwendung der innovativen Technologie der Ultrafiltration und die eigens dafür entwickelte Membran. Damit können z. B. Bakterien und Viren sicher aus Wasser entfernt werden. Diese Module sind für den Einsatz in Wasserwerken konzipiert, können aber auch direkt beim Endverbraucher (z. B. in Regionen ohne oder mit schlechtem Trinkwassernetz) angeschlossen werden und werden weltweit vertrieben Schnelles Wachstum und seine Folgen Die besondere Herausforderung, der die inge AG gegenübersteht, ist der Wandel vom Start-up-Unternehmen mit seiner flexiblen und eher improvisierten Aufbauund Ablaufstruktur hin zum leistungsfähigen Serienfertiger mit industriellen Strukturen. Aus dem Anspruch schnellen Wachstums, getrieben durch Ambitionen der Gründer sowie durch die Shareholder, ergaben sich sehr schnell Widersprüche innerhalb des Führungskreises und im Unternehmen als Ganzes. Dabei wurde die Gestaltung und Entwicklung von klaren Funktionen und Strukturen als Voraussetzung für zügiges Wachstum erkannt, gleichzeitig stellten sie sich als Hürde desselben heraus. Es war keine leichte Aufgabe, Funktionen und Strukturen zu differenzieren sowie Verantwortungsbereiche zu definieren, ohne dabei auf bereits vorhandene Strukturen und Funktionen zurückgreifen zu können. In der ersten Phase der Unternehmensgeschichte der Unternehmensgründung und des rasanten Aufbaus von Auslandsniederlassungen, der Produktion usw. erzeugten gerade die persönlichen Beziehungen und verbindenden Ideen wie wir bauen ein großes Unternehmen, wir haben ein erstklassiges Produkt, wir machen die Welt ein bisschen besser starke Bindungen zwischen allen Beteiligten im Unternehmen. Das Gründungsteam vertraute sich blind und übernahm Verantwortung

4 2.1 Betriebsbericht inge AG 13 für das gesamte Unternehmen. In den Anfängen wäre eine langwierige Verständigung darüber, was denn die aktuellen und nächsten Schritte sein müssten, um mittel- und langfristig die gemeinsame Vision zu erreichen, weder notwendig noch zielführend gewesen. Wichtig war zunächst, das Unternehmen als solches ins Leben zu rufen und am Markt in Erscheinung zu treten. Diese Verbindung von gemeinsamer Vision und der Möglichkeit, individuell und im eigenen Zuständigkeitsbereich Tatendrang, Gründergeist, Entrepreneurship u. ä. zu leben, musste sich verändern, als in Folge des Wachstums das Unternehmen eine differenziertere Struktur benötigte. Waren bis zu diesem Zeitpunkt die anstehenden Aufgaben durch einen der Gründer oder einer dazu ermächtigten Person im Alleingang erledigt worden, ging es nun darum, gemeinsam unter Wachstumsschmerzen eine Zukunft mit Differenzierungen und Spezialisierungen in der Arbeit zu entwickeln. Die Beziehungsebene mit ihren starken persönlichen Bindungen das Erfolgsrezept der Anfangsphase, die psychologische Ebene wurde einer großen Belastungsprobe unterzogen, als es um die Gestaltung der Strukturen und Funktionen bzw. der sachlogischen Ebene ging (Kap. 5.2) Die Startphase des Projektes PaGIMo Bereits beim ersten Kontakt des Projekts mit dem Unternehmen war es äußerst schwierig, ein Treffen mit der gesamten Führungsmannschaft zu organisieren ein Punkt, der bis zum Ende ein Charakteristikum des Projekts bleiben sollte. Es wurde deutlich, dass in dem Moment, in dem gemeinsame Ideen in Bezug auf das Gesamtunternehmen entwickelt und abstimmungsbedürftig wurden z. B. Fragen danach, wie das Unternehmen insgesamt weiter zu betreiben und auszurichten sei und was die dabei wesentlichen Handlungsfelder seien die Beziehungsebene der maßgeblichen betrieblichen Akteure einer Belastungsprobe unterzogen wurde. Aus Forschersicht waren es die neuen Erfordernisse auf der Sachebene, die zu diesen Belastungen führten und damit einen bisher gut funktionierenden Mechanismus, die Steuerung über die Beziehungsebene, in eine zentrale Schwäche umwandelten. Dabei lagen die Probleme nicht tatsächlich auf der Beziehungsebene, sondern in der zu erlernenden Differenzierung der Aufgaben. Jeder der Gründer musste akzeptieren, dass es Teilbereiche gibt, für die er Verantwortung trägt, dass aber das Große und Ganze abgestimmt werden muss. Dies ging nicht ohne Brüche und personelle Veränderungen. Die zentrale Erkenntnis formulierte einer der Beteiligten so: Wahrscheinlich braucht man zur Gründung und zum Aufbau eines Unternehmens andere Typen und Charaktere, als zur Einführung von Prozessen und Strukturen. Die Akzeptanz einer Funktionsdifferenzierung, die Einführung eines Organigramms und das Erstellen einer ersten Prozesslandkarte waren wesentliche Schritte des Unternehmens, mit denen die Ideen und Ansätze des Projektes PaGIMo im Unternehmen anerkannt und angenommen wurden.

5 14 2 Kleine und mittelständische Unternehmen in evolutionärer Veränderung Die inge AG im Spannungsfeld von vier Kulturen Beim Start des Projektes identifizierten die Aktionsforscher in der inge AG vier nebeneinander existierende kulturelle Leitbilder (Abb. 2.1), deren Spannungsfelder für das Unternehmen zugleich Antreiber aber auch Ausgangspunkte von Konflikten waren. Die Akteure handelten je nach Situation, Funktion und Entscheidungsgrundlage nach einem dieser Leitbilder, was Energie für die Entwicklung des Unternehmens und die Bereiche freisetzte. Andererseits ergaben sich daraus teilweise erhebliche Spannungen, da bei übergreifenden sachlogischen Entscheidungen weder nach dem gleichen Leitbild vorgegangen wurde, noch ein gemeinsamer Bezugsrahmen über die Leitbilder hinweg hergestellt werden konnte. Im Einzelnen stellten sich diese Leitbilder wie folgt dar: Leitbild Forschungs- und Entwicklungs (FuE)-Institut Die berufliche Sozialisation der Hauptakteure der inge AG fand in einem Forschungs- und Entwicklungsinstitut statt. Die Ziele dort waren, mit Forschungsarbeiten Markterfolge zu erzielen, sich der Relevanz der eigenen Arbeit zu versichern und neue Ideen in die Welt zu bringen. Dabei standen immer die Verbesserungs- und Weiterentwicklungspotenziale des eigenen Produkts sowie des Herstellungsverfahrens im Vordergrund. Dieses ständige Weiterarbeiten und Weiterdenken, das Bestreben, neue Felder erschließen und besetzen zu können, stellte in dieser Logik eine wesentliche Motivationsquelle der Akteure dar. In der Leitbildlogik eines FuE-Institutes ist es gefährlich, Möglichkeiten vorschnell auszuschließen, weshalb es bestrebt sein muss, immer möglichst offenzubleiben. Die Innovationsfreudigkeit des Forschungsinstituts ist eine Grundlage zukünftiger Erfolge. Leitbild Manufaktur Es werden hochwertige Produkte hergestellt und die gestellten Aufgaben zur vollen Zufriedenheit aller gelöst. Dabei ist der Aufwand zur Lösung dieser Aufgaben sekundär, es geht um die Beherrschung des Herstellungsverfahrens. Als ersten Schritt zur Herstellung eines neuen Produktes stellt dies eine wichtige Entwicklungsstufe dar, da die von der inge AG zum Teil in Lizenz eingekauften Fertigungsverfahren Spielraum zur Optimierung gewährten. Es kam darauf an, für die ersten Aufträge Produkte in der geforderten Qualität zu erstellen. Dies gelang mit großer Kraftanstrengung und gemeinsamen Geist. Es wurde gemeinsam angepackt und es gab, typisch für eine Manufaktur, wenig Funktionsdifferenzierung. Man nahm die Herausforderung und Verantwortung zusammen an. In dieser Zeit werden größere Investitionen in Maschinen, die bestimmte Fertigungsverfahren festschreiben, zurückgestellt. Die Manufaktur ist die Grundlage für die Produktion in Serie. Leitbild Industrieunternehmen Die Wachstumsziele der inge AG haben von Anfang an einen zeitnahen Übergang zur Großserienproduktion vorgesehen. Das Leitbild eines Industrieunternehmens mit effizienten und detailliert festgeschriebenen Prozessen, hoher Funktionsdifferenzierung und Aufgabenspezialisierung

6 2.1 Betriebsbericht inge AG 15 Abb. 2.1 Die inge AG im Spannungsfeld von 4 Kulturen sowie Regelkreisen zur Produkt- und Prozessoptimierung war in der inge AG in Rudimenten schon bei ihrer Gründung vorhanden. Allerdings konnte es sich bei der Dynamik und den Instabilitäten des Marktes sowie dem Einfluss anderer Randbedingungen nicht behaupten oder gar durchsetzen. Gefördert wurde dieses Leitbild durch die bewusste Umstrukturierung der Führungsebene und einer damit einhergehenden Weiterentwicklung der Führungskultur im Unternehmen. Auch wurde gezielt Personal mit industriellem Erfahrungshintergrund eingestellt. Leitbild Finanzierungsobjekt Sowohl für die Gründer als auch für die Finanzinvestoren ist die inge AG vordringlich ein Finanzierungsobjekt. Diese Sichtweise bedingt eine sehr starke Fokussierung auf die Zukunft, auf Wachstum, Erfolge und nach außen darstellbaren Wert. Dies hat mitunter die Konzentration auf die Probleme, die im Hier und Jetzt zu lösen sind, behindert, da diese Probleme ohnehin nicht mehr relevant sein würden, wenn das Unternehmen gewachsen ist. Aus der Perspektive des Finanzierungsobjekts ist es eine der Hauptaufgaben des Unternehmens, die Wachstumsstory mit Leben zu füllen, die angesichts fundamentaler Marktdaten als sehr wahrscheinlich erscheint. Dem Unternehmen kann eine Beschäftigung mit Problemen, Phasenübergängen und Ähnlichem deshalb relativ schwer offen zugestanden werden. Gerade gegen Abschluss des Projekts, als das Leitbild des Industrieunternehmens in der inge AG immer mehr in Erscheinung trat, schlug mit den zukünftigen Planungen die Logik des Finanzierungsobjekts wieder stärker in das Tagesgeschäft durch.

7 16 2 Kleine und mittelständische Unternehmen in evolutionärer Veränderung Die konkrete Projektarbeit Ausgehend von einer gemeinsamen Reflexion dieses Unternehmensbildes legte das aus inge-mitarbeitern und PaGIMo-Aktionsforschern bestehende Projektteam gemeinsam Entwicklungsschritte und die dazugehörigen Prozesse für die Projektlaufzeit fest. Die Arbeit an einer Schwerpunktsetzung für das Projekt war somit ein wichtiger Schritt zur Fokussierung des Unternehmens und zur Operationalisierung des Vorhabens, sich zum Industrieunternehmen zu entwickeln. Vor dem Hintergrund der vier verschiedenen Kulturen, die zu diesem Zeitpunkt in der inge AG wirkten, waren diese Aushandlungsprozesse immer wieder von wechselnden Prämissen begleitet und hatten unterschiedliche Schwerpunkte. Aus einem Portfolio möglicher Projekte wurden schließlich drei Teilprojekte ausgewählt: 1. Das erste Teilprojekt sollte die inge AG dabei unterstützen, eine Stabilisierung ihrer Prozesse und einen gemeinsamen Blick aller Fachfunktionen auf die zu entwickelnden Abläufe durch die Einführung einer ERP-Software (Enterprise Resource Planning ein System zur Planung und Verknüpfung von Einkauf, Logistik, Fertigung und angrenzenden Bereichen) zu erreichen. Einigkeit bestand darüber, dass die Einführung einer funktionsfähigen Software erst ein zweiter Schritt sein konnte. Innerhalb der Projektlaufzeit musste es im Wesentlichen um die Identifikation und Definition der Anforderungen der inge AG an eine ERP-Software gehen. 2. Als zweites Teilprojekt wurde die Einbeziehung der Mitarbeiter in die technischen und organisatorischen Veränderungen des Unternehmens vereinbart. Vor dem Hintergrund einer sehr stürmischen technischen Entwicklung und sehr vielen Veränderungen erschien es notwendig, die Mitarbeiter nicht nur zu informieren, sondern sie strukturiert einzubeziehen. Ziel dieses Teilpaketes war daher die Entwicklung eines Musterablaufes zur Bewertung und Umsetzung von Mitarbeiterideen bei der Modernisierung und Ausweitung der Produktion. 3. Das dritte Teilprojekt war die Erweiterung der Regelkommunikation im Führungskreis. Diese Regelkommunikation (regelmäßige Treffen an definierten Terminen mit klaren Strukturen und kontinuierlicher Verfolgung der Verabredungen) wurde bereits in der Anfangszeit eingeführt, jedoch wurde in der Wachstums- und Differenzierungsphase deutlich, dass es Entwicklungsbedarf gab. Interessanterweise reichte es dabei aus, dieses Teilprojekt zu verabreden und den Rahmen festzulegen, damit sich eine an aktuelle Entwicklungen neu angepasste Regelkommunikation sofort und stabil etablieren konnte. Anders als in den anderen Betriebsprojekten, bei denen die Einführung einer Regelkommunikation im Führungskreis zentraler Bestandteil war, mussten zum einen bei der inge AG keine Bremsen gelöst werden, zum anderen konnten die Beteiligten auf die früheren, positiven Erfahrungen im kollektiven Gedächtnis zurückgreifen. Über dieses Teilprojekt wird im Folgenden nicht weiter berichtet, es war ein schneller Erfolg.

8 2.1 Betriebsbericht inge AG Die Einführung eines ERP-Systems Zielsetzung Ein wesentlicher Schritt beim Übergang von der handwerklichen Produktion zu industriell gemanagten Fertigungsprozessen ist die Standardisierung von Abläufen. Während dies in der Fertigung, getrieben durch die technische Entwicklung, immer besser gelang, wurden im administrativen Bereich, der Produktionsplanung sowie im Vertrieb und der Vertriebsunterstützung die Grenzen der bisherigen Inselsysteme deutlich. Der Produktivitätsverlust an den Schnittstellen zwischen den Bereichen, bedingt durch dezentrale Datenhaltung in verschiedenen Systemen, führte immer wieder zu zusätzlichen Aufwänden und nicht optimalen Entscheidungen. Im Bereich Qualitätsmanagement trat dies durch seine Vernetzung mit einer Vielzahl von Unternehmensprozessen am deutlichsten zutage. Dieser Bereich hatte bei der wachsenden Anzahl von ausgelieferten Modulen erhebliche Aufwände mit der nach europäischem und amerikanischem Lebensmittelrecht vorgeschriebenen Nachverfolgbarkeit der verwendeten Materialen und Anforderungen an die Dokumentation des Herstellungsprozesses. Ein wesentlicher Vorteil eines frühen Übergangs zu einem integrierten Produktionsmanagementsystem wurde auch in der noch geringen Menge zu überführender Daten und den insgesamt noch relativ flexiblen Unternehmensprozessen gesehen, die so leichter an ein System und seine Erfordernisse anzupassen waren. Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die Einführung und Nutzung einer ERP-Software nicht nur Zeit und Kosten sparen sondern auch dazu führen sollte, die Prozesse zu strukturieren und zu standardisieren. Der weitere Aufbau des Unternehmens sollte um diese Prozesse herum erfolgen. Rahmenbedingungen Die Auswahl und Einführung eines ERP-Systems für die inge AG stand von Anfang an unter erheblichen äußeren und inneren Zwängen. Einige davon sind für kleine und kleinste Unternehmen typisch und wesentliche Anforderungen beim Überwinden von Wachstumsschranken. Die Einführung eines ERP-Systems ist ein deutlicher Wachstumsschritt, für den in den meisten Unternehmen wichtige Voraussetzungen fehlen. Im Rahmen des Projektes wurde versucht, eine Methodik zu entwickeln, die zeigt, wie kleine und kleinste Unternehmen diesen Herausforderungen begegnen können. Die Personaldecke der inge AG war äußert dünn, was eine erhebliche Belastung der Mitarbeiter in ihrem Tagesgeschäft bedeutete. Für die Verantwortlichen der Fachfunktionen kam hinzu, dass es für sie keine tragfähige Vertretungsregelung gab, auch deshalb, weil sie den Bereich alleine repräsentierten. Ein zweitägiger Workshop hätte bedeutet, dass es für diese Bereiche in dieser Zeit keine Ansprechpartner für interne und externe Kunden gegeben hätte. Eine wesentliche

9 18 2 Kleine und mittelständische Unternehmen in evolutionärer Veränderung Anforderung des Managements war es daher, den ERP-Auswahl- und Einführungsprozess so ressourcenschonend wie möglich und ohne vermeidbare Störungen des Tagesgeschäfts durchzuführen. Eine zweite Herausforderung war die Definition der eigenen Prozesse. Während gereifte Unternehmen bei der Auswahl eines ERP-Systems auf ihre eigenen etablierten Prozesse zurückgreifen und diese zum Ausgangspunkt der Auswahl verschiedener Anbieter machen können, musste in manchen Bereichen der inge AG noch der effizienteste Prozess, der von dem ERP-System zu unterstützen ist, entwickelt werden. Die Möglichkeit, die eigenen Prozesse einem guten System anpassen zu können, ist auf der einen Seite ein großer Vorteil bei der Systemauswahl. Auf der anderen Seite jedoch bietet er in dem großen Markt und angesichts der unterschiedlichen Reife der angebotenen Systeme wenig Orientierung. Die inge AG hatte zwar eine gut ausgearbeitete Prozesslandkarte, doch unterlagen diese Prozesse und somit auch die Landkarte einem kontinuierlichen Wandel. Besonders im Sales-Bereich wurde dies deutlich. Dort sollte das ERP-System die komplexen Wege der Außenvertriebsprozesse und des Vertriebsinnendienstes abbilden, obwohl sich diese zu Beginn der Systemauswahl noch in einer Phase der Optimierung befanden. Vorgehen Um unter den gegebenen Rahmenbedingungen einen effizienten Auswahlprozess für das ERP-System zu gewährleisten, wurde ein Vorgehen in den folgenden fünf Schritten geplant. 1. Management Commitment für die Einführung, 2. Erstellung eines Anforderungskataloges, 3. Marktübersicht (long list), 4. Entscheidung über zwei favorisierte Systeme (short list), 5. Auswahl des Systems. 1. Schritt: Management Commitment für die Einführung Aufbauend auf einer Analyse des Software-Einsatzes und der dabei verwendeten Insellösungen (Tabelle 2.1) in den verschiedenen Unternehmensbereichen wurden in einem Management-Workshop die Ziele der Einführung diskutiert und mit den für die Teilbereiche des Unternehmens verantwortlichen Mitarbeitern verabschiedet. Dieses Management Commitment bezog sich vor allem auf die Anforderungen an das System (Abb. 2.2). Des Weiteren wurde ein Investitionsrahmen beschlossen, der bei der Marktanalyse Orientierung geben konnte. Dabei wurden die Prioritäten auf die Anforderungen der Produktionsplanung und der Qualitätsdokumentation gesetzt. Die kaufmännischen Funktionen wurden in der Ist-Analyse als zufriedenstellend betrachtet. Damit war ein Fokus auf kleine, flexible Systeme gelegt.

10 2.1 Betriebsbericht inge AG 19 Tabelle 2.1 Ist-Zustand bei Projektbeginn: Nicht verknüpfte Softwaresysteme der inge AG, auf deren Daten nicht gleichzeitig bzw. gemeinsam zugegriffen werden konnte Abb. 2.2 Anforderungen an ein inge-erp-system (Flipchart-Abschrift)

11 20 2 Kleine und mittelständische Unternehmen in evolutionärer Veränderung 2. Schritt: Erstellung eines Anforderungskataloges In separat durchgeführten Anforderungsanalysen definierten die Fachabteilungen ihre Anforderungen an das einzuführende ERP-System, welche anschließend in einem gemeinsamen Workshop zusammengetragen wurden. Dabei wurde deutlich, dass die Reihenfolgeplanung in der Fertigung aufgrund der Produktionsstruktur der inge AG eine eher einfach zu lösende Aufgabe darstellte. Besonderer Wert wurde auf die grafische Darstellung der Produktionsmengen- und Produktionsschritte gelegt. Damit sollte das ERP-System eine wichtige Voraussetzung für die Partizipation der Mitarbeiter an der Optimierung der Auftragsreihenfolge erfüllen. Als besonders anspruchsvoll wurde in diesen Workshops die Anbindung des Vertriebs und des Vertriebsinnendienstes deutlich. Durch die verschiedenen Zuordnungsmöglichkeiten der Produkte der inge AG zu Endkunden, Ingenieurbüros und Anlagenbauern entstand an dieser Stelle eine mehrdimensionale Matrix. In diesem Arbeitsschritt wurde sich konsequent gegen eine weitere Fortführung des bereits bestehenden CRM-Moduls (Customer Relationsship Management) ausgesprochen und CRM neben Qualitätsdokumentation und Produktionsplanung als eine dritte sofort einzuführende Komponente identifiziert. Deutlich wurde dabei die Mischung der Anforderungen der inge AG zwischen denen eines prozessorientierten Herstellers wie in der chemischen Industrie mit Anforderungen an Chargenverfolgung, Wegedokumentation usw. und denen eines montageorientierten Unternehmens, das, wie im klassischen Apparatebau, die detaillierte Planung von einzelnen Arbeitsplätzen und die Dokumentation von Montageschritten im Fokus hat. Der Anforderungskatalog umfasste sechs Kapitel: Materialwirtschaft, Qualitätsmanagement Produktionsplanung und -steuerung, Sales, Finanzbuchhaltung und Controlling. Diese untergliederten sich in 57 Unterpunkte. 3. Schritt: Erstellung einer Marktübersicht (long list) Mit den Vorgaben des Managements zum Investitionsrahmen und den erarbeiteten Anforderungslisten wurde eine Marktübersicht erstellt. Diese Marktübersicht enthielt eine Bewertung für ca. 60 Systeme, aus denen sich elf Systeme herauskristallisierten, die für die inge AG von Bedeutung sein könnten. In der Auswertung dieser Marktübersicht gelang es nicht wie geplant, sich auf zwei Systeme zu verständigen, sondern es wurden vier Systemhersteller zur Präsentation nach Greifenberg eingeladen. 4. Schritt: Entscheidung über zwei favorisierte Systeme (short list) Anhand erarbeiteter Beispielaufgaben verschaffte sich das Management einen Überblick über die Leistungsfähigkeit der vier eingeladenen Systemhersteller. Weitere Informationen lieferten die Selbstpräsentationen der Hersteller. In intensiven Auswertungsworkshops nach den jeweiligen Präsentationen zeichnete sich dann ein Bild der Leistungsfähigkeit der angebotenen Systeme ab.

12 2.1 Betriebsbericht inge AG 21 Zur gleichen Zeit gab es im Umfeld der inge AG erhebliche Veränderungen. Der Auftragsbestand wuchs an und die Expansionsziele wurden deutlich angehoben. Im letzten Auswertungsworkshop entschied das Management, nur noch Systeme zu betrachten, die auf eine moderne ERP-Architektur zurückgreifen und webbasiert sind, damit ortsunabhängig gearbeitet werden kann. Auf Basis dieser neuen Richtungsentscheidungen wurden abermals zwei Präsentationen inklusive Bearbeitung von Realaufgaben durchgeführt und schließlich eine Verdichtung auf zwei webbasierte Systeme herbeigeführt. 5. Schritt: Auswahl des Systems Auf Grundlage von finanziellen Verhandlungen und einer überzeugenden Life- Präsentation wurde dann in enger Abstimmung mit dem für die IT zuständigen Dienstleistungsunternehmen ein System ausgewählt. Diese Auswahl erfolgte in einem Workshop mit allen Verantwortlichen aus den Fachbereichen, die sich die Ansätze zur Umsetzung ihrer Anforderungen im System präsentieren ließen. Mit dem Hersteller des Systems wurde ein Einführungsprozess verhandelt, der sich zu dem Zeitpunkt, an dem dieser Text geschrieben wurde, in der Umsetzung befand (s. 6. Schritt). 6. Schritt: Abweichungsanalyse Im sechsten Schritt wurde eine Abweichungsanalyse zwischen den Anforderungen der inge AG an das ERP-System und den Möglichkeiten des Softwarepaketes durchgeführt. Dabei wurden folgende Fragen bearbeitet: Welche Prozesse kann das ERP-System abbilden? Welche internen Geschäftsprozesse möchte die inge AG abgebildet haben? Wie können Abweichungen auf System- bzw. Unternehmensseite gelöst werden? Erfahrungen aus dem ERP-Teilprojekt Der Zeitpunkt für die Einführung eines ERP Systems war aus sachlogischen Gesichtspunkten genau richtig gewählt. Die Aufgaben waren noch nicht allzu komplex, die unternehmenseigenen Prozesse noch relativ leicht formbar und daher auch der Auswahlprozess überschaubar. Gleichzeitig wurde mit den steigenden Stückzahlen und der zunehmenden Variantenvielfalt aber auch deutlich, dass ein integriertes ERP-System notwendig ist, um die gestellten Umsatz- und Produktivitätsziele zu erreichen. Es wurde versucht, die schwierige Ressourcensituation in den Fachbereichen mit Vertretungsregelungen zu beheben, um zentralen Mitarbeitern eine kontinuierliche Teilnahme zu ermöglichen. Oft war dies jedoch nicht möglich. Auch ein verstärktes Outsourcing der Konzeptarbeit hat gerade dort seine Grenzen, wo sich die Anforderungen so dynamisch entwickeln wie in diesem Beispiel.

13 22 2 Kleine und mittelständische Unternehmen in evolutionärer Veränderung Inhaltlich war das Teilprojekt erfolgreich, wiederholte Verschiebungen auf der Zeitachse verursachten aber Mehraufwand. Gleichzeitig waren die Phasen, in denen es nicht direkt voranging, auch erforderlich, um sich im Unternehmen über die Anforderungen an ein ERP-System und die eigenen Prozesse immer wieder neu klar zu werden Die Lernstatt als Ort der Regelkommunikation und Prozessverbesserung Ausgangslage Die hohe Entwicklungsgeschwindigkeit des Unternehmens und die häufigen Veränderungsimpulse in die Organisation hinein bewirkten im Unternehmen eine wachsende Kommunikationslücke zwischen der Produktionsleitung und den Mitarbeitern vor Ort. Zudem gab es das Anliegen seitens der produktionsnahen Führungsebenen, die Mitarbeiter in ihrer Rolle als Experten vor Ort stärker in die Optimierung von Arbeitsprozessen und der Produktqualität sowie in die Arbeitsplatzgestaltung einzubeziehen. Da man sich bewusst war, an einem Hochlohnstandort zu produzieren, sollten sämtliche Potenziale, wie z. B. die gute Ausbildung der Mitarbeiter, in den Arbeitsprozess eingebracht werden. Dies war der Auslöser zur Entwicklung und Etablierung eines Instruments, das diesen Anforderungen Rechnung tragen und über eine reine Kommunikationsplattform hinausgehen sollte. Ausgangspunkt und Orientierung dafür waren die Konzepte der Lernstatt und der KVP-Gruppe. Werkstatt und Lernstatt Als Ergänzung zur Werk-statt wurde Anfang der 70er Jahre die Lernstatt als ein Modell zur Lösung der Kommunikationsprobleme ausländischer Mitarbeiter in der Automobilindustrie entwickelt. Dabei versuchte man, Sprachkompetenzen in kleinen Gruppen anhand konkreter betrieblicher Fragestellungen direkt am Arbeitsplatz zu vermitteln. Da der Unterricht problemorientiert gestaltet war, erwarben die beteiligten Mitarbeiter neben sprachlichen auch fachliche Kenntnisse. Gleichzeitig konnten Probleme in der Zusammenarbeit gelöst werden, was wiederum der Erhöhung der Sozialkompetenz sowie der effektiveren und effizienteren Gestaltung der Arbeitsabläufe diente. Schnell erkannte man das Potenzial der Lernstatt- Runden und bezog damit die unteren Hierarchieebenen in die betrieblichen Optimierungsprozesse mit ein. Entsprechend entwickelte sich dieses Modell zu einer Form von Kleingruppenarbeit, in der sich Mitarbeiter zu arbeitsbezogenen Themen zusammensetzten. Der Begriff der KVP-Gruppe wurde in den 90er Jahren im Zuge der Diskussion um Lean Production und Lean Management im deutschsprachigen Raum

14 2.1 Betriebsbericht inge AG 23 bekannt. Dabei arbeiten Mitarbeiter, Führungskräfte und/oder Fachexperten zusammen in Arbeitsgruppen und im Sinne des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) an Lösungen zu betrieblichen Problemstellungen. Dabei können die KVP-Gruppen je nach Unternehmen und Fragestellung verschiedene Formen haben und sich mit unterschiedlichen Inhalten beschäftigen (Bungard u. Antoni 2004). Nachdem eine grundsätzliche Entscheidung für die Entwicklung und Einführung des Konzepts der Lernstatt gefallen war, wurden in der ersten Phase die Erwartungen und Ansprüche der Führungsrunde an das Instrument beschrieben. Danach sollte die Lernstatt angesichts der in der Phase des Wachstums ansteigenden Aufgabenspezialisierung und Funktionsdifferenzierung als Ort der Information und des kollegialen Austausches dienen sowohl vertikal in beide Richtungen wie auch horizontal, z. B. zwischen Entwicklung und Produktion, in Phasen unternehmerischer Unsicherheiten und personeller Rotation einen Ort struktureller Sicherheit darstellen und Möglichkeiten zur Identifikation mit den Produkten und Prozessen anbieten, während des Übergangs der Produktion von der Einzelfertigung über Werkstattfertigung zur variantenreichen Serienfertigung der Ort der systematischen und kontinuierlichen Produkt- und Prozessoptimierung sein und damit zusätzliche Motivation freisetzen, angesichts der Festigung von Handlungsmustern sowie von tief greifenden Grundannahmen und Werten zur Erzeugung von Transparenz und zur Entwicklung einer beteiligungsorientierten Bereichs- und Unternehmenskultur genutzt werden. Diese, in ihrer Formulierung hochgesteckten Ziele, waren Ausgangspunkt der Feinkonzipierung des Vorgehens. Limitierende Faktoren beim Start und auch im weiteren Verlauf waren der hohe operative Handlungsdruck innerhalb der inge AG und die damit verbundene Zeitknappheit der betrieblichen Akteure. Vorgehen Nachdem von der inge-führung der Auftrag zur Konzipierung und Einführung von Lernstattrunden erteilt war, wurde mit der Entwicklung der dafür notwendigen Standards begonnen. Nun startete dieses Projekt in der für junge Produktionsunternehmen typischen Situation von geringer Planungssicherheit und laufenden Prozessverbesserungen. Die Folge daraus war eine stark eingeschränkte Planbarkeit der zeitlichen Ressourcen der Mitarbeiter wie der Führungskräfte im Produktionsbereich für Aktivitäten neben dem unmittelbaren Produzieren. Unter diesen Bedingungen scheiterte das ursprüngliche, eher starre und planmäßige Konzept einer Lernstatt, weil es die Fertigungsprozesse stärker behinderte, als dass damit

15 24 2 Kleine und mittelständische Unternehmen in evolutionärer Veränderung Prozess- und Produktverbesserungen erreicht wurden. Deshalb gingen die Überlegungen im Laufe des Projektes dahin, flexible Standards zu schaffen, um einerseits den schnell wechselnden und vorrangigen Anforderungen des Tagesgeschäfts sowie kurzfristigen Problemlösungen den benötigten Raum zuzugestehen, andererseits jedoch auch ein ausreichendes Maß an Stabilität und Konsequenz als unabdingbare Voraussetzung zur Etablierung eines solchen Instruments zu erreichen. Zu klären war dabei, wie eine standardisierte Vorgehensweise bezüglich Zeitpunkt und Durchführung der Sitzungen wie auch zur Dokumentation und Verwaltung der Ergebnisse aussehen sollte. Ferner mussten ein Entscheidungsbaum zur Klärung und Weiterverfolgung der besprochenen Themen und konkreter Sachverhalte erstellt sowie Feedbackschleifen vereinbart werden. In diesem Prozess des Aus- und Verhandelns zukünftiger Routinen wurde stets darauf geachtet, neben der sachlogischen Stimmigkeit auch die psychologische Stimmigkeit (Kap. 5.2) der Vereinbarungen und weiteren Schritte mit in den Blick zu nehmen. So wurden alle relevanten Akteure im Sinne eines partizipativen Vorgehens in die Planung und Gestaltung der Maßnahmen mit einbezogen. Zusätzlich wurde auf eine Form von Instrumentarium und Begrifflichkeiten geachtet, die dem Alter und der Erfahrung des Unternehmens entsprach. Letztendlich erreichte man Standards, welche die formalen Anforderungen für eine solche Art der Regelkommunikation bedienten, und gleichzeitig flexibel genug waren, um angepasst zu werden. Erste Erfahrungen Schon nach dem ersten Lernstatt-Termin stellte sich heraus, dass das erste, in seinem Aufbau immer noch komplexe Problemlöseblatt in den Teams eher Zurückhaltung hervorrief. Auch wurde der Name Lernstatt negativ aufgenommen. Die Mitarbeiter waren sehr unterschiedlich motiviert und es war einigen schwer verständlich, warum für eine Besprechung die wichtigste Maschine im Unternehmen über eine Stunde abgestellt wurde, obwohl doch so viele Aufträge warteten. Dass diese Runde den einzigen systematischen und strukturierten Austausch aller Teammitglieder über die Schichten hinweg zur eigenen Arbeit im Unternehmen darstellte, wurde teilweise nicht erkannt oder auch als vernachlässigbar empfunden. Scheinbar waren Sinn und Inhalt der Treffen nicht genug kommuniziert worden. Aus dieser Erfahrung heraus wurde eine noch offenere Herangehensweise, ohne Formblätter, sondern nur mit Flipchart und Marker gewählt. Es gab nochmals ein offenes Bekenntnis der Führung zu den Teamgesprächen, wie die Lernstatt-Runden nun hießen. Die Mitarbeiter kamen jetzt besser ins Arbeiten. So offen die Herangehensweise, so vielfältig von da an auch die Vorschläge zu den Bereichen Arbeitsschutz, Arbeitsplatzgestaltung, Qualitätsverbesserung und Prozessrationalisierung, die genannt und bearbeitet wurden. Es wurde darauf geachtet, dass alle Themen und Vorschläge, die den Mitarbeitern wichtig erschienen, notiert, diskutiert und dokumentiert wurden. In den Zeiten zwischen den Teamgesprächen, die alle vier Wochen für eine Stunde stattfanden, wurden in dem zeitgleich eingeführten Teamleitergespräch die Ergebnisse aus den Teamgesprächen

16 2.1 Betriebsbericht inge AG 25 mit der Produktionsleitung abgestimmt, sodass es zu Anfang des folgenden Teamgesprächs eine Rückmeldung zum Entwicklungsstand der Themen geben konnte. Zu einigen ausgewählten Themen wurden im weiteren Verlauf auch Vertreter der Entwicklungsabteilung eingeladen, um offene Fragen und Ideen zum Produktionsverfahren zu besprechen, aber auch um Informationen zu zukünftigen Entwicklungen zu bekommen. Die Teamgespräche wurden von da an regelmäßig durchgeführt, bis sie in den Sommermonaten, durch eine Mischung von Urlaubsabwesenheiten, Maschinenstillständen und hoher Auftragslage unterbrochen und erst zu den Wintermonaten hin wieder langsam aufgenommen wurden. Aktueller Stand Insgesamt macht es die sehr gute Auftragslage bei der inge AG schwierig, die regelmäßigen Termine für die Teamgespräche einzuhalten. Das Spannungsfeld zwischen operativen Anforderungen und kurzfristigem Troubleshooting auf der einen sowie langfristiger Problemlösung samt Regelkommunikation und Feedbackschleifen auf der anderen Seite konnte bis heute nicht deutlich verringert werden. Es gibt Überlegungen, wie sich z. B. Maschinenstillstände noch besser nutzen lassen, um mit Teilen der Belegschaft Teamgespräche durchzuführen, während andere noch mit der Problembehebung beschäftigt sind. Dabei wurde angedacht, ein Rotationssystem unter den Fertigungsmitarbeitern einzuführen, um einerseits mit den verfügbaren Mitarbeitern neue Ideen zur Optimierung der Prozesse zu erarbeiten und andererseits die Motivation zur Beteiligung an den Gesprächen zu erhalten. Ein Punkt, der dabei ebenfalls angegangen werden soll, ist das Thema Qualifikation. Es ist abzusehen, dass in Zukunft der Anspruch an die Flexibilität der Mitarbeiter steigen wird, um die wachsende Anzahl an Produktvarianten und Arbeitsgängen und gleichzeitig die steigende Ausbringung zu beherrschen. Ein weiterer nicht abgeschlossener Punkt ist die Frage, wie die Ideen und Lösungen, die informell während der Arbeit bei kurzfristig auftretenden Problemen und somit außerhalb jedweder Regelkommunikation entstehen, noch besser dokumentiert werden können. Die Teamgespräche sind zeitlich oft zu weit entfernt, als dass sie sich dafür nutzen ließen. Bereits die Erfassung und das Vorantreiben von Ideen aus den Teamgesprächen bedeutet für die jeweilige Führungskraft viel Aufwand, der sich im operativen Geschäft nicht sofort positiv bemerkbar macht. Mittlerweile wurde im Unternehmen ein stellvertretender Produktionsleiter eingestellt, der zum Treiber der Teamgespräche wurde und sie den betrieblichen Bedürfnissen weiter anpasste. Erste Änderungen waren die Verkürzung der formalen Teamgespräche auf eine halbe Stunde bei gleichzeitiger Einrichtung von Task Teams, die sich zeitnah und vor Ort gemeinsam um die Bearbeitung und Dokumentation von Problemstellungen kümmern. Die Teamgespräche werden nun vom stellvertretenden Produktionsleiter durchgeführt, um die Teamleiter zu entlasten. Die Schwerpunkte liegen dabei auf der Informationsweitergabe, dem Aufnehmen und Bearbeiten von Verbesserungsvorschlägen, dem Verteilen von Aufgaben an

17 26 2 Kleine und mittelständische Unternehmen in evolutionärer Veränderung die Teams sowie dem offenen Gespräch. Sinn und Inhalt der Teamgespräche wurden den Mitarbeitern nochmals erläutert, es wird persönlich eingeladen und dabei versucht, neu entstandene Vorbehalte aufzulösen. Auch wurden Kurzbesprechungen etabliert, um aktuelle Anforderungen kurzfristig mitteilen zu können. Nach diesen Maßnahmen ist die Unternehmensleitung zuversichtlich, dass die Akzeptanz der Teamgespräche bei den Mitarbeitern weiter erhöht werden kann und dass die teilweise Rückverlegung der Lernstatt in die Werkstatt den betrieblichen Anforderungen entspricht. Zusätzlich soll mit den Teamgesprächen auch der Teamgedanke weiter gefördert werden Fazit des Betriebsprojektes bei der inge AG Das zentrale Anliegen der inge AG im Rahmen des Projektes war, den Wandel vom dynamischen Handwerksunternehmen hin zum wachstumsstarken industriellen Kleinunternehmen erfolgreich zu gestalten. Nach drei Jahren kann bilanziert werden, dass dieser Wandel gelingt. Dafür spricht, dass sich bei erhöhter Prozesssicherheit die Stückzahlen mit entsprechendem Umsatzwachstum fast verdoppelten. Auf der Suche nach den Erfolgsfaktoren für die wesentlichsten Veränderungen im Unternehmen beziehen wir uns an dieser Stelle nochmals auf die kulturellen Leitbilder der inge AG (Kap ). Wie im folgenden Abschnitt genauer erläutert wird, haben alle vier Leitbilder ihren Beitrag dazu geleistet, dass die inge AG ihren Weg erfolgreich geht. Kulturelle Leitbilder als Erfolgsfaktoren Leitbild Forschungs- und Entwicklungs-Institut Die relative Offenheit und Dynamik des Forschungsinstituts hat der inge AG wesentlich dabei geholfen, die Veränderungen im Produktportfolio zu bewältigen. Während z. B. in der Gründungsphase vor allem Großanlagen als das Umsatz- und Wachstumsziel ausgemacht wurden, hat sich in der Wachstumsphase gezeigt, dass das Modulspektrum nach unten hin erweitert werden musste. Die Geschwindigkeit und Flexibilität, in der dies erfolgte, wäre in einem klassischen Industrieunternehmen nicht zu leisten gewesen. Dies gilt sowohl für die notwendigen Entwicklungen als auch für die Vermarktung und vor allem für die Produktion. Die Anpassung der einzelnen Produktionsschritte erfolgte schnell, flexibel und ausschließlich an den Erfordernissen des Marktes orientiert. Verbesserungen wurden schnell entwickelt und umgesetzt. Es gab keine Erbhöfe, Lieblingsprodukte oder Ähnliches, die diesen Veränderungsprozess aufgehalten hätten. Die Mitarbeiter in der Fertigung sind von der Kultur eines Forschungsinstituts geprägt: Es wird getan was ansteht, Vieles ausprobiert und lösungsorientiert gearbeitet. Diese Mentalität ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor.

18 2.2 Betriebsbericht wolfcraft GmbH 27 Leitbild Manufaktur Die Kompetenz, Prototypen in Kleinserien schnell auf den Markt zu bringen, war bei der Sondierung des Marktes und der Suche nach Geschäftsfeldern außerordentlich hilfreich. Die Kultur einer Manufaktur spielt auch heute noch eine wesentliche Rolle, wenn es um die Optimierung des Fertigungsprozesses geht. Dabei findet man die Manufaktur heute jedoch nicht mehr in der Produktion, sondern im gegründeten Technikum. Durch die Veränderungen im Produktsortiment wird in der Manufaktur immer wieder viel Arbeit zu leisten sein, bis ein stabiles Fertigungsverfahren an die Serienfertigung in der Produktion übergeben werden kann. In dieser Übergangsphase sind die Kompetenzen einer Manufaktur unabdinglich und kritische Erfolgsvoraussetzung. Leitbild Industrieunternehmen Gerade in den Vertriebs- und Produktionsstrukturen ist eine deutliche Veränderung hin zum Industrieunternehmen festzustellen. Die Logik der industriellen Produktion wird nicht mehr in Abrede gestellt, neue Stellen wurden geschaffen und neue Funktionen wahrgenommen. Das personelle Wachstum, das durch den Betriebserfolg abgesichert werden konnte, war eine wesentliche Voraussetzung für die Ausbildung von industriellen Strukturen. Die Funktionsdifferenzierung, z. B. die Trennung von strategischer Entwicklung der Produktion und deren operativer Abwicklung, die industrieller Standard ist, konnte erfolgreich umgesetzt werden. Dies war eine wesentliche Erfolgsvoraussetzung für die Fortführung der Teamgespräche. Mit der stärkeren Differenzierung von Funktionen können diese auch professioneller und spezifischer wahrgenommen werden. Leitbild Finanzierungsobjekt Die Änderung der Produkt- und Vertriebsstrategie, verbunden mit der Chance eines sprunghaften Wachstums, musste und muss finanziert werden. Der auf Zukunft ausgelegte Finanzierungsansatz, für sinnvolle Investitionen die erforderlichen Mittel ohne große Umstände bereitzustellen, konnte die Herausforderungen bewältigen. Abschließend kann gesagt werden, dass in dem Spannungsfeld der vier Kulturen das Industrieunternehmen ein immer stärkeres Gewicht bekommt. Gleichzeitig werden jedoch wesentliche Elemente der anderen Leitbilder aktiv bleiben, mit ihrem produktiven Charakter wirken und eine sichere Basis für den weiteren wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens bilden. 2.2 Betriebsbericht wolfcraft GmbH Partizipation in guten wie in schlechten Zeiten Thomas Wolff, Delia Schröder, Jörg Bahlow Die wolfcraft GmbH in Kempenich/Eifel ist ein mittelständisches, familiengeführtes Unternehmen mit ca. 600 Mitarbeitern an neun Standorten weltweit. Heute leiten es die Brüder Thomas und Reinhard Wolff in der zweiten Generation. Gegründet wurde das Unternehmen 1949 in Remscheid von Robert Wolff, der aus

19 28 2 Kleine und mittelständische Unternehmen in evolutionärer Veränderung einer Werkzeugfabrikantenfamilie stammt, die über mehrere Generationen im Bergischen Land Werkzeuge produzierte. Inzwischen zählt das Unternehmen mit einem Gesamtumsatz von 80 Millionen Euro und sieben Tochtergesellschaften in Europa und den USA zu den internationalen Marktführern für heimwerkergerechtes Handwerkzeug und Elektrowerkzeug-Zubehör. Derzeit werden unter der Marke wolfcraft rund Artikel angeboten, darunter über 200 patentierte Eigenentwicklungen. Eigene Produktionsstandorte befinden sich in Weibern/Eifel und in Male Dvorniky/Slowakei Ausgangssituation: Die Erneuerung des wolfcraft-modells Die Firma wolfcraft blickt auf eine Unternehmensgeschichte zurück, die besondere Bezüge zu den Veränderungsthemen Mitarbeiterbeteiligung und Organisationskultur aufweist, die auch Inhalt des Projektes PaGIMo waren. So praktiziert das familiengeführte Unternehmen seit Mitte der 70er Jahre ein partizipatives Modell, das detailliert ausgearbeitet und fest im Unternehmen verankert ist. Es ist als wolfcraft- Modell (Abb. 2.3) über die Unternehmensgrenzen hinaus bekannt. Hinter dem wolfcraft-modell steht der Grundgedanke einer Balance von Angebot und Nachfrage. Die Unternehmensführung hat sich zum Ziel gesetzt, das Bedürfnis ihrer Mitarbeiter nach Sinn und Erfolg in der Arbeit zu befriedigen. Als Gegenleistung wird von dem Mitarbeiter unternehmerisches Denken und Handeln erwartet. Unter diesem Dach des wolfcraft-modells und auf dem Sockel der Grundwerte Fairness, gegenseitiger Respekt, Ehrlichkeit befinden sich drei Säulen: 1. Information: Regelmäßige Informationen zu den Zielen, Entwicklungen und zum aktuellen Stand des Unternehmens wie Umsatz und Gewinn versetzt die Mitarbeiter in die Lage, Mitunternehmer zu sein. Dies wird über verbindliche Vorgaben und Instrumente zur Information und Kommunikation gewährleistet. 2. Gewinnbeteiligung: Die Gewinnbeteiligung richtet sich am Gesamtergebnis des Unternehmens aus und honoriert den Beitrag der Mitarbeiter zur Zielerreichung. Sie ist der Lohn, die Gegenleistung für unternehmerisches Denken und Handeln. 3. Soziale Leistungen: Das Unternehmen möchte mit Sozialleistungen, wie etwa einem Betriebskindergarten oder Sportangeboten, zur Balance von privaten und beruflichen Bedürfnissen der Mitarbeiter beitragen. Es ist ein Angebot des Unternehmens, das über die Befriedigung von Bedürfnissen die unternehmerische Mitarbeit fördert. Oder andersherum formuliert, die unternehmerische Mitarbeit ist der Preis, den die Mitarbeiter für diese Leistung des Unternehmens zahlen. Das Führungsverständnis als weiteres Element des wolfcraft-modells soll sicherstellen, dass die genannten Säulen in der täglichen Praxis umgesetzt werden

20 2.2 Betriebsbericht wolfcraft GmbH 29 Abb. 2.3 Das wolfcraft-modell und eine spezifische Kultur des Umgangs zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern im Unternehmen entsteht. Vor einigen Jahren schien die Zeit für eine grundlegende Erneuerung des wolfcraft-modells gekommen: Aus Gesprächen mit Mitarbeitern war deutlich geworden, dass das wolfcraft-modell mittlerweile nur noch teilweise bekannt war, im Alltag nur noch teilweise erlebt und durchaus unterschiedlich interpretiert wurde. Zudem wollte man das Modell über die Standorte Kempenich und Weibern hinaus anwenden, war doch aus dem deutschen Unternehmen mit rund 200 Mitarbeitern und traditionellem Exportgeschäft mittlerweile ein international tätiges Unternehmen mit insgesamt 600 Mitarbeitern geworden. Diese Entwicklung hin zum globalen Akteur setzt sich weiter fort und führt auch im unternehmensinternen Gefüge zu Veränderungen. Dazu zählen die Neuorganisation von Abteilungen und Prozessen ebenso wie die Frage nach wirkungsvollen Grundlagen und Praktiken bei der Führung der Mitarbeiter und der Kommunikation im Unternehmen. So schien z. B. zum Zeitpunkt des Starts des Projektes PaGIMo im Jahr 2005 die Organisation aller Abteilungen entlang der Hauptprozesse noch nicht durchgängig umgesetzt zu sein. Darüber hinaus erwies sich eine konsequente Ausrichtung an einer gemeinsam getragenen Unternehmensstrategie mehr und mehr als notwendig, um ein stringentes, zielgerichtetes Agieren nach außen ebenso wie abgestimmte Steuerung und Bewertung aller Aktivitäten im Innern zu realisieren.

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