IT-Kosten- und Wertmanagement Schnelle, konsequente und nachhaltige Kostensenkung

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1 Systeme, Prozesse und Organisation Informationstechnologie pwc

2 Systeme, Prozesse und Organisation Informationstechnologie pwc

3 Herausgegeben von PricewaterhouseCoopers Von Peter Schülein und Martin Murnleitner Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigungen, Mikroverfilmung, die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Medien sind ohne Zustimmung des Verlags nicht gestattet. Die Ergebnisse der Studie und Expertenbeiträge sind als Hinweis für unsere Mandanten bestimmt. Für die Lösung einschlägiger Probleme greifen Sie bitte auf die angegebenen Quellen und die Unterstützung der in dieser Publikation genannten Ansprechpartner zurück. Meinungsbeiträge geben die Auffassung der Autoren wieder. Satz Nina Irmer, Digitale Gestaltung & Medienproduktion, Frankfurt am Main Druck Kohlhammer und Wallishauser GmbH, Hechingen Printed in Germany November 2009 PricewaterhouseCoopers bezeichnet die PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft und die anderen selbstständigen und rechtlich unabhängigen Mitgliedsfirmen der PricewaterhouseCoopers International Limited.

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5 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis... 4 Überblick... 5 A Die Wirtschaftskrise und ihre Herausforderungen für CIOs...6 B Methoden zur IT-Kostenreduktion...8 C Kostenoptimierung durch Reduzierung der Kostentreiber...10 D Der Lösungsansatz von PwC...12 E Nachhaltiges Kostenmanagement...14 Wir über uns Ansprechpartner

6 Abbildungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Abb. 1 IT-Kosten in Abhängigkeit von der Branche...6 Abb. 2 Typische Kostenblöcke in der IT...8 Abb. 3 Standardisierungsstrategie für ein Handelsunternehmen

7 Überblick Überblick IT-Kosten gehören zu den wesentlichen Kostenblöcken in Unternehmen. Die IT- Verantwortlichen stehen damit vor einer großen Herausforderung, insbesondere auch vor dem Hintergrund der aktuellen Wirtschaftskrise. Neben der Umsetzung kurzfristig wirksamer Kostensenkungsmaßnahmen gilt es, die Kostenstrukturen auch nachhaltig zu optimieren und sich so für die Zeit des Aufschwungs entsprechende Wettbewerbsvorteile zu verschaffen. Als Stellschrauben für ein erfolgreiches und nachhaltig wirksames Kostenmanagement sind hier die Standardisierung der IT, die Etablierung von Steuerungsmodellen und ein leistungsfähiges Portfoliomanagement zu nennen. 5

8 Die Wirtschaftskrise und ihre Herausforderungen für CIOs A Die Wirtschaftskrise und ihre Herausforderungen für CIOs Die IT steht unter besonderem Kostendruck, denn gerade bei der Blackbox IT vermutet die Unternehmensleitung Einsparungspotenziale. Der durch die Krise der Bankenindustrie ausgelöste wirtschaftliche Abschwung führt bei den meisten Unternehmen zu einem deutlichen Auftragsrückgang. Angesichts des damit verbundenen, zum Teil gravierenden Ergebnisrückgangs stehen die Unternehmen vor der Herausforderung, ihre Kosten sowohl kurz- als auch langfristig zu senken und ihre Liquidität sicherzustellen. Der Anteil der IT-Kosten am Umsatz beträgt je nach Branche ein bis zehn Prozent des Umsatzes und stellt damit einen der wesentlichen Gemeinkostenblöcke in Unternehmen dar. Da es hinsichtlich der Kosten und Leistungen der IT häufig an Transparenz fehlt, wird hier seitens der Unternehmensleitung ein hohes Kostensenkungspotenzial vermutet. IT-Kosten sind ein wesentlicher Gemeinkostenblock im Unternehmen. Die Ergebnisse einer von PricewaterhouseCoopers (PwC) durchgeführten Studie 1 zeigen, dass die IT-Kosten einerseits zwar von der Größe des Unternehmens, andererseits aber in einem noch deutlich stärkeren Maße von der jeweiligen Branche abhängen IT-Kosten pro Mitarbeiter Automotive Banken Consumer Energy Healthcare öffentliche Verwaltung Retail Median Die einzelnen Elemente der Stapelbalken repräsentieren jeweils 25 % der Unternehmen der jeweiligen Branche (Quartil). Abb. 1 IT-Kosten in Abhängigkeit von der Branche IT-Kosten von mehr als Euro pro Arbeitsplatz sind keine Seltenheit. Eine Senkung der IT-Kosten um 20 Prozent bei einem Anteil am Umsatz von 2 Prozent und einer Gewinnmarge von 5 Prozent entspricht einer Umsatzsteigerung von rund acht Prozent. Weitverbreitete Kennzahlen wie IT-Kosten pro Umsatz oder IT-Kosten pro Mitarbeiter sind erste Anhaltspunkte für die Einordnung der eigenen Kosten. Diese müssen jedoch noch weiter interpretiert werden, denn neben der Branche beeinflussen auch andere Faktoren die Kostenhöhe wesentlich, zum Beispiel die Anzahl der im Unternehmen vorhandenen IT-Arbeitsplätze oder der Grad der Abdeckung der Geschäftsprozesse durch die IT. So beträgt etwa der Median der IT-Kosten pro Mitarbeiter in der gesamten Automobilbranche rund Euro pro Mitarbeiter. Für fertigende Unternehmen liegt dieser Wert dagegen bei Euro wohlgemerkt pro Mitarbeiter und nicht pro Arbeitsplatz. Geht man davon aus, dass bei produzierenden Unternehmen nur ungefähr 25 Prozent der Mitarbeiter über einen eigenen Arbeitsplatz verfügen, so betragen die IT-Kosten pro Arbeitsplatz ungefähr Euro pro Jahr für viele Fachbereiche und auch IT-Abteilungen ein überraschend 1 Der Wertbeitrag der IT zum Unternehmenserfolg, abrufbar unter: 6

9 Die Wirtschaftskrise und ihre Herausforderungen für CIOs hoher Wert. Hier besteht jedoch in der Regel ein enormes Optimierungspotenzial, das von vielen Unternehmen bislang nicht vollständig ausgeschöpft wird. Die Kernfrage für den Chief Information Officer (CIO) Für den CIO stellen sich daher folgende Fragen: Wie können IT-Kosten kurzfristig gesenkt und die IT mittelfristig so aufgestellt werden, dass das Unternehmen gestärkt aus der Krise hervorgeht? Wie kann mithilfe der IT ein strategischer Wettbewerbsvorteil erzielt werden? Die Kernfrage für den CIO: Wie können wir die IT-Kosten kurzfristig senken und trotzdem gestärkt aus der Krise hervorgehen? Für die Lösung dieser Aufgabe gibt es aus unserer Sicht folgende Ansätze: die schnelle und konsequente Kostensenkung durch kurzfristige ergebnisbzw. liquiditätswirksame Maßnahmen fokussiert die Optimierung der grundlegenden Kostentreiber zur mittel- und langfristigen Senkung der IT-Kosten durch geeignete, effektive Maßnahmen die nachhaltige Kostensenkung durch Implementierung entsprechender Steuerungssysteme sowie durch hohe Skalierbarkeit Kostenoptimierungen in der IT unterscheiden sich nicht grundsätzlich von Kostensenkungsprogrammen in anderen Unternehmensbereichen. Aufgrund der spezifischen Struktur der IT-Kosten sind hierbei jedoch einige Besonderheiten zu beachten. 7

10 Methoden zur IT-Kostenreduktion B Methoden zur IT-Kostenreduktion Die Rasenmähermethode funktioniert nicht. Die Struktur der IT-Kosten Ein beliebtes Mittel zur Kostensenkung in Gemeinkostenbereichen und damit auch in der IT ist die weitverbreitete Rasenmähermethode, das heißt die pauschale Kostensenkung in verschiedenen Kostenstellen um einen fixen Prozentsatz. Auch wenn dieser Ansatz in existenzbedrohenden Krisen durchaus sinnvoll sein kann, eignet er sich in der IT nur als Zielvorgabe und nicht als Startpunkt der Optimierung. Die Struktur der IT-Kosten ist gerade auch im Vergleich zu den Kosten anderer Verwaltungsbereiche aufgrund der unterschiedlichen Kostenarten und der oftmals engen Verzahnung mit den Fachbereichen sehr komplex, wie Abbildung 2 verdeutlicht. Organisation 5% 85% 15% Projekt 20% 60% 20% 20% IT-Bereiche Betrieb (Applikationen, Infrastruktur) 75 % 20% 25% 25% 15% 10% 5% Personal Hardware Software Service Kommunikation Sonstige Abb. 2 Typische Kostenblöcke in der IT Betriebskosten machen rund 75 Prozent des IT-Budgets aus. Betriebskosten von 75 Prozent 2 in der IT sind durchaus üblich. Diese lassen sich wiederum dem Betrieb von PC-Arbeitsplätzen und Kommunikationsinfrastrukturen (sogenannter Electronic Workplace) sowie dem Betrieb von prozessunterstützenden Geschäftsapplikationen, wie zum Beispiel Enterprise- Resource-Planning-Systemen (ERP-Systemen) oder Produktdatenmanagement, zuordnen. 2 Mit Berücksichtigung von Abschreibungen und der laufenden Wartung und Weiterentwicklung von Systemen. Aus Kostensicht sind Mitarbeiter für Projektarbeiten häufig in erheblichem Umfang dem Betrieb zuzuordnen. 8

11 Methoden zur IT-Kostenreduktion Basiskosten versus optionale Kosten Grundsätzlich ist im Bereich der IT-Kosten zwischen zwei wesentlichen Blöcken zu unterschieden: Die Basiskosten sind weitgehend von der IT beeinflussbar und in allen Unternehmen vergleichbar vorhanden. Sie umfassen sowohl die Kosten für den PC-Arbeitsplatz als auch die Kosten für grundlegende prozessunterstützende ERP- oder HR-Systeme. Die Optimierung dieser Kosten ist die Pflicht des IT-Kostenmanagements. Der Nachweis über die Effizienz wird hier am besten durch regelmäßiges Benchmarking erbracht. Für Basiskosten ist Effizienz der Maßstab. Im Bereich der optionalen Kosten zählt Effektivität. Optionale IT-Kosten betreffen die Bereiche, in denen grundsätzlich eine Wahlmöglichkeit bei den Investitionen besteht. Typischerweise sind dies Investitionen in Geschäftsprozesse, die der Differenzierung gegenüber Wettbewerbern dienen sollen. Um die Effektivität der Investitionen sicherzustellen, ist die Erstellung eines Business Case, der sowohl die Fach- als auch die IT- Seite abdeckt, unbedingt notwendig. 9

12 Kostenoptimierung durch Reduzierung der Kostentreiber C Kostenoptimierung durch Reduzierung der Kostentreiber Kostenoptimierung in der IT heißt: Reduzierung der Kostentreiber. Der Schlüssel zur effektiven Kostenoptimierung ist die Kenntnis der eigenen Kostenblöcke und der damit verbundenen Kostentreiber. Diese gilt es durch geeignete Maßnahmen zu reduzieren. Der Fokus liegt dabei auf den wesentlichen Kostenblöcken. Unsere Erfahrung zeigt, dass hier meist die 80-zu-20-Regel zutrifft: Mit nur 20 Prozent der Maßnahmen werden rund 80 Prozent der Einspareffekte erzielt. Kostensenkungsmaßnahmen sollten als Programm umgesetzt und gesteuert werden. Die Maßnahmen reichen dabei von einfachen und kurzfristig umsetzbaren Maßnahmen wie der Reduktion des Projektvolumens bis zu umfassenden Programmen wie der Standardisierung der Applikationslandschaften, die mit teils erheblichen Anfangsinvestitionen und weitreichenden Auswirkungen auf die Fachbereiche verbunden sind. Dieser Unterschiedlichkeit ist in der Umsetzung von Kostensenkungsprogrammen entsprechend Rechnung zu tragen. Um die Wirksamkeit der ermittelten Maßnahmen sicherzustellen, werden diese in einer Roadmap zusammengefasst und anschließend im Rahmen eines umfassenden Kostensenkungsprogramms umgesetzt. Schnelle Kostensenkung Bei genauerer Analyse der Kostenblöcke lassen sich die wesentlichen Kostentreiber relativ schnell identifizieren und geeignete Maßnahmen ableiten. Vielfach besteht in der IT jedoch das Problem, dass die identifizierten Maßnahmen nicht zu kurzfristigen Einspareffekten führen sei es aufgrund der langen Investitionszyklen für Hard- und Software, eventuell notwendiger Investitionen oder einer aufwendigen Abstimmung mit den Fachbereichen. Im Fokus kurzfristiger Maßnahmen steht die Reduzierung des Projektportfolios. Typische Potenziale für eine kurz- bis mittelfristige Kostensenkung liegen vor allem in der: Anpassung des Projektportfolios, Reduktion externer Dienstleister, Neuverhandlung vorhandener Verträge für Outsourcing und Kommunikationsdienste sowie sonstiger Rahmenverträge, Optimierung der verwendeten Softwarelizenzen, Verlängerung von Investitionszyklen und der Optimierung der IT-Betriebsorganisation. Zusätzlich finden auch die oft firmenweit geltenden Maßnahmen wie die Reduktion von Reisekosten und Schulungen etc. Anwendung. Kurzfristige Maßnahmen haben ein Einsparpotenzial von 10 bis 15 Prozent. In der Regel lassen sich mit den oben genannten Maßnahmen 10 bis 15 Prozent der IT-Kosten einsparen. So würde beispielsweise eine Reduktion des Projektvolumens von 50 Prozent bei einem Anteil von 15 Prozent am IT-Budget zu einer Einsparung von 7,5 Prozent führen. Für eine weitergehende und nachhaltige Optimierung der Kostenstrukturen in der IT sind diese Maßnahmen jedoch nicht geeignet. Nichtsdestotrotz ist die Optimierung der Basiskosten und damit der Beitrag zu kurzfristigen Kostensenkungen eine Kernaufgabe des IT-Verantwortlichen. 10

13 Kostenoptimierung durch Reduzierung der Kostentreiber Optimale Kostensenkung Betrachtet man die IT als Ganzes, wird ein wesentlicher Kostentreiber erkennbar: der Standardisierungsgrad. Dabei lässt sich häufig eine nur unzureichende Standardisierung sowohl im Bereich der Infrastrukturen als auch bei sämtlichen geschäftsprozessunterstützenden Applikationen feststellen. Das Nebeneinander verschiedener Varianten von Hardware kann sich dabei zum Beispiel nachteilig auf die Einkaufspreise auswirken, während die parallele Nutzung mehrerer Betriebssystemvarianten wiederum ein breit gefächertes Know-how erfordert. Durch die Reduzierung der genutzten Systeme können hier erhebliche Effizienzpotenziale erzielt werden. Standardisierte Geschäftsapplikationen senken sowohl die Betriebskosten als auch die Kosten der laufenden Weiterentwicklung und das zukünftige Projektvolumen. Eine optimale Kostensenkung erfordert einen möglichst hohen Standardisierungsgrad in der IT und auch in den Geschäftsprozessen. Im Bereich der Basiskosten sind hier die Konsolidierung der Server und eine Optimierung des Betriebs die wesentlichen Werkzeuge. Damit lässt sich jedoch nur ein Teil des vorhandenen Einsparpotenzials heben. Die Kosten für die Weiterentwicklung der Applikationen und deren Betreuung können nur durch eine Reduzierung der Geschäftsanwendungen gesenkt werden dies gilt insbesondere auch für parallel genutzte Varianten von SAP-Systemen. Die Standardisierung von Geschäftsprozessen und Datenstrukturen 3 führt zu einer nachhaltigen Reduktion dieser wesentlichen Kostenblöcke. Die Kunst des nachhaltigen Kostenmanagements in der IT besteht in der Wahl des optimalen Standardisierungsgrades, insbesondere im Bereich der optionalen Kosten. Das heißt, die zu erzielenden Einsparungen einerseits und die möglichen Auswirkungen der Standardisierung auf die Geschäftsprozesse und das Geschäftsmodell andererseits müssen gegeneinander abgewogen werden. Die Festlegung des Standardisierungsgrades sollte daher auf Basis eines entsprechenden Business Case in enger Abstimmung mit den Fachbereichen getroffen werden. Die Standardisierungsstrategie wird auf Basis von Business Cases getroffen. 3 Die Standardisierung von Geschäftsprozessen führt nicht nur zu einer Senkung der IT-Kosten, sondern auch zur Reduzierung sonstiger Prozesskosten. Dieser Effekt sollte in einem Business Case enthalten sein. 11

14 Der Lösungsansatz von PwC D Der Lösungsansatz von PwC PwC verwendet ein einfaches, effektives und in der Praxis bewährtes Modell zur Diskussion der grundlegenden Standardisierungsstrategie. In einem ersten Schritt werden die grundsätzlichen Differenzierungsmerkmale und Werttreiber in der Wertschöpfungskette definiert. Anschließend wird für jeden Prozessbereich konsequent die Standardisierungsstrategie festgelegt. Die Kernfrage hierbei lautet: Ist eine Differenzierung der Prozesse und damit auch Applikationen in diesem Bereich notwendig, um den Werttreiber zu unterstützen? Abbildung 3 zeigt das Ergebnis einer möglichen Standardisierungsstrategie für ein Handelsunternehmen. Eine Standardisierung der Geschäftsapplikationen ist zweifellos der Schlüssel für nachhaltig optimierte Kostenstrukturen in der IT. Die Umsetzung entsprechender Projekte muss auf Unternehmensebene erfolgen am besten in Form eines umfassenden Programms und kann nicht durch die IT allein verantwortet werden. Standardisierung bedeutet dabei nicht die Reduzierung von Service-Levels, wie zum Beispiel Reaktionszeiten, sondern die grundlegende Neudefinition der von der IT angebotenen Leistungen im Sinne eines Zero Based Budgeting. Neben der Standardisierung der Applikationslandschaft und der damit verbundenen Optimierung der optionalen Kosten ist eine auf die Aufgaben der IT zugeschnittene Organisationsstruktur und Wertschöpfungstiefe eine wesentliche Voraussetzung für niedrige Kostenstrukturen. Ein Outsourcing ist üblicherweise im Bereich der Basiskosten sinnvoll. Für den Betrieb und die Weiterentwicklung von Standardapplikationen bieten sich Shared Services an. Um hier zu optimalen und umfassenden Lösungen zu finden, sollten diese Fragestellungen vor dem Hintergrund einer vorab definierten Standardisierungsstrategie diskutiert werden. Standardisierung ist die Kür im IT- Kostenmanagement. Die Einsparpotenziale betragen 25 Prozent und mehr. Durch die beschriebenen Maßnahmen lassen sich die IT-Kosten je nach Ausgangssituation um 25 Prozent und mehr senken. Allerdings erfordern diese Maßnahmen ein entsprechendes Durchsetzungsvermögen und teilweise auch erhebliche Anfangsinvestitionen. 12

15 Der Lösungsansatz von PwC Business Value Model, Level 1 Procurement Merchandising Logistics Store Operations Customer Relationship Management Werttreiber niedrige Preise Sortiment kundenorientierte Qualität Waren Lieferung Beratung differenzierte Prozesse und Systeme Price Planning Ordering by Customer Customer Service Annual Supplier Negotiation Range Planning Checkout Processing Customer Development standardisierte Prozesse und Systeme Procurement Planning Space Planning Flow Planning & Initialisation Ordering in Store Customer Planning & Monitoring Procurement Demand Specification Article Selection & Space Allocation Purchase Order Processing Goods Receiving in Store Customer Acquisition Procurement Demand Negotiation Price Selection Inbound Flow Shelf Replenishment Customer Administration Supplier Administration Promotion Processing Sales Order Processing Display & Shelf Labelling Article Administration Central Disposition & Ordering Outbound Flow Return & Transfers Handling in Store Transport Repairs Processing Procurement Logistics Operations Procurement Logistics Negotiation Abb. 3 Standardisierungsstrategie für ein Handelsunternehmen 13

16 Nachhaltiges Kostenmanagement E Nachhaltiges Kostenmanagement Um nachhaltig niedrige Kostenstrukturen zu schaffen, müssen zum einen die beschlossenen Kostensenkungsmaßnahmen konsequent umgesetzt werden. Zum anderen gilt es, geeignete Steuerungsinstrumente zu implementieren und dadurch sicherzustellen, dass die Kosten langfristig nicht wieder das alte Niveau erreichen. Die wesentlichen Eckpfeiler für eine konsequente Kostensenkung sind eine Quantifizierung aller Maßnahmen, ein laufend überprüfter Business Case für das Gesamtprogramm und die Festlegung klarer Verantwortlichkeiten für die Umsetzung der einzelnen Maßnahmen. Nachhaltigkeit heißt: Steuerungsinstrumente für einen sparsamen IT- Verbrauch etablieren. Skalierbarkeit ist notwendig, um auf den zukünftigen Aufschwung reagieren zu können. Eine flexible Architektur senkt die Fixkosten für Anpassungen an Geschäftsstrukturen. Die grundlegenden Steuerungsinstrumente sind ein Business-Case-orientiertes Anforderungsmanagement, ein straffes Projektmanagement und -controlling sowie eine verursachergerechte Verrechnung der Leistungen. 4 Zusätzlich beeinflussen zwei häufig unterschätzte Faktoren die IT-Kosten nachhaltig: Skalierbarkeit und Flexibilität. Skalierbarkeit bedeutet, dass sich die Kosten weitgehend dem IT-Verbrauch anpassen, das heißt, dass der Anteil der variablen Kosten am Gesamtbudget möglichst hoch ist, während der Anteil der Fixkosten weitestgehend minimiert wird. Ein Beispiel hierfür ist die variable Gestaltung von Outsourcing-Verträgen. Die Skalierbarkeit muss dabei sowohl nach unten als auch nach oben gegeben sein. Viele IT-Ausgaben werden durch Änderungen in den Geschäftsprozessen oder -strukturen verursacht. Diese Kosten werden in der Praxis oft als Fixkosten in den Projektportfolios geführt und dementsprechend auch nicht kritisch hinterfragt. Durch den Einsatz einer flexiblen, zum Beispiel serviceorientierten Architektur (SOA) können diese Kosten gesenkt werden. Auch diese Maßnahmen tragen langfristig und nachhaltig zur Senkung von IT-Kosten bei. 4 Die Implementierung dieser grundlegenden Methoden führt meist auch zu einer höheren Gesamtzufriedenheit mit der IT. Siehe PwC-Studie Der Wertbeitrag der IT zum Unternehmenserfolg. 14

17 Wir über uns Wir über uns PricewaterhouseCoopers. Die Vorausdenker. PricewaterhouseCoopers ist weltweit eines der führenden Netzwerke von Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaften und kann auf die Ressourcen von insgesamt mehr als Mitarbeitern in 151 Ländern zugreifen. In Deutschland erwirtschaften rund Mitarbeiter in den Bereichen Wirtschaftsprüfung und prüfungsnahe Dienstleistungen (Assurance), Steuerberatung (Tax) sowie Deals und Consulting (Advisory) an 28 Standorten einen Umsatz von rund 1,37 Milliarden Euro. Seit vielen Jahren prüfen und beraten wir führende Industrie- und Dienstleistungsunternehmen jeder Größe. Stark ausgebaut wurde der Geschäftsbereich Mittelstand, der mittelständische Unternehmen mit einem dichten Kontaktnetzwerk direkt vor Ort betreut. Auch Unternehmen der öffentlichen Hand, Verbände, kommunale Träger und andere Organisationen vertrauen unserem Wissen und unserer Erfahrung. Aus gutem Grund: Rund 440 Partner und weitere Fachkräfte verfügen über umfassende Branchenkenntnisse in allen wichtigen Industrien. Ergänzt wird unsere hohe Qualitätsorientierung durch den Anspruch, Mandanten vorausschauend zu betreuen. Das heißt, über die bloße Erledigung einer Aufgabe hinaus ihre Anliegen zu antizipieren und einer zukunftsfähigen Lösung zuzuführen. Dadurch geben wir unseren Mandanten ein Höchstmaß an Handlungssicherheit in einem zunehmend komplexen Umfeld und helfen ihnen so, auf den Märkten der Welt erfolgreich zu sein. IT-Consulting Aufgabe der IT ist es, die Geschäftsstrategie der Unternehmen nachhaltig zu unterstützen. Unsere Spezialisten im Bereich IT-Consulting analysieren, beurteilen und verbessern das komplexe Zusammenspiel zwischen Unternehmensstrategie und -organisation einerseits und Geschäftsprozessen, IT- Systemen und internem Kontrollsystem andererseits. Durch die Kombination von technischer und betriebswirtschaftlicher Expertise stellen wir sicher, dass die fachlichen Anforderungen im Sinne der Unternehmensführung optimal durch IT-Systeme unterstützt werden. 15

18 Ansprechpartner Ansprechpartner Peter Schülein Friedrichstraße Stuttgart Tel.: Thomas Burges Friedrich-List Straße Essen Tel.: Marcus Messerschmidt Moskauer Straße Düsseldorf Tel.: Martin Murnleitner Elsenheimerstraße München Tel.:

19 Ansprechpartner

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