Marktstudie: Business Process Outsourcing (BPO) bei Banken

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1 Global network Marktstudie: Business Process Outsourcing (BPO) bei Banken Trends und Entwicklungen 00

2 Global network führte in Zusammenarbeit mit PAC eine Umfrage zu BPO Trends bei den Banken durch Focus und Zielgruppe der Studie Die vorliegenden Folien sind ein Auszug aus der umfangreichen Studie Business Process Outsourcing bei Banken, die von in Zusammenarbeit mit PAC erstellt wurde Zielgruppe der Befragung waren Fach- und Führungskräfte in den Fachbereichen der IT, Organisation und Transaction Banking der Top 100 Kreditinstitute Die Befragung wurde im Zeitraum September November 00 durchgeführt Bei Interesse an den Ergebnissen der gesamten Studie können Sie sich an Dr. Andreas Finke, Managing Partner bei Siemens Business Services Consulting (Tel.: +9 (0) ) wenden

3 Die Studie umfasst sieben wesentliche Themenfelder Inhaltsangabe der Studie 1 Problemfelder und Auslagerungsbereitschaft ausgewählter Geschäftsprozesse Auslagerungsfähigkeit und Optimierungspotenziale bankspezifischer Kernprozesse Kriterien für und gegen BPO sowie Kriterien zur Auswahl eines BPO-Dienstleisters Preismodelle 5 Verfahren zur Sicherstellung der Abwicklungsqualität und zur Messung der Kundenzufriedenheit 6 Gestaltungsmöglichkeiten einer BPO-Geschäftsbeziehung 7 Generelle Thesen & Trends

4 In der Wertpapierabwicklung sind außer der Beratung alle Prozesse auslagerfähig Auslagerfähigkeit der Teilprozesse in der Wertpapierabwicklung Research Beratung 5% % Ordererfassung % keine Angabe 1 - keinesfalls auslagerbar Orderrouting % % 8% Ordernachbearbeitung % % 5 - vollständig auslagerbar Abwicklung/Lieferung % % Verwahrung/Deportservice/ Corporate Action % 5% 0% 0% 0% 60% 80% 100% Die Beratung im Bereich Wertpapier bleibt Kernkompetenz der Banken und wird kaum als vollständig auslagerbar eingeschätzt (%). Alle anderen Teilprozesse werden sehr häufig als vollständig auslagerbar (5) und () betrachtet: Research 6%, Ordererfassung 6%, Orderrouting 69%, Ordernachbearbeitung 70%, Abwicklung 7, Verwahrung 80%. Grundsätzlich lässt sich aufgrund der Ergebnisse im Bereich Wertpapierabwicklung ein hohes Marktpotenzial für externe Dienstleister ableiten.

5 Global network Im Bereich Kontoführung sind alle Prozesse grundsätzlich auslagerfähig Auslagerfähigkeit der Teilprozesse bei der Kontoführung Eröffnung, Änderung, Umschreibung und Löschung von Konten Einrichtung, Änderung, Überwachung und Löschung von Vertragsbefugnissen % % Einholen fehlender Kontoauszüge, Registerauszüge, etc. 9% keine Angabe Erstellung und Versand von Bestätigungen (z.b. Kontoeröffnung, etc) Adressnachfragen (z.b. bei Postretouren) Freistellungsaufträge (Prüfung, Einrichtung, Änderung, Löschung) Daueraufträge und Lastschriften (Einrichten, Ändern, Löschen % % % 9% 1 - keinesfalls auslagerbar 5 - vollständig auslagerbar Konto- und Schecksperren % Scheck- und Lastschriftrückgaben 11% 0% 0% 0% 60% 80% 100% Durchschnittlich jeder Zweite beurteilt die Teilprozesse der Kontoführung als auslagerbar () + (5): z.b. Adressnachfragen (6%), Erstellung und Versand von Bestätigungen (56%), Daueraufträge und Lastschriften (5%), Konto- und Schecksperren (5%)... Nur die Prozesse rund um Vertragsbefugnisse (sehr wichtige Kundendaten!) werden unterdurchschnittlich als auslagerbar betrachtet. 5

6 Die Auslagerfähigkeit bei den Konsumenten- Krediten wird eher als gering eingestuft Auslagerfähigkeit der Kreditprozesse (Bsp. Konsumentenkredite) Antragsprüfung Antragsentscheidung % keine Angabe 1 - keinesfalls auslagerbar Überprüfung Zahlungseingang Kreditänderung (z.b. bei Leistungsstörung) % % 5 - vollständig auslagerbar Mahnwesen und Inkasso 0% 0% 0% 60% 80% 100% Im Vergleich zu Kontoführungsprozessen erachten weniger Befragte die Teilprozesse der Konsumentenkredite generell als auslagerbar. Bis auf die Antragsentscheidung (klare Aussage in Richtung Kernkompetenz!) halten zwischen 0% und 0% der Befragten die Prozesse im Konsumentenkreditgeschäft für auslagerbar. Mit 8% führen Mahnwesen und Inkasso das Feld an. 6

7 Prozess- und Technologieverbesserung sowie Konsolidierung/Offshore sind die Hebel eines BPO Produktivitätshebel für BPO am Beispiel Kontoführung 100% 80% % % 60% mehr als 0% 0-0% 0% 59% 10-0% 0- Keine Angabe 0% 0% Prozessgestaltung Technologieverbesserung Konsolidierung/Offshoring Bei der Kontoführung werden nicht mehr ganz so hohe Optimierungspotenziale wie bei der Kreditabwicklung angegeben. Ein Grund dafür könnte sein, dass die Kontoführung nach Meinung der Befragten schon sehr weit standardisiert und optimiert ist. Trotzdem wird das Optimierungspotenzial durch eine verbesserte Prozessgestaltung oder Technologieverbesserung zumindest von jedem Zweiten auf -0% geschätzt. Konsolidierung/Offshoring schneidet auch hier im direkten Vergleich etwas schwächer ab. Fast 60% sehen nur Optimierungspotenziale bis zu. 7

8 Konzentration auf das Kerngeschäft ist das Hauptargument für eine BPO Entscheidung Argumente für eine BPO Entscheidung Verbesserte Kostentransparenz 66% Variabilisierung fixer Kosten 55% Schnellere Anpassung an % technologischen Wandel Schnellere Anpassung an strategischen Wandel Reduzierung der IT-Kosten Reduzierung der Geschäftsprozesskosten % Qualitätsverbesserung im IT-Umfeld 8% 1% 1% 5% % 1 - ohne Bedeutung 5 - sehr w ichtig Qualitätsverbesserung im Geschäftsprozess 8% 11% Mitarbeiterabbau oder -übergang 8% % % Konzentration auf das Kerngeschäft % 5% 5% 0% 0% 0% 60% 80% 100% Konzentration auf das Kerngeschäft, Reduzierung der Geschäftsprozess- und IT-Kosten, Variabilisierung fixer Kosten und verbesserte Kostentransparenz sind dabei mit knappem Vorsprung die Hauptargumente für ein BPO. Für alle Dienstleister gilt die Herausforderung, abgesehen von der Kostenseite auch qualitative Aufbesserungen der Geschäftsprozesse zu erreichen (für fast 60% wichtig bis sehr wichtig noch vor der Qualitätsverbesserung im IT-Umfeld)! 8

9 Als Hauptargument gegen ein Outsourcing wird der Verlust der Kontrolle genannt Argumente gegen eine BPO Entscheidung Kein ausreichender Kostenvorteil (hohe Dekonstruktions- und % Transformationskosten) Fehlende Kundenakzeptanz (Bankkunde) Geschäftsprozesse zählen zum Kerngeschäft Mitarbeiterübergang oder -abbau nicht ausreichend sozial vertretbar gestaltbar 8% 1% 1 - ohne Bedeutung Umsatzsteuerproblematik Unzureichende Datensicherheit Unzureichende Prozesskompetenz der Anbieter Unzureichende Technologiekompetenz der Anbieter % 0% 1% % % 5 - sehr w ichtig Verlust der direkten Kontrolle % 0% 0% 0% 60% 80% 100% Das Hauptargument gegen BPO ist der Verlust der direkten Kontrolle durch die Vergabe der inhaltlichen und technischen Verantwortung an den externen Dienstleister. Das verhältnismäßig unwichtigste Argument gegen BPO ist die fehlende Akzeptanz beim Endkunden. Fast die Hälfte der Befragten hält dieses Argument für eher bedeutungslos. 9

10 Ein zuverlässiges partnerschaftliches Verhältnis ist entscheidend für die Wahl des BPO Anbieters Kriterien zur Auswahl des BPO Dienstleisters (1) Zuverlässigkeit der handelnden Personen % 79% Umgang mit Personal Umfassendes Service-Portfolio 8% 1 - ohne Bedeutung Umfassendes Betreuungskonzept 5% 1% Transparentes Angebot 8% 5% Technologisches Know-how 55% 5 - sehr w ichtig Spezifisches Branchen- und Prozess- Know-how 58% Sicherheit, Langfristigkeit 5% 55% 0% 0% 0% 60% 80% 100% Sicherheit und Langfristigkeit sind die wichtigsten Kriterien. Demnach kann abgeleitet werden, dass die Qualität der Beziehung/Partnerschaft und die sicherere langfristige Existenz des Anbieters bei der Partner-Auswahl ausschlaggebend sind. Im Rahmen von BPO-Verträgen sind ebenso eine umfassende, zuverlässige und partnerschaftliche Betreuung sehr wichtig. Interessant ist außerdem die Tatsache, dass spezifisches Branchen- und Prozess-Know-how stärker gewichtet wird als das technologische Know-how des Anbieters. 10

11 Ein angemessener Preis gehört ebenfalls zu den Hauptauswahlkriterien Kriterien zur Auswahl des BPO Dienstleisters () Referenzen als BPO-Anbieter 5% Internationalität des BPO-Anbieters % Innovationskraft % 6% 1 - ohne Bedeutung Fähigkeit zum Business Process-Reengineering Bereits bestehende Geschäftsbeziehungen Bekanntheitsgrad des Anbieters, Ansehen im Markt 1% % 6% 8% % 5 - sehr w ichtig Angemessener Preis 1% 59% Angebot von nearshore/offshore- Abwicklungsstandorten 5% 0% 0% 0% 60% 80% 100% Ein angemessener Preis des Dienstleisters ist nach wie vor eines der wichtigsten Argumente für die Auswahl eines Dienstleisters. ALLE Befragten messen diesem Kriterium höchste Bedeutung zu. Innovationskraft und die Fähigkeit übernommene Geschäftsprozesse auf höchster Prozessebene zu optimieren werden ebenfalls als sehr bedeutend angesehen Prozesskompetenz des Dienstleisters. Eher weniger wichtig erscheint den Befragten die Internationalität des BPO-Anbieters und das Angebot von Offshoring-Kapazitäten. 11

12 Global network Generelle Thesen und Trends Zusammenfassung der Studienergebnissen Auszug Über 80% bestätigen die These, dass die Umsetzung industrieller Standards in kreditwirtschaftlichen Produktionsprozessen zur Erhöhung der Kosteneffizienz führt. Dass die Erzielung von kosteneffizienten Strukturen zunächst zusätzliche Investitionen erfordert, ist über 70% der Befragten bewusst. Fast die Hälfte der Befragten bestätigt, dass eine Leistungsverbesserung im Geschäftsprozess wichtiger ist als reine Kostenoptimierung. Nur knapp über der Befragten lehnen die Nutzung von Nearshore-/Offshore- Standorten zur Abwicklung unter sozialverträglichen Gesichtspunkten ab. Fast die Hälfte der Befragten bestätigt, dass das Auslagern von Back-Office- Prozessen an Dritte oftmals an schlüssigen Konzepten zur sozialverträglichen Überleitung von Personal scheitert. Fast jede zweite Bank geht davon aus, den Personalstand in Zukunft zu verringern Jeder Zweite hält eine segmentübergreifende Konsolidierung der Back-Office- Abwicklung in absehbarer Zeit für realistisch. Maßnahmen zur Industrialisierung von bankfachlichen Prozessen werden nicht oft angewendet. Six Sigma und Kaizen sind aber zumindest ca. einem Viertel der Befragten ein Begriff. 1

13 Global network Kontakt Ansprechpartner Dr. Andreas Finke, Managing Partner SBS Consulting Adresse: Berliner Str München Tel.: +9 (0)