Geschäftsmodelle im»internet der Dienste«

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1 F R A U N H O F E R - I N S T I T U T F Ü R ar b eits w irts c haft un d or g anisation iao Nico Weiner, Thomas Renner, Holger Kett Geschäftsmodelle im»internet der Dienste«Aktueller Stand in Forschung und Praxis Das Internet dient heute als Plattform für den Handel mit Produkten aus allen erdenklichen Branchen und Anwendungsbereichen. Im Zuge der Entwicklung neuer Methoden und Technologien im Bereich der Informationstechnologie erweitert sich das Anwendungsgebiet dieser Web-Infrastruktur auf neue technische Dienste und immer mehr auch auf traditionelle Dienstleistungen. Damit wird die Vision des»internet der Dienste«Realität. Im Internet der Zukunft werden Dienstleistungen genauso einfach zu bereitzustellen und zu nutzen sein, wie es für heutige Produkte der Fall ist. Dabei entstehen wichtige unternehmerische Fragestellungen über neue Geschäftsfelder und Angebotsformen wie Software-as-a-Service, Partnernetzwerke zur Erstellung gemeinsamer Dienste, Preis- bzw. Abrechnungssysteme und vieles mehr. Innovative Geschäftsmodelle und die Innovation traditioneller Geschäftsmodelle stehen heute im Fokus der unternehmerischen Tätigkeit. Diese Studie führt detailliert in den Begriff des Geschäftsmodells ein und zeigt auf, warum dieser Begriff jedem Forscher und Unternehmer im Bereich Webbasierter Angebote bekannt sein sollte. Eine ausführliche Aufarbeitung der aktuellen Literatur gibt einen Überblick zu aktuellen Methoden und Vorgehensweisen. Die Erkenntnisse werden in der Studie auf reale Beispiele übertragen. Ein weiterer Teil der Studie widmet sich der aktuellen Praxis in Deutschland. Dies umfasst Ergebnisse aus einer Umfrage bei Risikokapitalgebern und eine aktuelle Marktuntersuchung von Service- und Internet-basierten Geschäftsmodellen. Damit richtet sich die Studie gleichermaßen an Forscher, Praktiker und Interessierte rund um den Themenbereich Internet-basierter Geschäftsmodelle.

2 Nico Weiner Thomas Renner Holger Kett Geschäftsmodelle im»internet der Dienste«Aktueller Stand in Forschung und Praxis

3 Autoren Nico Weiner Thomas Renner Holger Kett Kontaktadresse Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation Nobelstraße Stuttgart Telefon: +49 (0) 711/ Telefax: +49 (0) 711/ Web-Adressen: Hinweis auf das Forschungsprogramm THESEUS Das diesem Bericht zugrunde liegende Vorhaben wurde mit Mitteln des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie unter dem Förderkennzeichen 01MQ07017 gefördert. Die Verantwortung für den Inhalt dieser Veröffentlichung liegt bei den Autoren. Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar. ISBN: Druck und Weiterverarbeitung IRB Mediendienstleistungen Fraunhofer-Informationszentrum Raum und Bau IRB, Stuttgart Verlag und Druck Fraunhofer Verlag, Fraunhofer-Informationszentrum Raum und Bau IRB Postfach , Stuttgart Nobelstraße 12, Stuttgart Telefon: +49 (0) 711/ Telefax: +49 (0) 711/ Web-Adresse: Für den Druck des Buches wurde chlor- und säurefreies Papier verwendet. Copyright Fraunhofer IAO, 2010 Alle Rechte vorbehalten Dieses Werk ist einschließlich aller seiner Teile urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die über die engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes hinausgeht, ist ohne schriftliche Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen sowie die Speicherung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Warenbezeichnungen und Handelsnamen in diesem Buch berechtigt nicht zu der Annahme, dass solche Bezeichnungen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz- Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und deshalb von jedermann benutzt werden dürften. Soweit in diesem Werk direkt oder indirekt auf Gesetze, Vorschriften oder Richtlinien (z.b. DIN, VDI) Bezug genommen oder aus ihnen zitiert worden ist, kann der Verlag keine Gewähr für Richtigkeit, Vollständigkeit oder Aktualität übernehmen.

4 Vorwort Im Internet der Zukunft werden Dienstleistungen genauso einfach bereitzustellen und zu nutzen sein, wie es für heutige Produkte der Fall ist. Dabei entstehen wichtige unternehmerische Fragestellungen über neue Geschäftsfelder und Angebotsformen wie Software-as-a-Service, Partnernetzwerke zur Erstellung gemeinsamer Dienste, Preis- bzw. Abrechnungssysteme und vieles mehr. Die Betrachtung der wertschöpferischen und logistischen Leistung tritt, vor allem bei Unternehmen die abseits von Produktangeboten im Web agieren, gegenüber industriellen Unternehmen in den Hintergrund. Gerade bei Diensten im Web stehen die detaillierte Beschreibung des Kundennutzens sowie die Ströme an Informationen und Finanzen zur Generierung dieses Nutzens im Vordergrund. Um eine detaillierte Beschreibung dieser Geschäftslogik vorzunehmen, wird seit einigen Jahren das Konstrukt des Geschäftsmodells verwendet. Innovative Geschäftsmodelle und die Innovation traditioneller Geschäftsmodelle stehen daher immer mehr im Fokus der unternehmerischen Tätigkeit. Das Internet dient heute als Plattform für den Handel mit Produkten aus allen erdenklichen Branchen und Anwendungsbereichen. Im Zuge der Entwicklung neuer Methoden und Technologien im Bereich der Informationstechnologie erweitert sich das Anwendungsgebiet dieser Web-Infrastruktur auf neue technische Dienste und immer mehr auch auf traditionelle Dienstleistungen. Damit wird die Vision des»internet der Dienste«Realität. Zu Beginn dieser Arbeit stehen in Kapitel 1 die theoretischen Grundlagen sowie die Erkenntnisse der aktuellen Forschung im Bereich der Geschäftsmodelle im Vordergrund. Dabei wird auf die Verwendung der Begriffe ebenso eingegangen, wie auf die vorhandenen Modelle und Vorgehensweisen. Anschließend wird in Kapitel 2 eine Befragung des Fraunhofer IAO bei deutschen Risikokapitalgebern zu innovativen Geschäftsmodellen vorgestellt. Darauf aufbauend wird in Kapitel 3 und 4 der Themenbereich des»internet der Dienste«und speziell der Software-Services anhand von Forschungsergebnissen und Fallstudien vertieft. Damit richtet sich diese Studie 3

5 gleichermaßen an Forscher, Praktiker und Interessierte rund um den Themenbereich Internet-basierter Geschäftsmodelle. Die Inhalte dieses Dokumentes beruhen auf Erfahrungen aus Workshops, Konferenzbeiträgen und sitzungen, Interviews mit Partnern aus internationalen Unternehmen, Universitäten und Forschungsinstituten, sowie auf einer ausführlichen Untersuchung des aktuellen Stands der Forschung. Die hier dargestellten Arbeiten des Fraunhofer IAO sind zu einem großen Teil im Rahmen des THESEUS 1 -Programms»Neue Technologien für das Internet der Dienste«entstanden. Die Forschungsergebnisse basieren vor allem auf Untersuchungen der Literatur, sowie Befragungen und Workshops, die im Zeitraum 2008 bis 2010 durch die Autoren durchgeführt wurden. Da die Welt der Internet-basierten Geschäftsmodelle einer sehr dynamischen Entwicklung unterliegt, wurde unter von den Autoren eine zentrale Anlaufstelle für Themen im Bereich von Geschäftsmodellen in der Informationstechnologie erstellt. 1 Das THESEUS-Programm wird vom Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie nach einem Beschluss des Deutschen Bundestages gefördert. Weitere Informationen erhalten Sie im Web unter 4

6 Geschäftsmodellforschung innerhalb des THESEUS Programms THESEUS ist ein vom Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi) initiiertes Forschungsprogramm mit dem Ziel, neue Technologien und Methoden für das»internet der Dienste«zu entwickeln. Unter dem Dach von THESEUS arbeiten über 60 Forschungspartner aus Wissenschaft und Wirtschaft zusammen. Die entwickelten Technologien und Methoden werden den Zugang zu Informationen vereinfachen, Daten zu neuem Wissen vernetzen und die Grundlage für die Entwicklung neuer Dienstleistungen im Internet schaffen. Die in THESEUS entwickelten Technologien und Lösungen sind für viele Unternehmen und Organisationen von großem Interesse. Ein wichtiger Faktor für die erfolgreiche Nutzung innovativer Lösungen im Markt ist die Entwicklung eines tragfähigen Geschäftsmodells. Aus diesem Grund wurde eine THESEUS- Arbeitsgruppe zum Thema Geschäftsmodelle gegründet, die vom Fraunhofer IAO geleitet wird. Ein wichtiges Ziel der Arbeitsgruppe ist es, den Umgang mit dem komplexen Konstrukt der Geschäftsmodelle zu erleichtern und damit Expertenwissen bereitzustellen. Darüber hinaus werden Konzepte und Lösungen für das»internet der Dienste«vertieft. Dabei wird teilweise auf traditionelle und verstärkt auf neuartige, sogenannte»next Generation Business Models«gesetzt. Informationen zu den aktuellen Arbeiten der Geschäftsmodellgruppe und zu Ergebnissen aus dem THESEUS Forschungsprogramm werden im Internet unter der Adresse veröffentlicht. Die zentrale Webseite des Forschungsprogramms ist unter zu erreichen. 5

7 Danksagung Die Autoren danken allen Partnern und Mitwirkenden für Ihre Unterstützung, die wertvollen Ratschläge und Diskussionen (alphabetische Reihenfolge): Andreas Aepfelbacher, Fraunhofer Venture Gruppe Klaus Bossert, Acosta Consult GmbH PD Dr.-Ing. habil. Catherina Burghart, FZI Karlruhe Fernando Chaves, Fraunhofer IITB Tobias Conte, FZI Karlsruhe Thomas Dominikowski, Empolis GmbH Alexander Firyn, Fraunhofer ISST Dr. Regine Gernert, BMWi Dr. Jan Hannemann, Deutsche Nationalbibliothek Gerhard Held, SAP AG Dietmar Ihlenburg, Festo AG & Co. KG Werner Kohnert, Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt (DLR) Chrys Kontoyannis-Fullarton, Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt (DLR) Alexander Krebs, Siemens C-Lab Florian Kuhlmann, neofonie GmbH Dr. rer. nat. Patrick Lay, Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt (DLR) Sonja Lehmann, SAP CEC Darmstadt Dr. Walter Mattauch, Fraunhofer ISST Dr. Oliver Niese, Empolis GmbH Alexander Osterwalder, Phd. Markus Ott, Festo AG & Co. KG Rudi Pieper, Deutsche Thomson ohg Stefan Prasse, VDMA Verlag GmbH Martin Praetorius, ESG Consulting GmbH Dr. Dirk Riehle, SAP Labs LLC Dr. Rainer Ruggaber Dr. Ralph Schäfer, Fraunhofer HHI Dr.-Ing. Thomas Sporer, Fraunhofer IDMT Dr. Patrick Stähler, fluidminds GmbH Dr. Orestis Terzidis, SAP AG Stefan Volland, Empolis GmbH Dr. Raphael Volz, innoraise.com Prof. Dr. Herbert Weber, Fraunhofer ISST Dr. Arian Zweegers, European Commission 6

8 Inhalt Vorwort 3 Geschäftsmodellforschung innerhalb des THESEUS Programms 5 Danksagung 6 Abbildungen 9 Tabellen 12 1 Forschungsfeld»Business Models«- Definitionen, Taxonomien und Ontologien für die Entwicklung von Geschäftsmodellen »Business Models«neuer Modebegriff für alte Konzepte? Die Bedeutung des Terminus»Geschäftsmodell« Geschäftsmodell-Definitionen Abgrenzung des Begriffs zu verwandten Begriffen Einflussfaktoren auf ein Geschäftsmodell Business Model Frameworks Klassifikation von Geschäftsmodellen Überblick»Business Model Research« Ein Vorgehen für die Entwicklung von Geschäftsmodellen 52 2 Risikokapitalfinanzierung innovativer Geschäftsmodelle Ergebnisse einer Befragung bei Risikokapitalgebern Risikokapital in der Krise Struktur der Befragung bei Venture Capital Unternehmern Vorab-Analyse der Webseiten von Venture Capital geförderten Unternehmen Ergebnisse der Befragung 61 7

9 3 Das»Internet der Dienste«- Vision Web-basierter Dienste aus der Wolke »Software as a Service«(R)Evolution eines Software- Paradigmas XaaS Everything as a Service? »Software as a Service«als spezialisiertes Geschäftsmodell Begriffsdefinition»Software as a Service« SaaS-Reifegradmodelle Ein einfaches SaaS-Rollenmodell Charakteristika von On-Demand Geschäftsmodellen Untersuchung von Fallbeispielen Eine Untersuchung der Geschäftsmodelle von 12 Venture Capital geförderten SaaS-Anbietern Der SaaS-Markt und verfügbare Angebote ein erster Überblick 94 4 Fallbeispiele zu innovativen Geschäftsmodellen Fallbeispiel»Amazon« Fallbeispiel»Salesforce« Fallbeispiel»Apple«103 5 Fazit & Ausblick 106 Stichwortverzeichnis 108 Referenzen 109 8

10 Abbildungen Abbildung 1: Gegenüberstellung verschiedener Definitionen eines Geschäftsmodells nach Scheer et al Abbildung 2: Die strategische Perspektive auf ein Geschäftsmodell 26 Abbildung 3: Integriertes Geschäftsmodell nach Wirtz Abbildung 5: Business Model Ontologie nach Osterwalder Abbildung 6: Das STOF-Business Model (vgl. Bouwman 2008) 34 Abbildung 7: Partialmodell für die Service-Domäne (vgl. Bouwman 2008) 34 Abbildung 8: e 3 -value Ontologie (Gordijn 2001) 36 Abbildung 9: Beispiel der Modellierung eines Wertflusssystems der Amsterdam Times Zeitung nach Gordijn Abbildung 10: Angepasste Business Model Ontologie nach Kett et al Abbildung 11: Klassifikation von Geschäftsmodellen nach Timmers Abbildung 12: Klassifikation von Geschäftsmodellen auf Webservice-Basis nach Nüttgens & Dirik Abbildung 13: Ausschnitt aus der Business Model Research Map, Version September 2009c (Nico Weiner, Fraunhofer IAO) 51 Abbildung 14: Vorgehen zur Geschäftsmodellentwicklung 55 Abbildung 15: Venture Capital-Investments in den Vereinigten Staaten 2007 bis 2009 (in Mrd. $, PWC/NVCA MoneyTree report) 58 Abbildung 16: VC-Investments in Deutschland in Q (beliebteste Sektoren in Mio. Euro, VC Panel FHP Private Equity Consultants) 59 9

11 Abbildung 17: Generische Geschäftsmodelltypen von 142 VCfinanzierten Firmen (Anzahl an Nennungen pro Geschäftsmodelltyp) 61 Abbildung 18: Investitionsschwerpunkt nach Branchen für aktuelle VC-Investitionen (Anzahl Nennungen, N=16) 62 Abbildung 19: Bedeutung von IT-Themen bei aktuellen Investitionen (Anzahl Nennungen, N=16) 63 Abbildung 20: Bedeutung von IT-Themen bei zukünftigen Investitionen (Anzahl Nennungen, N=16) 64 Abbildung 21: Erfolgsaussichten von Geschäftsmodelltypen für neu gegründete Unternehmen (Anzahl Nennungen, N=16) 65 Abbildung 22: Erfolgsaussichten von Geschäftsmodelltypen für etablierte Unternehmen (Anzahl Nennungen, N=16, lediglich Infrastructure & Technology wurde bei den etablierten Modellen einmal nicht bewertet) 65 Abbildung 23: Einschätzung von Erlösmodellen allgemein (Anzahl Nennungen, N=16) 68 Abbildung 24: Einschätzung von Erlösmodellen für Investitionsentscheidungen eines Risikokapitalgebers (Anzahl Nennungen, N=16) 68 Abbildung 25: Erfolgsursachen für Internet-basierte Unternehmen (Anzahl Nennungen, N=16) 70 Abbildung 26: Misserfolgsursachen für Internet-basierte Unternehmen (Anzahl Nennungen, N=16) 70 Abbildung 27: Beliebtheit des Begriffs»Software as a service«als Suchanfrage seit 2004 (Google, Insights for search (2009) 73 Abbildung 28: Ebene von Cloud Services nach IT-Leistung und Zielgruppen (vgl. Bitkom 2009) 76 Abbildung 29: SaaS-Application-Stack nach (Dubey et al. 2008) 77 Abbildung 30: Reifegrad von Software as a Service nach (Ried et al. 2009) 86 10

12 Abbildung 31: Reifegrad von Software as a Service nach Mircosoft Simple Maturity Model (Gianpaolo Carraro 2006) 87 Abbildung 32: Mögliche Muster-Karte für die Modellierung des Beziehungsgeflechts zwischen den Partnern eines SaaS-Angebots 89 Abbildung 33: Matching der High-Level-Ebenen mit den Anwendungskategorien (auf Basis der erhobenen Unternehmen); Abb. auf Basis (Dubey, Wagle 2007) 95 Abbildung 34: Erhebung von 146 SaaS-Anbietern und Kategorisierung auf feingranularer Ebene der Anwendungskategorie (Anteil an Angeboten der Kategorien in Prozent) 96 Abbildung 35: Amazon Muster des Leistungsangebots 98 Abbildung 36: Amazon Geschäftsmodell nach dem Osterwalder BMO-Schema (Osterwalder 2008) 101 Abbildung 37: Das salesforce-geschäftsmodell 103 Abbildung 38: Das Apple-Geschäftsmodell (in Anlehnung an Osterwalder)

13 Tabellen Tabelle 1: Komponenten eines Geschäftsmodells werden in der praktischen Nutzung häufig falsch verwendet (vgl. Linder, Cantrell 2000) 25 Tabelle 2: Klassifikation von Erlösen nach Wirtz 2001 unter Erweiterung von Nüttgens & Dirik Tabelle 3: Atomare Geschäftsmodelle (Weill & Vitale 2001) 39 Tabelle 4: Klassifikationskriterien in verwendeten Klassifikationen aus der Literatur 49 Tabelle 5: Vergleich von einigen Cloud-Plattformen (vgl. Buyya et al. 2009) 78 Tabelle 6: Vergleich des Pricing verschiedener Storage-Anbieter in der Public Cloud (vgl. Buyya et al. 2009) 79 Tabelle 7: Vergleich verschied. -service-architekturen (vgl. Schadler 2009) 80 Tabelle 8: Produkte und Dienstleistungen von VC-finanzierten SaaS-Anbietern 90 Tabelle 9: Zielmärkte von VC-finanzierten SaaS-Anbietern 92 Tabelle 10: Erlösmodelle von VC-finanzierten SaaS-Anbietern 93 12

14 13

15 1 Forschungsfeld»Business Models«- Definitionen, Taxonomien und Ontologien für die Entwicklung von Geschäftsmodellen Der Begriff des Geschäftsmodells wird nicht erst mit dem Web 2.0 Phänomen vermehrt gebraucht, sondern geht bis auf die Anfänge des kommerziellen Internets in den 90er Jahren zurück. Im Folgenden wird deshalb ein Einblick in die Geschichte des Begriffs und seine Bedeutung aus wissenschaftlicher und praktischer Sicht gegeben. Auf die Praxis-orientierte Sicht auf Geschäftsmodelle wird im zweiten Teil dieses Werks mit den Themen»Umfrage im Venture Capital Markt«,»Software as a Service«und Fallstudien eingegangen. 1.1»Business Models«neuer Modebegriff für alte Konzepte? Der Begriff des Geschäftsmodells gewann zur Zeit der»new Economy«eine große Bedeutung. Vor allem nach dem Scheitern vieler Unternehmen stellte sich die Frage nach dem Erfolg oder Misserfolg bestimmter Unternehmen. Um Antwort darauf zu erhalten, wurden vor allem die Geschäftsmodelle dieser Unternehmen betrachtet. Dass der Begriff nicht bereits früher aufkam, ist nach Casadesus-Masanell R. & Ricart 2007 vor allem den gleichartigen industriellen Geschäftsmodellen geschuldet. Diese machten es nicht notwendig, über verschiedene Geschäftsmodelle zu sprechen bzw. sich einer genauen Logikbeschreibung des gesamten Unternehmens außerhalb der Wertschöpfung anzunehmen. Der organisatorische Kern bestand in der effizienten Abwicklung der physischen Wertschöpfung, der internen und externen Logistik. Heutzutage sind beispielsweise auch Automobilhersteller längst nicht mehr nur Hersteller eines Produktes, sondern Erbringer komplexer Dienstleistungen. Längst hält mit der zunehmenden Technisierung auch das Internet in die Fahrzeuge Einzug. Vor allem mit dem Aufkommen des Internets als neues Vertriebsmedium bzw. völlig neuer Markt für bisher unbekannte (Dienstleistungs-) Angebots- und Wertschöpfungsmöglichkeiten musste man über die Wertschöpfungslogik bestehender und neuartiger Unternehmen nachdenken. Der Begriff des Geschäftsmodells wurde zur Zeit der Dotcom-Blase 2 und mit dem Aufkommen des Web 2.0-Phänomens 3 exzessiv in verschiedenen Bedeutungen genutzt. Dies ist einer der Hauptkritikpunkte in der wissen- 2 Informationen zu diesem, vor allem wirtschaftlichen, Ereignis der New Economy-Phase erhalten Sie zum Beispiel unter 3 Tim O Reilly gilt als geistiger Vater dieses Begriffs und erläutert seine Bedeutung in einem Artikel von 2005 auf 14

16 schaftlichen Auseinandersetzung mit dem Geschäftsmodellbegriff (vgl. z.b. Porter 2001, Rentmeister & Klein 2003). Der Grund für die Nutzung eines neuen Begriffs bzw. einer neuen Betrachtungsweise scheint aus heutiger Sicht sehr klar. Mit einem Geschäftsmodell wird nicht nur die (innovative) Technologie oder die Wertschöpfungskette betrachtet, sondern das gesamte betriebswirtschaftliche Gebäude eines Unternehmens, bis hin zum Nutzenversprechen an den Kunden, integriert. Vielfach wird dennoch die Frage gestellt, worin der Unterschied zu den gängigen Theorien der Betriebswirtschaftslehre besteht, z.b. zur ebenfalls Vogel-perspektivisch angelegten Theorie der Wertkette von Michael E. Porter aus dem Buch»Competitive Advantage«von Wenn auf ein einzelnes Unternehmen angewandt, dann betrachtet Porter s Wertschöpfungskette ein Unternehmen nach internen und externen Wertschöpfungsprozessen und legt dabei den Fokus auf physisch erstellte Güter. Das eigentliche Nutzenversprechen an den oder die Kunden kann nicht formuliert werden. Auch die Einbeziehung verschiedener Beteiligter, wie Kunden und Partner mit dem jeweiligen Nutzenpotenzial, kann nicht ausgedrückt werden. Bereits bei Betrachtung von realen Dienstleistungen wird dieses Modell schwer zu handhaben. Hinzu kommt, dass sich die Formulierung einer geeigneten Sicht über die Wertschöpfungskette mit allen beteiligten Rollen für viele innovative Unternehmen als sehr schwierig herausstellt (Beispiel: ebay). Die Wechselwirkung zwischen den Bereichen eines Unternehmens mit externen Beteiligten wird bei einer Geschäftsmodellbetrachtung in der Regel stärker betont als die interne Struktur der Wertschöpfung. Deshalb ist ein Geschäftsmodell auch auf externe und interne Einflussfaktoren ausgelegt und kann bei Veränderungen im Markt entsprechend angepasst werden (Beispiel: Amazon Case in Kapitel 4.1.1). Bereits Stabell & Fjeldstad 1998 befinden deshalb das Modell der Wertschöpfungskette als ungeeignet für die Betrachtung der Geschäftslogik von nicht industriellen Unternehmen. Beispielsweise für die Abbildung von Dienstleistungsprozessen, kundenfokussierte Zielbetrachtungen und Partnernetzwerke für ein einzelnes Unternehmen. Sie begründen dies u.a. mit zahlreichen Praxisfällen, bei denen eine Anwendung des Modells scheiterte. Mit der Betrachtung von Internet-basierten Geschäftsmodellen und beispielsweise der Erstellung von Content durch den User verschärft sich dieses Problem. Andere Disziplinen wie das Service Engineering können als Teilbereiche der Geschäftsmodellforschung betrachtet werden, bei denen eine starke Fokussierung auf die Entwicklung oder Optimierung einer bestimmten Dienstleistung im Vordergrund steht. In einem Geschäftsmodell wird jedoch, unabhängig von der Art des Angebots, das ganze Unternehmen betrachtet. Weitere Erläuterungen folgen dazu in den nächsten Abschnitten. 15

17 1.2 Die Bedeutung des Terminus»Geschäftsmodell«Der Begriff des Geschäftsmodells wurde mehrfach definiert und es herrscht bis heute kein einheitliches Bild über eine genaue Definition. Aufgrund des zweifellos umfangreichen Betrachtungsgegenstands definieren sehr viele Autoren das Geschäftsmodell nach einem bestimmten Anwendungsfokus. Dabei kann man aus der Literatur und dem Web zwei Tendenzen destillieren. Viele Definitionen führen bestimmte Elemente eines Geschäftsmodells an und beschreiben eine dahinterliegende Struktur von Beziehungen der Elemente untereinander. Diese komplexen Definitionen werden dadurch oft in Form einer Hierarchie oder Ontologie beschrieben. Ein anderer Teil an Definitionen entsteht ohne ein näher definiertes Komponenten- und Beziehungsgerüst für die Elemente eines Geschäftsmodells. Diese vereinfachten Definitionen werden oft für einen speziellen Anwendungsfall angeführt und auch aus diesem hergeleitet. Im Folgenden werden wir einige Definitionen aus beiden Bereichen aufführen und erläutern Geschäftsmodell-Definitionen Der Begriff des Geschäftsmodells blickt auf eine Vielzahl verschiedener Definitionen zurück. Shafer et al schreiben 2005 gar von einer Identitätskrise der Geschäftsmodelle und einer»verzweifelten Suche nach einer Definition«. Auch in aktuellen Arbeiten wird dieses Problem weiterhin aufgegriffen (vgl. Samavi et al. 2009). Als Grund wird u.a. die stark variierende Perspektive der Autoren genannt, welche von IT-Spezialisten über Betriebswirtschaftler bis zu reinen Praktikern reicht. Damit werden der Fokus der Definition und auch die Einzelteile des Modells stark unterschiedlich betrachtet. Wir wollen an dieser Stelle etwas in die Tiefe gehen und eine Stateof-the-art-Recherche im Bereich Geschäftsmodelltheorie als wichtigen Grundstein für die Interpretationen in unseren Arbeiten legen. Bereits Scheer et al haben eine Vielzahl von Definitionen zum Geschäftsmodellbegriff untersucht. 4 Einige wichtige Definitionen werden an dieser Stelle wiederholt, allerdings liegt der Fokus anschließend auf jüngeren Arbeiten, die Scheer et al nicht erfassen konnten. Diese Definitionen werden anschließend verglichen und es wird kurz über eine angepasste Definition für den Kontext des»internet der Dienste«reflektiert. Der Begriff des Geschäftsmodells wurde bereits 1996 verwendet und von Österle im Rahmen des Business Engineerings als wichtiges Element für das 4 Bereits 2003 geben Scheer et al. einen Überblick über 33 Definitionen eines (teilweise internetbasierten) Geschäftsmodells. 16

18 Verständnis und die Erkennung von Chancen und Risiken einer Geschäftslogik beschrieben (vgl. Österle 1996):»The business model should help in understanding the new business forms, and in providing early recognition of their opportunities and dangers.«damit hat Österle die Ziele der Geschäftsmodellforschung bereits frühzeitig erfasst und formuliert. Leider fehlte die genaue Definition des Konstruktes. Timmers holte dies erst gegen Ende der 90er Jahre nach und definierte ein Geschäftsmodell des elektronischen Marktes folgendermaßen (vgl. Timmers 1998):» (1) an architecture of product-, service and informationflows including a description of the various business actors and their roles and (2) a description of the potential benefits for the various business actors and (3) a description of the sources of revenues.«timmers nennt damit als Hauptbestandteil die verschiedenen Flüsse zwischen den Akteuren einer Unternehmung (Unternehmung selbst, Kunden, Partner, Mitarbeiter) und welcher Nutzen den Beteiligten aus diesen entsteht. Timmers bezieht allerdings die Marketingstrategie explizit nicht in seine Definition ein, sondern beschreibt ein»marketingmodel«bestehend aus Marketingstrategie und Geschäftsmodell. Er beschreibt schließlich das Marketingmodel als Stufe, die Auskunft über die praktische Umsetzung des Geschäftsmodells gibt. Klueber 2000 definiert ein Geschäftsmodell aufbauend auf Timmers als:»business models are defined as summary of the value creation logic of an organization or a business network including assumptions about its partners, competitors and customers. They define the business and IS architecture, rules, potential benefits and the sources of revenue.«dabei erwähnt Klueber 2000 im Unterschied zu Timmers explizit Partner und Wettbewerber als Bestandteile eines Geschäftsmodells. Osterwalder & Pigneur 2002 beschreiben ein Geschäftsmodell als Einheit von Komponenten, welche Osterwalder 2004 später in einer Ontologie detailliert beschreibt:»a business model is nothing else than the value a company offers to one or several segments of customers and the architecture of the firm and its network of partners for creating, marketing and delivering this 17

19 value and relationship capital, in order to generate profitable and sustainable revenue streams.«auch sie betonen damit die starke Fokussierung des Geschäftsmodells auf das Nutzenversprechen einer Firma und die dahinter liegende Wertschöpfungsarchitektur. Die aufgeführten Definitionen dienten Scheer et al als Grundlage für die Entwicklung einer eigenen Definition mit allen wichtigen genannten Elementen. Sie definieren darauf aufbauend ein Geschäftsmodell folgendermaßen:»ein Geschäftsmodell kann als eine abstrahierende Beschreibung der ordentlichen Geschäftstätigkeit einer Organisationseinheit angesehen werden. Diese Abstraktion basiert auf einer Abbildung von Organisationseinheiten, Transformationsprozessen, Transferflüssen, Einflussfaktoren sowie Hilfsmitteln oder einer Auswahl hieraus.«damit versuchen Sie die bisherigen Definitionen zusammenzufassen und die wichtigsten Elemente zu integrieren. Im Folgenden geben wir einen Überblick über Definitionen, welche Scheer et al nicht mehr erfassen konnten oder nicht betrachtet haben. Bei Kagermann & Österle 2007 (aufbauend auf Müller-Stewens/Lechner 2005, S. 410) bestimmt ein Geschäftsmodell» die Zielkunden, die Kundenprozesse, die eigenen Geschäftsprozesse, die Produkte und Dienstleistungen, die Vertriebskanäle, die Form der Leistungserstellung, die Logistik, die Führung und vor allem auch das Erlösmodell (z.b. Produktverkauf, laufende Lizenzgebühren, Lösungsverkauf, Betrieb usw.)«kagermann & Österle 2007 schreiben bei dieser Definition der»führung«eine besondere Rolle zu. Dieses Element ist keineswegs typisch für die Integration direkt in das Geschäftsmodell. Das Buch hat einen stark visionären und empirisch getriebenen Charakter und spricht damit hauptsächlich strategische Entscheider in den Unternehmen an. Shafer et al geben einen sehr ausführlichen Überblick über die damals relevante Literatur und ziehen daraus eine eigene Definition. Der Ansatz ist dabei, alle bisherigen Arbeiten zu umfassen und trotzdem eine einfache und kommunizierbare Definition zu liefern: 18

20 »[A business model is] a representation of a firm s underlying core logic and strategic choices for creating and capturing value within a value network.«ein Nachteil dieser Definition ist die schwerfällige Abgrenzung zu verwandten Begriffen wie»strategie«und die sehr allgemein gehaltene Interpretationsmöglichkeit. Eriksson & Penker 2000 geben eine sehr stark fokussierte Definition mit Hinblick auf das (Tool-unterstützte) Design eines Geschäftsmodells:»A business model is an abstraction of how a business functions. Its details differ according to the perspective of the person creating the model, each of whom will naturally have a slightly different viewpoint of the goals and visions of the business, including its efficiency and the various elements that are acting in concert within the business. [ ] What the business model will do is provide a simplified view of the business structure that will act as the basis for communication, improvements, or innovations, and define the information systems requirements that are necessary to support the business. It isn t necessary for a business model to capture an absolute picture of the business or to describe every business detail.«eriksson & Penker 2000 ist damit einer der wenigen Autoren, die den»werkzeug«-charakter eines Geschäftsmodells betonen und gleichzeitig eine Möglichkeit beschreiben, dieses Instrument mit einem Tool zu unterstützen. Die Autoren nutzen dafür die Unified Modeling Language (UML) und strebten damit eine eher technische Zielgruppe an. Auch Seppänen et al. sehen das Geschäftsmodell als Werkzeug. Dabei ist ein Geschäftsmodell ein:» tool for exploring new business ideas and capturing the essence of each alternative. It is an abstract representation for mediating the development of technology and economic value creation.«damit beschreiben sie das Geschäftsmodell als Werkzeug für Planungs- und Entwicklungsunterstützung eines Unternehmens. Voelpel et al identifizieren in Ihrer Definition drei Kernbereiche, ein Nutzenversprechen an neue Kunden, ein Wertschöpfungsnetzwerk und nachhaltige Umsätze, um relevante Stakeholder zu befriedigen. Dabei ist Ihre Definition sehr stark auf ein neues, verändertes Geschäftsmodell ausgerichtet: 19

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