Personalmanagement bei Wohnungsgenossenschaften Grundlagen und Instrumente

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1 Personalmanagement bei Wohnungsgenossenschaften Grundlagen und Instrumente Univ.- Institut für Genossenschaftswesen Universität Münster 1/14

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3 Herausforderung Kurzfristig: Ad hoc Reaktionen Wettbewerbsfähigkeit Personal Energie Langfristig: Kontinuierliche Prüfung Strategische Weichenstellungen Dynamisches Umfeld Harte Konkurrenz Komplexe Umwelt WOHNUNGSGENOSSENSCHAFTEN 3/14

4 Aufgabe Herausforderung akzeptieren Eigene Positionierung prüfen Personal Strategische Weichenstellungen Umsetzung Energie Ergebniskontrolle 4/14

5 Einige nachdenkenswerte Aussagen Die Immobilienwirtschaft zählt zu den Branchen mit steigendem Bedarf an Erwerbstätigen, vor allem bei wissensintensiven Tätigkeiten. Zunehmender Wettbewerb auf einzelnen Arbeitsmarktsegmenten führt dazu, dass jedes Wohnungsunternehmen im Wettbewerb mit Unternehmen anderer Sektoren steht, was das Personal betrifft. Ein zunehmend härterer Kampf um die besten Köpfe kann nur mit weichen Waffen gewonnen werden. Die Anforderungen an Mitarbeiter in der Immobilienwirtschaft werden durch eine stärkere Serviceorientierung und zunehmende fachliche Anforderungen differenzierter. Man muss sich entscheiden, Mitarbeiter als Kostenfaktor oder als Wertschöpfungsquelle zu sehen. Es sind vor allem dienstleistungsorientierte Unternehmen, die ihre Potenziale zu wenig nutzen können, wenn sie an die Personalgrenzen stossen. 5/14

6 Strategische Orientierung von Wohnungsgenossenschaften MEMBERVALUE Mittelbar Unmittelbar Nachhaltig EIGENTUM LEISTUNG INVESTITIONEN Personalmanagement Energiemanagement Nachhaltig wirksame Investitionsentscheidungen 6/14

7 Nachhaltig wirksame Investitionsentscheidungen Personalpolitische Anforderungen I Professionalisierung und Institutionalisierung von Personalentscheidungen (Personalmanagement) Ableitung von Personalentscheidungen aus der Unternehmensstrategie Konsequente Bestandsaufnahme von Kompetenzprofilen Tragfähige, differenzierte Bedarfsprognosen Screening der relevanten Marktentwicklung 7/14

8 Personal = Humankapital Genossenschaftliche Unternehmensstrategie Benötigte Kompetenzprofile Investitionsbedarf Personal (HR) Vorhandene Kompetenzprofile Vorstände Mitarbeiter Mandatsträger Mitglieder als Leistungsträger Sachkomptetenz Führungskompetenz Methodenkompetenz Sozialkompetenz Selbstkompetenz Genossenschaftliche Kompetenz Genossenschaftliche Unternehmensgeschichte 8/14

9 Differenzierung ist notwendig Benötigte Kompetenzprofile Vorhandene Kompetenzprofile Vorstand Mitarbeiter Mandatstr. Mitglieder Vorstand Mitarbeiter Mandatstr. Mitglieder Sachkompetenz Sachkompetenz Führungskompetenz Führungskompetenz Methodenkompetenz Methodenkompetenz Sozialkompetenz Sozialkompetenz Selbstkompetenz Selbstkompetenz Genoss. Kompetenz Genoss. Kompetenz Identifikation Kalkulation Investitionsbedarf Umsetzung Überprüfung 9/14

10 HR-Investitionsbedarf Nach Klärung des Investitionsbedarfs FINDEN Akquisition von Personal auf dem Markt: Neue Kompetenzen Screening-Problem Zunehmender Wettbewerb und/oder BINDEN Bindung von Personal an das Unternehmen: Vertrautheit Demographie-Problem Qualifizierungspfade 10/14

11 HR-Investitionsbedarf I FINDEN Markt: Einkauf von Kompetenzen Welche Kanäle? Welcher Anpassungsbedarf bei neuem Personal? Welcher Preis? Marktsegment vorhanden? Unternehmen: Eigenfertigung von Kompetenzen Ausbildung Karrierepfade Organisation der Ausbildung (Fixkosten) Kooperation: Genossenschaftliche Personalnetzwerke Gemeinsame Organisation der Ausbildung Gemeinsame Personalpools Gemeinsame Informationspools Personalstrategie Unternehmensstrategie 11/14

12 HR-Investitionsbedarf II BINDEN Unternehmensstrategie Personalstrategie Qualifizieren: Professionelle Personalentwicklung (Organisation) Kombination von Kompetenzen Teamfähigkeit mit Externen Aufstiegsmöglichkeiten Verzahnung der Wertschöpfung Exit-Regelungen Identifizieren: Wettbewerbsfähigkeit als Arbeitgeber Unverwechselbares Profil Kommunizierbare Argumente genossenschaftlicher Identität Genossenschaftliche Werte Verankerung in der Gesellschaft Adäquate Entlohnungssysteme 12/14

13 Personalmanagement als Determinante für Wettbewerbsfähigkeit Personalpolitische Anforderungen II Kommunikation der Personalstrategie Strategie des Findens und des Bindens müssen konsistent sein Personalpolitische Strategie enthält immer Entscheidungen über Ausbildungsstrategie Personal- und ausbildungspolitische Maßnahmen müssen evaluiert werden Personalmanagement enthält ein enormes Kooperationspotenzial HR einer Wohnungsgenossenschaft muss deren Besonderheiten kennen 13/14

14 Auf Langfristigkeit und Nachhaltigkeit setzen. 14/14

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