Produktivitätssteigerung der Vertriebsorganisation

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1 Produktivitätssteigerung der Vertriebsorganisation 2. Innovationstag communicall GmbH, Bayreuth Donnerstag, 06. März 2008

2 Das Zukunftsszenario Weitestgehende Austauschbarkeit von Produkten Zunehmende Globalisierung der Märkte und des Wettbewerbs Das Angebot hat sich in allen Komponenten - Kosten, Preis, Zeit, Qualität und Service - verbessert. Begrenzte Möglichkeiten der Weiterwälzung von Kostensteigerungen in Preiserhöhungen sich verstärkender Service-Wettbewerb sinkende Lieferantentreue vieler (speziell großer) Kunden 2 Neue Entwicklungen und Trends im Internet-Verkauf und im Online- Business

3 Fazit: Rückläufige prozentuale Deckungsbeiträge 3

4 Strategie A: Marktanteils-Strategie, aggressiver Preis- und Konditionenwettbewerb, Sieg über das Volumen Strategie B: Intensivierung des SERVICE-WETTBEWERBS mit Hilfe einer wettbewerbsüberlegenen Vertriebsorganisation 4

5 Neue Ansätze durch Business Reengineering im Vertrieb? Business Reengineering lässt sich nicht mit nur einer Vokabel übersetzten. Wie bereits das Lean Management ist auch das Business Reengineering eine neue Denkhaltung 5

6 Anforderungen Das Vorgehen muss fundamental sein. Es wird gefragt: - Warum tun wir etwas? - Warum tun wir dies auf diese Art und Weise? Das Vorgehen muss radikal sein. - Missachtung bestehender Organisationen und Vorgehensweisen - keine oberflächlichen Änderungen, graduelle Verbesserungen bzw. Modifizierung bestehender Abläufe 6

7 Anforderungen Die neue Vorgehensweise muss zu Verbesserungen um Größenordnungen führen. - geringfügige Verbesserungen (5 10 %) können über verbesserte Feinsteuerung erreicht werden - Verbesserungen um Größenordnungen verlangen nach dem Abbau des Alten und dem Aufbau von neuen Abläufen Die Vorgehensweisen müssen Prozesse verändern. - Nicht Aufgaben, Abteilungen, Positionen, Menschen bestimmen die Vorgehensweisen, sondern die Prozesse und ihr Erfolg (= Abbau von Schnittstellen-Problematik) - Das allein wichtige Ziel die Kundenzufriedenheit wird verfolgt! 7

8 Anforderungen Sie müssen den Marktdruck ins ganze Unternehmen lassen Das Business Reengineering verlangt nach radikalen Veränderungen von Unternehmensabläufen mit hoher Wertschöpfungsintensität, gegründet auf ein Höchstmaß auf Kundenzufriedenheit/-bindung 8

9 Revolutionierung der Kundenbearbeitung durch Business Reengineering Neue Formen und Intensitäten der Kundenbearbeitung Die verkaufsaktive Zeit des einzelnen Außendienstmitarbeiters ist knapp und teuer: VERKAUFSAKTIVE ZEIT: ca. 20 % WARTEZEIT 5 % f FAHRTZEIT ca. 50 % t VERWALTUNG 15% 9 PAUSE 5%

10 Daraus folgt jegliche Form des Routinebesuchs, im Sinne der Betreuung bestehender Umsätze ist nicht mehr bezahlbar Die knappe und teure Außendienstkapazität konzentriert sich (ca. 60%) auf die Investitionskunden 10

11 Daraus folgt Der Außendienst wird damit zum Key Account Manager mit allen damit verbundenen zusätzlichen Anforderungen wie - Kundenmarketing - Betriebswirtschaft - Beziehungs-Management 11

12 Daraus folgt Bei Betreuungsbesuchen im A- und B-Kundenkreis werden die Besuchsfrequenzen ausgedünnt Damit entsteht ganz konkret die marktseitig und kalkulatorisch erzwungene Konsequenz: Ausdünnung der Besuchsfrequenzen pro Kunde bei gleichzeitiger Erhöhung der Kontaktfrequenz 12

13 Der Verkäufer im Innendienst Was will der Kunde? Er will rundum eine bestmögliche Betreuung In diesem Sinne lautet eine der wichtigsten Fragen wie folgt: Warum braucht der Kunde/Nichtkunde den persönlichen Besuch unseres Außendienstmitarbeiters? 13

14 Der Verkäufer im Innendienst Dagegen steht, den Kunden nicht in die Hände der Konkurrenz gleiten zu lassen. Das verlangt: bei Absenken der persönlichen Besuchsfrequenz zugleich die Kontaktfrequenz über den Verkäufer im Innendienst steigern müssen. Dazu erforderlich ist ein neues BERUFSBILD. Der Verkäufer im Innendienst 14

15 Die Konsequenzen aus dieser Thematik sind revolutionierend Wir brauchen zum Teil andere Mitarbeiter. Wir brauchen ein besseres Zusammenspiel zwischen Innen und Außen Wir brauchen andere Tätigkeitsstrukturen, Prozesse im Außen- und Innendienst sowie in der anwendungstechnischen Beratung Arbeitskreise, Meetings, Seminare, Einzelberatungen, Jahresvereinbarungen, Serviceverträge bestimmen - neben der alltäglichen Lieferroutine - die vertriebliche Zusammenarbeit mit dem Kunden 15

16 Wie sieht das Kundenkontaktmanagement aus? Defensivstrategie 70% bis 90% aller Aufträge kommen ohne verkäuferische Aktivitäten. Reaktionsverhalten anstatt Aktionsverhalten. Aktive Kommunikation zwischen Verkäufer und Kunde läuft zu 80 % über den Außendienst. Forcierungswürdigkeit der Kunden wird nicht hinterfragt oder ist nicht bekannt. 16

17 Die Orga der Zusammenarbeit funktioniert nicht! Spannungsfeld Innendienst Außendienst Ablauforganisation ist oftmals nicht eindeutig geregelt. Die Regeln der Zusammenarbeit zwischen Innendienst und Außendienst nicht festgelegt sind. Isolierte Aufgabenplanung zwischen den Abteilungen 17

18 Was ist zu tun? Schaffen Sie ein Bewusstsein für das, was der Kunde von seinem Lieferanten prinzipiell und grundsätzlich erwartet! 18

19 Was wollen die Kunden? Sie erwarten: eine individuelle Lösung Ihrer Probleme verstärke Service- und Beratungsleistung kundenindividuelles Marketing Entwicklung von Kundenbarbeitungsprogrammen 19

20 Von der Kundenzufriedenheit zur Kundenbegeisterung! Kundenorientierung? Kundenbedürfnisse? Kundenzufriedenheit? Kundenbeziehungen? Bei uns steht der Kunde im Mittelpunkt - und deshalb steht er uns ständig im Weg 20

21 Die Konsequenz: Abbau der Arbeitsteilung im Vertrieb. Aufbau kundenorientierter Prozesse und Dienstleistungen. Dem Kunden, als unserem Partner, zum Erfolg verhelfen, indem wir die Qualität im internen Kunden - Lieferantenverhältnis erzeugen und sicherstellen. 21

22 Die Forderung lautet: Verbesserung der Kosten-Nutzen-Relation durch die Optimierung der Aufbau- und Ablauforganisation im Verkauf. bei gleichzeitiger Verbesserung der Kundenorientierung und bei mehr Kundenkontakten. Die Organisation der Zusammenarbeit ist der Schlüssel für den wirtschaftlichen Erfolg! 22

23 Das Ziel: Die Verbesserung der Kundenbeziehung durch ein effektives und effizientes Kundenkontaktmanagement bedeutet: Im richtigen Moment die richtige Information beim richtigen Kunden oder am richtigen Ort 23

24 Die Folge! Schaffen Sie eine wettbewerbsüberlegene Verkaufsorganisation (Außendienst und Innendienst). Bewirken Sie eine Teambildung zwischen Innendienst und Außendienst. Klären Sie wie der Außendienst von administrativen Aufgaben entlastet werden kann. Definieren Sie die Aufgaben für den aktiven und administrativen Innendienstverkäufer. 24

25 Vorschlag Organigramm Kunde Märkte Kunde Kernkompetenz Außenwirkung ID+AD+Service ID+AD+Service ID+AD+Service verkaufen mehr Kontakte Team Team Team beraten mehr Information Gebiet 1 Gebiet 2 Gebiet 3 kümmern Nutzenargumente Neukunden Reaktivierung Kundenbetreuungscenter Verwaltung interne Dienstl. höhere Zuverlässigk. Marketing Organisation der kürzere Reaktionsz. PM Abläufe höhere Flexibilität Logistik Schnittstellenetc. Management 25 intensivere Kundenbeziehung

26 Outsourcing im Vertrieb? Im Veränderungsprozess weg vom Reaktionsverkauf hin zum aktiven Verkauf ist es heute sinnvoll sich mit dem Dienstleistungsangebot von Call Center-Spezialisten zu beschäftigen. 26

27 Anforderungen an Dienstleister Branchenkenntnis Outbound/Inbound Neukundenakquise, Kundenrückgewinnung, Up- und Crosselling, Aftersales, Hotline, Terminmanagement etc. Business Process Outsourcing (BPO) Die einzelnen Business-Prozesse werden zu einer Kundenwertschöpfungskette zusammengefügt. Voraussetzung: Detaillierte Prozessbeschreibung der einzelnen Geschäftsvorgänge. 27

28 Nutzen variabler Investitionsbetrag bei der Marktbearbeitung erhöhte Erreichbarkeit (bei Bedarf 24 Stunden) Erschließung und Bearbeitung neuer Marktpotentiale systematische Neukundenakquise über Pilotprojekte gut zu steuern 28

29 Fazit: Business Reengineering umzusetzen ist ein rücksichtsloses bisher Vorhandenes uneingeschränkt infragestellendes arbeitsaufwendiges also durchaus auch schwieriges aber ein in höchstem Maße erfolgversprechendes Unterfangen Und: Ohne Business Reengineering-Umsetzung tragen Sie das Risiko der mangelnden Wettbewerbsfähigkeit in der Zukunft! 29

30 Kontakt: Detlef Frankenberger Werkstatt für Markt- und Kundenmanagement In den Eschmatten Freiburg im Breisgau Telefon: +49 (0) Mobil: +49 (0)

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