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2 Beyond Business Intelligence Die neue Bedeutung von Informationstechnologie im Komplexitätszeitalter Komplexität zu meistern und zu nutzen ist die wichtigste Fähigkeit von Organisationen im 21. Jahrhundert. Diese neuen Realitäten stellen fundamental andere Anforderungen an Planungs- und Entscheidungsprozesse, als sie heute in den meisten Unternehmen praktiziert werden. Nachhaltige Wettbewerbsvorteile werden jene Unternehmen erzielen, die das volle Potenzial moderner Technologie als Intelligenzverstärker des Menschen in der Entscheidungsunterstützung zu nutzen wissen. Im Cockpit des Managers Vermutlich können wir heute von der Arbeitsweise von Cockpit-Crews in Flugzeugen für die Entscheidungsfindung in Organisationen mehr lernen, als von großen Teilen der Entscheidungstheorie und der Betriebswirtschaftslehre. Real- Time-Information, Frühwarnsysteme, hirnphysiologisch optimale Aufbereitung von Information, Navigationskarten und darauf basierende Planungen, präzise Kommunikation und Kommunikationssicherheit sind Dinge, die wir für die Navigation von Flugzeugen als selbstverständlich erachten. Wir wissen um ihre Wirksamkeit, sonst würden wir wohl nie ein Flugzeug besteigen. Umso erstaunlicher ist es, dass wir nicht bereit sind, im gleichen Selbstverständnis diese Mechanismen auch für das Management unserer Organisationen zu fordern. Obwohl die zu bewältigende Komplexität und Dynamik von Managemententscheidungen ungleich größer ist als die eines Fluges, erscheinen die Prozesse, Modelle und Instrumente der Entscheidungsfindung im Vergleich zu denen der Flugzeugpiloten fast unterentwickelt, man möchte fast sagen steinzeitlich. Ein mehr an T ist nicht gleich ein mehr an I! Tatsächlich sind wir in der Nutzung des Computers trotz enorm gestiegener Leistungsfähigkeit nicht allzu weit über die Phase der elektronischen Datenverarbeitung hinausgekommen. Bei nüchterner Betrachtung entpuppen sich viele Management-Informations-Systeme als Management-Missinformations-Systeme. Diese Restriktionen sind jedoch nicht im Leistungspotenzial der Computertechnologie begründet sie sind selbst auferlegt. Sie haben ihre Ursache in einem falschen Verständnis davon, wie der Mensch mit Komplexität umgeht. Zwar ist dieses Feld noch nicht vollständig erforscht, aber wir wissen heute bereits genug, um im Vergleich zur derzeitigen Nutzung von Informationstechnologie große Fortschritte zu machen. Erst wenn es gelingt, den Menschen mit seinen Informationsverarbeitungs- und Kommunikationsprozessen ins Zentrum der Gestaltung technologischer Systeme zu stellen, wird das volle Potenzial des Computers als Werkzeug zur Unterstützung bei der Bewältigung von Komplexität erschließbar. 2 3

3 Was im Komplexitätszeitalter anders ist Die Merkmale von Komplexität finden sich inzwischen in allen wichtigen Lebensbereichen und stellen die Akteure vor bisher kaum gekannte Herausforderungen. Die Ursachen für die rasante Zunahme von Komplexität liegen in der ständig steigenden Vernetzung unserer Welt im informationstechnischen, logistischen, wirtschaftlichen, politischen und nicht zuletzt sozialen Bereich. Die tagtägliche Konfrontation mit Vielfalt, die es in den Griff zu bekommen gilt, die Dynamik, mit der sich Märkte verändern, und die damit verbundene Unsicherheit, was nun richtigerweise zu tun ist, stellen Manager in allen Branchen und Bereichen vor große Herausforderungen. Mit steigender Komplexität und Dynamik wächst die Veränderungsrate der Märkte, ihrer Verhaltensweisen und Spielregeln. Gleichzeitig aber sinkt die dem Management zur Verfügung stehende Zeit, um auf Marktveränderungen reagieren zu können. Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und -geschwindigkeit werden wichtigere, wenn nicht gar die entscheidenden Eigenschaften von Organisationen. Information wird unter diesen Umständen zur entscheidenden Ressource und mit ihr die Technologie, die Information für Planung und Entscheidungsfindung zur Verfügung stellt. Was seit tausenden von Jahren gleich ist Das menschliche Nervensystem und das Gehirn gelten als der am weitesten entwickelte Mechanismus zur Bewältigung von Komplexität. Dennoch sehen wir uns mit der gigantischen Komplexität, die wir mit unseren heutigen Organisationen resp. als deren Manager bewältigen müssen, überfordert. Evolutionsbiologisch betrachtet ist dies nicht verwunderlich. Schließlich ist die Funktionsweise des menschlichen Gehirns darauf ausgerichtet, Situationen schnell zu erfassen und mit möglichst geringem Denkaufwand intuitiv Entscheidungen zu treffen. Es verlässt sich dabei auf die Mechanismen der Mustererkennung und Kategorisierung, um bereits Bekanntes schnell wieder zu erkennen und möglichst auf routinierte Handlungen zu zugreifen. Diese mentalen Modelle sind äußerst wirksam in Umfeldern, die sich nur langsam verändern. Sie werden jedoch dann zur Gefahr, wenn schwache Signale neue Entwicklungen andeuten. Neues zu erkennen und Neues zu denken ist die Domäne des bewussten Denkens. Jedoch ist unsere Fähigkeit, bewusst zu denken und zu entscheiden, stark limitiert. 7±2 Informationseinheiten gelten dabei als Orientierung für das, was der Mensch gleichzeitig bewältigen kann. Vor diesem Hintergrund wird offensichtlich, warum es Menschen schwer fällt, komplexe Situationen mit ihren Einflussfaktoren und Zusammenhängen wirklich zu begreifen und die möglichen zukünftigen Konsequenzen von Handlungsalternativen in der Entscheidungsfindung zu beurteilen. Die neue Rolle der Informationstechnologie im 21. Jahrhundert Trotz aller andersartig lautenden Beteuerungen in den Werbebroschüren der Business-Intelligence-Industrie sehen heutige Ansätze der Informationsverarbeitung den Informationsempfänger als den Ort der Integration und des Verständnisses von Daten, des Herausfilterns von Information und der Abschätzung möglicher Entwicklungen. Die Grenzen, die dem Menschen in diesen Aktionen, insbesondere im Zusammenhang mit komplexen Fragestellungen auferlegt sind, bleiben zumindest in ihren praktischen Konsequenzen weitestgehend unberücksichtigt. Unter den oben geschilderten Voraussetzungen hat die Informationstechnologie die Aufgabe, die Brücke zwischen der steigenden Komplexität realer Systeme und der limitierten Fähigkeit des Menschen zur Informationsverarbeitung in den Problemlösungs- und Entscheidungsprozessen zu schlagen. Dazu ist es notwendig, moderne Informationstechnologie durch die Nutzung wissenschaftlicher Erkenntnisse der unterschiedlichsten Disziplinen insbesondere aber der Kybernetik und Systemtheorie und der Neurowissenschaften im weiteren Sinne aus ihrem Dasein als bloßer Datenverarbeiter zu befreien und sie als wirksame Werkzeuge in die Problemlösungs- und Entscheidungsprozesse zu integrieren. Bis zum Informationssystem des 21. Jahrhunderts als Intelligenzverstärker von Menschen sind es fünf Schritte: 1. Ausreichend komplexe Modelle zur Unterstützung der Entscheidungsfindung Diese Limitierungen, die uns unser Gehirn im Umgang mit wirklich komplexen Systemen

4 4 5 auferlegt, finden ihren Ausdruck in falschen und nicht nachhaltigen Entscheidungen. Zu vielfältig sind die Einflussfaktoren und Zusammenhänge komplexer Situationen, um sie ohne Denkwerkzeuge noch ganzheitlich verstehen und beurteilen zu können. Informationstechnologie unterstützt dabei, komplexe Strukturen zu erfassen, zu modellieren und zu visualisieren. Durch die Modellierung werden komplexe Systeme transparent und in der Entscheidungsfindung diskutierbar. Relevantes wird von Irrelevantem getrennt und die Frühwarngrößen, Indikatoren und Stellhebel eines Systems sichtbar. Das Anwendungsspektrum heute bereits verfügbarer Werkzeuge reicht dabei von relativ einfachen Modellierungen, den sog. Mind-Maps, bis hin zu systemdynamischen und agentenbasierten Modellierungen komplexer Systeme. Welche Modellierungsmethode zum Einsatz kommt, entscheidet die Komplexität der Entscheidungssituation. Einfache Probleme erfordern einfache Modelle. Komplexe Probleme erfordern entsprechend komplexe Modelle. 2. Control in Real-Time In den 1990er-Jahren wurde der Begriff der Real- Time-Information von der IT-Branche aufgegriffen und Auslöser eines neuen Booms. Zweifelsohne haben diese Echtzeitsysteme zur Steigerung der Effizienz betrieblicher Abläufe, zur Verbesserung der Datenqualität und damit der Entscheidungsgrundlagen des Managements beigetragen. Ob sie jedoch damit zu einem höheren Maß an Infomiertheit des Managements beigetragen haben, bleibt zu bezweifeln. Denn mit der wachsenden Zahl schnell verfügbarer Daten ist vor allem eines angewachsen: der Anteil irrelevanter Daten. Um den Kern von Real-Time-Information und darauf basierender Steuerung zu verstehen, muss man zunächst eine Unterscheidung von Daten und Information treffen. Während Daten nicht anderes sind als Abbildungen realer Vorgänge, ist eine Information mit Bezug auf den Kybernetiker Gregory Bateson the difference that makes a difference. Anders gesagt werden Daten zu Informationen, wenn sie Veränderungen gegenüber dem bisherigen Verhaltensmuster darstellen und somit handlungsrelevant sind. Die Rechenleistung heutiger Computer und moderne statistische Filtermethoden erlauben es, Musterveränderungen aus Datenströmen herauszufiltern und somit Informationen aus Daten zu erzeugen Real- Time und online. An die Stelle periodischer Reports tritt das permanente Monitoring der Datenströme durch den Computer. Alarmsignale bei drohenden Veränderungen fokussieren die Aufmerksamkeit auf das, was wirklich wichtig ist. 3. Hirnphysiologisch optimale Informationsaufbereitung Neben der inhaltlichen Ausgestaltung der Informationssysteme wird die Präsentation der Information zum zentralen Einflussfaktor für das richtige Verständnis und für die Beurteilung einer Situation. Dass diese Gestaltungsfragen der Informationspräsentation wichtig sind, hat man im Bereich der Management-Information jahrelang nicht für relevant erachtet. Wie wichtig sie aber sind zeigen nicht zuletzt die enormen Anstrengungen, die in den letzten Jahren beispielsweise in die Erforschung der Wahrnehmungs- und Entscheidungsprozesse von Kampfjetpiloten gesteckt wurden. Von den Ergebnissen dieser Forschungsarbeiten kann man mehr lernen, als von der Best-Practice heutiger Management-Informations- und Reportingsysteme. Der Grad zwischen echter Management-Information und Management- Missinformation ist schmal: so gilt es bspw. passende und einfach verarbeitbare Visualisierungsformen für jede Kennzahl zu finden, der Aufmerksamkeit des Gehirns entsprechend die richtige räumliche Anordnung von wichtiger und weniger wichtiger Information zu gestalten, oder die Aufmerksamkeit durch die gezielte Verwendung von Farben zu lenken. Vor allem aber darf man sich hier nicht von Oberflächlichkeiten blenden lassen. Viele der heute in den Unternehmen gängigen Dashboards, mit unzähligen Tachos, Thermometern und grafisch beeindruckender Aufmachung, widersprechen allen Regeln der effektiven Informationspräsentation. Richtige, d.h. hirnphysiologisch optimale, Gestaltung der Informationspräsentation orientiert sich an der Informationsverarbeitung des Menschen und nicht an den technischen Möglichkeiten der Systeme. 4. Denken in Szenarien Wenn wir akzeptieren, dass wir aufgrund der Komplexität und Dynamik unserer Welt Entwicklungen nicht mehr voraussagen können, müssen unsere Methoden und Instrumente der Planung und Entscheidung dieser Erkenntnis Rechnung

5 tragen. An die Stelle der Prognose der Zukunft treten mehrere mögliche Szenarien, darüber wie sich die Zukunft entwickeln könnte. In der praktischen Umsetzung des an vielen Stellen geforderten Denkens in Szenarien stößt man jedoch relativ schnell an seine Grenzen, nämlich die des bewussten Denkens. Verschiedene Handlungsoptionen unter verschiedenen Umweltszenarien geistig durchzuspielen ist für jede nur halbwegs komplexere Aufgabe bereits unmöglich. Hierfür werden leistungsfähige Denkwerkzeuge benötigt. Auf Basis geeigneter Modelle (siehe Punkt 1) können mit dem Computer verschiedene mögliche strategische Handlungsoptionen vor dem Hintergrund der als möglich erachteten Szenarien simuliert werden. Computersimulationen erlauben das Experimentieren und Lernen in silicio zu verlegen um kosten- und vor allem risikofrei das Verhalten des Systems zu erkunden und zu erkennen. Erfahrungen zeigen aber, dass die Erwartungen, die man an das Problemlösungspotenzial von Gruppen hat, nur selten voll realisiert werden können. Die Hauptgründe hierfür liegen in den Kommunikationsstrukturen innerhalb einer Gruppe und der Sprache selbst. Bei nicht allzu komplexen Problemen ist davon auszugehen, dass das zur Lösung notwendige Wissen, welches in den Köpfen der Entscheider verteilt ist, durch sprachliche Kommunikation geteilt werden kann. Mit steigender Komplexität der Problemstellungen sind der Sprache jedoch schnell Grenzen gesetzt. Sie ist zu unpräzise, zu aufwändig, sequentiell und zu unübersichtlich, um komplexe Zusammenhänge beschreiben zu können. Im sog. Operations Room werden die bereits vorgestellten Werkzeuge zur Modellierung und Simulation sowie zur Visualisierung von Echtzeit-Information in Management- Cockpits zu Werkzeugen, die die Entscheidungsfindung in Gruppen aktiv unterstützen. Malik MZSG Operation Room In Echtzeit kann eine Vielzahl von Strategien durchgespielt und verglichen werden. Nicht jene Handlungsstrategie ist optimal, die zu den bestmöglichen Resultaten führt, sondern diejenige, die sich als robust erweist. Damit ist gemeint, dass eine Strategie unter Eintreten eines jeden wahrscheinlichen Umweltszenarios das Überleben des Systems sicherstellt. 5. Wissen wirksam machen Da mit zunehmender Komplexität einer Entscheidungssituation auch das benötigte Gesamtwissen steigt, welches zu berücksichtigen ist, werden Entscheidungen heute in der Regel in Gruppen gefällt. Die meisten Mit modernen Touchscreens wird dabei eine neue Form der Interaktivität von Mensch und Mensch, als auch von Menschen und Maschine erreicht. Integriert in die richtigen Planungsund Entscheidungsprozesse entsteht ein brainsupporting environment, in dem das volle Potenzial eines Teams in der Bewältigung von Komplexität durch moderne Informationstechnologie nutzbar wird. Autor Dr. Sebastian Hetzler

6 TONBELLER AG Werner-von-Siemens-Straße 2 D Bensheim Übergeben durch... Fon: + 49 (0) / Fax: + 49 (0) / TONBELLER AG Alle Rechte vorbehalten. Der Inhalt des vorliegenden Dokuments der TONBELLER AG ist urheberrechtlich geschützt. Texte und Grafiken dürfen ohne vorherige schriftliche Zustimmung der TONBELLER AG weder verwendet noch reproduziert werden, auch nicht auszugsweise. Siron ist ein eingetragenes Markenzeichen der TONBELLER AG.

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