Einbindung und Nutzung von Kompetenzmodellen in der Personalentwicklungsarbeit der Miele & Cie. KG

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1 Einbindung und Nutzung von Kompetenzmodellen in der Personalentwicklungsarbeit der Miele & Cie. KG Joachim Faul Miele & Cie. KG, Personalentwicklung 27. Juni 2006 Ergebnistagung Kompetenznachweis Lernen im sozialen Umfeld, Leipzig

2 Systematische Personalentwicklung bei der Miele & Cie. KG Willst Du in einem Jahr Erfolg ernten, so sähe Samen, willst Du in zehn Jahren Erfolg ernten, so setze Bäume, willst Du das ganze Leben lang Ergebnisse sehen, so entwickle Menschen. - Chinesisches Sprichwort - 2

3 Der rote Faden 1. Das Miele-Kompetenzmodell 2. Der Kriterienkatalog - Beschreibung von Anforderungskriterien 3. Anwendungsmöglichkeiten in der Personal(entwicklungs)arbeit 4. Pilotbereiche und ausgewählte Anwendungsbeispiele 3

4 1. Das Miele-Kompetenzmodell Persönliche Kompetenz Wie gehe ich mit mir selbst um? Soziale Kompetenz Wie integriere ich mich in die Umwelt? Methodische Kompetenz Wie erledige ich die Aufgabe? Zielorientierung Belastbarkeit Visualisieren Kreativität Analytisches Denken Selbstreflexion Kontaktverhalten Persönliche Kompetenz Soziale Kompetenz Moderieren Fachliche Kompetenz Arbeitsorganisation Unternehmerisches Denken Präsentieren Einfühlungsvermögen Methodische Kompetenz Problemlösung Fachspezifische Methoden Fachliche Kompetenz Wie erarbeite ich fachliche Lösungsvorschläge? Persönliche Wirkung Leistungsbereitschaft Veränderungsfähigkeit Lernbereitschaft Entschei- Interkulturellfähigkeidungs- Fähig- 4 keiten Gesprächsführung Konfliktfähigkeit Kooperationsfähigkeit

5 1. Gebrauch von Kompetenzmodellen und Anforderungskriterien im Führungsalltag Nutzen Verhalten und Leistungen werden beschrieben und sind somit besprechbar Einheitliches Verständnis wird hergestellt Größere Klarheit und Transparenz bezüglich der Erwartungen an Mitarbeiter/innen Lässt Vergleiche unter Mitarbeitern in gleichen Rollen zu Ermöglicht eine bessere Qualität in allen Formen von Rückmeldegesprächen, insbesondere im jährlichen Mitarbeitergespräch Bietet Hilfestellung bei der Potenzialanalyse, bei Zielvereinbarungen und ggf. bei der Personalauswahl 5

6 2. Der Kriterienkatalog - Beschreibung der Anforderungskriterien Die Kriterien sind eingeordnet in die vier Kompetenzbereiche persönliche Kompetenz, Sozialkompetenz, Methodenkompetenz und Fachkompetenz. Eine kurze Definition bei den meisten Kriterien ermöglicht eine erste Einordnung beim Anwender und ist hilfreich bei der Selektion von Kriterien. Die Kriterien werden näher beschrieben. Dabei wurde darauf geachtet, dass sich zum größten Teil die jeweiligen Aussagen auf beobachtbares Verhalten der Mitarbeiter beziehen. Persönliche Kompetenz Menschen mit hoher Persönlichkeitskompetenz verfügen über eine innere Unabhängigkeit und zeichnen sich dadurch aus, dass sich ihre Arbeits- und Lebenszufriedenheit nicht in erster Linie aus der Anerkennung durch andere, aus Statussymbolen und materiellen Anreizen speist. Vielmehr schöpfen sie Kraft und Ansporn aus dem Reiz der Aufgaben, denen sie sich stellen, aus dem Erfolg der eigenen Anstrengungen, aber auch aus dem Privatleben, das den Ausgleich zur beruflichen Anspannung bildet. Innerlich unabhängige Menschen trauen sich auch zu, neue Wege zu gehen Leistungsbereitschaft: Engagement, Initiative, Identifikation mit dem Unternehmen und der Aufgabe Der Mitarbeiter - erledigt seine Aufgaben mit hohem Arbeitseinsatz und großem Engagement. - motiviert sich für seine Aufgaben. - hat Freude an der Übernahme von Verantwortung in seinem Arbeitsumfeld. - identifiziert und initiiert selbständig neue Handlungen und Prozesse. - lässt sich durch Misserfolg nicht demotivieren Diese Ausprägung fordere ich: Diese Ausprägung habe ich beobachtet: So begründe ich meine Einschätzung: Über die Soll-Ausprägung eines Kriteriums sollten Sie sich im Klaren sein. Die Festlegung eines Sollwertes ermöglicht Ihnen einen Vergleich mit den von Ihnen vorgenommenen Einschätzungen mit den Anforderungen. So machen Sie Diskrepanzen besprechbar. Hier nehmen Sie nun die eigentliche Einschätzung für den Mitarbeiter vor. Es gilt: 1 = kaum ausgeprägt 2 = ansatzweise ausgeprägt 3 = weitgehend ausgeprägt 4 = beträchtlich ausgeprägt 5 = stark ausgeprägt 6 = hervorragend ausgeprägt Egal wie Sie Ihren Mitarbeiter einschätzen: Sie sollten immer in der Lage sein, diese Einschätzung gegen-über dem Mitarbeiter zu begründen. So machen Sie Abweichungen zwischen Selbstbild und Fremdbild besprechbar. 6

7 2. Der Kriterienkatalog Anwendung in der Führungspraxis Übersicht Anwendung Anwendungsgebiete Anerkennungs-/Kritikgespräche Mitarbeitergespräch Potenzialanalyse Personalauswahl Zielvereinbarungen Selbstbild oder Fremdbild Kriterienkatalog Anwendungsschritte Kriterien auswählen Soll-Profil erstellen Beobachten/ Beschreiben Bewerten/ Beurteilen (=Ist-Profil) Prozessbegleitung Prozessanwendung Anwendung für Selbstbild Beteiligte GTZ/PE Beratung Anwendung Führungskraft Information/ Unterlagen Mitarbeiter 7

8 2. Anforderungsprofile - Visualisierung im Radargraphen Leistungsbereitschaft Produktkenntnisse 6 5 Entscheidungsfähigkeit Soll Ist Marktkenntnisse 4 Veränderungsfähigkeit 3 2 Arbeitsorganisation 1 Unternehmerisches Denken Gesprächsführung Kontaktverhalten Zielorientierung Persönliche Wirkung 1 = kaum ausgeprägt 2 = ansatzweise ausgeprägt 3 = weitgehend ausgeprägt 4 = beträchtlich ausgeprägt 5 = stark ausgeprägt 6 = hervorragend ausgeprägt Konfliktfähigkeit 8

9 3. Anwendungsmöglichkeiten und Nutzen des Kriterienkataloges Qualifiziertes Feedback von Führungskraft an Mitarbeiter/in (et vice versa) im Rahmen der Leistungsbewertung und Zielüberprüfung (jährliches Mitarbeitergespräch) Qualitative Verbesserung der Mitarbeitergespräche durch Kriterienorientierte Rückmeldung Vorbereitungsmöglichkeit für beide Seiten Abgleich Selbst- und Fremdbild Zeitnahe Feedbackgespräche Hilfsmittel zur Potenzialanalyse Personalauswahl Beratung von Mitarbeitern/innen bezüglich ihrer Kompetenzen und persönlichen Wirkung Erarbeitung von Anforderungsprofilen für unterschiedliche Zielgruppen im Unternehmen Instrument im Coaching-Prozess... 9

10 4. Pilotbereiche und Anwendungsbeispiele Neuorganisation der Führungsebenen im Werk Electronic: Bewerbungs- und Auswahlverfahren zur Besetzung von Gruppenleiterstellen Anforderungsprofil für Vertriebsbeauftragte Anforderungsprofil für Vertriebsleiter der Vertriebs- und Servicezentren Anforderungsprofil für IT-Führungskräfte Begleitung des Reorganisationsprojektes Materialgruppen- Management im Einkauf Einsatz im Rahmen der weiteren Personalentwicklungsarbeit (Förder-/Potenzialgespräche, Beratung von Mitarbeitern und Führungskräften, Coaching...) 10

11 4. Beispiel: Das jährliche Mitarbeitergespräch Inhalte Besprechung des Aufgabenfeldes Beratung des Leistungsstandes Qualifizierung Arbeitsziele-Vereinbarung Potenzialanalyse 11

12 4. Beispiel: Das jährliche Mitarbeitergespräch Beratung des Leistungsstandes Basis ist die Besprechung des Aufgabenfeldes Zentrale Fragestellungen: Welche Aufgaben werden besonders gut ausgeführt, welche weniger gut? Selbstbild Welche Aufgaben könnten besser erfüllt werden und wie ist das gemeinsam zu erreichen? + MAG - Welche Verhaltensweisen entsprechen in besonderer Weise den derzeitigen und zukünftigen Aufgabenstellungen? Was wirkt sich hemmend auf die Erledigung der gestellten Aufgaben aus bzw. in welchen Bereichen gibt es Verbesserungsmöglichkeiten? Fremdbild 12

13 4. Beispiel: Anforderungsprofil für Vertriebsbeauftragte Hintergrund Subjektivität Steigerung der Verkaufserfolge Dialog Notwendigkeit zur Erhöhung der Verkaufskompetenz Veränderungen des Arbeitsumfeldes der Vertriebsbeauftragten gravierende Marktveränderungen, nachhaltige Konsumschwäche, neue organisatorische Zuordnungen 13

14 4. Beispiel: Anforderungsprofil für Vertriebsbeauftragte Ablauf der Testphase Information der Verkaufsleiter und Vertriebsbeauftragten durch VG D/PRO, PE und GBR/BR über die Testphase und die veränderten Instrumente zur Leistungsbeurteilung im Mitarbeitergespräch Erarbeitung und Abstimmung eines Fragebogens zur Evaluation der Erfahrungen mit den Schwerpunkten: Begrifflichkeit, Akzeptanz, Nutzen, Risiken und Chancen durch PE und GBR/BR Durchführung der Mitarbeitergespräche Schriftliche Befragung aller beteiligten Vertriebsbeauftragten und Verkaufsleiter und zusätzlich teilstandardisierte Interviews mit 6 Vertriebsbeauftragten und 2 Verkaufsleitern Systematische Analyse und Bewertung der Erfahrungen der Vertriebsbeauftragten und der Verkaufsleiter in einer schriftlichen Dokumentation Durch die Ergebnisse der Fremd- und Selbsteinschätzung ergeben sich Weiterbildungsmaßnahmen der Mitarbeiter 14

15 4. Beispiel: Anforderungsprofil für Vertriebsbeauftragte Soll-Anforderungsprofil Produktkenntnisse Leistungsbereitschaft 6 5 Entscheidungsfähigkeit Soll Marktkenntnisse 4 Veränderungsfähigkeit 3 2 Arbeitsorganisation 1 Unternehmerisches Denken Gesprächsführung Kontaktverhalten Konfliktfähigkeit Zielorientierung Persönliche Wirkung 1 = kaum ausgeprägt 2 = ansatzweise ausgeprägt 3 = weitgehend ausgeprägt 4 = beträchtlich ausgeprägt 5 = stark ausgeprägt 6 = hervorragend ausgeprägt 15

16 Beispiel: Anforderungsprofil für Vertriebsbeauftragte Das jährliche Mitarbeitergespräch (MAG) Legende: PE = Personalentwicklung Produktkenntnisse Marktkenntnisse Leistungsbereitschaft Entscheidungsfähigkeit Veränderungsfähigkeit VL = Vertriebsleiter VTB = Vertriebsbeauftragter MAG = Jährliches Mitarbeitergespräch Arbeitsorganisation Unternehmerisches Denken Gesprächsführung Zielorientierung Kontaktverhalten Persönliche Wirkung Konfliktfähigkeit PE Training off-the-job VL VTB Information Information Vorbereitung MAG Vorbereitung MAG Durchführung MAG: Vereinbarungen treffen Training on-the-job Selbstlernen Nächstes MAG: Überprüfung der Vereinbarungen 16

17 4. Beispiel: Begleitung Reorganisationsprojekt MGM Aufbauorganisation Materialgruppen-Management Sicherstellen notwendiger Qualifikationen Abstimmen Vorgehen (GTZ/EK / GTZ/PE / MGM) Instrumente aus GTZ/PE Persönliche Kompetenz Analytisches Leistungsbe - Denken reitschaft Soziale Kompetenz Zielorien - Entschei - tierung Inter - dungs - kulturelle Kontakt - Methodische fähigkeit Fähig - verhalten Kompetenz keiten Problemlösunsieren Persön - Fachliche Präsen- liche Moderieren tieren Kompetenz Wirkung Fach- Gesprächsspezifische Ein - Konflikt - führung Methoden fühlungs - Arbeits- fähigkeit vermögen Selbst - Kreativität organisation Visuali- reflexion Lernbereit - schaft Kooperations - fähigkeit Veränderungs - fähigkeit Unternehmerisches Denken in 2006 Q-Gespräche MGM (Funktionsleiter (Dr. Reinelt MGM) MGM) Q-Gespräche Teams (MGM Teammitglieder) Basis: Kompetenzmodell Rollenprofil Analysetechniken 6 Relevante Rollen: Materialgruppen -Manager Teammitglieder (7 Teams à Mitgliedern) Analyse und Beratung Qualifizierungsbedarf (GTZ/PE) Veränderungsfähigkeit Entscheidungsfähigkeit Zielorientierung Vertragsgestaltung Verhandlungsfähigkeit Problemlösungsfähigkeit bis 2008 Umsetzung Qualifizierung (GTZ/PE) Unternehmerisches Denken Kooperationsfähigkeit Konfliktfähigkeit Selbstbild vs. Fremdbild Evaluation (GTZ/PE) Dokumentation 17

18 4. Beispiel: Anforderungsprofil für IT-Führungskräfte Bereits definierte Anforderungen (Führungsaufgaben) Instrument: Strukturiertes Feedback Leitmotiv, Gemeinsame Definition der Anforderungen an Führungskräfte in der neuen IT-Struktur Entwicklung eines gemeinsamen Führungsverständnisses aller IT-Führungskräfte Verstärkte, offene Rückmeldung Ergebnis des Workshops: Jährliche Mitarbeitergespräche Anforderungsprofil(e) Führungsmotto Selbstbild Fremdbild 18

19 Herzlichen Dank! 19