Lean-Sigma. Lean-Sigma ist eine Kombination von Lean Management und Six Sigma.

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1 Lean-Sigma Lean-Sigma ist eine Kombination von Lean Management und Six Sigma. Lean Management ist eine Form der Unternehmensführung, die Verschwendungen jeglicher Art zu reduzieren oder zu vermeiden versucht. Lean zielt hierbei auf eine Vereinfachung der Prozesse durch Verringerung von Komplexität der wertschöpfenden Prozessteile. Als Verschwendung werden Unternehmensaktivitäten definiert, die nicht zur Wertschöpfung beitragen, z.b. zu viele Prozesse, Wartezeiten bei Ergebnissen und Entscheidungen, Bewegung von Mitarbeitern, zu hoher Lagerbestand, Transport von Gütern und Produktionsmitteln, Überproduktion oder Fehler. Lean-Phasen: Den Wert aus Sicht des Kunden definieren Den Wertstrom identifizieren Das Fluss-Prinzip umsetzen Das Pull-Prinzip einführen Perfektion anstreben Six-Sigma-Phasen: Definieren (Define) Messen (Measure) Analysieren (Analyse) Verbessern (Improve) Kontrollieren (Control) Six Sigma ist eine Methodik, die Prozesse systematisch analysiert, standardisiert und verbessert mit dem Ziel, die Fehlerrate und die Varianz zu verringern. Mit einer grossen Auswahl von Analysewerkzeugen und einem gut ausgestatteten Methodenbaukasten werden die Geschäftsprozesse auf die jeweiligen Anforderungen ausgerichtet und optimiert. Hierbei wird nach dem DMAIC-Ansatz vorgegangen: Define, Measure, Analyse, Improve, Control. In jeder der fünf Phasen werden unterschiedliche Tools eingesetzt, die die Prozesse durchleuchten. Durch die Zusammenführung beider Managementansätze ist es möglich, Geschäftsprozesse schlanker, kostengünstiger und effizienter zu gestalten. Die Prozesse werden stabiler und transparenter, und Durchlaufzeiten lassen sich erheblich reduzieren.

2 Lean-Management Die wesentlichen Elemente des Lean-Management können in folgenden Punkten zusammengefasst werden: Der Nutzen des Kunden steht im Mittelpunkt. Deshalb ist die Sichtweise dieses Ansatzes von aussen nach innen gerichtet. Das Unternehmen wird als eine Gesamtheit - von der Produktentwicklung bis hin zur Verarbeitung - betrachtet. Die Einzelelemente sind in einem Wirkungsverbund zusammenzufassen. Unternehmerisches Denken bei Führungskräften und Mitarbeitern wird mit dem Ziel, die Kräfte aller Mitarbeiter für den Unternehmenszweck zu mobilisieren, aufgebaut und gefördert. Qualitäts- und Verantwortungsbewusstsein werden entwickelt und gesteigert. Gemeinschaftsgeist und Kooperationsleistung werden erzeugt und gefördert. Kleine, flexible und effektive Organisationseinheiten werden mit dem Ziel, eine effiziente Unternehmensstruktur zu entwickeln, gebildet. Versteckte Potenziale und Reserven müssen erkannt und genutzt werden. "Überflüssiger Ballast" ist zu identifizieren und abzuspecken. Es geht also nicht primär um Einsparungen, sondern um die Verbesserung der Wendigkeit und Schlagkraft ("Fitness") eines Unternehmens. "Schlankheit" bezeichnet damit die Erfüllung von Kundenanforderungen mit möglichst wenig Verschwendung. Den Wert aus Sicht des Kunden definieren Den Wert aus Sicht des Kunden definieren, heisst genau zu prüfen, was produziert werden soll, und die Produkte exakt auf die Bedürfnisse des Kunden abzustimmen, ist ein wichtiger erster Schritt bei allen Lean Überlegungen. Der Kunde soll zur richtigen Zeit am für ihn richtigen Ort das auf seine Bedürfnisse zugeschnittene Produkt in der bestmöglichen Qualität zu adäquaten Preisen bekommen. Den Wertstrom identifizieren Den Wertstrom identifizieren, meint die detaillierte Betrachtung der Prozesse, die für die Erstellung der Leistungen vom Rohmaterial bis zum Kunden notwendig sind. Der sogenannte Wertstrom beschreibt alle Aktivitäten, die zur Herstellung des Produktes oder der Dienstleistung erforderlich sind. Die Konzentration auf diese wertschöpfenden Prozesse vermeidet Verschwendung und unterstützt die Ausrichtung auf die Kundenbedürfnisse. Wenn man weiss, wie der Wertstrom durch das Unternehmen läuft und wer daran beteiligt ist, kann man das gesamte Produktionssystem auf diesen Wertstrom ausrichten, um ihn optimal zu unterstützen und alle Ressourcen effizient auszunutzen. Das Fluss-Prinzip umsetzen Eines der wichtigsten Gestaltungsprinzipien des Lean-Managements ist der kontinuierliche und geglättete Ablauf der Produktion, das Fluss-Prinzip. In vielen Organisationen wird in den Abteilungsgrenzen optimiert, werden Linien und Zellen mit höchster Produktivität gefahren, doch führt diese funktionsorientierte Denkweise nicht unbedingt zum Optimum. Schaut man aus der Produktsicht auf den Produktionsprozess, stellt man die vielen Stopps in Form von Zwischenlagern und Pufferbeständen fest. Aus dem Blickwinkel des Lean- Managements sind hier vielfach erhebliche Verbesserungspotenziale verborgen, die auch eine grosse Auswirkung auf die Effizienz des gesamten Wertstroms haben. Wenn es gelingt, Engpässe zu beseitigen, die Produktion zu harmonisieren und auf den Wertstrom auszurichten und möglichst kleine Lose kontinuierlich fliessen zu lassen, dann ist eine wesentliche Voraussetzung dafür geschaffen, die Fertigung flexibel, auftragsbezogen und effizient zu steuern.

3 Das Pull-Prinzip einführen In vielen Unternehmen wird nach der Massgabe der maximalen Maschinenauslastung produziert. Doch wenn das Unternehmen auf den Kunden ausgerichtet ist und der Wertstrom nach dem Fluss-Prinzip organisiert wird, muss erst dann produziert werden, wenn der Kunde bestellt oder die Bestände ein Minimum erreicht haben. Diese Bestellpunkte bilden dann den Anstoss für die Produktion. Beim Pull-Prinzip zieht man vom Kunden aus gesehen die Produkte durch die Produktion, anstatt sie durch Planungsvorgaben in die Produktion zu drücken ( push ). So ist auch ohne Terminjägerei und Überstunden eine 100-prozentige Liefertreue erreichbar. Es entfällt zudem nicht nur die Lagerung von Teilprodukten und Fertigwaren und der damit verbundene Such- und Transportaufwand, sondern häufig kann die Fertigung auch personell entlastet werden. Perfektion anstreben Perfektion kann man nicht erreichen, sondern nur anstreben. Stillstand bedeutet Rückschritt. Da sich die Rahmenbedingungen laufend wandeln und auch schlechte Gewohnheiten schnell wieder einspielen, ist es wichtig, in einem Lean Production System für kontinuierliche Verbesserung zu sorgen. Der sogenannte Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) oder Punkt-Kaizen sind Methoden, mit denen die Mitarbeiter fortlaufend dazu aufgefordert werden, die Abläufe zu hinterfragen und Ideen einzubringen. Denn sie haben ihre Arbeitsplätze und die alltäglichen Prozesse in der Werkshalle am besten im Blick.

4 Six-Sigma Six Sigma Messungen dienen der konsequenten und systematischen Verbesserung von Geschäftsprozessen. Die DMAIC Methodik (Define, Measure, Analyse, Improve, Control) macht Six Sigma Messungen möglich und hilft bei Verbesserungsmassnahmen im Sinne eines Total Quality Management. Das Ziel der DMAIC Methode ist die Erreichung einer maximalen Kundenzufriedenheit bei minimalen Kosten. Hierbei handelt sich nicht ausschliesslich um eine Qualitätsmethodik, sondern auch um eine strategische Initiative, die die Belange der Interessengruppen "Kunde" und "Unternehmen" durch Erhöhung der Kundenzufriedenheit und des Firmenprofits verbindet. Definition In der 1. Phase (Definition) ist für die Steuerung eines DMAIC Projektes eine aussagekräftige Basis herzustellen Identifizierung des Problems Klärung der Randbedingungen Projekt Charter Vergabe von Schlüsselrollen Festlegung des Ziels Festlegung des Projektumfangs und grenzen Terminplan Dokumentation des Istzustandes Messungen Die 2. Projektphase (Messungen) bildet den Grundstein des Projektes, weil Entscheidungen nicht "aus dem Bauch heraus" getroffen werden sollen. Daten, Zahlen & Fakten liefern die Basis für ein erfolgreiches Verbesserungsprojekt. Messgrössenentwicklung (Auffindung von Messgrössen und/oder deren Implementierung) Prüfung der Vertrauenswürdigkeit der Daten (Aktualität, Vollständigkeit, Quelle) Priorisierung (Konzentration auf wenige wichtige Messgrössen) Datenerhebung incl. Datenerhebungsplan Messsystemanalyse (Wiederholbarkeit & Reproduzierbarkeit sicherstellen) Datendarstellung Prozessfähigkeit sicherstellen Analyse Die 3. Phase (Analyse) bildet das Herzstück des Verbesserungsprozesses. Ziel der Analysen ist es die Ursachen für Fehler zu identifizieren, zu verifizieren und zu quantifizieren. Fokussierung SIPOC Aktualisierung Cross Functional Prozess Mapping Potential Flussdiagramm (wertschöpfend / nicht wertschöpfend) Ursache- & Wirkungsmatrix Fehler / Möglichkeit- & Einflussanalyse (FMEA) Hypothesentest (statischer Nachweis zu Varianzen, Stichproben, etc.) Schlussfolgerungen / Ergebnisse (Prozess- & Datensicht) Verbesserung In der 4. Phase (Verbesserung) werden realisierbare und rentable Lösungen gefunden. Lösungsideen generieren Lösung auswählen Implementierungsplan erstellen Umsetzung und Dokumentation

5 Kontrolle Zuletzt müssen die gefundenen Verbesserungen und neuen Verfahren im Alltagsbetrieb verankert werden. Wichtig ist es hier, die Verantwortung für den Prozess an den Prozesseigentümer zu übergeben bzw. zurückzugeben. Der Prozess wird im weiteren Verlauf mit den entwickelten Messsystemen fortdauernd überwacht. Für zu erwartende Abweichungen des Prozesses werden geeignete Korrekturmassnahmen etabliert. Regelkarten Datensammlung Flussdiagramm Häufigkeitsdiagramme Pareto-Diagramme QM-Prozessdiagramm Standardisierung Heimberg, Urs Reimann