Prozessmanagement und kontinuierliche Verbesserung. 1 Prozessmanagement und kontinuierliche Verbesserung

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1 Prozessmanagement und kontinuierliche Verbesserung 1 Prozessmanagement und kontinuierliche Verbesserung

2 Grundlagen Prozessmanagement 2 Prozessmanagement und kontinuierliche Verbesserung

3 Vorteile von Prozessmanagement Schnittstellendefinition Prozessstrukturierung Steuerung der Abläufe Ermittlung von Kennzahlen Kostenkalkulation Übergreifende Sicht der Prozesse Transparenz Minimierung von Reibungsverlusten Effizienter Arbeitsweise und Ressourceneinsatz Fehlerreduktion Kostenminimierung, Risikominimierung Übergreifende kontinuierliche Verbesserung Erhöhte Flexibilität 3 Prozessmanagement und kontinuierliche Verbesserung

4 Kundenanforderungen Prozessarten Führungsprozesse Strategische Planung, Ressourcenplanung, Erfolgskontrolle Kernprozesse Marketing, Entwicklung, Arbeitsvorbereitung, Produktion, Versand, Fakturierung Unterstützende Prozesse Beschaffungsmanagement, Personalmanagement, Betriebsmittelmanagement, Verbesserungsprozess Kundenzufriedenheit 4 Prozessmanagement und kontinuierliche Verbesserung

5 Prozesstiefe: Beispiel Auftragsabwicklung Auftragsabwicklung Ebene 1: Hauptprozess Auftragseingang bearbeiten Produktion planen Kommissionierung/ Transport Forderungen überwachen Ebene 2: Teilprozess Ware empfangen Ware lagern Ware versenden Ebene 3: Tätigkeiten 5 Prozessmanagement und kontinuierliche Verbesserung

6 Prozessvisualisierung 6 Prozessmanagement und kontinuierliche Verbesserung

7 Prozessdarstellung horizontal Kunde Angebot anfordern Außendienst Produkt spezifizieren Angebot prüfen Niederlassung Lieferzeit erfragen Bonität erfragen Angebot schreiben Beschaffung Lieferzeit ermitteln Zentrale Bonität ermitteln Hilfsmittel Tel Fax Fax Tel Verkaufshandbuch Kreditsystem EDV Quelle: verändert nach Helbig R., Prozessmanagement und kontinuierliche Verbesserung

8 Kundenaufträge planen und erfüllen Kundenerwartungen Produktion und Ressourcen planen Anfragen bearbeiten Angebote erstellen Auftragsplanung Auftragssteuerung Auftragsüberwachung Kommission Versand kurze Lieferzeiten - Termintreue 8 Prozessmanagement und kontinuierliche Verbesserung

9 Prozessoptimierung 9 Prozessmanagement und kontinuierliche Verbesserung

10 Grundlagen 10 Prozessmanagement und kontinuierliche Verbesserung

11 Voraussetzungen für KVP innovationsfreundliche Unternehmenskultur Installation eines Feedbackprozesses Mitarbeiter für den KVP motivieren Führungskräfte fungieren als Vorbild Ressourcen werden für KVP bereitgestellt Strukturen erleichtern KVP Jeder Mitarbeiter ist ist potenzieller Problemfinder und und Problemlöser! 11 Prozessmanagement und kontinuierliche Verbesserung

12 Der PDCA Zyklus A P (act) (plan) Anwenden Planen KVP C D (check) (do) Überprüfen Durchführen A (act) Anwenden KVP A Analyse P C D (plan) Planen (check) (do) Überprüfen Durchführen 12 Prozessmanagement und kontinuierliche Verbesserung

13 Auswahl der Prozesse 13 Prozessmanagement und kontinuierliche Verbesserung

14 Erfolgsfaktorenansatz E 1 E2 E 3 Summe Beurteilung Wertung Rang P1 x x P2 x x x P3 x Prozessmanagement und kontinuierliche Verbesserung

15 Prozessanalyse 15 Prozessmanagement und kontinuierliche Verbesserung

16 Output-Assessment 1. Identifikation der Prozesskunden 2. Identifikation der Prozessergebnisse 3. Überprüfung der Ergebnisse auf Notwendigkeit 4. Abschätzung des Aufwandes zur Ergebniserstellung (Zeit, Kosten) 5. Erstellung Prioritätenliste 6. Festlegung mit dem Kunden, welche Ergebnisse entfallen können Rechnungswesen Q-Wesen Lagerwirtschaft Materialbegleitschein 1 Lieferschein 2 Bestellschein 1 0 Fähigkeitsnachweis 2 2 = sehr wichtig 1 = weniger wichtig 0 = unwichtig 16 Prozessmanagement und kontinuierliche Verbesserung

17 Wertschöpfungsanalyse Die Aufteilung der erbrachten Gesamtleistungen in einem Unternehmen kann folgendermaßen aussehen: Quelle: Tomys, A.-K. (1995): Kostenorientiertes Qualitätsmanagment, München, 1995 Nutzleistung 25 % Stützleistung 45 % Blindleistung 20 % Fehlleistung 10 % 17 Prozessmanagement und kontinuierliche Verbesserung

18 ABC- oder Pareto-Analyse 100 % 75 % 50 % 0 % P4 P3 P2 P1 P4 P1 P3. C-Prozesse B-Prozesse A-Prozesse Kosten Fehler Zeit 18 Prozessmanagement und kontinuierliche Verbesserung

19 Fehler- / Datenerfassung 19 Prozessmanagement und kontinuierliche Verbesserung

20 Datendarstellung und -analyse 20 Prozessmanagement und kontinuierliche Verbesserung

21 Histogramm Säulendiagramm, in dem gesammelte Daten zu Klassen zusammengefasst werden Darstellung der Häufigkeitsverteilung und der Streuung eines Merkmals Zielwert Zielwert untere Toleranzgrenze obere Toleranzgrenze untere Toleranzgrenze obere Toleranzgrenze Ausschuss Häufigkeit Häufigkeit z.b.: Temperatur z.b.: Temperatur Prozess läuft zentriert, Streuung normalverteilt Prozess läuft zu hoch Zu hohe Streuung 21 Prozessmanagement und kontinuierliche Verbesserung

22 Portfolio Darstellung von zusammengefassten Datenmengen in einem Achsenkreuz um Handlungsschwerpunkte zu erkennen? hoher Gewinn Optionsscheine Aktienfonds Rentenfonds Geringes Risiko Hohes Risiko Lebensversicherung Immobilien Gemälde / Kunst Sparbuch Grundstück in der Mongolei Niedriger Gewinn Beispiel: Anlagemöglichkeiten 22 Prozessmanagement und kontinuierliche Verbesserung

23 Problemursachen analysieren 23 Prozessmanagement und kontinuierliche Verbesserung

24 Beziehungsdiagramm Aufdecken von Beziehungen zwischen den Sichtweisen, Fakten, Argumenten zu einer Problemstellung, (z.b. Ursache-Wirkungsbeziehungen) falsche Schlechte Kopien 6 Deutlichkeit des Originals Ein=0 Aus=0 1 Maschinenbedienung Ein=1 Aus=2 2 schlechten Kopierer eingekauft Ein=0 Aus=3 Ursache 5 Papierqualität Ein=0 Aus=1 3 Lampenhelligkeit des Kopierers Ein=2 Aus=0 4 Kopien beschmutzt Ein=3 Aus=0 Wirkung 24 Prozessmanagement und kontinuierliche Verbesserung

25 Ursache-Wirkungs-Diagramm Darstellung der Zusammenhänge zwischen Ursache und Wirkung Mensch Management Methode Keine Einweisung Falsche Maschinenbedienung Hände schmutzig Papierqualität Schlechten Kopierer eingekauft Kopien beschmutzt Schreibdruck Deutlichkeit des Originals Walzenzustand Lampenhelligkeit Schlechte Kopien Material Mitwelt Maschine 25 Prozessmanagement und kontinuierliche Verbesserung

26 Werkzeuge zur Lösungsfindung & -planung 26 Prozessmanagement und kontinuierliche Verbesserung

27 Baumdiagramm Ziel Trefferquote bei Stellenausschreibungen erhöhen Teil-Ziel Qualität der Auswahlverfahren optimieren Stellenausschreibung optimieren Mittel Personaler schulen Externe Verfahren einkaufen Neuste wissenschaftliche Erkenntnisse verwerten Stellenanforderung genau ermitteln Wie? Referenzen von Experten einholen Recherche bzgl. Externe Angebote Informationen Zur Verfügung stellen Bedarf durch Vorgesetzten ermitteln Ausschreibung gegenlesen lassen 09266/4 27 Prozessmanagement und kontinuierliche Verbesserung

28 Problem-Entscheidungs-Plan Ausräumen von Hindernissen im Vorfeld durch Erkennen von Schwachstellen und Festlegen von Gegenmaßnahmen Prozessschritte Mögliche Probleme Gegenmaßnahmen Versandauftrag Geht ein Ware zusammenstellen Ware verpacken falsche Adresse Adressdatenbank Sichtkontrolle Versanddokumente erstellen Ware verladen falscher Rechnungsbetrag EDV unterstützte Rechnungserstellung Kontrollrechnung 28 Prozessmanagement und kontinuierliche Verbesserung

29 FMEA Werkzeug zur Fehlervorbeugung 29 Prozessmanagement und kontinuierliche Verbesserung

30 Was ist eine FMEA? Die FMEA (Fehlermöglichkeitseinflussanalyse) betrachtet präventiv: Fehler deren Ursache und bewertet deren Risiken bezüglich Auftretenswahrscheinlichkeit Bedeutung Entdeckungwahrscheinlichkeit 30 Prozessmanagement und kontinuierliche Verbesserung

31 Fünf Kernfragen der FMEA Welche Fehler können auftreten? Was müssen wir dagegen tun? FMEA Wie groß ist die Wahrscheinlichkeit des Fehlerauftretens? Wie groß kann der Folgeschaden sein? Wie groß ist die Wahrscheinlichkeit der Fehlerentdeckung? 31 Prozessmanagement und kontinuierliche Verbesserung

32 Maßstab für die Auftretenswahrscheinlichkeit von Fehlern Auftretenswahrscheinlichkeit Bewertung unwahrscheinlich sehr gering: Die Konstruktion entspricht generell früheren Entwürfen, für die verhältnismäßig geringe Fehlerzahlen gemeldet wurden. gering: Die Konstruktion entspricht generell früheren Entwürfen, bei denen gelegentlich, aber nicht in größerem Maße Fehler auftraten. mäßig: Die Konstruktion entsprecht generell Entwürfen, die in der Vergangenheit immer wieder Schwierigkeiten verursachten hoch: Es ist nahezu sicher, dass Fehler in größerem Umfang auftreten werden Prozessmanagement und kontinuierliche Verbesserung

33 Prozesscontrolling 33 Prozessmanagement und kontinuierliche Verbesserung

34 Klassifikation von Kennzahlen Kennzahlen relative Zahlen absolute Zahlen Gliederungszahlen Artikelumsatz/Gesamtumsatz Umsatz Beziehungszahlen Umsatz / Mitarbeiter Indexzahlen Umsatz Produkt 1 / Umsatz Produkt 2 34 Prozessmanagement und kontinuierliche Verbesserung

35 Balanced Scorecard Robert S. Kaplan und David P. Norton (1992) Idee: Transform strategy into action Finanzen Finanzen Kunden Kunden Vision & Strategie Interne Interne Geschäftsprozesse Geschäftsprozesse Lernen Lernen und und Entwicklung Entwicklung BSC ist ein Führungssystem! die Organisation mit Kennzahlen strategisch führen strategische Ziele messbar machen Darstellung der Organisation Einbeziehung aller Mitarbeiter 35 Prozessmanagement und kontinuierliche Verbesserung