Vertiefende Informationen zum Qualitätsmanagement

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1 Workshopunterlagen Integriertes Management Kosten-/Nutzencheck Kapitel 18 Vertiefende Informationen zum Qualitätsmanagement Unterlagen wurden erstellt von DI Werner Gargitter, Denkstatt und Univ.- Prof. Mag. Dr. Michaela Trummer, ÖAF-WIPÄD-KFU-Graz

2 Umfassendes Qualitätsmanagement TQM Wenn der Wind des Wandels weht, bauen die Einen Mauern und die Anderen Windmühlen. Ausspruch aus dem Qualitätsmanagement Vgl. Berchtold, 2000

3 TQM - Begriffsbestimmung

4 TQM - Begriffsbestimmung TQM: - Total Quality Management KVP: - Kontinuierliche Verbesserungsprozesse CQI: - Continuous Quality Improvement

5 Phasen des Qualitätsmanagements Qualitätsprüfung (19. Jhd.) Statistische Qualitätssteuerung (1930s) Qualitätssicherung (1950s) 1 Strategisches Qualitätsmanagement (1980s +1990s) Sicht der Qualität Methoden Verantwortung Ein Problem muss gelöst werden Schätzen und Messen Prüfabteilung Ein Problem muss gelöst werden Statistische Werkzeuge und Techniken Produktion und Technik Problem muss gelöst werden, aber es wird vorbeugend gehandelt Programme und Systeme Alle Abteilungen, Top Management beschränkt eingebunden Als Wettbewerbsvorteil Strategische Planung, Zielsetzung, Mobilisierung der Organisation Jede/r MitarbeiterIn, Top Management klares Leadership Denkhaltung Inspects in Quality Controls in Quality Builds in Quality Manages in Quality

6 Phasen des Qualitätsmanagements 2 Qualitätsprüfung, Qualitätsinspektion Entstanden aus Problemen bei der Massenfertigung Fehler entdecken, Erfüllung einer Spezifikation Verantwortung liegt bei der Inspektionsabteilung Qualität wird hineinkontrolliert Qualitätssteuerung, Qualitätsbeherrschung Erfüllung einer Spezifikation mit reduziertem Prüfaufwand Statistische Werkzeuge/Techniken Stichproben statt vollst. Tests Verantwortung liegt bei der Produktions- und Technikabteilung Qualität wird hineingesteuert

7 Phasen des Qualitätsmanagements 3 Qualitätssicherung, Quality Assurance Ausweitung der Qualitätssteuerung auf viele bzw. auf alle Managementbereiche Vorbeugung statt Reaktion auf Fehler Total Quality Management Durch Vorbeugung und Planung soll vermieden werden, dass fehlerhafte Produkte erzeugt werden, oder gar zum Kunden gelangen Top Management erkennt die strategische Bedeutung der umfassenden Qualität und steht dahinter Erstmals systemische Sichtweise Besonderer Fokus wird auf Menschen/MitarbeiterInnen gelegt

8 Zentrale Aspekte des TQM Kundenorientierung Partnerschaft mit Lieferanten Entwicklung und Einbeziehung der MitarbeiterInnen Prozesse und Fakten Kontinuierliche Verbesserung und Innovation Leadership und Übereinstimmung der Handlung mit den gesetzten Zielen Verantwortung auch gegenüber der Öffentlichkeit Ergebnisorientierung Vgl. (Stand Mai 2004)

9 EFQM-Modell für Business Excellence TQM der EFQM ist die Art und Weise, wie eine Organisation geführt wird, um Business Excellence zu erreichen Befähiger 50 % Ergebnisse 50 % MitarbeiterInnenorientierung MitarbeiterInnenzufriedenheit Führung Strategie und Planung Prozesse Kundenzufriedenheit Zentrale Leistungen Ergebnisse Partnerschaften & Ressourcen Einfluss auf die Gesellschaft Innovation und Lernen Vgl. (Stand Mai 2004)

10 Großer Regelkreis Kunden Lieferanten MitarbeiterInnen Anteilseigner Gesellschaft Wettbewerb Erwartungen Strategische Ziele Politik & Strategie Operationale Ziele Ergebnisse Prozesse Vgl. Berchtold/Trummer, 2000

11 Qualitätspreise Japan: Deming-Prize (1951) USA: Malcolm Baldrige National Quality Award MBNQA (1988) Europa: European Quality Award EQA (1992) Österreich: Austrian Quality Award AQA (1996)

12 Ziele von Qualitätspreisen Bewusstsein für TQM bzw. TMQ schaffen Anerkennung der Bemühung auf dem Weg zu Business Excellence Der i-punkt bei der kontinuierlichen Verbesserung Motivation für weitere Verbesserungen schaffen Best-Practices publik machen

13 Deming Kreis und KVP / CQI / TQM ACT PLAN CHECK DO Verbesserung Qualität Zeit

14 Die Chaos-Fabrik??

15 Organigramm XYZ GmbH Geschäftsleitung Assistenz ReWe/Pers. Anfrage Vertrieb UT Vertrieb IT Vertrieb TA Technik Betrieb AV Fertigung Angebot Lieferant MaWi Lager/Versand Werkstatt

16 Qualitätsmanagement tsmanagement Prozesse definieren Prozesse dokumentieren Prozesse leben Prozesse korrigieren ständige Verbesserung Prozesse messen Fehlerursache feststellen Prozesse verbessern

17 Wichtige Bestandteile eines QMS Unternehmenspolitik Organisation Aufbauorganisation Ablauforganisation (Prozesse) Interne Kommunikation Dokumentation Externe Kommunikation

18 Qualität (ISO 9001:2000) Die Kundenerwartungen müssen erreicht bzw. übertroffen werden die Prozesse müssen dazu anpassungsfähig effektiv und effizient sein Prozessmanagement

19 Umweltschutz (ISO 14001/EMAS-VO) Minimieren der Umweltauswirkungen Selbstverantwortung Kontinuierliche Verbesserung Vermeiden vor Vermindern vor Verwerten vor Entsorgen

20 Merkmale eines Prozesses 1. Gruppe von Aktivitäten 2. Eingabe/Input 3. Zugabe von Information, Ressourcen, Arbeit, Material, Kow How, Ergebnis/Output 5. Lieferung an internen oder externen Kunden Info, Arbeit.. Input A B C Output Kunde int. / ext.

21 Idealtypischer Prozessgliederungsplan Führungsprozesse Unternehmen strategisch führen Unternehmen operativ führen Kernprozesse Kunden gewinnen Produkte entwickeln Aufträge abwickeln Kunden binden Personalressourcen sicherstellen Sachressourcen sicherstellen Unterstützungsprozesse Informationsfluss sicherstellen Know-how sicherstellen

22 Was ist Prozessmanagement? Führungsprozesse KUNDEN Erwartungen Kernprozesse KUNDEN Zufriedenheit Unterstützende Prozesse

23 Prozessorientierung Änderung des Zuganges der Organisation Prozess folgt der Struktur Struktur folgt dem Prozess

24 Prozessorganisation statt Abteilungen Geschäftsführung Kunde Marketing / VK Region A Betrieb Produktion Logistik Lager Kunde Region B Labor Expedit Markt Region C Technik Vertrieb

25 Das Unternehmen Ein Netzwerk von Prozessen Die Ideallinie eines Kundenprozesses

26 Das Unternehmen Ein Netzwerk von Prozessen Wechselwirkungen unrunder Prozesse

27 externer Lieferant externer Kunde Kapitel 18: Vertiefende Informationen zum Qualitätsmanagement Kundenbegriff ext. Kundenanford. int. Kundenanford. int. Kundenanford. int. Kunde int. Lieferant int. Kunde int. Lieferant int. Kunde int. Lieferant ext. Kundenanford. Leistungen Leistungen Leistungen Leistungen eigenes Unternehmen

28 Prozesskennzahlen (Beispiele) Effektivitätskennzahlen Anzahl der Aufträge / Anzahl der Angebote Geplante Fertigungsdauer / Ist-Fertigungsdauer Umsatz mit neuen Produkten / Gesamtumsatz Effizienzkennzahlen Kosten Reklamationsbearbeitung/Reklamation Kosten Produktentwicklung/Umsatz Neuprodukte Kosten Vertrieb/Akquirierten Umsatz

29 Wie hilft ein QMS im Betrieb? Erhöhen der Wettbewerbsfähigkeit durch Konsequente Kundenorientierung Erkennen und Nutzen von Optimierungspotentialen Abbau von überzogener Bürokratie und Abteilungsdenken Nachweis der Qualitätsfähigkeit des Betriebes / der Prozesse / der Produkte Bekenntnis zur ständigen Verbesserung Klarheit in den Abläufen Klarheit in den Zuständigkeiten Eindeutige Vorgaben

30 Wie hilft QM bei der täglichen Arbeit? Klare strategische Unternehmensziele Übersetzung in operative Ziele Klare Vorgaben für die Prozesse Eigener Beitrag zur Zielerreichung bekannt Weniger Unklarheiten bei Detailaufgaben Effiziente Dokumentation/Aufzeichnungen Verbesserungsmanagement Verbesserte Koordination/Information zwischen beteiligten Bereichen (Kunde-Lieferant)

31 Was ändert sich für die MitarbeiterInnen! MA sind interner oder externer Kunde MA bekommen die Informationen/Materialien/ Dienstleistungen die Sie brauchen MA sind interner oder externer Lieferant MA wissen was ihr Kunde braucht Sie dokumentieren Fehler, Doppelarbeiten, Nacharbeiten, etc. um daraus zu lernen Kundenzufriedenheit / Wettbewerbsfähigkeit steigen MA-Zufriedenheit steigt weil Reibungsverluste abnehmen

32 Das QM lebt wenn... GL dahinter / davor steht, Vorbildwirkung es eine/n Systemmanager/in gibt (Systempflege, QM-Handbuch, PO s fordert und fördert, Audits, Berichte, KVP, Korrekturmaßnahmen) Prozessverantwortung im Team geregelt ist (Ziele und Kennzahlen bewerten, KVP) es Processowner mit Kompetenz gibt (erstellt und pflegt die Beschreibung, Messung des Prozesses, fordert Verbesserungen ein) Jede/r seinen Beitrag zur Kundenzufriedenheit kennt und leistet