MYTHEN UND TATSACHEN ZUR KUNDENBINDUNG ANSATZPUNKTE ERFOLGREICHEN BEZIEHHUNGSMANAGEMENTS

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2 MYTHEN UND TATSACHEN ZUR KUNDENBINDUNG ANSATZPUNKTE ERFOLGREICHEN BEZIEHHUNGSMANAGEMENTS o. Univ.-Prof. Dkfm. Dr. Gerhard A. Wührer Institut für Handel, Absatz und Marketing

3 ÜBERSICHT EINLEITUNG Besonderheiten im Dienstleistungsgewerbe WIFO Konjunkturprognose (Oktober 2015) Besondere Anforderungen an Dienstleistungssektor Trends zur Dienstleistungsgesellschaft Mythen und Wissenschaft Mythen zur Kundenbindung Ausgangssituation der Dienstleister Zentrale Aspekte zur Kundenzufriedenheit und Loyalität Messungsmöglichkeiten Umsetzung von der Kundenzufriedenheit zur Loyalität Fakten aus der Praxis Operatives Kundenbindungsmanagement Praxis-Implementierung des Kundenbindungsmanagements Ausblick Trends zu Loyalitätsprogrammen

4 BESONDERHEITEN DES DIENSTLEISTUNGSGEWERBES Persönliche Dienstleister Personenberatung und Personenbetreuung Gewerbliche Dienstleister Agrarunternehmen Sprachdienstleister Sicherheitsgewerbe Zeichenbüros Sonstige Personenbetreuung Arbeitskräfteüberlasser Energetiker Lebens- und Sozialberater Quelle: Homepage der WKOÖ Mehr als 50 Branchen bei mehr als Mitgliedern Allein in Oberösterreich sind diese unter einer Dachmarke vereint: Bei der der gewerblichen Dienstleister. Guter Service, egal in welchem Bereich, wird immer wichtiger und das nehmen sich auch Selbständige zur Brust in den exotischsten Berufen, wie wir bei einer Gala der Wirtschaftskammer feststellen konnten.

5 WIFO KONJUNKTURPROGNOSE (OKTOBER) Nach dem deutschen IFO-Test für Oktober sind die Konjunkturerwartungen für das Dienstleistungsgewerbe überdurchschnittlich gut Quelle:n https://www.cesifo-group.de/de/ifohome/facts/survey-results/konjunkturtest/dienstleistungen/archiv/2015/ktdl html

6 BESONDERE ANFORDERUNGEN AN DIENSTLEISTUNGSSEKTOR Hohe Kundenorientierung durch intensive Interaktion zwischen Dienstleister und Nachfrager Große Heterogenität des Dienstleistungssektors schränkt Übertragbarkeit von allgemeiner Aussagen auf die unterschiedlichen Branchen und Anwendungssituationen stark ein Allerdings erhebliche Schnittmengen zwischen Konsum-, Dienstleistungs- und Industriegütermarketing durch Zunahme des Anteils intangibler Leistungen im Problemlösungsangebot Steigende Nachfrage privater und öffentlicher Haushalte nach gewerblichen Dienstleistungen führt zur Zunahme konsumtiver und investiver Anbieter und Angebote Quelle: M. Bruhn, H. Meffert, Handbuch Dienstleistungsmarketing, 2012

7 TRENDS ZUR DIENSTLEISTUNGSGESELLSCHAFT Nachfrageverhalten allgemein Demographische Entwicklung Allgemeine Marktentwicklung Gesellschaftliche Tendenzen Technologische Entwicklungen Quelle: Bruhn/Meffert, Handbuch Dienstleistungsmanagement Planung Umsetzung - Kontrolle, 2012

8 MYTHEN ZUR KUNDENBINDUNG 1. Mythen, die die Ziele des Unternehmens untergraben 2. Mythen, die Managementaktivitäten im Unternehmen vergiften 3. Mythen über Kunden, ihre Bedürfnisse, ihr Verhalten und ihre Empfehlungen 4. Mythen über Kundenbindungsprogramme 5. Mythen über Kundenbindung, Geschäftsanteile und Profitabilität 6. Mythen über Kundenbindung und den Zusammenhang zu Mitarbeitern Quelle: Keiningham/Vavra/Aksoy/Wallard, Loyalty myths: hyped straetegies that will put you out of business and proven tactics that really work, 2006

9 AUSGANGSSITUATION IM DIENSTLEISTUNGSGEWERBE Keiner oder gering ausgebildeter Kundenfocus Keine klare Wettbewerbsposition Unterdurchschnittliche Kundenzufriedenheit Unterdurchschnittliche Kundenbindung Überdurchschnittliche Kunden-Wechselbereitschaft Überdurchschnittliche Marketing- und Vertriebskosten Unterdurchschnittliche Gewinnmarge Kurzfristige improvisierte Verkaufsstrategien Stagnierende Entwicklung des Unternehmenswertes Zunehmende Tendenz für kurzfristige Aktionen zur Liquiditätssteigerung Quelle: Best, R.; Market Based Management, 2014, S. 11

10 BESONDERHEITEN UND IMPLIKATIONEN FÜR DAS DL-MARKETING Bruhn/Meffert, Handbuch Dienstleistungsmanagement Planung Umsetzung - Kontrolle, 2012

11 DIE ENTSTEHUNG VON KUNDENZUFRIEDENHEIT Quelle: (C/D-Paradigma; in Anlehnung an Homburg, Giering & Hentschel, 1999, 1999 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft, Steuern und Recht GmbH in Stuttgart

12 DER ZUSAMMENHANG ZWISCHEN KUNDENZUFRIEDENHEIT UND KUNDENBINDUNG

13 DAS KANO-MODEL DER KUNDENZUFRIEDENHEIT Quelle: In Anlehnung an Bailom et al., 1996, Japanese Society for Quality Control

14 KUNDENZUFRIEDENHEIT UND KUNDENBINDUNG - BRANCHENSPEZIFISCH Quelle: In Anlehnung an Jones/Sasser (1995)

15 Quelle: In Anlehnung an Homburg & Faßnacht, 2001 DIE WIRKUNGEN VON KUNDENBINDUNG

16 MESSUNG DER KUNDENZUFRIEDEN- HEIT UND LOYALITÄT Prinzip: Nur was gemessen werden kann, das kann auch verbessert werden Sowohl Kundenzufriedenheit als auch Kundenloyalität sind hypothetische Konstrukte, d.h. sie können nicht direkt gemessen werden Messverfahren: objektive und subjektive Vorgehensweise, sie erfüllen die Ansprüche an Gültigkeit und Zuverlässigkeit unterschiedlich Kundenbindungsmessung schwieriger als die der Kundenzufriedenheit durch zu führen, da sowohl vergangenheitsals auch zukunftsorientiert Aspekte eine Rolle spielen Quelle: in Anlehnung an Töpfer, Handbuch Kundenmanagement, 2008

17 Quelle: In Anlehnung an Bruhn, 2013 MESSUNG DER KUNDENZUFRIEDENHEIT

18 UMSETZUNG VON DER KUNDENZU- FRIEDENHEIT ZUR LOYALITÄT 1. Entwicklung und Praxisumsetzung der Kundenbindungsstrategie 1. Was? An was soll der Kunden freiwillig gebunden werden? 2. Wer? Um welche Zielgruppen handelt es sich, welche Prioritäten? 3. Wie? Wie soll der Kunden, die Kundengruppen gebunden werden? 4. Womit? Welche Instrumente sollen eingesetzt werden? 5. Wie oft und wann? Mit welcher Intensität und zu welchen Zeitpunkten sollen die Maßnahmen vorgenommen werden? 6. Mit wem? Ist eine Zusammenarbeit mit anderen Marktakteuren sinnvoll, um Synergien zu erzeugen und um die Wirkung zu steigern?

19 FAKTEN AUS DER PRAXIS

20 OPERATIVES KUNDENBINDUNGSMANAGEMENT I. Leistung: Individualisierung, Kundenintegration, Value Added Services Steigerung der Leistungsnutzung: Programmerweiterung, Leistungsbündelung, Servicepolitik, Qualitätsmanagement Aufbau von Wechselbarrieren: funktionale Barrieren durch Kompatibilität, Leistungsbündelung, Leistungsentwicklung Kommunikation: Individualisierung: Dialogkommunikation, verstärktes Angebot persönlicher Kommunikation (persönlicher Ansprechpartner) Steigerung der Leistungsnutzung: Direct Marketing zur Bekanntmachung weiterer Leistungen, Unternehmens- oder leistungsbezogene Mediawerbung zur Erinnerung Aufbau von Wechselbarrieren: Thematisierung von lock-in-effekten und Leistungsqualität, Vorankündigungen, emotionale Wechselbarrieren durch Präferenzbildung Quelle:Bruhn/Homburg, Handbuch Kundenbindungsmanagement Strategien und Instrumente für ein erfolgreiches CRM, 2013

21 OPERATIVES KUNDENBINDUNGSMANAGEMENT II Preis: Individualisierung: Preisdifferenzierung, Preisindividualisierung i.v.m. Leistungsindividualisierung (mit oder ohne Aufpreis) Steigerung der Leistungsnutzung: Preisbündelung, individuelle Preisnachlässe für andere Leistungen, Kundenkarten mit Rabattfunktion Aufbau von Wechselbarrieren: Vertraglicher Natur, ökonomische Wechselbarrieren Distribution: Individualisierung: flexible Distributionssysteme Steigerung der Leistungsnutzung: hohe regionale und zeitliche Verfügbarkeit durch innovative Distributionskanäle Aufbau von Wechselbarrieren: bauliche oder technologische Installation eines Vertriebskanals beim Kunden, Multichanneling Quelle:Bruhn/Homburg, Handbuch Kundenbindungsmanagement Strategien und Instrumente für ein erfolgreiches CRM, 2013

22 INTEGRIERTES KUNDENBINDUNGS- MANAGEMENT - ANSATZPUNKTE Fakten: Integrationsgedanke in der Praxis noch nicht weit fortgeschritten (siehe Studie von Roland Berger) Handlungsleitende Prinzipien bei der Auswahl und Integration der Instrumente: Informationen über Kundenbindungsmanagement Kunden zur Verfügung stellen Ausgewogenheit der Investitionen in eine Geschäftsbeziehung Individualität eines Kunden bzw. Kundensegments erhalten Besonderer Augenmerk auf Interaktion mit Kunden legen Integration des Kunden in Unternehmen durch Verantwortlichen organisatorisch (Kundenbindungsmanagement) verankern Quelle:in Anlehnung an Bruhn/Homburg, Handbuch Kundenbindungsmanagement Strategien und Instrumente für ein erfolgreiches CRM, 2013

23 PRAXIS-IMPLEMENTIERUNG DES KUNDENBINDUNGSMANAGEMENTS Maßnahmen zur Implementation des Kundenbeziehungsmanagements System Strukturen Kultur Aufbau von Systemen Database Management Kundenorientiertes Rechnungswesen Kontinuierliche Kundenzufriedenheitsanalysen und Kundenbindungsanalysen Customer Relationship Management Vereinfachung von Strukturen Neue Organisationsformen Efficient Customer Response (ECR) Kurze Kommunikationswege Einsatz von Call Centern Zugriff auf Kundendaten Entwicklung der Kultur Kontinuierlicher Prozess durch Leitlinien zur Kundenorientierung Strukturierung der internen Kommunikation Kultur-Module in Trainingsmaßnahmen Kulturorientierte Anreizsysteme Quelle: in Anlehnung an Bruhn/Homburg, Handbuch Kundenbindungsmanagement Strategien und Instrumente für ein erfolgreiches CRM, 2013

24 PRAXIS ERFOLGSFAKTOREN EINER EFFEKTIVEN IMPLEMENTIERUNG

25 LESSONS LEARNED 1. Zuerst überlegen, wie die Kundenselektion und Ansprache durchzuführen ist, dann an Kundenbindung heran gehen 2. Kundenbindung braucht Zeit, mehr als üblicherweise Managementeams bereit sind, einzuräumen. Planung und langfristige konzeptionelle Überlegungen sind notwendig. 3. Die Verbesserung des Anteils an Kundenbindung muss als Lernprozess verstanden werden 4. Kundenbindung ist ein beidseitiger Prozess, die alleinige Betonung der Interessen der Unternehmensseite ist nicht zielführend 5. Denken Sie daran, dass die Wirkungskette von der Kundenbindung bis hin zum Unternehmenserfolg ein komplexer Prozess ist 6. Kundenzufriedenheit und Kundenbindung können mit Mitarbeiterzufriedenheit und Loyalität einhergehen, müssen dies aber nicht 7. Kundenbindung und Markenmanagement gehen Hand in Hand, die Abstimmung zwischen beiden ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor

26 DANKE FÜR IHRE AUFMERKSAMKEIT

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