Institut für Architektur von Anwendungssystemen Universität Stuttgart Universitätsstraße 38 D Stuttgart

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1 Institut für Architektur von Anwendungssystemen Universität Stuttgart Universitätsstraße 38 D Stuttgart Diplomarbeit Nr Konzeption und Realisierung einer Intranet-Lösung mit TYPO3 und Neustrukturierung bestehender Prozesse am Beispiel der CENIT AG Susana dos Reis Studiengang: Informatik Prüfer: Prof. Frank Leymann Betreuer: Dipl.-Ing. Andreas Karrer Beginn am: Beendet am: CR-Nummer: C.2.4, H.3.5, H.4.1, H.4.3

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3 VORWORT Die vorliegende Diplomarbeit bildet den Abschluss meines Studiums und die Ausbildung zur Diplominformatikerin im Diplomstudiengang Informatik an der Universität Stuttgart. An dieser Stelle möchte ich mich allen voran bei meinem Freund für seine Geduld bei meiner Ausbildung und den privaten Rückhalt bedanken. Danken möchte ich auch meinen Eltern für die Unterstützung während meines gesamten Studiums. Besonderen Dank gilt seitens der Hochschule Herrn Prof. Frank Leymann der mir die Möglichkeit gab diese Diplomarbeit außerhalb der Universität zu absolvieren. Ebenfalls herzlich bedanken möchte ich mich bei Herrn Andreas Karrer für sein Vertrauen und für die Gelegenheit in seiner Abteilung diese Diplomarbeit erstellen zu dürfen. Abschließend danke ich meinen Arbeitskollegen für die stets nette Atmosphäre und Unterstützung in diesem Projekt. iii

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5 KURZFASSUNG/ABSTRACT Kurzfassung Das Medium Intranet ist eines der wichtigsten Instrumente, die ein Unternehmen zur Verbesserung seiner Produktivität und Leistungsfähigkeit nutzen kann. Auf den Technologien des Internet aufbauend, schließt ein Intranet alle Angestellten in einem Unternehmen lokal ein. Heute gehört ein Intranet zu den grundlegenden Bestandteilen und liefert eine einfache und schnelle Möglichkeit, Informationen in einem geschlossenen System zu verteilen. Basis dieser Arbeit bildet ein bestehendes Intranet und Content Management System. Die Neugestaltung bestehender Arbeitsprozesse und Workflows und die technische Umsetzung auf das Content Management System Typo3, sind die Kernbestandteile dieser Arbeit. Abstract The medium intranet is one of the main instruments that can be used by a company to improve its productivity and efficiency. Building on the technologies of the Internet, an intranet includes all employees locally in a company. Today, an intranet is one of the fundamental components and provides an easy and quick way to distribute information in a closed system. This work is based on an existing intranet and content management system. The redevelopment of existing work processes and workflows and the technical implementation of the content management system Typo3 are the core components of this work. v

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7 INHALTSVERZEICHNIS 1. Einleitung Motivation Zielsetzung Stellenwert im Unternehmen Gang der Untersuchung Grundlagen und Anforderungen Business Engineering Ebenen des Business Engineering Einordnung der Arbeit in das Business Engineering Intranet Informationstechnologie Informationssystem Benutzergruppen Eigenschaften der Web-Technologie Enterprise-/ Content Management System Serviceorientierte Architektur ZUR CENIT AG Business Process Management Prozesse und Prozess-Management Geschäftsprozesse Geschäftsprozesse und Workflow-Prozesse Einordnung des BPM BPM Lifecylce Design & Model Develop, Test & Deployment Execute Analyze & Optimize Business Process Reengineering KAIZEN, KVP Six Sigma Effekte des Prozessmanagements Herausforderungen für Unternehmen...29 vii

8 3.7. Geschäftsprozesse als zentraler Betrachtungsgegenstand im Unternehmen BPM Today and Tomorrow Zur cenit ag Analyse und Entwurf Vorüberlegungen Bedarfsanalyse Erstellung eines Projektplans Prozessanalyse- und optimierung Kommunikation und Modellierung von Prozessen KPIs definieren und technisch implementieren Voraussetzungen für eine erfolgreiche Prozessoptimierung ZUR CENIT AG Inhaltliche Anforderungen Technische Anforderungen Prozessoptimierung am Beispiel der Lizenzmanagement Anwendung Umsetzung und Implementierung Typo Aufbau Template Erstellung Benutzerverwaltung Active Directory LDAP Medien-Datenbank Zusammenfassung und Ausblick Ausblick und Trends Fazit Literaturverzeichnis Print Ressourcen Online Ressourcen Abbildungsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis Anhang viii

9 KAPITEL 1 1. EINLEITUNG Die heutige Welt der Informationstechnologie bietet ein breites Spektrum an Einsatzgebieten und technischen Möglichkeiten. Für fast alle Unternehmen gehört das Internet zu den festen Bestandteilen ihrer täglichen Arbeit. Sei es um mit Kunden per s zu kommunizieren oder gar um die eigenen Produkte und Dienstleistungen im Internet zu vertreiben. Doch nicht allein das Internet hat sich als technologische Errungenschaft in der Unternehmenslandschaft etabliert. Mit der Zeit haben sich zunehmend mehr Unternehmen für den Einsatz eines eigenen Intranet- Netzwerks entschlossen. Unter einem (web-basierten) Intranet versteht man einen Teil des Informationssystems eines Unternehmens, der dadurch gekennzeichnet ist, dass dieser auf Web- Technologien basiert und dessen Nutzung ausschließlich Mitarbeitern des Unternehmens möglich ist. Es besteht aus einer gemeinsamen Infrastruktur und einer oder mehreren darauf aufsetzenden Web-Applikationen. [Hec05] Bei der Diskussion des Themas Intranet steht, wie bereits erwähnt, in der allgemeinen Auseinandersetzung die Technologie im Mittelpunkt der Betrachtung. Technische Systeme werden ausführlich analysiert, die Informations- und Kommunikationsstrukturen in den Unternehmen aber zu wenig diskutiert. Die vorhandenen system- und organisationstheoretischen Ansätze finden bei der Einrichtung von Intranets kaum Berücksichtigung, da Fragen der praktischen und technischen Umsetzung bei konkreten Projekten im Vordergrund stehen. [Ber99] Die vorliegende Diplomarbeit soll an diesem Punkt ansetzen und die Merkmale des technischen Informations- und Kommunikationssystems zu den organisatorischen Auswirkungen in Beziehung setzen. Der Einfluss der Technologie auf Organisationsprozesse wird analysiert, neue Organisationsformen, die auf Basis des Intranets entstehen, beschrieben und bewertet. Zu Beginn werden Grundlagen verdeutlicht die im Prozess der Intranet Einführung und Prozessneugewinnung maßgebliche Rolle spielen MOTIVATION Grundlegend stellt sich die Frage, wie Informations- und Kommunikationstechnologien Organisationen beeinflussen und sogar verändern können. Den Technologien, die Organisationen für Informations- und Kommunikationszwecke nutzen, kommt dabei eine Schlüsselrolle zu. [Ber99] 1

10 EINLEITUNG Nicht nur bei großen Unternehmen ist der Bedarf an interner Kommunikation hoch. Das Intranet als Kommunikationsmittel kann dazu beitragen Probleme schneller zu lösen, Wissen zu vermehren und Effizienz der Arbeit aller zu erhöhen. Auch wenn die Ausgangssituation bei jedem Unternehmen unterschiedlich ist, die Vorteile einer solchen Web-Anwendung können von jedem Unternehmen genutzt werden. [Tim04] Die Gründe, die für den Einsatz eines unternehmensweiten Intranets sprechen, liegen auf der Hand. Über einen Intranet-Server können sämtliche, firmenrelevante Informationen an einem zentralen Ort verwaltet und zu jeder Zeit in der gleichen Version den Mitarbeitern zur Verfügung gestellt werden. Der Informationsstand jedes einzelnen Mitarbeiters kann auf diese Weise sehr elegant und einfach auf einem gleichen Niveau gehalten werden. [Hec05] 1.2. ZIELSETZUNG Gegenstand dieser Arbeit ist die Realisierung einer integrierten Content-Management-Lösung auf Basis des Open-Source-CMS TYPO3, als Intranet Plattform für die CENIT AG. Im Rahmen dessen sollen verschiedene Aspekte untersucht werden. Als zentraler Punkt stehen die Analyse bestehender Prozesse und Optimierung selbiger im Vordergrund. Ein weiterer Aspekt ist, Nutzen und Machbarkeit der Integration von Content- und Workflow-Management an sich zu überprüfen STELLENWERT IM UNTERNEHMEN Die meisten Intranets haben den ersten Meilenstein ihrer Entwicklung erreicht und dienen dem Unternehmen als primärer Kommunikationskanal. Ihr volles Potential und einen hohen geschäftlichen Nutzen realisieren jedoch nur die Wenigsten. So wird das Intranet beispielsweise nur in 2% der befragten Unternehmen eindeutig als Mittel zur Generierung neuer Geschäftsmöglichkeiten wahrgenommen. Auch werden wichtige Prozesse nur selten über das Intranet abgewickelt und die eigentlich leistungserbringenden, sowie die kundenbezogenen Geschäftseinheiten, sind deutlich weniger in Intranet-Entscheidungsprozesse involviert als beispielsweise die Kommunikations- oder die IT- Abteilung. [Con09] Die Add-All AG [Add09] befragte von April bis Mai 2009 in einer Umfrage 174 Unternehmen zum Thema Intranet. In der Intranet Umfrage 2009 wurden die Ziele untersucht, die Unternehmen mit dem Intranet zu Zeiten der Wirtschaftskrise erreichen möchten. 2

11 EINLEITUNG Die Hauptziele, die mit dem Intranet in diesem Jahr fokussiert wurden, sind die Informationstransparenz zu verbessern, Arbeitsprozesse zu optimieren und den Austausch der Mitarbeiter zu fördern. Nur 16% der Unternehmen wollen das Intranet zur Kostenreduzierung nutzen. Bei den meisten Unternehmen (63%) sollen diese Ziele umgesetzt werden, indem man das Intranet technisch ausbaut. Weiterhin sollen die Ziele bei 60% der Unternehmen durch eine Umgestaltung des Intranets zur Verbesserung der Usability, erreicht werden. Beim technischen Ausbau sollen auch Web 2.0 Applikationen zum Einsatz kommen. Die gesetzten Ziele werden in den meisten Unternehmen (66%) allerdings nicht erreicht, da es zu wenige interne Ressourcen gibt. Zudem spielen in 31% der Unternehmen die Führungskräfte nicht mit und bei 25% der befragten Unternehmen kommt es zu einer mangelnden Abstimmung zwischen der IT und den Fachbereichen. Ebenso viele Unternehmen nennen als Grund zu viele gleichzeitig durchgeführte Projekte. Die wirtschaftliche Situation lässt die meisten Unternehmen (85%) in diesem Jahr erst einmal abwarten, wenn es um Investitionen in das Intranet geht. Bei 36% der Unternehmen werden anstehende Projekte aus diesem Grund erst einmal verschoben und bei 24% der Unternehmen wird das Intranet Budget in diesem Jahr gekürzt. [Add09] 1.4. GANG DER UNTERSUCHUNG Die vorliegende Arbeit beginnt in Kapitel zwei mit einem Überblick über die erforderlichen Grundlagen. Dabei sollen grundlegende Technologien, wie das Intranet, das Business Engineering und das Content Management System, beschrieben und abgegrenzt werden. In Kapitel drei wird das Business Process Management mit all seinen Komponenten und Bestandteilen vorgestellt. Hierbei wird das BPM zunächst eingeordnet um anschließend Effekte auf und Herausforderungen für Unternehmen zu betrachten. Unter Zugrundenahme des BPM- Lifecycles werden anschließend Modellierung, Entwicklung, Ausführung und Optimierung von Geschäftsprozessen erklärt und kurz beschrieben. Im Anschluss erfolgt ein Überblick über das Business Process Reengineering und dessen Stellenwert im Unternehmen. Kapitel vier beginnt in der Analyse und Entwicklungs-Phase des Projekts, mit benötigten Vorüberlegungen und Bedarfsanalysen. Die Erstellung eines Projektplans und die daraus resultierenden Maßnahmen im Projekt, werden im Laufe dieses Kapitels geschildert. 3

12 EINLEITUNG Im fünften Kapitel wird abschließend die eigentliche Implementierung und Umsetzung am Beispiel der CENIT AG charakterisiert. Da das Hauptaugenmerk dieser Arbeit auf der Betrachtung von Prozessen in einem solchen Projekt liegt, wird der technische Aspekt in diesem Kapitel nicht ausführlich behandelt, sondern nur grundsätzlich beleuchtet. Abschließend erfolgt in Kapitel sechs ein Ausblick auf Trends und Tendenzen. Diese Arbeit wurde unter zwei Gesichtspunkten erstellt. Zum einen unter Berücksichtung der technischen Anforderungen an ein neues Intranet für die CENIT AG, zum anderen als wissenschaftliche Arbeit für die Universität Stuttgart. Um beiden Seiten genüge zu tun, wurde der wissenschaftliche Teil vom unternehmerischen Teil getrennt. In jedem Kapitel wird zunächst der wissenschaftliche Standpunkt wiedergegeben, die Darstellung der Thematik aus Sicht der CENIT AG wird am Ende jedes Kapitels erläutert. In Kapitel fünf wiederum wird die Umsetzung und Implementierung hauptsächlich aus Sicht der CENIT AG dargestellt. 4

13 KAPITEL 2 2. GRUNDLAGEN UND ANFORDERUNGEN Zu Beginn dieses Kapitels sollen zunächst einige Begriffe erläutert werden, die in dieser Arbeit häufig verwendet werden und eine genauere Definition benötigen. Die für das Verständnis der Arbeit notwendigen terminologischen Grundlagen werden geschaffen sowie die an eine Methode zur Konzeption von Intranets zu stellenden Anforderungen abgeleitet. Das Business Engineering stellt eine wesentliche Quelle für diese Arbeit dar BUSINESS ENGINEERING In diesem Kapitel wird die vorliegende Arbeit in das Gebiet des Business Engineering eingeordnet. BUSINESS REENGINEERING IS THE FUNDAMENTAL RETHINKING AND RADICAL REDESIGN OF BUSINESS PROCESSES TO ACHIEVE DRAMATIC IMPROVEMENTS IN CRITICAL, CONTEMPORARY MEASURES OF PERFORMANCE, SUCH AS COST, QUALITY, SERVICE, AND SPEED. M. Hammer and J. Champy, Reengineering the Corporation, HarperCollins Pub.Inc., EBENEN DES BUSINESS ENGINEERING Das Business Engineering beschäftigt sich mit der Transformation von Unternehmen vor dem Hintergrund des Wandels von Wirtschaft und Gesellschaft, hin zur Informationsgesellschaft. Es liefert Methoden und Werkzeuge zur systematischen Gestaltung dieser Transformation. [Jac92] Die Gestaltungsobjekte beziehen sich dabei auf die Bereiche Geschäftsstrategie, Prozess, Informationssystem sowie teilweise auch auf die Informationstechnologie. (siehe Abb ) [Oes95] [Oes96] Die Bereiche sind nicht unabhängig voneinander, sondern beeinflussen sich wechselseitig im Sinne von Restriktionen und Potentialen. Während die Geschäftsstrategie Vorgaben für die Gestaltung der Prozesse macht, die Prozesse wiederum Anforderungen an das Informationssystem und die zur Realisierung einzusetzende Informationstechnologie definieren, stellt die Informationstechnologie 5

14 GRUNDLAGEN UND ANFORDERUNGEN Potentiale zur Verfügung, die Informationssystemen, effizientere Prozesse oder neue Geschäftsstrategien ermöglichen. [Dav90] Abb : Ebenen des Business Engineering [Oes95] Nachfolgend werden die einzelnen Ebenen und ihre wesentlichen Gestaltungsobjekte kurz vorgestellt. STRATEGIE Eine Strategie ist die langfristige, grundlegende Ausrichtung eines Unternehmens im Hinblick auf die Erreichung der Unternehmensziele. Das Spektrum der auf dieser Ebene zu treffenden Entscheidungen reicht von Allianzen über Marktleistungen, Kundensegmente und Vertriebskanäle bis hin zur Unternehmensstruktur, Führungsmitteln und Anreizsystemen. [Hes96] PROZESSE Ein Prozess ist eine Menge von Aufgaben, die in einer vorgegebenen Ablauffolge zu erledigen sind. Seine Wertschöpfung besteht aus Leistungen an seine Prozesskunden. Ein Prozess besitzt eine eigene Führung, die ihn anhand von aus der Strategie abgeleiteten Führungsgrößen lenkt und gestaltet. Prozesse werden durch Applikationen des Informationssystems unterstützt. (siehe Abb ) [Oes95] INFORMATIONSTECHNOLOGIE Informationstechnologie ist die Gesamtheit der Technologien zur Erfassung, Verarbeitung, Speicherung und Übermittlung mündlicher, schriftlicher und numerischer Daten mit Hilfe von 6

15 GRUNDLAGEN UND ANFORDERUNGEN Rechnern und Telekommunikationseinrichtungen. [Krc97] Sie umfasst Middleware, Systemsoftware (z.b. Datenbankmanagement-System, Betriebssystem, Netzwerksoftware) und Hardware. [Rie97] Abb : Prozessmodell für BE-Ebene Prozess [Rie97] EINORDNUNG DER ARBEIT IN DAS BUSINESS ENGINEERING Die Geschäftsstrategie wird als gegeben betrachtet, denn der Entwurf neuer Geschäftsstrategien unter Berücksichtigung der Potentiale der Internet-Technologie ist Aufgabe der Strategieentwicklung. Auch die allgemeinen Geschäftsprozesse werden weitgehend unangetastet bleiben. Bei den Prozessen die das Intranet betreffen kann es unter Umständen notwenig sein, Abläufe neu zu definieren und Prozesse neu zu gestalten. Bei der Konzeption von Intranets sind Entscheidungen zu treffen, die Objekte auf der Strategieund Prozessebene betreffen. Diese orientieren sich jedoch an den existierenden Vorgaben und modifizieren, ergänzen oder verfeinern diese nur. 7

16 GRUNDLAGEN UND ANFORDERUNGEN 2.3. INTRANET Für diese Arbeit muss zunächst der zentrale Begriff Intranet definiert werden. Dabei wird Bezug auf die eingesetzte Technologie und die angesprochene Zielgruppe genommen. Die nachfolgenden Ausführungen definieren und charakterisieren den Begriff Intranet anhand der Business Engineering Dimensionen Informationstechnologie, Informationssystem und Benutzergruppe. Anschließend werden die Eigenschaften der Web-Technologie sowie die Anwendungsbereiche von Web-Applikationen näher diskutiert INFORMATIONSTECHNOLOGIE Der Begriff Internet-Technologie bezeichnet eine Sammlung von Software und Hardware- Komponenten. Darin beinhaltet sind Internet Protokolle (z.b. HTTP, TCP/IP), bestimmte Namenskonventionen (z.b. URI, DNS), eingesetzte Sprachen (z.b. HTML, XML) und benötigte Schnittstellen (z.b. DOM, CGI). Diese sind ursprünglich zur Kommunikation und zum Austausch von Informationen über das Internet entwickelt worden und werden im Anschluss kurz erklärt. [Ber94] [Com95] Kern der Internet Technologie sind die Kommunikationsprotokolle IP (Internet Protocol) und TCP (Transmission Control Protocol) sowie verschiedene darauf aufsetzende Anwendungsprotokolle (z.b. HTTP, SMTP, FTP, NNTP, uvm.). Diese stehen den Systementwicklern in Form von Diensten zur Verfügung. [Com95] [Sch95] [Wol97] Ein Teil der Internet-Technologie ist die Web-Technologie. Dabei handelt es sich um Komponenten, die über das Anwendungsprotokoll HTTP (Hypertext Transfer Protocol) miteinander kommunizieren. Weitere Elemente der Web-Technologie sind das globale Adressierungsschema URI (Uniform Resource Identifier) zur eindeutigen Referenzierung von Ressourcen und die Sprachen HTML (Hypertext Markup Language) bzw. XML (Extensible Markup Language) zur Darstellung von Informationen in Form von textbasierten Dokumenten. Die Web-Technologie stellt Schnittstellen bereit, die zur Entwicklung geschäftlicher Applikationen genutzt werden können. Die Vielzahl unterschiedlicher Anwendungen, die in den letzten Jahren auf der Basis dieser Technologie entwickelt worden sind, unterstreichen die Bedeutung der Web-Technologie. [Ber94] [Per95] 8

17 GRUNDLAGEN UND ANFORDERUNGEN INFORMATIONSSYSTEM Ein Internet-basiertes Informationssystem bezeichnet den Ausschnitt des Informationssystems, der dadurch charakterisiert ist, dass er auf einer bestimmten Klasse von Informationstechnologie der Internet-Technologie beruht. Der Begriff des Web-basierten Informationssystems, beschränkt sich nicht nur auf die technologische Infrastruktur, wie in der Literatur zum Teil üblich, sondern umfasst als Ausschnitt des Informationssystems eines Unternehmens auch prozessorientierte Applikationen und die dazugehörenden Datensammlungen. Eine Internet-Applikation ist eine Client/Server-Applikation, die aus mindestens einem Internet- Client und einem Internet-Server besteht, wobei die Kommunikation über ein standardisiertes TCP/IP-Anwendungsprotokoll erfolgt. Internet-Applikationen, die über HTTP miteinander kommunizieren, werden als Web-Applikationen und die entsprechenden Client- und Server- Komponenten als Web-Client, oft auch Web-Browser und Web-Server, bezeichnet. [Gue97] [Lac98] Web-Applikationen werden in der betrieblichen Praxis oft als Web-Site, Web-Page oder Homepage bezeichnet. Grundsätzlich handelt es sich auch bei derartigen Objekten um prozessorientierte Applikationen, da auch sie Funktionen zur Unterstützung der Aufgaben von Geschäftsprozessen bereitstellen. So unterstützt z.b. die Bereitstellung von Produktinformationen durch ein Systemhaus die Kunden in ihrem Beschaffungsprozess und das Systemhaus selbst im Verkaufsprozess. Unternehmen entwickeln Web-Seiten aus rein wirtschaftlichen Erwägungen, sei es um Einsparungen in bestimmten Bereichen zu erzielen (z.b. Druck von Produktinformationen) oder zusätzliche Einnahmen darüber zu generieren (z.b. Erschließung neuer Marktsegmente über das Internet). [Lac98] [Dav90] BENUTZERGRUPPEN Während die Nutzung der Applikationen eines Unternehmens aufgrund technologischer Restriktionen und hoher Kosten in der Vergangenheit meist nur auf die eigenen Mitarbeiter beschränkt war, erlaubt die hohe Marktdurchdringung der Internet-Technologie, Applikationen auch für externe Gruppen wie z.b. Konsumenten (Online-Banking) oder Vertriebspartner ( Zugriff auf Produktinformationen) zu öffnen. Anhand dieses Kriteriums lässt sich das Internet eines Unternehmens in Inter-, Extra- und Intranet unterteilen. 9

18 GRUNDLAGEN UND ANFORDERUNGEN Handelt es sich bei den Anwendern um externe Personen oder Gruppen, denen jedoch zuvor eine Berechtigung für die Nutzung der Applikation erteilt wurde und die somit namentlich bekannt sind (z.b. Kunden, Geschäftspartner), so sprechen wir von einer Extranet-Applikation. Applikationen, die ausschließlich Mitarbeitern zur Verfügung stehen, bezeichnen wir als Intranet- Applikationen. [Hop98] 10

19 GRUNDLAGEN UND ANFORDERUNGEN [Mas07] Masak, D.: SOA Serviceorientierung in Business und Software, Springer, Berlin, 2007 [Mil98] Miller, M., Roehr, A.J., Bernard, B.: Managing the Corporate Intranet, John Wiley & Sons, New York 1998 Zusammenfassend versteht man unter einem Web-basierten Intranet einen Teil des Informationssystems eines Unternehmens, der dadurch gekennzeichnet ist, dass er auf Web Technologie basiert, und dessen Nutzung ausschließlich Mitarbeitern des Unternehmens möglich ist. Es besteht aus einer gemeinsamen Infrastruktur und einer oder mehreren darauf aufsetzenden Web-Applikationen EIGENSCHAFTEN DER WEB-TECHNOLOGIE Als mit dem World Wide Web (WWW) 1992 die Basis der Web-Technologie geschaffen wurde, ging es zunächst nur um die Realisierung eines Systems zur weltweiten Vernetzung von Forschungsergebnissen im Bereich der Kernenergie. Die dabei entwickelten Konzepte eines globalen Adressierungssystems (URI) (siehe Kapitel 2.3.1), eines Protokolls für den Austausch beliebiger Informationen (HTTP) (siehe Kapitel 2.3.1) und eines Formats für den Austausch von Hypertext (HTML) (siehe Kapitel 2.3.1), erwiesen sich jedoch als derart leistungsfähig, dass das Potential für geschäftliche Anwendungen schnell erkannt und genutzt wurde. Produkte, die diese Konzepte implementieren, sind inzwischen für alle relevanten Plattformen erhältlich. Die große Marktdurchdringung der Web-Technologie hat verglichen mit traditionellen Technologien (z.b. Value Added Network, Telefonnetz) außerdem zu einer drastischen Reduktion der Verbindungskosten zwischen Netzknoten geführt. [Ber94] 2.4. ENTERPRISE-/ CONTENT MANAGEMENT SYSTEM In heutigen Zeiten werden von vielen Seiten immer höhere Ansprüche an Internetpräsenzen gestellt. Ihr Umfang, ihre Komplexität sowie die Anforderung an die Aktualität der Inhalte kann eine Pflege auf herkömmlichem Wege sehr schnell erschweren bis unmöglich machen. Schnell wird man nach der Lösung suchen: ein Content-Management-System (CMS) muss her. [Sto07] 11

20 GRUNDLAGEN UND ANFORDERUNGEN Der Begriff Content-Management-System setzt sich zunächst aus drei Wörtern zusammen: CONTENT Inhalt und Strukturierung eines Webauftritts. Das Objekt mit dem gearbeitet wird. MANAGEMENT Verwaltung des Inhalts und der Struktur sowie die Organisation der einzelnen Arbeitsschritte. Es beschreibt die Tätigkeit. SYSTEM Ein System setzt sich aus vielen Teilen zusammen. Es steht für die Technologie, mit der die Tätigkeit auf dem Objekt durchgeführt wird. Daraus lässt sich eine Gesamtdefinition ableiten: Ein Content Management System ist demnach ein aus mehreren Bausteinen bestehendes Werkzeug, mit dem Personen den Inhalt und die Struktur eines Webauftritts verwalten können. Wesentlicher Aspekt ist dabei die Trennung von Layout und Inhalt, d.h. die Redakteure von Texten sind nicht für die Gestaltung der Seiten verantwortlich. Mit Gestaltung ist hierbei nicht das Layout eines Textbeitrages gemeint, sondern das Design der Seite, in die der einzelne Textbeitrag eingebettet ist. Das Seiten-Design legen gestalterisch verantwortliche Mitarbeiter fest, zum Beispiel ein Art-Director einer Marketing Abteilung. Dabei wird besonders auf die Einhaltung der sogenannten Corporate Identity (CI) geachtet. Die Corporate Identity ist die sogenannte Persönlichkeit eines Unternehmens. Sie repräsentiert die Gesamtheit der Charakteristika eines Unternehmens. [Nix05] Das Enterprise Content Management (ECM) ist ein Konzept zur Verwaltung aller Unternehmensinhalte. Das Content Management ist ein Teilbereich hiervon, der sich konkret auf die Verwaltung von Inhalte im WWW bezieht. Für Enterprise-Content-Management-Systeme (ECMS) werden die unterschiedlichsten ECM- Komponenten und -Techniken kombiniert, die zum Teil auch als eigenständige Lösungen sinnvoll nutzbar sind ohne den Anspruch an ein unternehmensweites System. Die ECM-Komponenten und Techniken lassen sich nach der Definition des Dachverbandes AIIM (Association for Information and Image Management) international in fünf Hauptkomponenten einordnen: 12

21 GRUNDLAGEN UND ANFORDERUNGEN ECM-Komponenten nach AIIM / PROJECT CONSULT 2003 Erfassung (Capture) Verwaltung (Manage) Speicherung (Store) Bewahrung (Preserve) Ausgabe (Deliver) Die Manage -Komponente umfasst die fünf Unterkomponenten: Document Management (DM, DMS) Collaboration (die Zusammenarbeit unterstützender Systeme, Groupware) Web Content Management (WCM, WCMS) Schriftgutverwaltung (engl. records management, Archiv- und Ablageverwaltungssysteme mit Nutzung von Langzeitspeichermedien) Workflow / Business-Process-Management (BPM, Vorgangsbearbeitung) Abb. 2.4: AIIM Model für ECM 13

22 GRUNDLAGEN UND ANFORDERUNGEN ECM-Systeme werden als einzelne Programm-Module, Komponenten, Subsysteme, Baukasten, geschlossene Komplettlösung oder integriert als Suite angeboten. Der Umfang von Enterprise Content Management und die Zusammenstellung der Komponenten kann variieren und wurde bereits mehrfach erweitert. Im Sinne einer serviceorientierten Architektur SOA (siehe Kapitel 2.5) werden die Komponenten meistens als Dienste aufgefasst. [Ecm03] [Kam03] 2.5. SERVICEORIENTIERTE ARCHITEKTUR Eine serviceorientierte Architektur (SOA) stellt eine flexible, anpassbare IT-Architektur dar, die eine verteilte Datenverarbeitung unterstützt. Da alle Anwendungen in die SOA-Architektur integriert werden, werden die Verantwortlichen schnell über laufende Prozesse und Ereignisse informiert und können auf Abweichungen beispielsweise in der Produktion oder Qualitätskontrolle flexibel reagieren. Die SOA-Architektur stellt eine Modularisierung der Prozesse und Systeme sowie deren Verknüpfung mittels Webservices dar. Auf dieser Basis können Unternehmen nahezu in Echtzeit agieren und in kürzester Zeit auf Abweichungen reagieren. Bei der SOA-Architektur werden Prozesse betrachtet, die über verschiedene Anwendungen realisiert werden. Die zugrunde liegende IT-Architektur fungiert als Informationsdrehscheibe, auf der die Prozesse abgewickelt werden. Dadurch kann jedes Modul eines Prozesses unabhängig von anderen Modulen verändert werden. In der SOA-Architektur werden Funktionen als Services angelegt und von den Anwendungen gemeinsam genutzt. Die Applikationen greifen mit Hilfe einer serviceorientierten Middleware-Infrastruktur auf diese Services zu. Dabei unterscheidet SOA zwischen wieder verwendbaren, gemeinsamen Diensten, wie beispielsweise der Nutzung einer Adresse für mehrere verschiedene Anwendungen, und Anwendungen, die Dienste gemeinsam verwenden. Da die SOA- Architektur über standardisierte Webservices kommuniziert, entfallen hersteller- und plattformabhängige Einschränkungen. Als mögliche Plattformen für SOA-Architekturen sind u.a. der Java-Applikationsserver und.net von Microsoft zu nennen. Einsatzbereiche für Service Oriented Architecture (SOA) sind die Anwendungsintegration im Rahmen der Enterprise Application Integration (EAI), die Integration verteilter Systeme, verteilter Dienste und Webservices. Ein Webservice ist eine im Netz bereitgestellte Komponente, die eine Abstraktionsebene einer Anwendungslogik darstellt. Auf den Dienst kann über Internetstandardprotokolle zugegriffen werden, für die Kodierungen der Nachrichten wird XML genutzt. Dies soll eine einfache Bereitstellung und hohe Verfügbarkeit von Webservices gewährleisten. 14

23 GRUNDLAGEN UND ANFORDERUNGEN Das erklärte Ziel ist die Interoperabilität von Softwaresystemen, um unabhängig von Plattform und Programmiersprachen miteinander kommunizieren und arbeiten zu können. [Mas07] 2.6. ZUR CENIT AG Ausgangssituation bei der CENIT AG war ein eigen in PHP implementiertes Intranet mit Anbindung an eine MYSQL Datenbank. Ursprünglich wurde ein benutzergesichertes Rechnernetz für die Personalabteilung und die Vorstände eingerichtet, das dazu dienen sollte Informationen für diesen Benutzerkreis zur Verfügung zu stellen. Das System wurde im Laufe der Jahre um neue Benutzergruppen und Funktionalitäten erweitert um entsprechenden neuen Anforderungen gerecht zu werden. Die Benutzerverwaltung im Intranet war von der eigentlichen Domänenverwaltung mit Anbindung einer Active Directory (siehe Kapitel 5.3.1), teilweise entkoppelt. Die Anmeldung am Intranet erfolgte für die Mitarbeiter zwar gegen die Domäne, die eigentlichen Berechtigungen auf die Bereiche allerdings wurden eigenhändig in eignes dafür erstellte Datenbanktabellen aufgesetzt und administriert. Das Intranet war mit der Zeit zu einem zentralen Medium des Informationsaustausches zwischen allen Mitarbeitern geworden. Neben Bereichs- und Fachabteilungsinformationen wurden auch viele interne Anwendungen implementiert. Einige seien hier kurz vorgestellt. SOFTWAREVERWALTUNG Interne Software wird in diesem Tool zur Verfügung gestellt. Mitarbeiter haben die Möglichkeit aus einem Pool von Software, benötigte zu bestellen. Diese wird auf Anfrage für die Mitarbeiter zur Verfügung gestellt. VERWALTUNG INTERNER UND EXTERNER LIZENZEN In diesem Tool können Lizenzen interner oder externer Software beantragt und/oder verlängert werden. Näheres siehe Kapitel RECHNERVERWALTUNG Für einen bestimmten Administratorenkreis können alle im Einsatz befindlichen Rechner mit zugehörigen Benutzern und Passwörter eingesehen werden 15

24 GRUNDLAGEN UND ANFORDERUNGEN KUNDENVERWALTUNG Durch dieses Tool kann auf Kundeninformationen zugegriffen werden. Dieses Tool verfügt über eine Schnittstelle zu dem bei der CENIT AG eingesetzten ERP System Microsoft Navision. Dort eingetragene und veränderte Informationen werden nächtens über Batch-Jobs auf den Webserver übertragen und können somit über das Intranet zur Verfügung gestellt werden. Ein großer Vorteil der Bereitstellung dieser Informationen und Anwendungen im Intranet, liegt darin das im Prinzip weltweit über das WWW darauf zugegriffen werden kann. Das heißt in der Praxis, dass ein CENIT Mitarbeiter außerhalb des CENIT Netzes (zum Beispiel aus dem Kundennetz) problemlos auf interne Informationen und Anwendungen zugreifen kann. Nun wurde das Intranet zwar allen Benutzeranforderungen gerecht, jedoch durch die unstrukturierte Hinzu Implementierung von Funktionen und Benutzerrechten entstand ein historisch gewachsenes System, das von den aktuellen Standards, Normen und Technologien extrem abwich. Anfang 2007 wurde eine Agentur beauftragt eine neue Homepage für die CENIT AG zu erstellen. Diese sollte an neue Standards anknüpfen um der CENIT eine individuelle und innovative Webpräsenz zu ermöglichen. Die Agentur entschied sich für Typo3 als Plattform. Nach Veröffentlichung der Homepage wurde die unternehmensinterne IT-Abteilung mit der Administration und Pflege der Seite beauftragt. Dazu wurden die Mitarbeiter dieser Abteilung auf Typo3 geschult um diese Aufgabe übernehmen zu können. Da die Homepage der CENIT AG bereits der Typo3 Technologie unterlag, erschien es aus benutzertechnischen und administrativen Gründen sinnvoll, das Intranet ebenfalls auf Typo3 umzustellen und das eigene CMS System dadurch abzulösen, um für alle Webseiten der CENIT eine zentrale Administrations-Basis zu schaffen. 16

25 KAPITEL 3 3. BUSINESS PROCESS MANAGEMENT In diesen Kapitelabschnitt sollen zunächst wichtige Begriffe zum Business Process Management (BPM), wie Prozesse, Geschäftsprozesse, Workflow-Prozesse und ihre Bestandteile, sowie Geschäftsprozess-Management und Workflow-Management eingeführt werden. Dies soll einen groben Einblick in das gesamte Thema liefern PROZESSE UND PROZESS-MANAGEMENT (ES GIBT) ZWEI DINGE, AUF DENEN DAS WOHLGELINGEN IN ALLEN VERHÄLTNISSEN BERUHT. DAS EINE IST, DASS ZWECK UND ZIEL DER TÄTIGKEIT RICHTIG BESTIMMT SIND. DAS ANDERE ABER BESTEHT DARIN, DIE ZU DIESEM ENDZIEL FÜHRENDEN HANDLUNGEN ZU FINDEN. Aristoteles ( v.chr.) griech. Philosoph GESCHÄFTSPROZESSE Hinter den beiden Themen Business Process Management und Workflow Management verbergen sich Abläufe in Unternehmen, die verbessert, d.h. effizienter gestaltet werden sollen. Bei solchen Abläufen spricht man allgemein von Prozessen. Ein Prozess ist somit ein Ablauf mehrerer Abschnitte, bei denen es sich um Aufgaben, Ausführungen, Arbeitsschritte o.ä. handeln kann. Zwischen diesen Prozessabschnitten bestehen bestimmte Abhängigkeiten. Ein Geschäftsprozess ist ein Prozess, der sich auf ein Unternehmen und dessen Geschäftsziele bezieht, somit also eine Abfolge von Aktivitäten, die der Erzeugung eines Produktes oder einer Dienstleistung dienen. Er wird durch ein oder mehrere Ereignisse abgeschlossen. Es liegt eine Organisationsstruktur zugrunde. Das Interesse an Prozessgestaltung und -verbesserung wächst stark und wird in Zukunft weiter ansteigen, da Prozesse sowohl durch ihr Potential zur Effizienzsteigerung als auch durch die ISO-Vorgaben immer stärker in den Mittelpunkt rücken. Dabei sind folgende Entwicklungen zu berücksichtigen: [Jes06] [Ric04]Die Komplexität der Prozesse steigt Es wird zunehmend mehr Wert auf den Kunden gelegt Immer mehr Prozesse werden organisations- bzw. unternehmensübergreifend aufgeführt 17

26 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT Internetbasierte Prozesse gewinnen zunehmend an Bedeutung Eine ständige Veränderung und Anpassung bei kürzer werdenden Anpassungszyklen verlangt nach einer Flexibilität der Geschäftsprozesse Die Automatisierung tritt in den Vordergrund; immer mehr Prozessschritte werden automatisiert. Häufig können sogar Aufgaben von Prozess-Verantwortlichen, die beispielsweise die Überwachung und Warnung bei Überschreitung bestimmter Parameter, automatisiert werden GESCHÄFTSPROZESSE UND WORKFLOW-PROZESSE Die Geschäftsprozesse eines Unternehmens können sehr komplex sein. Nicht alle Aktivitäten innerhalb der Abfolge des gesamten Geschäftsprozesses müssen bzw. können automatisiert werden. Somit wird häufig nur ein Teilprozess automatisiert. Also bestehen Geschäftsprozesse aus Teilen, die auf einem Computer ausgeführt werden können oder sollen, und solchen, die nicht vom Computer unterstützt werden. [Ric04]Es gibt mehrere Möglichkeiten, Prozesse zu Klassifizieren. [Eng95] unterscheidet unter anderem unter der Gliederung bezüglich der Organisationsebene und der Gliederung bezüglich des Wiederholungsgrades: Klasse Beschreibung Interorganisatorische Prozesse zwischen verschiedenen Organisationen Prozesse Interfunktionale Prozesse Prozesse innerhalb einer Organisation aber zwischen verschiedenen Funktionsbereichen Interpersonale Prozesse Prozesse innerhalb eines Funktionsbereiches zwischen Mitarbeitern und Gruppen Stellenbezogene Prozesse Prozesse, die jeweils von einer Person vollständig bearbeitet werden kann Abb Klassifizierung bezüglich Organisationsebene Klasse Temporäre Prozesse Beschreibung Prozesse mit geringem Wiederholungsgrad und hoher Varianz 18

27 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT Permanente Prozesse Prozesse mit hoher Wiederholungsrate und geringer Varianz Abb Klassifizierung bezüglich Wiederholungsgrad Nun können aus der Klassifizierung von Prozessen und entsprechend auch von Teilprozessen erste Aussagen über deren Automatisierbarkeit getroffen werden. Besonders gut automatisierbare Prozessschritte sind solche, die vollständig strukturiert sind. Also auch semistrukturierte Prozesse, bei denen Teilprozesse strukturiert sind, können gut automatisiert werden. Prozessschritte die regelmäßig auftreten und sich häufig wiederholen, wie z.b. Berechnungen, Ablagen Suchen und Finden, etc. lassen sich sehr gut automatisieren. Weniger gut oder gar nicht automatisierbar sind meist kreative Aufgaben, wie etwa das Entscheiden, Beraten, Beurteilen oder Vergleichen. Diese Aufgaben sind hauptsächlich unstrukturiert, treten unregelmäßig, selten oder gar nur einmal auf. Während gut automatisierbare Prozessschritte meist einen geringen Anteil an der Wertschöpfung haben, leisten weniger automatisierbare Prozessschritte oft eine hohe Wertschöpfung. Der in der realen Welt stattfindende Prozess ist der Geschäftsprozess, während der Workflow Prozess nur automatisiert abläuft. Ein Workflow-Prozess ist ein zusammenhängender, rechnergestützter Teil eines Geschäftsprozesses. Ein Workflow-Prozess besteht also ebenso wie ein Geschäftsprozess aus einer Folge von Aktivitäten und dient ebenfalls der Herstellung eines Produktes oder einer Dienstleistung. Auch der Workflow-Prozess wird durch Startereignisse ausgelöst und durch Endereignisse abgeschlossen. Ebenfalls wie bei Geschäftsprozessen liegt eine Organisationsstruktur zu Grunde. Der einzige Unterschied liegt in der Automatisierung. Die Klassifizierung von Workflow-Prozessen ist der Klassifizierung der Geschäftsprozesse sehr ähnlich. Auch Workflow- Prozess können von total strukturiert bis völlig unstrukturiert auftreten. Beim strukturierten Workflow ist die Bearbeitungsstruktur a priori definiert. Auch die Reihenfolge der Bearbeiter ist durch vordefinierte Regeln festgelegt. Bei den Bearbeitern kann es sich natürlich auch um eine Gruppe von Bearbeitern handeln. Beispiele für strukturierte Workflow-Prozesse sind Bestellungen, Anträge oder Genehmigungsverfahren, bei denen die Verfahren immer gleich ablaufen. Beim unstrukturierten Workflow handelt es sich meist um ad-hoc-entscheidungen, d.h. die Reihenfolge der Aktivitäten sowie die entsprechenden Bearbeiter bzw. die Bearbeitungsgruppen werden erst während des Ablaufs festgelegt. Typische Beispiele sind Brainstorming, Literaturrecherche oder auch die Suche 19

28 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT nach einer Problemlösung. Ein teil- oder auch semistrukturierter Workflow enthält beide, sowohl unstrukturierte als auch strukturierte Teilprozesse. Dabei ist eine gewisse Bearbeitungsstruktur vorhanden, diese ist aber teilweise offen und lässt flexible ad-hoc-entscheidungen zu. Ein Beispiel hierfür ist die Konstruktion eines neuen Produktes. Wir unterscheiden weiter nach dem Fokus des Workflow (vgl. Abb 3.2-3), ob die auszuführende Arbeit eher systemorientiert oder eher mitarbeiterorientiert ist. Systemorientierter Workflow fokussiert eher auf den Prozess, während Workflow, der mitabeiterorientierter ist, mehr die Information und den Informationsaustausch in den Vordergrund rückt. Bei unstrukturierten Prozessen, bei denen die auszutauschende Information oder der Mitarbeiter im Mittelpunkt steht, spricht man eher von Groupwork als von Workflow. Teilstrukturierte Abläufe, bei denen der Prozess etwas mehr in den Mittelpunkt rückt, werden ad-hoc-workflows genannt. Völlig strukturierte prozess- oder systemorientierte Abläufe bezeichnen wir als Production Workflow; sie können bei entsprechendem Einsatzgebiet auch als Transaktionsbearbeitung bezeichnet werden. Abb Workflow Klassifizierung Ein Prozess ist also in jedem Fall eine Folge von Aktivitäten, die dazu dient, ein Produkt oder eine Dienstleistung zu erstellen. Die folgenden Begriffe beziehen sich meist sowohl auf Geschäftsprozesse als auch auf Workflow-Prozesse und somit kann im Folgenden auch nur der Begriff Prozess verwendet werden. Es ist ohnehin klar, das ein Workflow-Prozess immer auch ein Geschäftsprozess oder zumindest ein Teilprozess davon ist. 20

29 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT Mehrere Prozesse laufen unterschiedlich, aber immer nach dem gleichen Schema ab. Die Aktivitätenfolge ist von gewissen Regeln abhängig. Die Ausführungsregeln hängen von bestimmten Parametern ab. Um alle möglichen Aktivitätenfolgen darzustellen, wird ein Prozessmodell eingeführt. Ein Prozessmodell ist eine Art Schablone, von der jeder Prozess instanziiert wird. Da durch das Prozessmodell der Ablauf der Prozesse festgelegt, also definiert wird, verwendet man oft auch den Begriff Prozessdefinition EINORDNUNG DES BPM Wirtschaftliche Veränderungen und technologische Weiterentwicklungen zwingen Unternehmen zu einer ständigen Auseinandersetzung mit der eigenen Marktposition und den daraus resultierenden Geschäftsabläufen. Die Wertschöpfung von Unternehmen basiert zu einem großen Teil auf ihren Geschäftsprozessen und deren Abbildung in der IT. Eine Verbesserung der Unternehmensabläufe kann zu Leistungs- und Qualitätssteigerungen und somit zu Wettbewerbsvorteilen führen. Vor diesem Hintergrund entwickeln viele Unternehmen ein aktives Geschäftsprozessmanagement, um die eigenen Abläufe effektiv an die Markterfordernisse anpassen zu können. Es zeigt sich, dass der Bedarf für ein Überdenken von Prozessen mit der Dynamik einer Branche zunimmt. Domänen wie die Telekommunikation oder Automobilproduktion haben insgesamt gesehen häufiger ihre Prozesse überdacht als beispielsweise Verwaltungseinheiten, die unter dem Stichwort egovernment erst seit wenigen Jahren die Prozesse reorganisieren oder der sogenannte kreative Sektor, in dem die durchgehende IT-Unterstützung derzeit noch eine untergeordnete Rolle spielt. Gerade in diesen Wirtschaftsbereichen ist das Potenzial eines professionellen Geschäftsprozessmanagements dadurch sehr hoch. In den vergangenen Jahrzehnten haben sich Unternehmen sehr häufig mit der Verbesserung und Perfektionierung einzelner Funktionsbereiche beschäftigt, was zur Ausbildung lokaler Optima geführt hat. Dies führte jedoch zugleich zu einem starken Anstieg der Koordinationskosten zwischen einzelnen Unternehmensbereichen. Technologische und organisatorische Veränderungen und Möglichkeiten haben beispielsweise in den Bereichen Rechnungswesen, Logistik oder Produktion durch den Einsatz neuer Informations- und Kommunikationstechnologien wie Call Centern, Inter- und Intranets sowie den Einsatz neuer Konzepte wie der organisatorischen Auslagerung einiger Bereiche (Outsourcing) zu signifikanten Steigerungen von Produktivität und Qualität geführt. Dabei beseitigt moderne Technologie häufig die strukturellen Probleme nicht, sondern lindert lediglich die Symptome, indem sich z. B. die Abstimmungsprozesse durch die elektronische Kommunikation ( , Instant Messaging usw.) beschleunigen, sie aber dennoch 21

30 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT erhalten bleiben. Nicht zuletzt globale Abläufe, der internationale Kostendruck und der zunehmende Einsatz von unternehmensweiter Standardsoftware forcieren heutzutage einen ganzheitlichen Blickwinkel auf die Prozesse. Der Gedanke der prozessorientierten Unternehmensgestaltung erfährt vor allem seit dem Ende der 80er-, Anfang der 90er-Jahre einen starken Auftrieb. Michael HAMMER und James Champy s Werk zum Business Process Engineering [Ham95] führte ebenso wie zahlreiche Ausführungen, beispielsweise von Davenport [Dav93] zu einer intensiven Diskussion über die Geschäftsabläufe in Unternehmen. Im Fokus der prozessorientierten Unternehmensgestaltung steht die Ablauforganisation der Unternehmung. Anders als die Ablauforganisation, die sich mit der funktionalen Gliederung nach Abteilungen, Stellen usw. beschäftigt, betrachtet die Ablauforganisation die Aufgabendurchführung (wer macht was wann und womit) unabhängig von der funktionalen Aufhängung. Elementare Bestandteile einer Aufgabe sind die Aktivitäten, welche die Grundbestandteile eines (Arbeits-) Prozesses bilden. Der Prozess wird dabei als die abgeschlossene, zeitliche und sachlogische Folge von Aktivitäten verstanden, die zur Bearbeitung eines prozessprägenden betriebswirtschaftlichen Objektes wie z.b. einer Rechnung, einer Kundenreklamation oder eines Auftrags notwendig sind. Das Geschäftsprozessmanagement als Mittel zur prozessorientierten Unternehmensgestaltung befasst sich mit dem Dokumentieren, Gestalten und Verbessern von Geschäftsprozessen und deren IT-technischer Unterstützung. Die Geschäftsprozess Dokumentation und Gestaltung basiert im Allgemeinen auf standardisierten Modellierungssprachen wie z. B. der Ereignisgesteuerten Prozesskette (EPK) oder der Business Process Modeling Notation (BPMN). Dokumentierte Prozesse können u. a. als Grundlage für die Prozessverbesserung oder für die technische Umsetzung in ITSysteme genutzt werden. Hier wird vor allem der synonym gebrauchte, anglo-amerikanische Begriff des Business Process Managements (BPM), sehr stark durch Softwareunternehmen geprägt, die sich mit Modellierungstools auseinander setzen. Das ursprüngliche, rein betriebswirtschaftliche Konzept sieht im BPM vor allem die Implementierung einer Management Philosophie. Geschäftsprozesse des Unternehmens und die mit ihnen verbundenen Leistungen (Kosten, Zeiten, Mengen, Ressourcen usw.) werden als zentrale Erfolgsfaktoren des Unternehmens aufgefasst. Prozess-Strategie, Prozess-Design, Prozesslmplementierung und Prozess-Controlling können dabei durch entsprechende Prozessmanagement-Software unterstützt werden. Die starken Auswirkungen der Prozessabläufe auf Gewinne und Kosten sowie die Produktqualität und den Kundenservice führen ebenso wie die Notwendigkeit der Zusammenarbeit zwischen 22

31 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT einzelnen Unternehmensbereichen zu einer Auseinandersetzung mit dem betriebswirtschaftlichen BPM-Ansatz. [Dav90] [Dav93] [Ham95] Ziel des technischen BPMs ist, anders als beim betriebswirtschaftlichen BPM, eine möglichst weitreichende Automatisierung einzelner Geschäftsprozesse etwa durch Workflowmanagement- Technologien zu ermöglichen. Prozesse werden nur insoweit modelliert und überwacht, wie es zur Automatisierung nützlich ist. Auch im Bereich der Enterprise Application Integration (EAI) (siehe Kapitel 2.5), bei der es um die flexible (Prozess-) Integration verschiedener Softwareprodukte geht, kommt das technische BPM-Verständnis ebenso wie beim Aufbau von SOA-Architekturen zum Vorschein. Eine wesentliche Herausforderung besteht darin, beide Ansprüche an die Geschäftsprozessmodellierung idealerweise miteinander zu verbinden und zu integrieren. Dabei gilt es, zunächst auf Ebene des Unternehmens Handlungsfelder für das Geschäftsprozessmanagement zu identifizieren, die Abläufe auf Ebene des Einzelprozesses formal zu erfassen und ggf. zu verändern und mittels entsprechender Informationstechnologie umzusetzen. Wesentliche Fragestellungen hierbei sind: Welche Haupterfolgsfaktoren prägen einzelne Geschäftsfelder des Unternehmens? Welche Kundensegmente oder Märkte werden wie mit welchen Leistungen oder Produkten bedient? Welche Führungs-, Kern- und Unterstützungsprozesse werden vom Unternehmen in welcher Form benötigt? Welche internen und externen /Anforderungen werden an die Unternehmensabläufe gestellt? Welche Prozesse können wie durch IT unterstützt werden? Die Erfassung, Analyse, Verbesserung und Kontrolle der betriebswirtschaftlichen Prozesse und anschließende Umsetzung in technisch unterstützte Prozesse bieten Effizienzgewinne durch Ablaufverbesserung und -automatisierung. Durch die technische und betriebswirtschaftliche Prozessorientierung verlagert sich die funktional aufgeteilte Verantwortung einzelner Ablaufbausteine in niedrigere Hierarchieebenen, einhergehend mit größeren Entscheidungsspielräumen, aber auch mehr Verantwortung einzelner Stellen. Technologisch zeichnet sich die zunehmende Prozessorientierung vor allem durch den Einsatz von integrierten Softwaresystemen, die die gleiche Datenbasis für das gesamte Unternehmen zur 23

32 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT Verfügung stellen, und Workflowmanagementsystemen zur Prozessunterstützung sowie Serviceorientierten (SOA) (siehe Kapitel 2.5) -Architekturen der Systemlandschaft aus. [Bec09] 3.3. BPM LIFECYLCE Wie in Abb dargestellt, können Business Process Management-Aktivitäten in fünf Kategorien unterteilt werden: Planung, Modellierung, Ausführung, Überwachung und Optimierung. Die Einzelnen Phasen werden aus [Wetz00] kurz vorgestellt. Abb : BPM Lifecycle [Sch05] DESIGN & MODEL In dieser Phase werden Business Process Modelle erstellt und angepasst. Process Modeling ist die erste Phase im BPM-Lebenszyklus. In dieser Phase wird mit Hilfe eines Modellierungs-Tools, ein Prozess-Modell erstellt indem die Reihenfolge der Aufgaben in den Geschäftsprozess festgelegt werden. Das Modellierungs-Tool unterstützt in der Regel ein graphenbasierten Modellierungsansatz durch Verwendung einer standardisierten Prozess Modell Notation wie die Business Process Modeling Notation (BPMN). Neben den vordefinierten grafischen Notationen, besteht die Möglichkeit, zusätzliche Informationen in natürlicher Sprache für jedes Element in einem Prozess- Modell anzugeben, wie zum Beispiel welche Aufgaben vom Prozess abzubilden sind und von wem sie durchgeführt werden sollen. Prozessmodelle die in der Prozessmodellierungsphase erstellt werden, sind in der Regel auf einem zu hohen Level, als das sie durch eine Prozess-Engine ausgeführt werden könnten. Dies kann unter 24

33 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT anderem am Mangel an technischen Informationen, wie z. B. die Integration von IT- Dienstleistungen und fehlende Angabe von Datenformaten für die einzelnen Aufgaben. Daher muss ein abstraktes Prozessmodell in ein ausführbares Prozessmodell umgewandelt werden DEVELOP, TEST & DEPLOYMENT In dieser Phase wird ein Prozessmodell soweit verwandelt, dass auf in einer Prozess-Engine ausgeführt werden können. Die Standard-Sprache zur Beschreibung ausführbarer Prozesse im Rahmen der Service-Oriented Architecture (SOA) und Web Services ist die Business Process Execution Language (BPEL). Die ausführbaren Prozessmodelle lassen sich nur teilweise aus dem abstraktem Prozess-Modell gewinnen. Die Web-Dienste, die erforderlich sind, um das Prozessmodell ausführbar zu machen müssen manuell und statisch zugeordnet werden. Das gleiche gilt für die Datenformate und den Datenfluss. Das resultierende ausführbare Prozessmodell kann auf einer Prozess-Engine zur Ausführung bereitgestellt werden EXECUTE Die Prozess-Engine führt bestimmte Prozessinstanzen aus, indem sie den Ablauf des Prozessmodells durchläuft. Die Prozess-Engine delegiert automatisierte Aufgaben an Web Services und manuelle Aufgaben an Arbeitskräfte. Im Rahmen der SOA ist der Prozess selbst als Web- Service verfügbar und kann von anderen Prozessen oder anderen Clients aufgerufen werden ANALYZE & OPTIMIZE Die Prozessanalyse umfasst die Überwachung (Monitoring) der laufenden Prozess-Instanzen und das Process Mining. Process Monitoring zeigt Informationen über die laufenden Prozess- Instanzen, wie z.b. welche Verzweigungen in der Ablaufsteuerung eines laufenden Prozesses verwenden wurden, an welcher Stelle der Prozessablauf nach einem Fehler abgebrochen wurde, die aktuellen und variablen Werte einer Prozessinstanz usw. Einige BPMSs unterstützen auch Business-Level-Monitoring, bei dem Key Performance Indicators (KIP) des Prozesses während der Prozessmodellierung angeben werden, die dann in Form von Dashboards während der Prozessausführung dargestellt werden können. Das Ziel von Process Mining ist es, Informationen für potentielle Optimierung der Prozess- Modelle aufzuzeigen, durch Verwendung von Prozess-Mining-Algorithmen. Process Mining wird 25

34 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT auf Event-log Ebene betrieben, die durch die Prozess-Engine während der Ausführung von Prozesses Instanzen generiert werden, um eine Menge von beendeten Prozess Instanzen zu analysieren. Process-Mining-Algorithmen leiten aus den Event Logs ab, wie der Prozess in der Realität ausgeführt werden könnte. Das abgeleitete Prozessmodell kann dann mit dem ursprünglichen Prozessmodell verglichen werden und somit für die Überprüfung und Optimierung genutzt werden. Process-Mining-Algorithmen können auch für die Analyse von Prozess Performance verwendet werden BUSINESS PROCESS REENGINEERING Business Process Reengineering bedeutet fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Geschäftsprozessen. Es stellt bestehende Strukturen, Systeme und Verhaltensweisen in Frage. Das Resultat sind dramatische Verbesserungen der Leistungsgrößen Zeit, Qualität und Kosten sowie Kundenzufriedenheit. Hauptmerkmale von BPR sind: strikte Kundenorientierung Ausrichtung des gesamten Unternehmens auf Geschäftsprozesse grundlegende Erneuerung von Prozessen, Strukturen und Systemen Quantensprünge der Prozessleistung. BPR ist eine Methode des Geschäftsprozessmanagements, die über radikale Veränderungen sprunghafte Leistungssteigerungen erzielt. Den Chancen auf der einen Seite stehen erhebliche Projektrisiken auf der anderen Seite gegenüber. Die Erfolgsaussichten von BPR sind deutlich höher, wenn es im Rahmen eines umfassenden Konzeptes des Geschäftsprozessmanagements zum Einsatz kommt, wie es in diesem Buch beschrieben wird. Das Business Process Reengineering (BPR) ist die bekannteste Methode der Prozesserneuerung. Die in der Praxis angewandten Methoden der Prozessverbesserung sind Total Cycle Time (TCT), KAIZEN und Six Sigma. BPR wird angewandt, um die Prozessleistung sprunghaft zu steigern. Die Stabilisierung und kontinuierliche Steigerung der Prozessleistung werden durch die Methoden TCT, KAIZEN und Six Sigma unterstützt. Ergänzend kommen viele Einzelmethoden im Rahmen von TCT, KAIZEN und Six Sigma zum Einsatz. BPR geht auf Thomas H. Davenport, Michael Hammer und James Champy zurück. [Ham95] 26

35 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT Die TCT-Methode wurde von Philip R. Thomas entwickelt und hat sich in vielen Projekten bewährt. KAIZEN ist durch Masaaki Imai bekannt geworden und hat weltweite Verbreitung gefunden.[all05] In Deutschland wird KAIZEN zumeist als KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess) bezeichnet. Six Sigma wurde in der zweiten Hälfte der 1980er-Jahre von Motorola entwickelt und wird heute weltweit in zahlreichen Unternehmen eingesetzt. [Sch08] KAIZEN, KVP KAIZEN/KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess) ist eine japanische Managementphilosophie, in deren Mittelpunkt die ständige, systematische und schrittweise Verbesserung unter Einbindung der Mitarbeiter steht. Sie zielt auf die Identifizierung und Vermeidung von Fehlern und Ineffizienzen im Unternehmen ab. Wichtige Merkmale von KAIZEN/KVP sind: Fokussierung auf den Prozess zur Erzeugung des Ergebnisses und weniger auf das Ergebnis. Permanente Steigerung der Prozessleistung durch Verbesserungen in kleinen Schritten. Orientierung an den Wünschen der internen und externen Kunden. Nutzung der Fähigkeiten aller Mitarbeiter zur Lösung vorhandener Probleme. KAIZEN/KVP ist ein Baustein des Geschäftsprozessmanagements. Er eignet sich hervorragend zur Stabilisierung von Leistungssprüngen sowie zur kontinuierlichen Steigerung von Prozessleistungen. Die Schwerpunkte von KAIZEN/KVP liegen auf der Verbesserung der Prozess- und Arbeitsschritte innerhalb der Geschäftsprozesse. Prozessführung, -organisation und -controlling bieten KAIZEN/KVP ausgezeichnete Rahmenbedingungen. [All05] SIX SIGMA Six Sigma ist eine auf Daten gestützte Methodik zur Vermeidung von Fehlern und Verbesserung von Prozessen. Die Methode verfolgt das Ziel, Fehler weitgehend auszuschließen und Abweichungen von den Prozesszielen zu minimieren. Als Zielmarke werden 6 σ (Sigma) 27

36 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT vorgegeben. 6 σ bedeutet, eine Ausbeute in Höhe von 99,99966 % oder nur 3,4 Fehler bei einer Million Möglichkeiten zu erreichen. Six Sigma kommt damit dem Null-Fehler-Ziel sehr nahe. Kernpunkte von Six Sigma sind die kundenorientierte Festlegung der Prozessziele, die systematische Messung der Prozessleistung, der Einsatz bewährter statistischer Werkzeuge zur Analyse der Messergebnisse und Abweichungsursachen, die intensive Ausbildung von Six Sigma - Experten und die konsequente Durchführung von Projekten zur Prozessverbesserung. Die zentrale Frage von Six Sigma lautet: Wie kann ein Prozess im Sinne des Kundennutzens verbessert werden? Six Sigma ist eine anspruchsvolle Methode zur Verbesserung von Geschäftsprozessen. Sie entfaltet ihre Wirkung am stärksten, wenn sie in das Geschäftsprozessmanagement integriert wird. Dabei macht sie nicht andere Verbesserungsmethoden des Geschäftsprozessmanagements (Total Cycle Time, KAIZEN} überflüssig, sondern ergänzt sie. [All05] [Sch08] 3.5. EFFEKTE DES PROZESSMANAGEMENTS In einer groben Zusammenfassung des Artikels The effects of process orientation. A literature review, welche in [Eme10] veröffentlicht wurde, werden 26 Studien vorgestellt, die über die Effekte von Geschäftsprozessmanagement berichten. Der Artikel kommt zu den folgenden Hauptergebnissen: 14 Studien berichten, dass eine prozessorientierte Organisationsgestaltung zu niedrigeren Prozessdurchlaufzeiten führt. 11 Studien berichten, dass Prozessmanagement zu einer höheren Kundenzufriedenheit führt. 10 Studien geben an, dass sich die Produkt und/oder Prozessqualität durch die Einführung einer prozessorientierten Organisation verbessert hat. 10 Studien berichten, dass sich durch das Prozessmanagement Kosten reduzieren lassen. 8 Studien geben an, dass sich die finanzielle Performance verbessert hat. Des weiteren berichten einige der analysierten Studien, dass Prozessmanagement zu einer Erhöhung der Liefertermintreue, der Produktivität und Effizienz, sowie zu einer Erhöhung des Unternehmenswertes und zu einer Verbesserung der Lieferfähigkeit führt. 28

37 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT 3.6. HERAUSFORDERUNGEN FÜR UNTERNEHMEN Heutige Unternehmen sind vielen. sich ständig wandelnden Herausforderungen ausgesetzt, deren Bewältigung die Schaffung geeigneter Prozesse voraussetzt. Hierzu gehören die Verkürzung des Produktlebenszyklus, internationale Konkurrenz, gesetzliche Regeln, neue informationstechnische Entwicklungen und steigender Kostendruck. Das Geschäftsprozessmanagement hilft bei der Bewältigung dieser Herausforderungen und ist somit eine wichtige Grundlage für die Erhaltung und Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Geschäftsprozesse sind die zur Erstellung von Produkten und Leistungen erforderlichen betrieblichen Abläufe. Um zu verstehen, weshalb Unternehmen sich zunehmend mit der Gestaltung und dem Management ihrer Geschäftsprozesse befassen, wird zunächst betrachtet, mit welchen Herausforderungen sich heute praktisch alle Unternehmen auseinander setzen müssen. Im Folgenden werden einige wichtige Herausforderungen und ihre Auswirkungen auf die Gestaltung der Geschäftsprozesse beschrieben. KÜRZERE PRODUKTLEBENSZYKLEN Der Zeitraum, der zwischen dem Erscheinen eines neuen Produktes auf dem Markt und seiner Ablösung durch ein Nachfolgeprodukt liegt, wird immer kleiner. Um konkurrenzfähig zu bleiben sehen sich die Unternehmen gezwungen, mindestens so schnell wie die Wettbewerber neue Produkte auf den Markt zu bringen. Zu beobachten ist dies beispielsweise in der Automobilindustrie, wo ständig neue Fahrzeugmodelle und Modell- Varianten angeboten werden. Ein anderes Beispiel sind Personal Computer (PCs). Oft sind im Abstand weniger Wochen bereits noch leistungsfähigere PCs mit neuen Komponenten und Techniken im Angebot. Die Verkürzung der Produktlebenszyklen erfordert insbesondere, dass Unternehmen den Prozess zur Entwicklung und Einführung neuer Produkte beschleunigen STEIGENDE KUNDENANFORDERUNGEN Die Kunden stellen heute hohe Anforderungen hinsichtlich der angebotenen Funktionalitäten, der Qualität und des Service. In vielen Bereichen geht die Entwicklung zu individualisierten Produkten, die so konfigurierbar sind, dass sie genau an die Anforderungen des einzelnen Endkunden angepasst werden können und kaum ein produziertes Exemplar einem anderen gleicht. In der Automobilindustrie ist dies bereits seit längerer Zeit üblich, doch wird dies heute auch mit PCs, Musik-CDs usw. praktiziert. 29

38 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT Vielfach verlangen Kunden anstelle einzelner Produkte Gesamtlösungen aus einer Hand. So stehen bei Banken heute oft nicht mehr die einzelne Geldanlage oder der einzelne Kredit im Vordergrund, sondern die umfassende Planung aller finanziellen Fragen eines Kunden. Automobilhersteller bieten nicht mehr nur Fahrzeuge zum Verkauf, sondern übernehmen auch die Finanzierung oder das gesamte Fuhrparkmanagement von Firmen. Individualisierte Produkte erfordern flexible und schnelle Prozesse, mit denen das Produkt unmittelbar bei Bedarf konfiguriert und ausgeliefert werden kann. Die Bereitstellung von Gesamtlösungen ist nur möglich. wenn die für die einzelnen Bestandteile erforderlichen Prozesse nahtlos Zusammenspielen. Die Kunden werden mit der Qualität und dem Service nur zufrieden sein, wenn die Abläufe so gestaltet sind, dass Fehler von Anfang an vermieden werden und Probleme ohne Verzögerungen beseitigt werden können. GLOBALISIERUNG Längst müssen sich auch kleinere, hauptsächlich regional tätige Firmen gegen international agierende Konkurrenten behaupten, Weltweite Firmenzusammenschlüsse und - übernahmen prägen das Bild vieler Branchen. Hat ein Anbieter internationale Konzerne als Kunden, so erwarten diese häufig, von diesem Anbieter in allen Ländern beliefert zu werden, wobei verschiedene Sprachen und nationale Besonderheiten berücksichtigt werden müssen Dies bedeutet, dass auch die Prozesse regional tätiger Unternehmen ebenso effizient sein müssen wie die großer Konzerne, da sie sonst nicht zu vergleichbar günstigen Preisen anbieten können. In international tätigen Unternehmen muss das Zusammenspiel über Ländergrenzen hinweg ebenso nahtlos funktionieren wie innerhalb eines Landes. Prozesse müssen so angepasst werden können, dass in jedem Land einerseits die Besonderheiten berücksichtigt werden, andererseits die angebotene Leistung überall mit der gleichen Zuverlässigkeit und Qualität erbracht werden kann. GESETZLICHE ANFORDERUNGEN UND NORMEN: Die Zahl der von einem Unternehmen zu berücksichtigenden Gesetze und Normen ist immens. Man denke nur an Haftungs- und Gewährleistungspflichten. Neben den allgemeinen gesetzlichen Regeln und Normen treten noch vielfältige branchenspezifische Normen auf. Wer in mehrere Länder liefert, muss die Regelungen all dieser Länder berücksichtigen. Hierfür müssen die Prozesse so gestaltet sein, dass alle geltenden Regeln eingehalten werden. Vielfach ist es erforderlich, dass die Prozesse genau dokumentiert sind, 30

39 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT so dass jederzeit nachgewiesen werden kann, wie eine bestimmte Tätigkeit im Unternehmen durchgeführt wird. STEIGENDER KOSTENDRUCK: Aufgrund des scharfen Wettbewerbs können Produkte und Dienstleistungen nur zu günstigen Preisen abgesetzt werden. Um trotzdem Gewinne erzielen zu können, ist es notwendig, die zur Erstellung dieser Produkte und Dienstleistungen entstehenden Kosten soweit wie möglich zu reduzieren. Dies ist nur möglich, wenn die Prozesse sehr effizient sind und beispielsweise keine unnötigen Tätigkeiten oder aufwändige Abstimmungen beinhalten. RASANTE INFORMATIONSTECHNISCHE ENTWICKLUNGEN: Den Unternehmen stehen heute immer leistungsfähigere Informationssysteme zur Unterstützung ihrer Aktivitäten zur Verfügung. Mit der Entwicklung des Internets entstanden ganz neue Möglichkeiten für den Vertrieb von Produkten, beispielsweise über Web-Shops, aber auch für die elektronische Abwicklung umfangreicher Abläufe zwischen verschiedenen Unternehmen. Diese Techniken können einerseits inner- und überbetriebliche Prozesse sehr effektiv unterstützen. Andererseits müssen die Prozesse und die verwendeten Informationssysteme genau aufeinander abgestimmt werden. Unternehmen haben es insgesamt also mit einem sehr komplexen und dynamischen Umfeld zu tun. Komplexität entsteht durch die Vielzahl von sich gegenseitig beeinflussenden Faktoren, wie z.b. Globalisierung und hohe Kundenanforderungen. Die hohe Dynamik wird durch die schnelle Veränderung vieler dieser Faktoren verursacht. Um sich in einem derartigen Umfeld behaupten und die eigene Wettbewerbsfähigkeit erhalten zu können, sind Unternehmen gezwungen, höchste Effizienz zu erreichen und sich ständig weiter zu entwickeln. Wie oben dargestellt, hängt die Bewältigung der genannten Herausforderungen in vielerlei Weise mit der Schaffung geeigneter Geschäftsprozesse zusammen. Dies ist nicht die einzige Voraussetzung für den Erfolg. Treffen die Produkte eines Unternehmens nicht den Geschmack der Kunden, so wird das Unternehmen auch dann nicht erfolgreich sein, wenn seine Prozesse sehr effizient sind. Umgekehrt können aber ineffiziente Prozesse leicht dazu führen, dass ein Unternehmen trotz geeigneter Produkte nicht 31

40 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT wettbewerbsfähig ist. Die Verbesserung der Geschäftsprozesse und ihr aktives Management stellen damit eine Grundlage für die Erhaltung und die Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit dar. Sie sind eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg und die langfristige Überlebensfähigkeit eines Unternehmens. [All05] 3.7. GESCHÄFTSPROZESSE ALS ZENTRALER BETRACHTUNGSGEGENSTAND IM UNTERNEHMEN Fast alle betriebswirtschaftlichen, organisatorischen und informationstechnischen Fragestellungen in einem Unternehmen hängen direkt oder mittelbar mit den Geschäftsprozessen eines Unternehmens zusammen. Die gezielte und umfassende Betrachtung von Geschäftsprozessen mit allen damit zusammenhängenden Aspekten ist daher von großer Bedeutung. Die Auseinandersetzung mit Geschäftsprozessen darf sich nicht auf einzelne Projekte beschränken, viel mehr ist eine ständige Weiterentwicklung der Prozesse erforderlich. Geschäftsprozesse umfassen eine ganze Reihe unterschiedlicher Aspekte. Die Gestaltung der Geschäftsprozesse eines Unternehmens hängt u.a. mit der Geschäftstätigkeit und der Strategie des Unternehmens zusammen, aber ebenso mit seiner organisatorischen Gliederung, mit den Aufgaben und Qualifikationen der einzelnen Mitarbeiter und nicht zuletzt mit dem Einsatz von Informationssystemen. Dies wird deutlich, wenn man einmal den Prozess zur Entwicklung eines neuen Produktes und dessen Bezüge betrachtet: BEZUG ZUR GESCHÄFTSTÄTIGKEIT UND UNTERNEHMENSSTRATEGIE: Wie der Produktentwicklungsprozess gestaltet wird hängt stark von der Branche und den Produkten des Unternehmens ab. Beispielsweise wird ein High-Tech-Unternehmen einen wesentlich umfangreicheren Produktentwicklungsprozess benötigen als ein Fertiger einfacher Blechteile. Auch bei ähnlicher Produktpalette können Unternehmen ganz unterschiedliche Strategien haben. Während das eine Unternehmen Technologieführerschaft anstrebt, d.h. es möchte jeweils als erstes neue, technisch fortgeschrittene Produkte anbieten können, verfolgt ein anderes Unternehmen die Strategie der Kostenführerschaft, d.h. es möchte in der Lage sein, zu möglichst niedrigen Kosten zu produzieren und damit niedrige Preise bieten zu können. In diesem Fall wird das erste Unternehmen in seinem Produktentwicklungsprozess sehr viele Tätigkeiten haben, die sich mit der Entwicklung ganz neuer Techniken und Produkte befassen. Außerdem wird es großen Wert darauf legen, den Entwicklungsprozess möglichst stark zu beschleunigen, um 32

41 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT Neuerungen als erster auf den Markt zu bringen. Das zweite Unternehmen hingegen benötigt einen einfacheren - und damit weniger teuren - Entwicklungsprozess, der sich auf die Frage konzentriert, wie sich existierende Produkte so umgestalten lassen, dass sie kostengünstiger produziert werden können. BEZUG ZUR AUFBAUORGANISATION: Bei der Gestaltung des Produktentwicklungsprozesses geht es beispielsweise darum, ob es im Unternehmen eine zentrale Entwicklungsabteilung gibt, die alle neuen Produkte entwickelt, oder ob das Unternehmen nach Produktgruppen gegliedert ist und jeder Bereich selbst für die Produktentwicklung verantwortlich ist. BEZUG ZU DEN AUFGABEN UND QUALIFIKATIONEN DER EINZELNEN MITARBEITER: Ist der Produktentwicklungsprozess in sehr viele, von unterschiedlichen Mitarbeitern durchzuführende Einzelaktivitäten gegliedert, so entstehen sehr spezialisierte Aufgabenprofile. Der einzelne Mitarbeiter führt dann für jedes neu zu entwickelnde Produkt immer die gleiche Aufgabe durch (z.b. eine bestimmte Berechnung). Dies ist sinnvoll, wenn hierfür ganz spezielle Kenntnisse erforderlich sind, über die nur wenige Mitarbeiter verfügen. Sind hingegen nur wenige Mitarbeiter an der Entwicklung beteiligt, so wird jeder ein umfangreicheres Aufgabenspektrum wahrnehmen. Hierfür ist eine generalistischere Ausrichtung der Mitarbeiter erforderlich. EINSATZ VON INFORMATIONSSYSTEMEN: Für die Aufgaben der Produktentwicklung kommen meist eine ganze Reihe spezieller Softwaresysteme zum Einsatz, beispielsweise CAD-Systeme für die Konstruktion. lm Sinne eines durchgängigen Prozesses ohne Systembrüche ist insbesondere zu klären, wie die entstehenden Produktdaten zwischen den einzelnen Systemen ausgetauscht und anderen Bereichen, z.b. der Produktion, zur Verfügung gestellt werden können. Werden derartige Betrachtungen weitergeführt, so lässt sich feststellen, dass fast alle betriebswirtschaftlichen, organisatorischen und informationstechnischen Fragestellungen in einem Unternehmen un mittelbar mit den Geschäftsprozessen des Unternehmens zusammenhängen. 33

42 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT In Abb sind die wichtigsten Themengebiete aufgeführt, für die die Gestaltung der Geschäftsprozesse eine sehr wichtige Bedeutung hat. Abb Geschäftsprozesse und Ihr Zusammenhang zu anderen Themen [All05] Die Zusammenhänge zwischen denen in Abb genannten Themen und den Geschäftsprozessen werden im Folgenden kurz erläutert. UNTERNEHMENSSTRATEGIE Das obige Beispiel zeigt bereits, dass die gewählte Unternehmensstrategie einen Einfluss darauf hat, welche Prozesse benötigt werden und wie diese gestaltet sein müssen. Bei der Betrachtung und Neugestaltung von Geschäftsprozessen ist daher darauf zu achten, wie gut diese die Strategie des Unternehmens unterstützen. KOSTENRECHNUNG UND CONTROLLING Ziel der Kostenrechnung ist es, zu ermitteln, welche Kosten dem Unternehmen für die Herstellung eines einzelnen Produktes oder einer Dienstleistung entstehen. Neben den Kosten für Rohstoffe sind dies insbesondere Kosten für die Nutzung sonstiger Ressourcen, wie z.b. Maschinen. Die Prozesskosten bilden auch eine wichtige Grundlage für das Controlling des Unternehmens. 34

43 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT KENNZAHLEN Diese sind ein wichtiges Instrument für die Unternehmensführung. Bekannt sind insbesondere Finanzkennzahlen, wie z.b. die vom Unternehmen erwirtschaftete Rendite. Daneben sind für die Entwicklung des Unternehmens aber auch weitere Kennzahlen wichtig, wie z.b. die durchschnittliche Bearbeitungsdauer eines Auftrags oder einer Reklamation. Diese Kennzahlen hängen unmittelbar mit den Geschäftsprozessen zusammen und werden daher auch als Prozesskennzahlen (KI) (siehe Kapitel 4.4.2) bezeichnet. QUALITÄTSMANAGEMENT Die Qualität eines Produktes oder einer Dienstleistung wird ganz wesentlich durch die Qualität der zur Erstellung durchgeführten Geschäftsprozesse beeinflusst. Daher nimmt die Betrachtung und Überwachung der Geschäftsprozesse in allen aktuellen Qualitätsmanagement-Konzepten einen zentralen Platz ein. RISIKOMANAGEMENT UND UMWELTMANAGEMENT Zur Begrenzung und Beherrschung von Risiken (z.b. Naturkatastrophen oder Hackerattacken) sowie zum systematischen Management umweltrelevanter Aspekte der Unternehmenstätigkeit (z.b. Emissionen, Energieverbrauch, Schadstoffgehalt der Produkte) ist ebenfalls eine Betrachtung der Prozesse erforderlich. Einerseits hat die Gestaltung der Prozesse Auswirkungen auf die Folgen eventueller Schadensfälle bzw. auf Umweltbeeinflussungen, andererseits sind Prozesse zur gezielten Überwachung und Behandlung dieser Aspekte notwendig. ORGANISATIONSHANDBÜCHER In vielen Unternehmen gibt es für einzelne Bereiche sogenannte Organisationshandbücher, in denen beschrieben ist, wie bestimmte Aufgaben durchgeführt werden sollen, welche Regeln zu beachten sind usw. Dabei handelt es sich um detaillierte, auf die Mitarbeiter bezogene Beschreibungen der Geschäftsprozesse - oder zumindest der für die jeweilige Organisationseinheit wichtigen Ausschnitte aus den Geschäftsprozessen des Unternehmens. 35

44 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PERSONALMANAGEMENT Welche Aufgaben an den einzelnen Arbeitsplätzen durchgeführt werden müssen, hängt ganz wesentlich von den Prozessen ab, an denen die Inhaber dieser Arbeitsplätze mitarbeiten sollen. Stellenschreibungen, erforderliche Qualifikationen und die Auswahl geeigneter Bewerber sind damit direkt von der Definition der Geschäftsprozesse abhängig. SCHULUNGEN UND WISSENSMANAGEMENT Sollen Mitarbeiter für neue Tätigkeiten oder die Bedienung eines neuen Systems geschult werden, so ist es sinnvoll, die Schulungen entsprechend den durchzuführenden Prozessen zu strukturieren. Hierdurch ist es möglich, den Mitarbeitern gezielt das Wissen zu vermitteln, das sie für ihre konkrete Arbeit benötigten und direkt umsetzen können. Auch der Schulungsbedarf lässt sich auf Grundlage der Prozesse und der daran beteiligten Mitarbeiter ermitteln. Unter Wissensmanagement versteht man den gezielten Umgang mit dem Wissen der einzelnen Mitarbeiter, aber auch die Bereitstellung und das Auffinden von Dokumenten. Auch hierfür sollten die Prozesse betrachtet werden, um beispielsweise zu erkennen, an welchen Stellen nützliche Informationen oder Erfahrungen entstehen und wo diese andererseits benötigt werden. SOFTWARE-ENTWICKLUNG Da betriebswirtschaftliche Anwendungssysteme die Geschäftsprozesse unterstützen sollen, müssen diese Prozesse im Vorfeld der Entwicklung untersucht werden. Geeignete Prozessbeschreibungen stellen daher eine wichtige Grundlage für die Software- Entwicklung dar. ERP-SYSTEME Integrierte Standardsoftware-Systeme für das gesamte Unternehmen ermöglichen eine durchgängige Prozessunterstützung ohne Systembrüche. Hierzu muss das umfangreiche ERP-System zunächst jedoch an die Gegebenheiten und insbesondere an die Prozesse des Unternehmens angepasst werden. Häufig ist es erforderlich oder zumindest nützlich, vorher die vorhandenen Prozesse zu verbessern. 36

45 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT WORKFLOW MANAGEMENT- UND BUSINESS PROCESS MANAGEMENT-SYSTEME (BPMS) Diese Systeme zur elektronischen Vorgangsbearbeitung sorgen für die automatische Weiterleitung von Aufträgen z.b. in Form von elektronischen Vorgangsmappen. Diese erhält der jeweils zuständige Bearbeiter direkt auf seinem Arbeitsplatzcomputer zur Verfügung gestellt. Hierfür müssen im Workflow Management System Beschreibungen der automatisch abzuwickelnden Geschäftsprozesse hinterlegt sein. Das Prinzip der Business Process Management Systeme (BPMS) ist ähnlich, allerdings steht hier die Integration verschiedener Anwendungssysteme entlang der Prozesse im Vordergrund. E-BUSINESS Die Realisierung überbetrieblicher Geschäftsprozesse mit Hilfe von Internet-Techniken erfordert zunächst eine durchgängige Informationssystem-Unterstützung für die internen Prozesse der beteiligten Unternehmen. Diese Prozesse müssen mit den Prozessen der Geschäftspartner abgestimmt sein. OUTSOURCING Hierbei handelt es sich um die Auslagerung von Aufgaben, die bisher im eigenen Unternehmen durchgeführt wurden, an ein anderes Unternehmen. Beispielsweise lagern Unternehmen ihren Rechenzentrumsbetrieb oder die Lohnabrechnung an hierfür spezialisierte Dienstleister aus. Damit das Zusammenspiel zwischen diesen Dienstleistern und dem Unternehmen klappt, müssen die gemeinsamen Prozesse und das Zusammenspiel zwischen beiden Partnern klar definiert sein. PLANUNG UND SIMULATION Wenn man Änderungen eines Unternehmens plant, ist es hilfreich die betroffenen Geschäftsprozesse zu untersuchen, um die Auswirkungen der geplanten Änderungen abschätzen zu können. Mit Hilfe computergestützter Simulationen der Prozessabläufe lassen sich verschiedene Szenarien durchspielen und vergleichen. AUFBAUORGANISATION: Die Aufbauorganisation des Unternehmens, d.h. seine i.d.r. mehrstufige Gliederung in Organisationseinheiten, bildet den Rahmen, in dem die Prozesse ablaufen. Aus Sicht einer durchgängigen Geschäftsprozessbearbeitung ist es wünschenswert, die Aufbauorganisation prozessorientiert auszurichten. 37

46 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT Aufgrund der zentralen Rolle, die die Geschäftsprozesse im Unternehmen einnehmen, kann es für ein Unternehmen sehr problematisch sein, wenn es sich nicht gezielt mit seinen Prozessen beschäftigt, sondern diese sich weitgehend ungeplant entwickeln. Häufig findet eine Prozessbetrachtung und -umgestaltung im Rahmen einzelner Projekte statt, z.b. im Vorfeld der Einführung eines ERP-Systems. Da jedoch eine Vielzahl von Bereichen des Unternehmens betroffen ist, genügt es nicht, die Prozesse nur aus dem Blickwinkel des gerade anstehenden Projektes zu betrachten. Stattdessen ist eine Gesamtbetrachtung der Unternehmensprozesse mit allen damit zusammenhängenden Aspekten erforderlich. Auch darf sich die Beschäftigung mit den Prozessen nicht auf einzelne Projekte beschränken. Die Prozesse müssen vielmehr ständig beobachtet und weiterentwickelt werden. [All05] [Jes06] [Ham95] 3.8. BPM TODAY AND TOMORROW Unternehmen sind seid Jahrzehnten bestrebt, ihre Geschäftsprozesse zu verbessern. In den letzten Jahren jedoch, durch das Aufkommen einer Vielfalt an Software Technologien und durch den unnachgiebigen Wettbewerbsdruck von Großunternehmen, zum Outsourcing und zur weltweiten Präsenz, hat das Interesse an Geschäftsprozessen zu einem neuen Level erhoben. Service orientierte Architekturen (SOA) und BPM-Systeme stehen im Mittelpunkt der Interessen und die Anzahl an Literatur die die Vorteile dieser Technologien beschreiben und anpreisen ist erheblich angestiegen. Nach der ersten (und kurzen) Welle, Mitte der 90er Jahre bezüglich dem Workflow, ist das die Zweite und weitaus länger anhaltende. Jedoch reflektiert der aktuelle Hype in den IT- Medien nicht die Realität. Tatsächlich stellen Unternehmen immer noch Überlegungen an ob und wie sie solche Technologien in ihren Betrieben einführen sollen, als das sie konkrete Projekte in diesem Umfeld durchführen. Die Unternehmen die Projekte in diese Richtung bereits gestartet haben, befinden sich immer noch in der Phase der Modellierung. Dennoch sind die Erwartungen hoch. Alles soll einfacher und flexibler werden, die Implementierung unternehmensübergreifender Prozesse soll zum Tagesgeschäft angehören und BPM-Systeme sollen neue Ebenen des Prozess-Bewusstseins ermöglichen. In der Tat hat BPM sehr viel Potenzial, aber dieses Potenzial in der Praxis umzusetzen, müssen viele Herausforderungen der realen Welt überwunden werden. [All05] [Ham95] 38

47 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT 3.9. ZUR CENIT AG Das Unternehmen ist in vier Business Units unterteilt. Diese werden im Folgenden kurz beschrieben: Business Unit PLM (Product Lifecycle Management) Das Product Lifecycle Management (PLM) begleitet ein Produkt von der Idee, über die Entwicklung, Fertigung und den Service bis hin zur Entsorgung. Im PLM-Management begleiten die Produktdaten das Produkt während seines gesamten Lebenszyklus und verbinden das Ingenieurwesen mit den kaufmännischen und administrativen Abteilungen des Unternehmens. Das PLM-Management unterstützt den Datenaustausch von technischen Daten wie denen des Computer Aided Design (CAD), von produktspezifischen Daten aus dem Produktdatenmanagement (PDM), ebenso wie betriebswirtschaftliche oder logistische Daten aus dem Supply Chain Management (SCM). [Itw10] [Cen10] Business Unit EIM (Enterprise Information Management) EIM ist eine Weiterführung des Begriffs ECM Enterprise Content Management. ECM selbst hat die Rolle, schwach strukturierte, unstrukturierte und strukturierte Informationen ganzheitlich zusammen zuführen. [Doc10] EIM umfasst Lösungen und Beratungsdienstleistungen, die strukturierte und unstrukturierte Daten unternehmensintern und auch extern zur Verfügung stellen. Es gewährleistet die Hochverfügbarkeit und Sicherheit der Informationen und optimiert ihren Austausch zwischen Anwendern. Verstanden wird es als ein ganzheitliches Konzept zur Datenverwaltung, das für eine durchgängige, transparente und verlässliche Informationsstruktur sorgt. [Cen10] Business Unit AMS (Application Management System) Damit Kunden sich auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren können, übernimmt CENIT das Management ihrer Applikationen sowie der damit verbundenen IT Infrastrukturen. Dies sichert die Verfügbarkeit in den Bereichen "Enterprise Information Management" (EIM) und "Product Lifecycle Management" (PLM). Application Management Services, kurz AMS, ist die Alternative zum Full-Outsourcing. Lizenzen, Infrastruktur und Daten verbleiben im Unternehmen. Die Verantwortung für das erfolgreiche Management von Software-Anwendungen wird aber an den Dienstleister abgegeben. Der Kunde behält also 39

48 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT die Kontrolle. Das bedeutet, kein Verlust von Kompetenzen und Know-how. Beim Applikations Management bleiben betreute Objekte, Software und häufig sehr sensible Daten im Unternehmen. Die Verantwortung für den reibungslosen Betrieb aber, insbesondere für eine garantierte Verfügbarkeit, übernimmt der Dienstleister. [Cen10] Business Unit SAP Die CENIT optimiert den Produktentstehungsprozess bei Unternehmen aus der Fertigungsindustrie indem weltweit allen Prozessbeteiligten vollständige Produktdaten in kontrollierter Qualität und im für sie geeigneten Format zur Verfügung gestellt werden. Diese Prozessoptimierung wird durch die nahtlose Ergänzung von SAP Unternehmenslösungen mit CENIT Produkten und die Geschäftsprozessorientierte Einführung dieser Lösungen im Rahmen der standardisierten PLM- Einführungsmethodiken.erreicht. [Cen10] Die CENIT AG ist im Beratungs- und Softwareumfeld für die Optimierung von Geschäftsprozessen im Product Lifecycle Management, Enterprise Information Management und Application Management Services seit 1988 aktiv. Gestützt wird die Entwicklung des Unternehmens durch das Application Management Services (AMS). Hier betreibt CENIT beim Kunden Anwendungen im PLM oder ECM Bereich. Das Unternehmen ist nicht nur an der Geschäftsprozessoptimierung des Kunden interessiert, auch intern verfügt die CENIT AG über ein KVP (siehe Kapitel 3.4.1) Team, das sich mit der Verbesserung und Optimierung von internen Geschäftsprozessen beschäftigt. Es werden sowohl vom Team selbst Geschäftsprozesse analysiert um mögliche Potentiale aufzudecken, als auch Vorschläge von Mitarbeitern evaluiert. Mitarbeiter haben die Möglichkeit, KVP Vorschläge über das Intranet einzureichen. 40

49 KAPITEL 4 4. ANALYSE UND ENTWURF Vor der Implementierung eines Intranets im Unternehmen, ist es erforderlich Inhalte, Benutzerrollen, technische Komponenten und die Realisierungsmöglichkeiten zu definieren. Maßgeblich ist dabei, dass die Lösung den Anforderungen seines Umfeldes, in dem es eingesetzt wird, gerecht wird VORÜBERLEGUNGEN Beim Aufbau einer professionellen Intranetpräsenz sind viele unterschiedliche Faktoren zu beachten. Ein Web aufzubauen wird manchmal komplexer als Anfangs gedacht und erfordert eine gewissenhafte Planung. Oftmals sind verschiedene Unternehmensbereiche involviert und somit unterschiedlichste Interessen zu beachten. Passende Inhalte und gute Vorbereitung sind vom Start weg richtungweisend. In der Literatur finden sich unzählbare Vorteile bei der Einführung eines Intranets. Im Folgenden werden die wesentlichsten kurz erwähnt. [Vog02] Zeit sparen und Informationsgrad steigern Informationen finden, die man sucht zum Zeitpunkt in dem man sie benötigt Abläufe können optimiert und somit günstiger abgewickelt werden effiziente Kommunikationsmittel fördern die Teamarbeit und helfen Ideen schneller in die Tat umzusetzen Das Intranet ermöglicht, die Erhaltung von Wissen im Unternehmen Ein benutzerfreundliches Intranet, wird gerne genutzt. Somit entsteht Kontakt und Informationen fließen, in einfachen Organisationsstrukturen Organisatorische und Technische Vorteile Daten können innerhalb eines Mediums eingegeben, dargestellt, verwaltet werden und heterogene Informationsstrukturen werden ersetzt Mittels Webbrowser ist der Zugriff ist weltweit möglicht, unabhängig von Hardware, Betriebssystem und Software Informationen lassen sich schnell und kostengünstig, an die richtigen Adressaten verteilen Das Web vereint Funktionen verschiedenster Programme, bei einheitlichem Design - Die zentrale Administration senkt den Aufwand für Installationen 41

50 ANALYSE UND ENTWURF Strukturierte Zugriffsrechte sorgen für Datensicherheit und verhindern unbefugte Änderungen oder Zugriffe Webapplikationen setzen auf vorhandener Infrastruktur auf und sind erweiterbar vorhandene Datenbankinhalte können in aller Regel übernommen werden Ein Datenaustausch übers Intranet scheitert selten an inkompatiblen Datenformaten und spart daher den administrativen wie finanziellen Aufwand einer Datenkonvertierung 4.2. BEDARFSANALYSE Content Provider haben in der Regel mehr die Anbietersicht und nicht die Nachfragersicht. Ziel muss jedoch aus Gründen der Wirtschaftlichkeit sein, Angebot und Nachfrage in Einklang zu bringen. Hierzu sind Instrumente der Informationsbedarfsanalyse notwendig, die nicht nur das Ist- Angebot bewerten, sondern auch neue, darüber hinausgehende Bedürfnisse identifizieren. Daher sollten mehrere Instrumente immer miteinander kombiniert werden. Die im Folgendenden aus [Vog02] zitierten Instrumente werden am Beispiel der CENIT AG näher erläutert. ZUGRIFFSSTATISTIK Um entscheiden zu können ob Bereiche neu strukturiert oder 1:1 übernommen werden können, wurde das bestehende Intranet zunächst auf Zugriffshäufigkeit und Datenaktualität überprüft. Daraus konnten Tendenzen der Nutzung oder nicht Nutzung gewonnen werden, die man dem Fachbereich konkret vorstellen konnte. Sollte ein Bereich also in der Vergangenheit kaum oder nicht genutzt worden sein, fanden Überlegungen seitens der Fachbereiche statt, die eine Übernahme solcher Bereiche entscheiden. FACHABTEILUNGS- UND BENUTZERBEFRAGUNGEN Da die Mitarbeiter des Unternehmens die aktiven Nutzer des Intranets sind, wurden auch diese in die Bedarfsanalyse miteinbezogen. Auf diese Weise konnten besonders genutzte oder kaum besuchte Bereiche identifiziert werden. Zunächst wurde eine Bestandsaufnahme jedes Bereichs erstellt. Dadurch konnten kaum genutzte und besonders wichtige Bereiche identifiziert werden. Mittels selbst erstellten, internen Online Umfragen, hatten Fachbereiche die Möglichkeit, Wünsche, Anregungen oder Verbesserungsvorschläge vorzubringen. Einen Auszug einiger Fragen sind im Anhang Teil A dargestellt. 42

51 ANALYSE UND ENTWURF Es wurden alle vertretenen Fachbereiche nach ihren Anforderungen befragt. Diese Befragungen gingen den persönlichen Gesprächen mit den Fachbereichen voraus. Auf diese Weise konnten in den Gesprächen mit den Fachbereichsverantwortlichen, gezielt bestehende Strukturen analysiert und für das neue Intranet evaluiert und ggf. umstrukturiert werden. INTRANET-REDAKTIONSTEAM Jeder Fachbereich stellte einen Redakteur zur Verfügung, der die neuen Inhalte und Strukturen in das neue Intranet übertrug und für die weitere Pflege und Administration des Bereichs verantwortlich ist. Diese Redakteure wurden intern auf das ausgewählte CMS (Typo3) geschult und sind für alle veröffentlichten Inhalte in jeweiligen Bereich verantwortlich ERSTELLUNG EINES PROJEKTPLANS Für die gesicherte und geordnete Durchführung eines Projekts ist ein solider Projektplan zwingend erforderlich. Der Projektplan beschreibt die gewählte Vorgehensweise des Projekts und legt detailliert fest, was wann und von wem zu tun ist. Der Projektplan ist damit die Basis für die Kontrolle und Steuerung des Projektes. Der Projektleiter ist für ihn verantwortlich. Die Erstellung und Bearbeitung des Projektplanes erfolgt jedoch in Abstimmung mit allen Projekt-beteiligten. Die integrierte Planung umfasst die vollständige Projektplanung. Alle anderen Themen sind nur Sichten auf die integrierte Planung. Sie zeigen spezielle Planungsaspekte, zum Beispiel die Planung der Qualitätssicherung oder die Planung der Entscheidungspunkte. Im Zuge der Projektdurchführung ergeben sich neue Fakten und Planungsparameter konkretisieren sich. Dementsprechend wird die Projektplanung aktualisiert. In Bezug auf Bedarfsanalyse, Durchsetzen von Standards und Richtlinien sowie Erfolgsmessung ergeben sich notwendige Aktivitäten, die in einem Projektplan zusammenzufassen sind. Der Projektplan gibt Schwerpunkte und Prioritäten für den jeweiligen Planungszeitraum wieder. Es kann sich um den Aufbau neuer inhaltlicher Segmente (z.b. Integration von Webapplikationen oder thematischen Bereichen), aber auch um qualitätsverbessernde Aktivitäten (z.b. Korrigieren von Metadaten, Aktualisieren von Dokumenten) in bestehenden Segmenten handeln. Einige Aktivitäten des Projektplans benötigen eine projektmässige Abwicklung. Dies empfiehlt sich unbedingt dann, wenn unternehmens- oder bereichsweit zusätzlich neue organisatorische Abläufe eingeführt und verankert werden müssen. Einige Beispiele hierzu: [Vog02] 43

52 ANALYSE UND ENTWURF Der Aufbau eines Who s Who erfordert die Integration in Führungsinstrumente und - prozesse. Die Integration von Lessons-Learned-Dokumenten benötigt die Definition und Etablierung eines entsprechenden Prozesses. Der Aufbau von geschützten Bereichen mit speziellen Zugriffsrechten erfordert fundierte Informationsanalyse Die Projektplanung im Intranet Projekt der CENIT AG erfolgte im, bereits im Einsatz befindlichen, Helpdesk System Footprints von Numara. Hier wurde ein neues Projekt angelegt in dem die einzelnen Aufgaben erfasst, abgearbeitet und dokumentiert wurden. Die Aufgaben wurden an unterschiedliche Bearbeiter verteilt und mit Start- und Zielterminen versehen. Es wurde ein Mastertask Einführung neues CENIT Intranet angelegt zu dem beliebig viele Subtasks gehörten. Einen Auszug des Projektes und den zugehörigen Aufgaben findet sich im Anhang Teil C PROZESSANALYSE- UND OPTIMIERUNG Prozessdenken und -optimierung als Ziel betriebswirtschaftlicher Ausrichtung haben sich in der Produktion längst etabliert. Nach der Welle der technischen Automatisierung in den 80er Jahren sind die Unternehmen hier mittlerweile dazu übergangen, ihre Prozesse auch softwareseitig weitgehend zu automatisieren. Grundlegend für eine Prozessoptimierung ist, das hierarchische Abteilungsdenken aufzugeben und dazu überzugehen, Prozessketten bereichsübergreifend zu definieren. Gleichzeitig sollte eine Instanz im Unternehmen geschaffen werden, die für die Einhaltung und kontinuierliche Optimierung von Abläufen zuständig ist. Doch selbst in Betrieben mit ausgeprägtem Bewusstsein für die Probleme und Potenziale des Prozessdenkens scheitert die Ablaufoptimierung bereits in einem sehr frühen Stadium: Verantwortlich dafür ist meist die mangelnde Bereitschaft der Mitarbeiter, über Abteilungsgrenzen hinweg Auskunft über die eigene Leistungsfähigkeit zu erteilen, aber auch übermäßiger Druck von Seiten der Geschäftsführung. Zudem erschöpfen sich die Bemühungen in Sachen Prozessoptimierung nicht selten in einer einfachen "Feuerwehrtaktik": Nur da, wo es brennt, wird auch gelöscht! Doch selbst in Firmen, die nicht nur reaktiv vorgehen, sondern wiederholt Abläufe verbessern, fehlt in den meisten Fällen eine einheitliche Beschreibung von Vorgängen sowie eine durchgehende, auf festen Regeln basierende Methode für deren Darstellung und Umsetzung in alternative Prozessmodelle. 44

53 ANALYSE UND ENTWURF KOMMUNIKATION UND MODELLIERUNG VON PROZESSEN Für die Optimierung von Prozessen werden heute meist gängige Standardanwendungen wie "Microsoft Visio" oder häufig sogar nur einfache Excel-Tabellen eingesetzt. Eine personen- und abteilungsunabhängige, einheitliche und systematische Vorgehensweise fehlt. Zudem sind auf diese Weise gewonnene Daten nur schwer zu pflegen und verfügbar zu machen. Lassen sich die dokumentierten Prozesse aber nicht kommunizieren, gibt es auch keine Möglichkeit, die Belegschaft dazu zu bringen, sie einzuhalten - die eingesetzten Ressourcen verpuffen. Zeitgemäße Modellierungsanwendungen allerdings erlauben es, die in der Software beschriebenen Abläufe via Intranet zu publizieren. Um eine Automatisierung und damit eine echte Verbesserung zu erreichen, wird auf Basis des Prozessmodells in einem Simulations-Tool festgelegt, wie oft und mit welcher Wahrscheinlichkeit einzelne Arbeitsschritte erfolgen und welche Kosten sie verursachen. Doch die Simulation liefert nur begrenzt verwertbare Ergebnisse: Zwar ist der Prozess korrekt beschrieben, Aussagen über seine Qualität lassen sich aber nicht treffen. Da keine Messwerte zur Verfügung stehen, ist eine konsistente Identifikation von Schwachstellen nicht möglich. Aber gerade auf Lokalisierung und Behebung von Problemzonen zielt die Prozessoptimierung ab. Allein durch Dokumentation, Modellierung und Simulation ist demnach noch nichts gewonnen. Wer tatsächlich eine Verbesserung erzielen will, muss deshalb zunächst eine verlässliche Basis für Aussagen über Prozesse schaffen. Hierzu gilt es, Messpunkte - so genannte Key-Performance- Indikatoren (KPI) - in die Prozesskette einzuführen. Diese werden innerhalb einer ereignisorientierten Prozesskette (EPK) definiert. [Com06] KPIS DEFINIEREN UND TECHNISCH IMPLEMENTIEREN Ein "Ereignis" für einen Messpunkt stellt beispielsweise der Eingang einer Bestellung via dar. Ein weiterer Messpunkt wäre etwa der Produktionsbeginn für diese Bestellung. Der zugehörige KPI "Tage bis zum Start der Produktion" misst dann die Zeit zwischen Bestellung und Produktionsbeginn. Sind Messpunkte und KPIs für einen Prozess definiert, gilt es, diese technisch zu implementieren. Nur auf diese Weise lassen sich objektive Informationen über einen Prozess gewinnen. Je mehr Messdaten automatisiert mit IT-basierenden Systemen generiert werden können, desto exakter wird die Prozessbeschreibung. Hierzu wird für jeden Vorgang eine Historie angelegt, in der die zugehörigen Informationen gespeichert werden. Die gewonnenen Daten werden an eine Process- Mining-Software weitergegeben und in einem mehrdimensionalen Datenwürfel (Cube) abgebildet. 45

54 ANALYSE UND ENTWURF Dessen Dimensionen beinhalten die Größen, die den Prozess beeinflussen. Mit Hilfe mathematischer Auswertungen des Würfels lässt sich feststellen, welche Kenngrößen signifikante Abweichungen von den definierten Sollwerten aufweisen. Aber auch Tools für das Business-Process-Management (BPM) bergen Probleme: Vor allem die komplizierte Kopplung zwischen reinen Modellierungswerkzeugen und Automatisierungssoftware erfordert tief gehendes Know-how. Zum einen ist die Komplexität im BPM-Tool erheblich höher als im Prozessmodell beschrieben. Zum anderen nutzt die Automatisierungssoftware, die den Workflow umsetzt, im Gegensatz zur EPK die Business Process Modeling Language (etwa XPDL oder BPEL). Daher muss die EPK zunächst mit einem geeigneten Modellierungswerkzeug in eine ablauforientierte Form umgewandelt werden. Schwierigkeiten entstehen dadurch, dass sich die Modellierung nicht mit der EPK deckt und einzelne Funktionen in der Prozesskette auf technischer Ebene mehrere Funktionen umfassen können. Ein Problem ist auch, dass nach der Transformation zwei unabhängige Modelle eines Prozesses vorliegen, die - für eine einheitliche Sicht auf den Ablauf - immer wieder synchronisiert werden müssen VORAUSSETZUNGEN FÜR EINE ERFOLGREICHE PROZESSOPTIMIERUNG Wichtig für die Ankoppelung der Systeme ist es, eine BPM-Engine zu wählen, die durch sichere Protokollierung dem Verlust von Daten vorbeugt. Zudem birgt die Modellierung in einigen BPM- Systemen für Nicht-Experten gewisse Schwierigkeiten hinsichtlich der Bedienung. Eine benutzerfreundliche Oberfläche zur Modellierung von Prozessen erleichtert die Arbeit mit dem Tool erheblich. Voraussetzung für eine erfolgreiche Prozessoptimierung ist, dass sich ein Unternehmen gezielt weiterentwickeln will. Zudem sollte es sich im Klaren darüber sein, auf welche Weise diese Entwicklung vorangetrieben werden soll und kann. Nicht für alle Prozesse stehen die Kosten und der Nutzen einer Verbesserung in einem angemessenen Verhältnis. Für eine Optimierung mit kalkulierbarem Return on Investment (RoI) ist es daher unerlässlich, Schwerpunkte zu setzen und diejenigen Prozesse zu identifizieren, deren Verbesserung dem Unternehmen ein messbares Ergebnis liefern. Grundsätzlich gilt: Nur was messbar ist, lässt sich auch optimieren und steuern - alles andere ist illusorisch ZUR CENIT AG Für die Integration eines Content-Management-Systems bei der CENIT AG sind inhaltliche und technische Anforderungen zu beachten, die im Folgenden erläutert werden. 46

55 ANALYSE UND ENTWURF INHALTLICHE ANFORDERUNGEN Die Webseiten verfügen über einen großen Seitenumfang Verschiedene Benutzergruppen Die meisten redaktionellen Mitarbeiter verfügen über wenig bis kein technisches Hintergrundwissen. Schreibrechte sollen nur an berechtigte Personen verteilt werden. Das erfordert eine genaue Benutzerauthentifizierung und ein Berechtigungs-System. In Kapitel werden die Benutzerberechtigungen genauer betrachtet. CENIT-weites Layout für einheitliche Corporate Identity. Die Verwendung von Templates ist also obligatorisch für alle Webseiten, damit das Design vom Inhalt weitestgehend unabhängig ist (näheres wurde in Kapitel 2.4 diskutiert). Eventuell sind leicht abgewandelte Layouts, bspw. unterschiedliche Farben für verschiedene Fachbereiche, denkbar. Das Web-Angebot des Intranets teilt sich grob in zwei Bereiche auf: - Im allgemeinen Bereich finden sich alle öffentlich zugänglichen Informationen, z.b. Informationen über CENIT Regelungen, Bereichsinformationen, Adressbücher der Mitarbeiter, etc. - Der eingeschränkte Bereich dagegen stellt Informationen bereit, die man nur bei Zugehörigkeit eines bestimmten Personenkreises abrufen kann. Darunter fallen Führungskraftinformationen, bereichsinterne Dokumente wie Dokumentationen, etc TECHNISCHE ANFORDERUNGEN Auf den Servern der CENIT AG laufen UNIX-basierende Betriebssysteme; vor allem Linux stellt Server-Dienste bereit. Ein CMS soll sich in die vorhandene Softwarelandschaft einfügen können, z.b. sollte als Web-Server sollte weiterhin Apache eingesetzt werden, Schnittstelle zur AD (siehe Kapitel 5.3.1), Schnittstelle zum ERP System (siehe Kapitel 3.7), etc. Der Zugriff muss für alle Mitarbeiter der CENIT AG möglich sein (mit verschiedenen Berechtigungen). 47

56 ANALYSE UND ENTWURF PROZESSOPTIMIERUNG AM BEISPIEL DER LIZENZMANAGEMENT ANWENDUNG Wie in Abschnitt 2.5 erwähnt wurde eine Web-Anwendung für die Verwaltung von CATIA Lizenzen implementiert (Lizenzmanagement Tool, im Folgenden LMT genannt). Im Zuge des neuen Intranets sollten auch alte Anwendungen in Typo3 neu implementiert werden. Dies erfordert zunächst eine übergreifende Überprüfung der abzubildenden Prozesse und des zugrundeliegenden Datenmodells. Im Folgenden wird nun an diesem Beispiel erläutert welche Vorgehensweisen nötig sind um eine bestehende Anwendung zu optimieren und neu umzusetzen ANFORDERUNGSANALYSE / LASTENHEFT Da diese Anwendung im alten Intranet bereits implementiert worden war und für die CENIT Mitarbeiter im Einsatz war, wurde wie in Kapitel 4.2 beschrieben, zunächst eine möglichst ausführliche Anforderungs- und Bedarfsanalyse durchgeführt. Ergebnis dieser Analysen ist meist ein Lastenheft (auch Leistungsbeschreibung genannt). Ziel des Lastenheftes war es, bestehende Prozesse zu definieren und für die neue Anwendung zu optimieren. Durch den jahrelangen Einsatz der Anwendung, war es nicht schwer Schwachpunkte zu erkennen und als Optimierungsansatz zu betrachten. Das für das LMT erstellte Lastenheft wird im Anhang Teil D in Auszügen vorgestellt PROZESSMODELL Nach Erstellung des Lastenheftes und der klaren Definition von Prozessen und Abläufen, kann ein Prozessmodell erstellt werden. Das Prozessmodell besteht aus einem Hauptprozess und mehreren eingebetteten Subprozessen. Diese werden im Anhang Teil E vorgestellt. Anhand der Anforderungsanalyse, dem Lastenheft und dem erstellten Prozessmodell wird in den nächsten Wochen die Implementierung der Web-Anwendung vorgenommen. 48

57 KAPITEL 5 5. UMSETZUNG UND IMPLEMENTIERUNG 5.1. TYPO3 TYPO3 ist ein freies Content-Management-Framework für Websites, das ursprünglich von Kasper Skårhøj entwickelt wurde. TYPO3 basiert auf der Skriptsprache PHP. Als Datenbank kann MySQL, aber auch etwa PostgreSQL oder Oracle eingesetzt werden. Das System wird von zwei Teams, jeweils einem für Version 4 und einem für Version 5, weiterentwickelt. Der Name TYPO3 stammt daher, dass Skårhøj durch einen Tippfehler bei der Entwicklung (englisch typo ) einen Teil seiner Arbeit verlor. Die Zahl 3 wurde dem Namen schließlich angehängt, nachdem die dritte Version des Systems durch ihren Erfolg als eine Art Marke bekannt wurde. Zahlreiche Funktionen können mit Erweiterungen (Extensions) integriert werden, ohne dass eigener Programmcode geschrieben werden muss. Die derzeit über 4000 Erweiterungen stammen zum größten Teil von anderen Anbietern und sind kostenlos verfügbar. Erhältlich sind unter anderem News, Shop-Systeme oder Diskussionsforen. Das System ist auf Mehrsprachigkeit angelegt und wird von einer Anwender- und Entwicklergemeinde aus aller Welt betreut. TYPO3 gehört zusammen mit Drupal und Joomla! zu den bekanntesten Content-Management-Systemen aus dem Bereich der Open-Source Software. [Typ05] AUFBAU Das TYPO3-Framework untergliedert sich in zwei große Bereiche: User-Backend und User- Frontend. Als User-Frontend versteht man die eigentliche Webseite, die dem User zur Verfügung steht. Das User-Backend ist die Administrations Oberfläche, durch welche Inhalte angelegt und verändert werden können. Das User-Backend ist nur für eine ausgewählte Gruppe von Redakteuren und Administratoren zugänglich. Um den Anforderungen einer Kommunikationsplattform gerecht zu werden, müssen verschiedene Extensions (Erweiterungen) implementiert werden. Sie sind kostenlos verfügbar und meistens ohne größere Anpassungen ihrer Funktionalität direkt einsetzbar. Die TYPO3-interne Sprache TypoScript ermöglicht dabei die Erweiterungen an die eigenen Bedürfnisse anzupassen. 49

58 UMSETZUNG UND IMPLEMENTIERUNG Abb : Typo3 Core Architecture [Typ05] Die Installation zusätzlicher Funktionen/Erweiterungen (Extensions) wird direkt über die entsprechende Schnittstelle im Backend von TYPO3 vorgenommen. Viele Wartungsarbeiten und Erweiterungen können so dezentral über einen Browser getätigt werden. Das System muss dabei nicht neu gestartet werden und bleibt während der Installation für die Benutzer nutzbar. Extensions gibt es sowohl für das Backend, als auch für das Frontend. Die Backend-Module erweitern die Möglichkeiten des Administrators zu Verwaltung und Pflege der Intranet-Lösung, wohingegen die Frontend-Module den Benutzern eine neue Funktionalität bieten (z.b. Mitarbeiterdatenbank). Das Content Management System unterteilt die Intranet-Seiten logisch in mehrere Bestandteile: es wird unterschieden zwischen Inhalt, Struktur und Design. Die Struktur des Intranets wird durch einen Baum dargestellt und bildet ein logisches Abbild der Seiten und ihrer Beziehungen. Für den 50

59 UMSETZUNG UND IMPLEMENTIERUNG Benutzer erleichtert sich die Navigation deutlich, da die Baumstruktur stark an die des Explorer im Windows Betriebssystem erinnert. Im Prinzip ist eine Seite dabei nur ein Container der mit Inhalt gefüllt werden muss. Dazu bietet TYPO3 mehrere Inhaltselemente an die vom Benutzer/Administrator in die Seite eingefügt werden können. Der große Vorteil bei dieser Struktur liegt in den freien Gestaltungsmöglichkeiten der unterschiedlichen Inhaltselemente. Es gibt im Vergleich zu anderen Systemen in TYPO3 weder eine vorgeschriebene Reihenfolge noch einen begrenzten Umfang für die Realisierung beliebig komplexer Seiten. Die Gestaltung der Ausgabe kann in TYPO3 über ein zentrales Cascading Style Sheet (CSS) und ein TypoScript Template gesteuert werden. Beide können auf der obersten Ebene in der Baumstruktur eingebunden werden und vererben die Einstellungen an alle darunter liegenden Seiten. Bei Bedarf können diese Vorgaben durch weitere Style Sheets und Templates auf den unteren Ebenen ergänzt und überschrieben werden. Das Gerüst der Intranet-Seiten wird in TYPO3 durch ein Seiten-Template erzeugt. Dieses besteht hauptsächlich aus HTML-Code, der mit TYPO3-Markern ergänzt ist. Diese Marker werden im CMS später durch den Inhalt aus der Datenbank ersetzt. Der Einsatz von HTML-Templates ist bei TYPO3 allerdings nicht zwingend erforderlich. Das CMS bietet auch eigene Templates an, deren Ausgabe rein über die TYPO3- eigene Scriptsprache TypoScript erzeugt wird. [Typ05] 5.2. TEMPLATE ERSTELLUNG Die Templates für das neue Intranet wurden aus der bestehenden Internet-Seite (siehe Kapitel 2.5) übernommen und nur geringfügig modifiziert. Da die Templates der Homepage bereits der Corporate Identity des Unternehmens gerecht wurden, entschied man sich das gleiche Design und den gleichen Aufbau für das Intranet zu übernehmen. Die Template Erstellung ist die wichtigste Komponente eines CMS, denn die Trennung von Layout und Inhalt wird in der Regel mit Hilfe eines Template-Systems realisiert. Ein Template enthält normalerweise den HTML-Code, der allgemein das Layout einer Webseite wiedergibt. Für verschiedene Ausgabemedien werden häufig verschiedene Templates definiert. Hier ist es durchaus möglich, dass auch Templates erstellt werden, die keinen HTML-Code enthalten, sondern eine beliebige andere Sprache, die für das jeweilige Ausgabemedium geeignet ist. Bestimmte Stellen der Templates verfügen über sogenannte Platzhalter, die verschiedene Aktionen auslösen können. Bei einfachen CMS wird hier lediglich der konkrete Inhalt von Objekten, die zu einer Seite gehören, eingesetzt, z.b. anklickbare Überschriften aktueller Nachrichten, etc. Komplexere CMS bieten oft 51

60 UMSETZUNG UND IMPLEMENTIERUNG Schlüsselwörter oder eine eigene Sprache an, die zusätzlich andere Aktionen ausführen können, z.b. das Einsetzen der aktuellen Uhrzeit oder des Inhalts eines anderen Templates an dieser Stelle. Damit kann ein komplexes Layout in mehrere Bestandteile zerlegt werden. Eine Seite, die ein Benutzer auf seinem Web-Browser betrachtet, wird intern in einer Objekthierarchie gespeichert, deren Bestandteile wiederverwendbar sind. In der Regel wird ein Main-Template angelegt das verschiedene Untertemplates aufruft. Für die Ablage der Template-Daten und auch der konkreten Textbestandteile einer Seite gibt es zwei Varianten: Dateisystem-basierte Abspeicherung Eine Datenbank enthält lediglich Verwaltungsinformationen zu den Seiten, wie z:b. Erstellungsdatum und Dateiname des Objekts auf dem Dateisystem. Die eigentlichen Daten werden dann bei Bedarf vom Dateisystem des Servers geladen. Der Vorteil besteht im direkten Zugriff auf die Dateien mit Hilfe von Texteditoren. Datenbank-basierte Abspeicherung Alle Daten sind in der Datenbank verfügbar. Neben dem schnelleren Zugriff ist auch eine leistungsfähigere Suchmöglichkeit in den Inhalten gegeben. Diese Abspeicherungsvarianten können je nach System für die Templates und Fülldaten auch abweichen. Sie müssen nicht unbedingt beide am gleichen Ort liegen. Im Falle der CENIT AG wurden die Templates im Dateisystem und die einzufüllenden Daten in einer Datenbank gespeichert. Viele CMS stellen die HTML-Seiten in Echtzeit aus den Templates zusammen, während andere die Seiten beim Ändern der Templates oder Hinzufügen einer einzelnen Seite einmalig zusammenstellen und anschließend als fertige HTML-Datei auf dem Server ablegen. Hier ist es dann auch oft möglich, dass der Produktions- und der Live-Server zwei getrennte Rechner sind. Die Stärken eines CMS kommen dann zum Tragen, wenn das Design einer Webseite geändert werden soll. Es werden lediglich die Templates verändert, so dass sie das neue Design darstellen und falls das verwendete CMS nach diesem Verfahren arbeitet, werden alle Seiten neu generiert. Auf diese Weise wird eine komplexe Web-Präsenz ohne großen Aufwand umgestellt. Vorrausgesetzt es werden keine grundlegenden Änderungen an der Strukturierung der Webseite und/oder ihrer Inhalte vorgenommen. 52

61 UMSETZUNG UND IMPLEMENTIERUNG 5.3. BENUTZERVERWALTUNG Neben dem Template-Erstellung gehört zu fast allen Content-Management-Systemen eine Benutzerverwaltung. Jeder aktiv teilnehmende Benutzer bekommt eine eigene Benutzer-Kennung und ein Passwort zugewiesen, über die er sich am System anmelden kann. Bei den meisten Systemen können eine oder mehrere Rollen für einen Benutzer vergeben werden. Eine Rolle repräsentiert eine Sammlung von Berechtigungen, die einem Benutzer gestattet bestimmte Tätigkeiten auszuüben. Andere Tätigkeiten sind in der Benutzerrolle nicht enthalten, damit darf der Benutzer diese auch nicht ausüben ACTIVE DIRECTORY Die Active Directory (AD) ist ein Verzeichnisdienst von Microsoft Windows und ermöglicht es, ein Netzwerk entsprechend der realen Struktur des Unternehmens oder seiner räumlichen Verteilung zu gliedern. Dazu verwaltet es verschiedene Objekte in einem Netzwerk wie beispielsweise Benutzer, Gruppen, Computer, Dienste, Server, Dateifreigaben und andere Geräte wie Drucker und Scanner und deren Eigenschaften. Mit Hilfe von Active Directory kann ein Administrator die Informationen der Objekte organisieren, bereitstellen und überwachen. Seit Windows Server 2008 sind unter dem Begriff Active Directory fünf verschiedene Serverrollen zusammengefasst: [Win10] ADDS - Active Directory Domain Services Der Active Directory Domänen Verzeichnisdienst ADDS ist die aktuelle Version des ursprünglichen Verzeichnisdienstes und der zentrale Punkt der Domänen- und Ressourcenverwaltung. ADLDS - Active Directory Lightweight Directory Services Der Active Directory Lightweight Verzeichnisdienst ADLDS ist eine funktional eingeschränkte Version des ADDS, die der Anbindung von Anwendungen oder Diensten, die LDAP-konforme Informationen aus dem Verzeichnis benötigen, dient. Erstmals in Windows Server 2003 implementiert, wurde der Dienst dort als Active Directory Application Mode (ADAM) bezeichnet. 53

62 UMSETZUNG UND IMPLEMENTIERUNG ADFS - Active Directory Federation Services Die Active Directory Verbunddienste ADFS dienen der webgestützten Authentifizierung von Benutzern, wenn diese sich in Bereichen außerhalb der ADDS-Infrastruktur befinden. ADRMS - Active Directory Rights Management Service Die Active Directory Rechteverwaltungsdienste ADRMS) schützen Ressourcen durch kryptografische Methoden gegen unbefugte Einsicht. ADCS - Active Directory Certificate Services Die Active Directory-Zertifikatsdienste ADCS stellen eine Public-Key-Infrastruktur bereit LDAP Das Lightweight Directory Access Protocol (LDAP) ist ein Anwendungsprotokoll aus der Netzwerktechnik. Es erlaubt die Abfrage und die Modifikation von Informationen eines Verzeichnisdienstes (siehe Kapitel 5.3.1). LDAP kommt heutzutage in vielen Bereichen zum Einsatz. Das LDAP-Verzeichnis stellt Informationen über Benutzer und deren Gruppenzugehörigkeit bereit. Aber auch andere Objekte wie zum Beispiel die Zertifikate eines Computers werden in dem Verzeichnis gespeichert. LDAP selbst ist kein Verzeichnis sondern ein Protokoll mittels dem es über eine bestimmte Syntax möglich ist, Informationen eines LDAP- Verzeichnisses abzufragen. In diesem Fall betrachten wir den Einsatz von LDAP in der Benutzerverwaltung in Verbindung mit der Active Directory. [IBM07] In das eingesetzte CMS Typo3 wurde eine Extension (siehe Kapitel 5.1) installiert, die eine LDAP Schnittstelle zu der Active Directory ermöglicht. Somit ist es möglich Benutzerrollen und zugehörige Benutzer, die in der AD angelegt wurden, in das Typo3 und somit in das Intranet zu importieren. Diese Rollen und Benutzer können für die Rechtevergabe im Intranet verwendet werden. Dies ermöglicht ein zentrales Berechtigungsmanagement, denn in diesem Berechtigungsmodell kann bspw. ein neuer Mitarbeiter der in der AD angelegt wird, sich automatisch am Intranet anmelden, da er in der AD in die Gruppe (Rolle) aufgenommen wurde die im Intranet (CMS) bei der Anmeldung zugrunde liegt. 54

63 UMSETZUNG UND IMPLEMENTIERUNG Beispiele für Rollen im Falle der CENIT AG sind: MITARBEITER Hierbei handelt es sich weitestgehend um Besucher der Webseite (Frontend siehe Anhang Teil B). Jeder CENIT Mitarbeiter kann sich am Intranet anmelden und hat sogenannte Default-Rechte. D.h. zunächst kann der Mitarbeiter nur auf die Bereiche zugreifen die für alle Mitarbeiter zur Verfügung stehen. Diese Berechtigungen können vielfältig erweitert werden. Zum Beispiel hat ein Mitarbeiter in einer Führungsposition Zugriff auf Führungskräfteinformationen. Diese Informationen stehen Mitarbeitern ohne Führungsposition, natürlich nicht zur Verfügung. REDAKTEUR Für jeden Fachbereich wurden Redakteure bestimmt, die für die Pflege und Administration der Inhalte in selbigem Bereich verantwortlich sind. Die Redakteure verfügen über einen Zugriff auf das Backend (Administrationsoberfläche) des Typo3 (siehe Anhang Teil B) und können hier die gewünschten Änderungen durchführen. Selbstverständlich können bspw. Marketing Redakteure nur Änderungen im Marketing Bereich machen. Diese Zugriffsrestriktionen werden im Typo3 in Verbindung mit der AD angebildet. ADMINISTRATOR Administratoren verfügen über Vollzugriff auf alle Betreiche (Frontend/Backend) und auf die Benutzerverwaltung MEDIEN-DATENBANK Ein ebenfalls häufiger Bestandteil von CMS ist eine Medien-Datenbank. Sie dient dazu Bilder, Dokumente und anderen Multimedia-Dateien im System ablegen zu können. In den meisten Fällen ist sie ähnlich wie ein gewohntes hierarchisches Dateisystem aufgebaut, in dem man Verzeichnisse und Daten in Verzeichnissen platzieren kann. In die Medien-Datenbank kann der (berechtigte) Benutzer direkt Daten durch Datei-Upload einfügen. Bilder, die für eine Illustration der textuellen Beiträge sorgen, sind die häufigsten Medien, die in die Medien-Datenbank eingespielt werden. Es ist aber auch der Upload jeglicher Dateitypen denkbar, zum Beispiel Programmarchive, die einem Besucher der Webseite zum Download angeboten werden können. 55

64 UMSETZUNG UND IMPLEMENTIERUNG In Typo3 ist es auch möglich, sich eine Vorschau über die Bilder eines Verzeichnisses anzeigen zu lassen. Auch hier wird den Redakteuren der Bereiche nur der Zugriff auf Verzeichnisse ihres Bereiches gewährt. 56

65 KAPITEL 6 6. ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK 6.1. AUSBLICK UND TRENDS Nach meiner Einschätzung kann die Auswahl, des TYPO3 als CMS, durchaus als zukunftsfähige Investition betrachtet werden. Denn ein großer Vorteil von TYPO3 ist die sogenannte Community. Kostenpflichtige Konkurrenz-Systeme haben aus software-technischer Sicht, unter Umständen eine bessere Architektur. Die Community ist in Open-Source-Projekten jedoch immer ein kritischer und entscheidender Faktor und bei TYPO3 wird der größte Teil durch die Community beeinflusst. Zunehmend entdecken auch akademische Einrichtungen den Wert von TYPO3 und tragen zur Weiterentwicklung bei. An der Universität Karlsruhe wird beispielsweise derzeit eine E-learning Plattform entwickelt. Eine umfangreiche Community führt auch zu einem offenen Wettbewerb unter den Dienstleistungsanbietern und bietet weitreichende Möglichkeiten auf bereits vorliegende Erfahrungen zurückzugreifen und ist damit für Unternehmen sehr attraktiv. Heut zu Tage wird in jeder Organisation von Koordination, Kooperation und Zusammenarbeit gesprochen. All das kann über Intranet-Technologien erreicht werden. Intranet Trends folgen den neuesten Internet-Trends. Sobald die Internet-Technologie erweitert wird, folgt daraus, dass Intranets zwangsläufig aus diesen Fortschritten profitieren, da die gleiche Technologie zugrunde liegt. Viele Webseiten werden durch Web 2.0 Prinzipien betrieben. Das Schlagwort Web 2.0 beschreibt alles was mit sozialen Medien und User generiertem Content zu tun hat, im Gegensatz zu der statischen, read-only Natur des Web 1.0. Es erklärt die Explosion des Blogs, die Dominanz von Wikipedia und die unglaubliche Popularität von Online-Social-Network Seiten wie MySpace, Facebook, etc. Intranets gewinnen zunehmend an Bedeutung, da immer mehr Unternehmen zu Web-basierten Anwendungen greifen um komplette Unternehmens-Systeme zu verwalten. Die Unternehmen haben gelernt, dass On-Demand-Web-Services günstiger in der Administration und einfacher zu bedienen sind, denn all diese Web-basierten Anwendungen können durch ein Intranet in die Unternehmensstrategie integriert werden. [Sin10] In einem in Frankfurt regelmäßig stattfindenden Arbeitskreis Intranet stellte Saim Alkan zusammen mit Dr. Mark-Steffen Buchele in einem Vortrag 5 Thesen zur Zukunft des Intranets zur zusammen: [Ham08] 57

66 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK Suchen wird einfacher und besser (Semantische Suche, Social Tagging, neue Darstellungsformen von Suchergebnissen im Intranet). Die Suche wird personifiziert lernen. Aufgrund der persönlichen Such- und Aufrufhistorie erhält man in den Ergebnissen präferiert Seiten bzw. Dokumente, die in der Vergangenheit (des Öfteren) aufgerufen wurden. Die Verknüpfung erfolgt ebenfalls semantisch, nicht nur aufgrund der konkreten Sucheingabe. die neu im Suchindex sind und die man aufgrund seiner Suchhistorie (auch wieder semantisch) wahrscheinlich erhalten will. Die richtigen Informationen für jeden jederzeit (Portallösungen, Mobiles Intranet) Die Grenze zwischen Privat und Beruf verwischt zunehmend. Der Mitarbeiter 2.0 wird flexibler und gleichzeitig eigenverantwortlicher (werden müssen). Das Szenario: Man ruft auch am Wochenende von seinem privaten Smartphone oder Subnotebook vom Café aus das Intranet auf (natürlich authentifiziert und über VPN), informiert sich und arbeitet. Aber man organisiert seine Arbeit auch selbst. Wann und wo gearbeitet wird bestimmt man selbst. Dazu gehört die Freiheit auch im Büro Privates zu erledigen (z.b. im Internet) oder auch an Werktagen einmal nicht zu arbeiten. Die zeitliche Trennung Werktage vs. Wochenende entfällt auch beim "normalen" Mitarbeiter. Das Intranet wird das Leitmedium der Organisation (neue Kommunikationskultur unterstützt bottom-up ohne top-down zu vernachlässigen) Print in der internen Unternehmenskommunikation wird aussterben. Das papierlose (druckerlose) Büro wird wahr. Face-to-Face Kommunikation wird sogar eher zunehmen, da die Vernetzung im Netz sich im real Life niederschlägt und konkretisiert. Arbeit und Kommunikation erfolgen aufgabenorientiert und nicht hierarchieorientiert. Intranet ist das Medium dafür - auch für Mitarbeiter ohne Büroarbeitsplatz, die Kiosksysteme oder fortgeschrittene Smartphones nutzen. Mehr bewegte Bilder (Den Nutzerwunsch nach bewegten Bildern erfüllen) Außerdem gehört das Video Streaming elementar dazu (one-to-one bis many-to-many inkl. Aufzeichnung): Kommunikation (z.b. ad hoc für kurzfristige Meetings), Instant Multimedia Messaging Kollaboration in Verbindung mit anderen Tools wie Desktop / Device Sharing. 58

67 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK Alle machen mit (Social Media wird konkreter, nützlicher für die Unternehmen) Web 2.0 ist entweder schon da in Unternehmen, wird gerade eingeführt oder wird beobachtet. Bei der Einführung gibt es unterschiedliche Vorgehen: Der große Rundumschlag mit allem ist selten, meistens wird aufgrund konkreter Punkte eine einzelne Web 2.0 Anwendung (z.b. ein Wiki) eingeführt oder mit Pilotgruppen erarbeitet. Aufgabenstellungen und Probleme sind nicht spezifisch für eine bestimmte Branche sondern für das jeweilige Unternehmen ( Es kommt darauf an ). Je weiter oben in der Hierarchie der Verantwortliche für das Intranet ist (bzw. einen direkten Draht nach ganz oben hat), desto höher das Budget, desto besser die Awareness und desto einfacher das Umsetzen. In [Ost10] wird aufgezeigt wie hoch der Bedarf nach Austausch über Abteilungs- und Hierarchiegrenzen hinweg ist. So hat bspw. Siemens mit TechnoWeb eine Netzwerkstruktur geschaffen, in der Mitarbeiter zu bestimmten Themen Fragen stellen können und unternehmensweit von Fachexperten Antworten bekommen. So setzen auch andere große Organisationen wie IBM auf diesen Austausch in wenigen Worten. Bei manchen heißt es Status, Updates, Questions oder eben Microblogging wie es von Twitter bekannt ist. Es wird sehr stark an dieses formlose Netzwerk geglaubt, um innerhalb des Unternehmens Fragen zu beantworten und Experten zu finden. Und die Potentiale scheinen enorm. Im Vordergrund steht der offene Dialog mit dem Kunden. Konsumenten können Lob und Kritik aussprechen, aber ebenso Verbesserungsvorschläge machen. So werden Systeme wie Twitter in Web 2.0 Zeitalter nunmehr zur einer kostengünstigen und reichweitenstarken Möglichkeit, um Angebote und Hinweise zu veröffentlichen. Das sogenannte Microblogging zeichnet sich durch die Begrenzung der veröffentlichten Nachrichten auf 140 Zeichen aus. Daher kann man diese sinnvoll nutzen, um auf ausführliche Informationen im Corporate Blog oder auf der Website zu verweisen. Das Unternehmen Dell machte mittels Twitter 2008 bereits eine Million Umsatz mit Sonderangeboten. Die deutsche Bahn veröffentlicht ihre Verspätungen jetzt via Twitter (und im Corporate Design). British Airways weist via Twitter u.a. auf Aktionen hin. [Ham08] [Ost10] 6.2. FAZIT Das neue Intranet der CENIT AG wurde erfolgreich umgesetzt und eingeführt. Obwohl die Resonanz der Mitarbeiter durchweg positiv war, bleibt dennoch die Erkenntnis das in einem Unternehmen der Fokus, verständlicherweise, auf den Kunden liegt. Da das Intranet aus Kundensicht, dem Unternehmen keinen Mehrwert bringt, war es nicht immer einfach die verantwortlichen Mitarbeiter dazu zu bewegen Zeit in die Struktur und die Inhalte des neuen 59

68 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK Intranet zu investieren. Aus administrativer Sicht, waren wir dennoch auf deren Input angewiesen. Dennoch haben bis zur Einführung und tatsächlichen Online Schaltung des neuen Intranets fast alle Bereiche Inhalte und Dokumente zur Verfügung gestellt. Einige wenige Bereiche starteten mit einer in Konstruktion Seite und lieferten die Inhalte nach. Rückwirkend betrachtet, kristallisiert sich aus diesem Projekt doch deutlich heraus, das ein System, in diesem Fall ein Intranet, nur so gut ist wie Pflege und Administration die man darin investiert. Die Mitarbeiter der CENIT AG scheinen zuviel andere Möglichkeiten zu haben an Dokumente und Informationen zu gelangen so, dass das Intranet nicht die primäre Anlaufstelle dafür ist. 60

69 KAPITEL 7 7. LITERATURVERZEICHNIS Im Folgenden werden die Literaturangaben in Print Ressourcen und Online Ressourcen unterschieden und aufgelistet PRINT RESSOURCEN [Add09] Add All AG: Intranet Studie 2009 Das Intranet im Zeichen der Wirtschaftskrise Wo geht die Reise hin? [All05] Allweyer; Thomas; Geschäftsprozessmanagement: Strategie, Entwurf, Implementierung, Controlling, Herdecke, 2005 [Bec09] Becker, J., Mathas C., Winkelmann A.; Geschäftsprozessmanagement, Springer, 2009 [Ber94] Berners-Lee, T.; Caillau, R.; Luotonen, A.; Nielsen, H.F.; Secret, A.: The World Wide Web, in: Communications of the ACM, Jg. 37, Nr. 8, August 1994 [Ber99] Berkemeyer, Jörg: Intranet, Informationsfluß und Kommunikationsprozesse in Organisationen, Books on Demand Gmbh (1999) [Cas97] Casselberry, Rick: Das perfekte Intranet, Pearson Education, Dezember 1998 [Com95] Comer, Douglas E.: Internetworking with TCP/IP - principles, protocols, and architecture, Prentice Hall, Upper Saddle River 1995 [Dav90] Davenport, Thomas H.; Short, James.E.: The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign, in: Sloan Management Review,

70 LITERATURVERZEICHNIS [Dav93] Davenport, Thomas H.; Process Innovation: Reengineering Work trough Informationtechnology, Ernst & Young, 1993 [Den02] Jörg Dennis Krüger;Matthias Kopp: Web Content managen - Professioneller Einsatz von Content Management System, Markt & Technik, 2002 [Doe99] Döge, M.: Intranet-Einsatzmöglichkeiten, Planung, Fallstudien, O'Reilly/VVA, Dezember 1999 [Dul08] Dulepov, Dmitry: Typoe Extension Development, Packt Publishing Ltd, Brimingham, September 2008 [Dul09] Dulepov, Dmitry: Typo3 Extensions entwickeln Der Entwicklerleitfahden für Extensions mit der Typo3 API, Addison-Wesley, 2009 [Dum08] Dumas M., Reichert M.., Shan M-C.; Business Process Managemet, 6th International Conference, BPM 2008, Milan, Italy [Ecm03] Enterprise-Content-Management unternehmensweite Informationsplattform der Zukunft, IT-Research Strategic Bulletin, Sauerlach 2003 [Eil02] Lars Eilebrecht; Nikolaus Rath; Thomas Rhode: Apache Webserver, mitp-verlag, Bonn, 2002 [Eng95] Engelmann, Thomas; Business Process Reengineering: Grundlagen, Gestaltungsempfehlungen, Vorgehensmodell, Gabler Verlag, 1995 [Gra97] Gralla, Preston: So funktionieren Intranets, Markt und Technik, München

71 LITERATURVERZEICHNIS [Gro01] Gronau, Norbert: Struktur versus Chaos Ein Wissensmanagement- Tool für Dienstleistungsunternehmen: Wissensmanagement. Systeme, Anwendungen, Technologien, Aachen, Shaker, 2001 [Gue97] Guengerich, S.; Graham, D.; Miller, M.; McDonald, S.: Building the Corporate Intranet, John Wiley & Sons, New York 1997 [Ham95] Hammer, Michael; Champy, James; Business Reengineering: die Radikalkur für das Unternehmen, Campus-Verl., 1995 [Hec05] Diplomarbeit - Konzeption und Realisierung einer Intranet-Lösung mit TYPO3 auf Basis der Knoppix Linux-Distribution und Vmware, Universität Karlsruhe 2005 [Hes96] Hess, Thomas: Entwurf betrieblicher Prozesse, Dissertation, Institut für Wirtschaftsinformatik, Universität St. Gallen, St. Gallen 1996 [Hop98] Hoppe, U., Kracke, U.: Internet und Intranet: Anwendungsperspektiven für Unternehmen, in: Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Jg.50, Nr. 4, 1998 [Jac92] Jacobson, Ivar; Christerson, Magnus; Jonsson, Patrik; Overgaard, Gunnar: Object- Oriented Software Engineering - A Use Case Driven Approach, Addison-Wesley, Wokingham 1992 [Jes06] John Jeston; Johan Nelis; Business process management - practical guidelines to successful implementations, Butterworth-Heinemann, 2006 [Kam03] Kampffmeyer, Ulrich: Enterprise Content Management Zwischen Vision und Realität, Hamburg

72 LITERATURVERZEICHNIS [Kam06] Kampffmeyer, Ulrich: ECM Enterprise Content Management, Hamburg 2006 [Kau00] Kauffels, Franz-Joachim: Durchblick im Netz, Redline GmbH, 2.Aufl. aktualis. u. erw., Thomson, Bonn 2000 [Kle01] Klein, Angelika: Intrexx Schritt für Schritt zum kompletten Intranet/Extranet, Hanser Fachbuch, München 2001 [Knu97] Knut, Detlef, Intranet Fakten, Hintergrund, praktischer Einsatz, Hanser Fachbuch (1997) [Krc97] Krcmar, Helmut: Informationsmanagement, Springer, Berlin 1997 [Kya97] Kyas, Othmar: Corporate Intranets, Thomson, Bonn 1997 [Lab06] Laborenz Kai; Wendt Thomas; Ertel Andrea; Dussoye Prakash,; Hinz Elmar: Typo3 4.0, Das Handbuch für Entwickler, Galileo Press, Bonn 2006 [Lac98] Lackes, R.: Intranets als Teil betrieblicher Informationssysteme, in: Industrie Management, Jg. 14, Nr. 1, Januar 1998 [Lie02] Lienemann, Gerhard; Dördelmann,Frauke: Intranets. Konzeption, Sicherheit und Realisierung, Heise, August 2002 [Mas01] Masaaki Imai; Kaizen.: Der Schlüssel zum Erfolg im Wettbewerb, Ullstein- Taschenbuch-Verlag,

73 LITERATURVERZEICHNIS [Mas07] Masak, D.: SOA Serviceorientierung in Business und Software, Springer, Berlin, 2007 [Mil98] Miller, M., Roehr, A.J., Bernard, B.: Managing the Corporate Intranet, John Wiley & Sons, New York 1998 [Min97] Minoli, Daniel: Internet & Intranet Engineering McGraw-Hill, Maidenh., Januar 1997 [Nix05] Markus Nix: Web Content Management. CMS verstehen und auswählen. S&S Pockets, 2005 [Oes05] Österle, Hubert; Winter, Robert: Business Engineering: Auf dem Weg zum Unternehmen des Informationszeitalters, Springer, Berlin 2005) [Oes92] [Oes95] Österle, Hubert; Brenner, Walter; Hilbers, Konrad: Unternehmensführung und Informationssystem - Der Ansatz des St. Galler Informationssystem-Managements, 2. Aufl., Teubner, Stuttgart 1992 Österle, Hubert: Business Engineering - Prozess- und Systementwicklung, 2. Aufl., Springer, Berlin 1995 [Oes96] Österle, H.; Riehm, R.; Vogler, P.: Middleware - Grundlagen, Produkte, Praxisbeispiele für die Integration heterogener Welten, Vieweg, Braunschweig / Wiesbaden 1996 [Oes99] Österle, Hubert; Fleisch, Elgar; Alt, Rainer: Business Networking - Shaping Enterprise Relationships on the Internet, Springer, Berlin

74 LITERATURVERZEICHNIS [Opp97] Oppliger, Olaf: Internet and Intranet Security, Artech House Dezember 1997 [Per95] Perrochon, L.: World-Wide-Web: Konzepte und Grundlagen, in: Informatik - Informatique, Nr. 2, 1995 [Ric04] Richter von Haagen, Cornelia; Stucky, Wolffried; Business-Process- und Workflow- Management, Teubner, 2004 [Rie97] Riehm, Rainer: Integration heterogener Applikationen, Dissertation, Institut für Wirtschaftsinformatik, Universität St. Gallen, St. Gallen 1997 [Sch05] Schwalb, Daniel; Seminarbeit WEB 2.0 und autonomes Datenbank-Tuning, Friedrich- Schiller-Universität Jena, 2005 [Sch07] Schwarzer, Bastian; Business Process Reengineering Definition, Konzept und Ablauf des Business Process Reengineering, Studienarbeit, GrinVerlag, 2007 [Sch08] Schmelzer, Hermann J., Sesselmann Wolfgang; Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, Hanser 2008 [Sch95] Schneider, G.: Eine Einführung in das Internet in: Informatik Spektrum, Jg. 18, 1995 [Sin10] Singh P.K., Introduction to Computer Networks, Inida Enterprises [Sto07] Stöckl, Abdreas; Bongers Frank: Einstieg in Typo3 4.0, Galileon Computing, Bonn

75 LITERATURVERZEICHNIS [Ter00] Terplan, Kornel: Intranet Performance Management, CRC Press Inc., Dezember 1999 [Tra06] Trabold, Christian; Hasenau, Jo; Niederlag, Peter: Typo3 Kochbuch, O Reilly Verlag, 2006 [Vog02] Vogel Elisabeth: Wissensmanagement auf der Basis dezentral gepflegter Intranets Herausforderung und Erfolgsfaktoren. In: Ralph Schmidt (Hrsg.): Content in Context Perspektiven der Informationsdienstleistung. 24. DGI-Online-Tagung. Frankfurt a.m., Juni Proceedings. Frankfurt a.m.: Deutsche Gesellschaft für Informationswissenschaft und Informationspraxis, 2002 [Wetz00] Wetzstein Branimir et. al. ; Paper: Semantic Business Process Management: A Lifecycle Based Requirements Analysis, 2000 (übersetzt) [Wol97] Wolff, M.-R., Unternehmenskommunikation - Anwendungen und Potentiale der Internet-Technologie, in: HMD - Theorie und Praxis der Wirtschaftsinformatik, Jg. 34, Nr. 196, Juli

76 LITERATURVERZEICHNIS 7.2. ONLINE RESSOURCEN [Cen10] (mehrmals aufgerufen) [Com06] Prozessoptimierung und ihre Tücken, , (abgerufen am ) [Com08] Zwölf Fragen zum Business-Process-Management, Jakob Freund, , abgerufen am [Con09] artikel_1253_intranet_studie_ergebnisse.html (abgerufen am ) [Doc10] nt.html; Kampffmeyer, U. Dr.:EIM Enterprise Information Management, Mai 2010 (abgerufen am ) [Eme10] Business Process Management Journal, Vol. 15, No. 1, 2010, abgerufen am [Ham08] Zukunft des Intranets - wo stehen wir in 10 Jahren, Frank Hamm 2008 (abgerufen am ) [IBM07] Configure IBM LDAP netgroups with Windows Active Directory server, Uma Chandolu, April 2007, abgerufen am [Itc09] IT-Connect: Konzept Internet / Intranet (abgerufen am ) 68

77 LITERATURVERZEICHNIS [Itw10] Mai 2010 (abgerufen am ) [Ost10] Osthues, Jens, Leitfaden: Twitter & Co. im Unternehmen Höhere Produktivität durch Microblogging. (abgerufen am ) [Tim04] Timetoact, Artikel - Informationen - in Echtzeit, global, von hoher Qualität ( ) verfügbar unter (abgerufen am ) [Typ05] [Wag01] Wagner, Andreas: 5 Regeln für ein erfolgreiches Intranet. In: Doculine News, Oktober (abgerufen am ) [Win10] Windows Server 2008 R2 -. Das umfassende Handbuch, Galileo Computing 2010, abgerufen am [Wiss02] Wissensmanagement, Heft 6/2002, Elisabeth Vogel, Wie Sie die Qualität der Inhalte im Intranet verbessern (abgerufen am ) 69

78 KAPITEL 8 8. ABBILDUNGSVERZEICHNIS Abb : Ebenen des Business Engineering [Oes95]...6 Abb : Prozessmodell für BE-Ebene Prozess [Rie97]...7 Abb. 2.4: AIIM Model für ECM...13 Abb Klassifizierung bezüglich Organisationsebene...18 Abb Workflow Klassifizierung...20 Abb : BPM Lifecycle [Sch05]...24 Abb Geschäftsprozesse und Ihr Zusammenhang zu anderen Themen [All05]

79 KAPITEL ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS ADAM Active Directory Application Mode...62 ADCS Active Directory Certificate Services...63 ADDS Active Directory Domain Services...62 ADLDS Active Directory Lightweight Directory Services...62 ADRMS Active Directory Rights Management Service...63 AIIM Association for Information and Image Management...21 BPEL Business Process Execution Language...33 BPM Business Process Management...25 BPMN Business Process Modeling Notation...31 BPR Business Process Reengineering...35 CAD Compuetr Added Design...42 CGI Common Gateway Interface...16 CI Corporate Identity...20 CMS Content Management System...10 DM Dokumenten Management...21 DMS Dokumenten Management System

80 ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS DNS Domain Name System...16 DOM Document Object Model...16 EAI Enterprise Application Integration...22 ECM Enterprise Content Management...20 ECMS Enterprise Content Management System...20 EPK Ereignisgesteuerte Prozesskette...31 ERP Enterprise Resource Planning...24 FTP File Transfer Protocol...16 HTML Hyper Text Markup Language...19 HTTP Hyper Text Transfer Protocol...19 IP Internet Protocol...16 KPI Key Performance Indikator...54 LDAP Lightweight Directory Access Protocol...63 NNTP Network News Transfer Protocol...16 RoI Return on Investment...55 SMTP Simple Mail Transfer Protocol...16 SOA Serviceorientierte Architektur

81 ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS TCP Transmission Control Protocol...16 URI Uniform Resource Identifier...19 WCM Web Content Management...21 WCMS Web Content Management System...21 WWW World Wide Web...19 XML Extensible Markup Language

82 KAPITEL ANHANG TEIL A: Online Umfrage für die Fachabteilungen Startseite Frage zu benutzten Bereichen 74

83 ANHANG Frage über die Zugangsart zum Intranet Hinweis 75

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