Corporate Performance Management Wie effektiv ist Ihre Unternehmenssteuerung?

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3 Vorwort Vorwort Das wirtschaftliche Umfeld ist seit Jahren geprägt von wachsendem globalen Wettbewerb, verschärften gesetzlichen Regulierungen und stetig steigendem Rentabilitätsdruck. Durch die aktuelle Konjunktur- und Finanzmarktkrise kommt nun in den meisten Branchen noch eine deutlich geschwächte Nachfrage bei gleichzeitiger Reduktion externer Finanzierungsmöglichkeiten hinzu. In dieser Situation sind die Anforderungen an Unternehmen bezogen auf die langfristige Profitabilität bei gleichzeitiger Sicherstellung der kurzfristigen Liquidität enorm gestiegen. Unternehmen müssen heutzutage mehr denn je in der Lage sein, über eine entsprechende Steuerung ihres Unternehmens dafür zu sorgen, dass das unternehmerische Handeln sich auf die richtigen Initiativen fokussiert. Dabei muss die Steuerung selbst so effizient wie möglich sein und gleichzeitig die notwendige Flexibilität aufweisen, um auf veränderte Rahmenbedingungen schnell reagieren zu können. Um eine solche Steuerung zu realisieren, bedarf es eines ganzheitlichen Konzepts: von der Definition der unternehmerischen Strategie über die Überführung in die Planung und Budgetierung bis hin zu den individuellen Zielvereinbarungen der einzelnen Mitarbeiter. Die Umsetzung muss anschließend in Form eines fokussierten Berichtswesens koordiniert, nachgehalten und damit anpassbar gemacht werden. In den vergangenen Jahren haben viele Unternehmen Corporate-Performance- Management-Programme (CPM-Programme) initiiert, um die Qualität ihrer Unternehmenssteuerung in den Dimensionen Inhalt, Prozesse, Organisation und Systeme zu verbessern. Vor diesem Hintergrund hat PricewaterhouseCoopers (PwC) die vorliegende europaweite Studie durchgeführt. Die Befragung erfolgte von September 2008 bis April 2009 in 22 europäischen Ländern. Fast 400 Unternehmen haben daran teilgenommen und so die Datenbasis zur Beantwortung der folgenden Fragen geliefert: Wie und in welchem Umfang sind CPM-Ansätze in der heutigen Unternehmenspraxis in Europa ausgestaltet? An welchen Stellen zeigen sich Stärken und Schwächen in der Steuerung von Unternehmen in der aktuellen wirtschaftlichen Lage? Welche sind die größten Hindernisse bei der Implementierung von CPM- Programmen? Wie gut nutzen Unternehmen Informationstechnologien zur effektiveren und effizienteren Steuerung? Welche zukünftigen Trends zeichnen sich im Kontext von CPM ab? Die vorliegende Studie gibt Antworten auf diese Fragen und berücksichtigt regionale sowie branchenspezifische Erkenntnisse. An dieser Stelle möchten wir uns bei allen Unternehmen und Personen bedanken, die an der Befragung teilgenommen haben. Ihre Antworten waren die Basis für diese Studie und alle gewonnenen Erkenntnisse. Für Anmerkungen und Rückmeldungen sind wir Ihnen sehr dankbar. Damir Maras Partner Consulting 3

4 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Vorwort... 3 Abbildungsverzeichnis... 5 A Unser Verständnis von Corporate Performance Management... 7 B Management Summary... 9 C CPM-Phase 1: Alignment (Ausrichtung) CPM-Phase 2: Evaluation (Beurteilung) CPM-Phase 3: Sustainability (Nachhaltigkeit) CPM-Schlüsselfaktor Informationstechnologie D Studienteilnehmer Ansprechpartner

5 Abbildungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Abb. 1 Das CPM-Modell von PwC... 7 Abb. 2 Bedeutung der Methoden zur Strategieentwicklung und - umsetzung Abb. 3 Abb. 4 Abb. 5 Abb. 6 Abb. 7 Abb. 8 Zusammensetzung einer Strategy Map zur Einstufung von Unternehmenszielen Anteil der Unternehmen, die strategische Methoden implementiert haben oder planen, dies zu tun Integration von strategischen und operativen Planungsprozessen Durchschnittliche Integration von strategischer und operativer Planung, abhängig vom Einsatz der Strategieentwicklungsmethoden Durchschnittliche Zufriedenheit mit Planungs- und Forecast- Prozessen Durchschnittliche Zufriedenheit mit Planungs- und Forecast- Prozessen nach Branchen Abb. 9 Dauer der Planungsaktivitäten Abb. 10 Implementierung von Rolling Forecast Abb. 11 Überblick über die am häufigsten genannten KPIs pro Kategorie Abb. 12 Bedeutung der verschiedenen Analysen Abb. 13 Durchführungsfrequenz der einzelnen Analysen Abb. 14 Abb. 15 Abb. 16 Bedeutung von und Zufriedenheit mit Faktoren des Managementberichtswesens Prozentualer Zeitanteil für Aktivitäten des Managementberichtswesens Zufriedenheit mit datenlogistischen Problemstellungen im Managementberichtswesen Abb. 17 Aspekte von CPM Governance Abb. 18 Abb. 19 Bedeutung von Hindernissen für eine effektive Entscheidungsfindung Eingeführte Projekte zur Beseitigung von Hindernissen für eine effektive Entscheidungsfindung

6 Abbildungsverzeichnis Abb. 20 Zufriedenheit mit dem Grad der Einbindung von operativen Einheiten in die Planungs-, Budgetierungs- und Forecast- Prozesse Abb. 21 Nutzung von Incentivierungssystemen Abb. 22 Abb. 23 Abb. 24 Einfluss von individueller Leistung und Unternehmensleistung auf die variable Vergütung Anteil der variablen Vergütung an der Gesamtvergütung, nach Managementebenen Positiver Einfluss von Incentivierungssystemen auf die Planungsgenauigkeit Abb. 25 Zufriedenheit mit genutzten IT-Systemen Abb. 26 Genutzte Software für CPM Abb. 27 Bedeutung von Hindernissen für erfolgreiche Softwareeinführungen Abb. 28 Integration von IT-Systemen Abb. 29 Zufriedenheit mit der Automatisierung der Datenlieferung und Benutzerfreundlichkeit von IT-Systemen in Bezug auf BI Abb. 30 Teilnehmerstruktur nach Regionen Abb. 31 Teilnehmerstruktur nach Umsatz Abb. 32 Teilnehmerstruktur nach Funktionen im Unternehmen Abb. 33 Teilnehmerstruktur nach Branchenzugehörigkeit

7 Unser Verständnis von Corporate Performance Management A Unser Verständnis von Corporate Performance Management Wie wir CPM definieren Corporate Performance Management (CPM) stellt einen ganzheitlichen Ansatz zur Gestaltung der Unternehmenssteuerung dar. Wesentliches Ziel ist die effektive Operationalisierung der Unternehmensstrategie und die Unterstützung bei der Beantwortung der Führungsfragen: Was sind unsere Erwartungen an das Unternehmen? Durch welche Maßnahmen können wir diese erreichen? Wie können wir den Fortschritt überprüfen? Welche Systeme sind vorhanden, um eine nachhaltige Umsetzung zu unterstützen? Unterstützt die Mitarbeiterschaft die Erreichung der Ziele? Haben wir die gewünschten Effekte erreicht? Aus unserer Sicht erfolgt Unternehmenssteuerung über drei Hauptphasen und sechs Unterphasen, die integrativ und iterativ als Gesamtprozess zu betrachten sind. Abbildung 1 gibt einen Überblick über die Kerninhalte und Teilaspekte unseres Verständnisses der Unternehmenssteuerung im Rahmen des CPM. Align Strategy Plan CPM Abb. 1 Das CPM-Modell von PwC Strategy (Strategie) Plan (Planung) Die erste Phase fokussiert auf die Unternehmensstrategie. Ausgangspunkt ist die Identifikation des Potenzials einer Unternehmung im Kontext ihres Handlungsumfeldes. Bereits in dieser Phase sind aber auch Überlegungen zur Operationalisierung anzustellen. Dieses setzt die Transformation der Strategie in einzelne steuerbare (strategische) Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen voraus. Kennzeichnend für diese Phase sind die Bestimmung der strategischen Ausrichtung, die Definition von relevanten Werttreibern und geeigneten Performance-Kennzahlen, die Entwicklung von Szenariomodellen sowie der Aufbau der notwendigen Organisationsstrukturen. Nachdem die Strategie in einzelne steuerbare Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen strukturiert worden ist, folgt die Phase der operativen Planung und Budgetierung. Hierbei variieren die Konzepte im Hinblick auf inhaltliche, strukturelle und zeitliche Aspekte für unterschiedliche Branchen und Unternehmen erheblich. Typische Aufgaben dieser Phase sind Geschäftsplanung, Finanz- und Betriebseinsatzplanung sowie Budgetierung und Forecast. 7

8 Unser Verständnis von Corporate Performance Management Measure (Quantifizierung) Insight (CPM Governance) Execute (Ausführung) Reward (Anreizgestaltung) CPM auf den Punkt gebracht Um die gesetzten Ziele und letztendlich die Performance zuverlässig messen zu können, sind aktuelle Daten in verwendbarer Form erforderlich. Die Phase der Quantifizierung beschäftigt sich daher mit der Aufbereitung von Zahlen und Informationen. Der wichtigste Sachverhalt in dieser Phase ist die Definition der finanziellen und operativen Informationen, die für Scorecards und Dashboards sowie für die interne als auch externe Berichterstattung benötigt werden. Anhand der Erkenntnisse der betrachteten Planungsperiode müssen alle relevanten Plandaten analysiert und, wenn notwendig, an veränderte Unternehmensanforderungen angepasst werden. Deshalb sollten Unternehmen einen Governance-Prozess etablieren, der eine effektive Ziel- und Leistungsverfolgung sowie eine kontinuierliche Überwachung sicherstellt. Neben der quantitativen Betrachtung und Analyse der Plandaten müssen ebenso die notwendigen Aktivitäten und Maßnahmen, die die Gewinnerwirtschaftung und Performance langfristig sichern, erkannt und konsequent umgesetzt werden. Wichtige Themen in dieser Phase sind der Wissensaustausch zwischen Leistungsträgern, die Entwicklung von Gegenmaßnahmen, die Bewertung und Analyse von Geschäftsfeldern und Projekten sowie die Einführung und Realisierung eines Change-Managements und Führungskräftetrainings. Abschließend folgt die Phase der Anreizgestaltung, in der die einzelnen Verantwortungsbereiche und/oder Mitarbeiter nach Maßgabe ihrer Performance vergütet werden. Motivation und konstruktives Feedback, Mitarbeitervergütung in einem angemessenen Verhältnis zur Verantwortung und der beeinflussbaren Gewinnerwirtschaftung sowie die Bestimmung der notwendigen Unterstützungs- und Förderungsmaßnahmen (Mitarbeiterentwicklungsprogramme) sind typische Themen dieser Prozessphase. Die Umsetzung eines effektiven Corporate Performance Managements beruht auf der Verknüpfung der Geschäftsstrategie mit den operativen Aktivitäten, der finanziellen und operativen Planung, auf adäquatem Reporting und individueller Leistungsbeurteilung. Der Einsatz unterstützender Software sowie effizienter Prozesse und Organisationsstrukturen ist für CPM ebenso wesentlich wie die Schaffung von Mitarbeiteranreizen zur Steigerung der Performance. Die Faktoren sind gleichermaßen ausschlaggebend und verdeutlichen die Relevanz der ganzheitlichen Betrachtung. 8

9 Management Summary B Management Summary CPM-Ansätze sind nicht neu, aber die Umsetzung ist anspruchsvoll Die Geschäftswelt verändert sich Die Idee von CPM ist die Optimierung der unternehmerischen Steuerung. Beginnend mit einer klaren und fokussierten Zielformulierung in der Strategie über eine integrierte und flexible Planung und Budgetierung werden alle Aspekte bis hin zu einem effektiven und effizienten Berichtswesen in einem integrierten Ansatz berücksichtigt. Unterstützt wird dieser durch effektive Steuerung und adäquate IT-Systeme. Diese konzeptionellen Ansprüche sind nicht neu, aber gerade die Umsetzung erweist sich als Herausforderung in allen Funktionsdimensionen (Inhalt, Prozesse, Organisation und Systeme). Das aktuelle Wirtschaftsumfeld ist für eine Vielzahl von Branchen von schwierigen Marktbedingungen, Unsicherheit, erhöhter Gesamtvolatilität und einem sehr zurückhaltenden Finanzierungsumfeld geprägt. In dieser Situation sind Unternehmen mehr denn je gefordert, die Rentabilität und Liquidität ihres Unternehmens gleichermaßen sicherzustellen. Dafür müssen Unternehmen ihre Aktivitäten auf die richtigen Initiativen fokussieren und sich dabei flexibel auf ein immer dynamischer veränderndes Umfeld ausrichten. Schnelle und auf Fakten basierende unternehmerische Entscheidungen müssen getroffen und nachhaltig umgesetzt bzw. auch immer wieder auf ihren Erfolg hin überprüft werden. All das gehört zu einer effektiven Unternehmenssteuerung im Sinne des Corporate Performance Managements. Vor diesem Hintergrund haben wir die vorliegende Studie durchgeführt, um die folgende Frage zu beantworten: Wie gut lassen sich Unternehmen in Europa mithilfe von CPM steuern? CPM ist relevant, unabhängig von Region, Land oder Branche CPM stellt ein Thema des Topmanagements dar Die Zufriedenheit mit CPM hängt stark von der jeweiligen Branche ab Verbesserungspotenziale sind erkennbar Die enorme Resonanz auf diese Studie zeigt, dass Unternehmen die Bedeutung von CPM zur Verbesserung der Unternehmenssteuerung erkannt haben. Insgesamt haben 384 Unternehmen aus West- und Osteuropa an der Studie teilgenommen. Die Teilnehmer sind sowohl kleine und mittelständische Unternehmen mit weniger als Millionen Euro Umsatz (rd. 80 %) als auch Großunternehmen mit einem Umsatz von über Millionen Euro (rd. 20 %). Steuerung beginnt oben. Die Zusammensetzung der Teilnehmer, von denen mehr als 60 % der Vorstandsebene oder der Geschäftsleitung zuzuordnen sind (13 % auf Ebene Vorstandsvorsitz/Geschäftsführung und 50 % auf Ebene des Finanzvorstands bzw. der kaufmännischen Geschäftsleitung), ist ein Beleg dafür, dass dieser Personenkreis sich in der klaren Verantwortung für CPM- Themen sieht. Die meisten Unternehmen scheinen mit dem gegenwärtigen Stand ihres CPM- Ansatzes zufrieden zu sein. Dieses gilt insbesondere im Bereich der Integration von strategischer und operativer Planung, die 73 % der Teilnehmer auf einer Skala von 1 (nicht integriert) bis 6 (voll integriert) mit mindestens 4 bewertet haben. Jedoch lassen sich zwischen den unterschiedlichen Branchen deutliche Unterschiede erkennen. Während der öffentliche Sektor die größte Unzufriedenheit zeigt, sind Banken und Finanzdienstleister in diesem Bereich am zufriedensten. Hinsichtlich der Managementberichterstattung sind die teilnehmenden Unternehmen besonders zufrieden mit der Genauigkeit und Verlässlichkeit der Informationen, die im Durchschnitt mit 3,0 auf einer Skala von 1 (sehr unzufrieden) bis 4 (sehr zufrieden) eingestuft worden sind. Der Überraschungseffekt der aktuellen wirtschaftlichen Verwerfungen und die derzeitige Tendenz, vorsichtshalber auf eine Veröffentlichung der eigenen Planung zu verzichten, sind Indikatoren, die nahelegen, dass die geäußerte 9

10 Management Summary Beurteilung der Qualität der eigenen Planungsaktivitäten höher ist als die tatsächlich gelieferte. Das Vertrauen in die eigenen Steuerungsansätze sinkt bei steigender Volatilität. Planung muss sich auf die wesentlichen, steuerungsrelevanten Planungsinhalte beschränken und gleichzeitig flexibel anpassbar auf die ständigen Veränderungen reagieren können. Dann ist die Planung wirklich zufrieden stellend. Strategy Maps werden noch nicht umfassend genutzt Wertorientierte Leistungsindikatoren spielen immer noch eine untergeordnete Rolle Der Erfolg einer Unternehmensstrategie hängt maßgeblich davon ab, wie gut es gelingt, diese Strategie im operativen Geschäftsbetrieb umzusetzen. Dieses wird immer noch als die größte Herausforderung in der Steuerungskonzeption empfunden. Lediglich 33 % der Unternehmen nutzen sogenannte Strategy Maps als eine Methode zur Kommunikation ihrer Strategie. Wertorientierte Steuerungsansätze sind bei der Mehrzahl der Unternehmen noch nicht im Einsatz. Nur 30 % der Unternehmen (Schwerpunkt Aktiengesellschaften) setzen wertorientierte KPIs wie z. B. Economic Value Added (EVA) als Leitindikator ein und richten ihre Steuerungssysteme daran aus. Die fehlende Berücksichtigung von wertorientierten Leitindikatoren hat für Unternehmen zur Folge, dass sie Schwierigkeiten haben, die an sie gestellten Ansprüche an entsprechende Kapitalrentabilität transparent zu steuern. Die elementare Frage Verdienen wir tatsächlich Geld? kann nur beantwortet werden, wenn die Kapitalkosten ebenfalls berücksichtigt werden. Unternehmen stehen heute mehr denn je im Vergleich mit anderen Investitionsalternativen und unter erhöhter Beobachtung in Bezug auf ihre Verzinsungsfähigkeiten. Dieses gilt nicht nur für börsennotierte Unternehmen, sondern auch für eigentümergeführte Unternehmen. Die Relevanz der Liquiditätssteuerung ist zum Teil nicht bekannt Die Budgetierung ist zu aufwendig Organisationsfragen erzeugen Hindernisse Unternehmen brauchen zur Sicherung der eigenen Handlungsfähigkeit jederzeit genügend Liquidität, um allen Zahlungsverpflichtungen nachkommen zu können. Dies ist ein Grundsatz wirtschaftlichen Handelns. In Zeiten der deutlich verschlechterten externen Finanzierungsmöglichkeiten gewinnt das Thema jedoch deutlich an Brisanz. Unternehmen müssen diese Liquidität über ihre Innenfinanzierungsfähigkeit selbst erwirtschaften, absichern, steuern und Engpässe frühzeitig erkennen. Daher ist es bemerkenswert, dass das Thema Cashflow-Analysen und integrierte Cashflow-Planung noch immer zum Teil unterschätzt wird. 22 % unserer Studienteilnehmer führen keine regelmäßigen Cashflow-Analysen durch und haben damit keine zeitnahe Transparenz über ihre Zahlungsströme und deren Entwicklung. Die Mehrheit der teilnehmenden Unternehmen benötigt mehr als drei, teilweise sogar bis zu sechs Monate für die gesamten jährlichen Budgetierungsprozesse. Dabei wird der Aufwand der Planung maßgeblich von der Methodenkomplexität wie auch der Detaillierungstiefe bestimmt. Dennoch kann davon ausgegangen werden, dass in einer Zeit von rund drei Monaten ein gutes Verhältnis zwischen Nutzen und Aufwand für den Budgetierungsprozess erreicht werden kann. So zeigen Best-Practice-Unternehmen, dass es möglich ist, die jährlichen Planungs- und Budgetierungsaktivitäten mit weniger als drei Monaten Aufwand abzuschließen. Bemerkenswert ist, dass sich die Schnelligkeit und der geringe Aufwand des Planungsprozesses bei diesen Unternehmen keinesfalls negativ auf die Planungsgenauigkeit auswirkt. Auch im Bereich der Organisationsstrukturen gibt es noch Verbesserungspotenziale. Die befragten Unternehmen nannten vor allem zu komplexe Hierarchien, fehlende Verantwortlichkeiten, unzulänglich definierte Eskalationsrichtlinien und verspätete Daten- und Informationsbereitstellung als wesentliche Hindernisse. 10

11 Management Summary CPM entwickelt sich weiter Um diese und andere Schwachstellen in der Unternehmenssteuerung zu überwinden, planen die Teilnehmer eine Reihe von Initiativen. Insgesamt lassen sich drei Haupttrends identifizieren: Von der Datensammlung zur Datenanalyse und -interpretation Nicht wertschöpfende Aktivitäten wie die reine Datensammlung, -kalkulation, -abstimmung und -strukturierung bilden mit 60 % noch immer den Aufwandsschwerpunkt. Somit bleibt weniger Zeit zur Datenanalyse und -interpretation. Daher würden die Unternehmen das Verhältnis in Zukunft gern umdrehen und den Anteil der nicht wertschöpfenden Aktivitäten auf 30 % und weniger reduzieren. Weitere Investitionen in Business-Intelligence-Technologien (BI-Technologien) Viele Unternehmen scheinen die großen Vorteile integrierter BI-Systeme erkannt zu haben, da mehr und mehr Firmen in diese Technologie investieren und bereits in der Weiterentwicklung ihrer Lösungen sind. Ein wichtiger Faktor für die Implementierung von erfolgreichen BI-Systemen sind integrierte Datenmodelle. Ein integriertes Unternehmensdatenmodell spezifiziert die Datennutzung in der gesamten Organisation. Die zeigen, dass 50 % der Unternehmen, die BI nicht nutzen, unzufrieden mit der Lieferung ihrer Daten sind. Im Gegensatz dazu sind zwei Drittel der Unternehmen, die BI im Einsatz haben, mit der Bereitstellung ihrer Daten zufrieden. Budgetierungszyklen verkürzen und Budgetierungsaufwand reduzieren Auch in einem immer dynamischeren Umfeld ist die unternehmerische Planung und Budgetierung ein adäquates Mittel, um vorausschauend zu steuern. Es besteht aber der Anspruch, den Gesamtaufwand zu reduzieren und den Fokus auf eine Erhöhung der Flexibilität zu richten. Daher zeigen die befragten Unternehmen auch ein steigendes Interesse an innovativen Budgetierungs- und Forecast-Methoden wie z. B. Better-Budgeting- oder sogar Beyond-Budgeting-Ansätze. Sie erhoffen sich, dadurch den Gesamtaufwand nachhaltig reduzieren und gleichzeitig flexibler auf Änderungen und unterschiedliche Entwicklungsverläufe reagieren zu können. Ob allerdings dem relativ hohen Interesse an revolutionären Ansätzen wie Beyond Budgeting (20 %) auch tatsächliche Umsetzungen folgen, ist fraglich und wird sich erst in den nächsten Jahren zeigen. 11

12 C 1 CPM-Phase 1: Alignment (Ausrichtung) Strategie als Ausgangspunkt Der CPM-Ansatz beginnt mit der Entwicklung der Strategie, die anschließend in finanzielle und operative Pläne übergeleitet wird. Zur Entwicklung einer Unternehmensstrategie und deren Überleitung in einzelne Unternehmensbereichsstrategien wird ein integriertes Rahmenwerk von Prozessen, Richtlinien und Hilfsinstrumenten benötigt. Unternehmens- und Bereichsstrategien sind in mittelfristige finanzielle und operative Pläne sowie in jährliche Budgets und individuelle Leistungsziele überzuleiten. Der folgende Abschnitt gibt einen Überblick darüber, wie Unternehmen in Europa diese Herausforderung meistern, welches die größten Hindernisse sind und wie sie planen, in Zukunft erfolgreich damit umzugehen. 1.1 Strategy (Strategie) Ergebnisse Die Strategie und die strategische Planung bilden den Startpunkt. Die wesentlichen Voraussetzungen für die Entwicklung strategischer Ziele sind: ein gemeinsames Verständnis von der Unternehmensvision und -mission zu haben Kenntnis von den Werttreibern des gesamten Unternehmens und der einzelnen Bereiche zu haben die gesamten finanziellen Ressourcen und deren Allokation innerhalb des Geschäftsportfolios zu antizipieren In der Folge ist es entscheidend, diese abgeleiteten Ziele zu operationalisieren und dabei Profitabilität, Liquidität und Wachstum sowie Qualität, Effizienz und Zeit ausgewogen zu berücksichtigen. Die konkrete Kommunikation der Strategie ist ein weiterer wichtiger Schritt, um deren Umsetzung über alle Unternehmensebenen sicherzustellen. Ein strategisches Rahmenkonzept ist Grundvoraussetzung Die Studie zeigt, dass Unternehmen die grundlegende Bedeutung einer integrierten Strategieentwicklung und strategischer Managementansätze erkannt haben. Die Bedeutung der verschiedenen Aktivitäten von der Entwicklung einer Vision bis hin zur Definition von KPIs wurde auf einer Skala von 1 (sehr unwichtig) bis 4 (sehr wichtig) bewertet. Die Ergebnisse sind in Abbildung 2 dargestellt. Im Durchschnitt wurde die Bedeutung mit 3,1 Punkten bewertet. Dies zeigt, dass die Teilnehmer der Entwicklung ihrer Unternehmensstrategie eine hohe Priorität beimessen. 12

13 Definition der Vision, Mission und der Ziele (Strategieentwicklungstools) Identifikation von Werttreibern Entwicklung von Plänen zur Strategieumsetzung (Strategy Maps) 31% 33% 19% 45% 49% 47% 15% 5% 16% 4% 28% 8% Definition der KPIs 47% 41% 9% 3% 0% 20% 40% 60% 80% 100% sehr wichtig wichtig unwichtig sehr unwichtig Abb. 2 Bedeutung der Methoden zur Strategieentwicklung und -umsetzung Strategieprozess häufig durch Methodiken unterstützt Die meisten Unternehmen stimmen darin überein, dass die systematische Ableitung von KPIs aus der Unternehmensstrategie und deren effektive Kommunikation Grundvoraussetzungen für die Erreichung der strategischen Ziele sind. Allerdings gibt es weniger Übereinstimmung bei der Einschätzung der Nützlichkeit anderer strategischer Maßnahmen wie z. B. der Identifikation von Werttreibern und der Entwicklung von Strategy Maps. Viele erfolgreiche Firmen nutzen aber gerade diese Strategy Maps, um sicherzustellen, dass ihre Vision und ihre strategischen Ziele die Finanz-, Kunden-, Prozess- sowie Mitarbeiterdimensionen adressieren. Eine gute Strategy Map spiegelt die Auswirkung der Unternehmensstrategie auf alle Geschäftsbereiche wider. Sie sollte Teil eines effektiven Programms zur Operationalisierung und Kommunikation der strategischen Ziele sein. Vision Auf welche finanziellen Ziele sollten wir uns zur Erreichung unserer Vision konzentrieren? Auf welche kundenbezogenen Ziele sollten wir uns zur Erreichung unserer Vision und unserer finanziellen Ziele konzentrieren? (kritische Kundenanforderungen) Welche internen Prozesse sollten wir zur Erreichung unserer Vision sowie unserer finanziellen und kundenbezogenen Ziele durchführen? (kritische Unternehmensanforderungen) Wie schaffen wir die richtige Umgebung für unsere Mitarbeiter, um die Erreichung unserer Vision sowie unserer finanziellen, kunden- und prozessbezogenen Ziele sicherzustellen? Abb. 3 Zusammensetzung einer Strategy Map zur Einstufung von Unternehmenszielen Wie in Abbildung 4 nachfolgend dargestellt, nutzen 67 % der Teilnehmer Methoden zur Strategieentwicklung wie z. B. Analysen der Wertschöpfungskette oder Michael Porters Fünf-Kräfte-Modell. Trotz dieser hohen Anwendungsrate wird die Bedeutung dieser Methoden als vergleichsweise gering eingeschätzt. Nur 31 % der Unternehmen betrachten Methoden und Tools als einen wichtigen Bestandteil ihres Strategieprozesses. 13

14 Der Großteil der teilnehmenden Unternehmen leitet Leistungsindikatoren (KPIs) aus seiner Strategie ab (61 %). Allerdings nutzen weniger Unternehmen aktiv den Prozess der Definition von strategischen Werttreibern (54 %) und die Entwicklung der bereits angesprochenen Strategy Maps (33 %) zur Ableitung von relevanten Leistungsindikatoren. Strategieentwicklungstools 67% 17% 16% Werttreiber 54% 27% 19% Strategy Maps 33% 25% 42% KPIs 61% 24% 15% 0% 20% 40% 60% 80% 100% implementiert geplant nicht geplant Abb. 4 Anteil der Unternehmen, die strategische Methoden implementiert haben oder planen, dies zu tun Grundsätzlich sind diese Ergebnisse nicht überraschend. Methoden sind nützlich, aber letztendlich nur unterstützende Werkzeuge. Wesentlich ist die Kombination aus der Fähigkeit des Topmanagements, die richtigen strategischen Prioritäten zu setzen wie z. B. eine innovative Marktstrategie und die strategischen Initiativen in messbare Ergebnisse überzuleiten. Strategiekommunikation ist wichtiger Bestandteil einer erfolgreichen Umsetzung Kommunikation und KPI-Entwicklung sind die großen Herausforderungen Eine weitere Erkenntnis der Studie ist, dass die Teilnehmer eine transparente und umfassende Kommunikation ihrer Unternehmensstrategie als sehr wichtig für deren erfolgreiche Umsetzung erachten, was die durchschnittliche Bewertung mit fast 3,5 Punkten auf einer Skala von 1 (sehr unwichtig) bis 4 (sehr wichtig) belegt. Eine erfolgreiche Kommunikation der Strategie muss an alle Ebenen der Organisation angepasst sein, da unterschiedliche Informationsbedürfnisse und Erwartungshaltungen herrschen. Was sind derzeit die größten Herausforderungen in der Praxis in Bezug auf Strategiedefinition und strategische Planung? Unsere Teilnehmer haben folgende Kernaufgaben identifiziert: Fokussierung und Ausrichtung auf die Strategie, deren operative Umsetzung (Transformation) und Messung durch klar definierte KPIs Verbesserung der Koordination und Kooperation zwischen verschiedenen Managementebenen Konzentration auf eine effektive Kommunikation der Strategie an alle Mitarbeiter zur nachhaltigen Optimierung der strategischen Ausrichtung zur Schaffung einer starken Unternehmenskultur 14

15 PwC-Perspektive Wir sind der Meinung, dass ein klarer strategischer Fokus und eine einheitliche strategische Ausrichtung des gesamten Unternehmens die Grundlage für dauerhaften Erfolg sind. Die Voraussetzung hierfür ist, dass Unternehmen im Transformationsprozess die bedeutendsten Leistungsfaktoren identifizieren und sich auf die wirklich strategischen Werttreiber konzentrieren. Des Weiteren sollten Mitarbeiter, Organisationsstrukturen, Prozesse und Technologien gänzlich auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet sein, was durch die folgenden Schritte erreicht werden kann: Durchführung von Werttreiberanalysen auf allen Ebenen der Organisation Identifizierung von strategischen Zielen innerhalb des strategischen Planungsprozesses auf Basis der Werttreiber Nutzung von Strategy Maps zur Kommunikation der Strategie Ableitung von KPIs zur fortlaufenden Überwachung der Strategieumsetzung Allokation von Ressourcen auf die strategisch relevanten Initiativen Nutzung der Vorgaben aus der Konzernstrategie (top-down) als Rahmen für die Definition der Strategien der einzelnen Unternehmensbereiche Verzahnung von Strategie- und Budgetierungsprozessen 1.2 Plan (Planung) Ergebnisse Operative Planung ist die Operationalisierung der strategischen Ziele Im Anschluss an die Definition der Strategie folgt die Operationalisierung der vereinbarten strategischen Ziele und somit die Verzahnung der strategischen Planung mit der Budgetierung. Damit stellen Planung und Budgetierung die nächste Unterphase dar, die mit weiteren Herausforderungen für die Unternehmen verbunden ist. Die operative Planung und Budgetierung wird seit Langem viel kritisiert und in der Regel als nicht zufriedenstellend erachtet. Daher sollte ein Augenmerk auf Verbesserungen, die in diesem Bereich erreicht wurden, gelegt werden. Waren Unternehmen erfolgreich darin, langsame und arbeitsintensive Budgetierungsprozesse zu verbessern? Wurden Koordination und Abstimmung innerhalb des Prozesses optimiert? Nutzen Unternehmen neue Methoden, um die Starrheit der Budgetierungsperioden, bedingt durch die rigide Ausrichtung an Kalenderjahren, zu lösen? Haben sie die Herausforderung einer besseren Integration zwischen der strategischen und der operativen Planung gemeistert? Richten sie den Fokus der Planungs- und Budgetierungsprozesse auf die wichtigsten Kosten- und Erlöstreiber? Sind die genutzten Planungsinstrumente flexibel genug, um auf die stetig steigende Dynamik und Volatilität reagieren zu können? Die Integration zwischen strategischer und operativer Planung ist hoch Die zeigen, dass der Grad der Integration zwischen der strategischen und der operativen Planung im Allgemeinen als hoch wahrgenommen wird. Auf einer Skala von 1 (nicht integriert) bis 6 (voll integriert) haben 73 % der Unternehmen die Integration ihrer Prozesse mit mindestens 4 bewertet, wie in Abbildung 5 dargestellt ist. Das bedeutet, dass knapp drei Viertel der Unternehmen bereits eine hohe Prozessintegration aufweisen. Bei 27 % der Firmen sind die Planungsprozesse allerdings noch relativ unabgestimmt (Bewertung von 1 bis 3), sodass diese hier noch große Verbesserungspotenziale haben. 15

16 40% 1 3: 27% 4 6: 73% 30% 31% 29% 20% 17% 13% 10% 0% 2% 1 nicht integriert 8% voll integriert Abb. 5 Integration von strategischen und operativen Planungsprozessen Im öffentlichen Sektor besteht das größte Potenzial zur Optimierung der Integration zwischen der strategischen und der operativen Planung. Obwohl nur wenige Unternehmen aus dieser Branche teilgenommen haben, sollte hervorgehoben werden, dass 60 % dieser Teilnehmer die Prozesse als gar nicht oder nur unzureichend integriert erachten (Bewertung von 1 bis 3). Im Gegensatz dazu sind 68 % der Teilnehmer aus dem Finanzsektor sehr zufrieden mit der Integration ihrer Prozesse (Bewertung von 5 bis 6), gefolgt von 65 % in der Energiewirtschaft und 55 % in der Chemie- und Pharmaindustrie. Methodiken unterstützen eine verbesserte Integration Überdies belegt die Studie, dass der Einsatz von gezielten Methodiken innerhalb des strategischen Entwicklungs- und Transformationsprozesses wie z. B. von Strategy Maps oder Balanced Scorecards einen positiven Effekt auf die Integration der strategischen und operativen Planung hat. Abbildung 6 zeigt, dass Unternehmen, die Strategiemethodiken nutzen, zufriedener mit der Integration ihrer Planungsprozesse sind. Die durchschnittliche Bewertung der Integration der Prozesse bei Firmen, die diese Hilfsinstrumente einsetzen, liegt bei 4,5 Punkten. Im Gegensatz dazu bewerten Unternehmen, die keine dieser Methodiken nutzen, die Integration durchschnittlich nur mit 3,1 Punkten. Des Weiteren ist den Unternehmen, die eine gute Prozessintegration aufweisen, die Bedeutung von Strategieentwicklungsmethoden für effektive Unternehmensführung bewusster. 16

17 sehr hoch 6 5 4, ,1 2 sehr niedrig 1 Strategiemethoden implementiert Strategiemethoden nicht implementiert Abb. 6 Durchschnittliche Integration von strategischer und operativer Planung, abhängig vom Einsatz der Strategieentwicklungsmethoden Bei Planungsprozessen besteht Verbesserungspotenzial Nicht nur die strategische Planung und deren Verzahnung mit der operativen Planung stellen eine Herausforderung für viele Unternehmen dar. Auch der operative Planungs- und Forecast-Prozess selbst beinhaltet einige kritische Faktoren: klare Verantwortlichkeiten Anzahl der Planungsrunden Einbindungsgrad der operativen Einheiten pünktliche Datenlieferung Automatisierungsgrad und Benutzerfreundlichkeit der IT-Tools Detaillierungsgrad Die Analyse der Daten verdeutlicht, dass die generelle Zufriedenheit mit Planungs- und Forecast-Prozessen relativ hoch ist. Auf einer Skala von 1 (sehr gering) bis 4 (sehr hoch) wurden sie durchschnittlich mit 2,6 Punkten bewertet. In Bezug auf die kritischen Faktoren, die oben aufgelistet sind, ist die Zufriedenheit mit dem Detaillierungs- sowie dem Automatisierungsgrad und der Benutzerfreundlichkeit von IT-Tools am geringsten. Abbildung 7 zeigt die durchschnittliche Zufriedenheit hinsichtlich der kritischen Faktoren. sehr hoch ,0 3,1 3,0 2,9 2,2 3,0 2,5 2,6 2,4 2,4 2,0 2,1 sehr niedrig 1 klare Verantwortlichkeiten Anzahl der Planungsrunden Einbindungsgrad der operativen Einheiten Forecast Planung pünktliche Datenlieferungen Automatisierungsgrad und Benutzerfreundlichkeit der IT-Tools Detaillierungsgrad Abb. 7 Durchschnittliche Zufriedenheit mit Planungs- und Forecast-Prozessen 17

18 Der öffentliche Sektor ist mit den Planungsprozessen unzufriedener als der Durchschnitt Die zeigen, dass es deutliche Unterschiede zwischen den verschiedenen Branchen gibt. Es fällt auf, dass die Teilnehmer aus dem öffentlichen Dienst mit einer durchschnittlichen Bewertung von nur 2,3 Punkten (s. Abb. 8) am unzufriedensten mit ihren Planungs- und Forecast-Prozessen sind und die Integration dieser Prozesse deutlich optimieren sollten. Die Teilnehmer aus der Energie- bzw. der Finanzwirtschaft sind hingegen am zufriedensten mit ihren Planungsprozessen. Dieses Ergebnis ist nicht verwunderlich, da sie auch schon bei der Integration von strategischer und operativer Planung die höchste Zufriedenheit angegeben haben. Automobilindustrie Chemie und Pharma Energiewirtschaft Finanzdienstleistung Gesundheitswesen industrielle Produktion öffentliche Verwaltung Handel und Konsumgüter Technologie, Medien und Telekommunikation Transport und Logistik 2,3 2,3 2,6 2,6 2,7 2,6 3,0 2,9 2,7 2,7 2,8 2,7 2,6 2,6 2,7 2,6 2,6 2,7 2,6 2, sehr niedrig sehr hoch Forecast Planung Abb. 8 Durchschnittliche Zufriedenheit mit Planungs- und Forecast-Prozessen nach Branchen Zeitaufwand für Planungsprozesse kann reduziert werden Planungs- und Budgetierungsprozesse werden häufig als zu zeit- und ressourcenaufwendig angesehen. Die Mehrheit der Teilnehmer benötigt zwischen ein und zwei Monate für jeden der folgenden Planungszyklen: strategische Planung mittelfristige/taktische Planung operative Planung/Budgetierung Wenn man den gesamten Planungsprozess eines Unternehmens betrachtet (strategische, mittelfristige und operative), braucht die Mehrheit der Firmen zwischen drei und sechs Monate für ihre jährlichen Planungsaktivitäten (s. Abb. 9). Fast 40 % der Teilnehmer benötigen sogar mehr als sechs Monate für ihre jährlichen Planungsprozesse. Dabei wird der Aufwand der Planung maßgeblich von der Methodenkomplexität wie auch der Detaillierungstiefe bestimmt. Es zeigt sich aber, dass es durchaus Unternehmen gibt, die größenunabhängig weniger als drei Monate für ihre gesamten Planungsaktivitäten benötigen, ohne dass sich die zeitliche Ausgestaltung negativ auf die Planungsgenauigkeit auswirkt. 18

19 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 61% 51% 45% 33% 30% 23% 11% 11% 7% 9% 6% 2% 3% 3% 5% < 1 Monat 1 2 Monate 3 4 Monate 5 6 Monate > 6 Monate strategische Planung mittelfristige/taktische Planung operative Planung/Budgetierung Abb. 9 Dauer der Planungsaktivitäten Planung und Budgetierung müssen sich weiterentwickeln Unternehmen sind überwiegend zufrieden mit ihren Planungs- und Budgetierungsprozessen. Dennoch zeigen die Ergebnisse eben auch, dass in vielen Unternehmen der Aufwand für die Planung sehr hoch und die zeitliche Ausdehnung des Prozesses lang ist. Planungsgenauigkeit und -zufriedenheit korrelieren aber nicht mit mehr Aufwand und längerer Ausdehnung. Die Unternehmen, die mit deutlich weniger Aufwand den Planungsprozess durchlaufen, weisen gleiche bzw. sogar bessere Zufriedenheitswerte auf. Eine weitere Dimension ist die Flexibilität der Planung. Die steigenden Informationsansprüche bei gleichzeitig höherer Volatilität und Unplanbarkeit des einzigen Zukunftszustands erfordern, dass die Planung mehrere Zukunftszustände (Szenarien) berücksichtigt und sich flexibel an Veränderungen anpassen lässt. Daher suchen Unternehmen trotz der generellen Zufriedenheit weiterhin nach Optionen zur Verbesserung ihrer Planungsprozesse. Der Fokus ihrer Optimierungsinitiativen richtet sich dabei aber im Wesentlichen auf die operative Ebene in Form von Prozessoptimierungen und der Implementierung von Planungssoftware. Inhaltliche Komponenten wie z. B. Fragen, was wie zu planen und zu priorisieren ist, ob die Planung adäquat die Wertschöpfung der Unternehmung abbildet, ob der richtige Planungsrhythmus und -zyklus gewählt worden ist und ob es gegebenenfalls längerfristige Jahresvorgaben und kurzfristig anzupassende Zielvorgaben gibt sind nicht genannt worden. Die Tatsache, dass Unternehmen sich aber weiterhin sehr interessiert an der Diskussion über innovative Better-Budgeting-Ansätze und sogar bis hin zu Beyond-Budgeting-Konzepten zeigen, lässt vermuten, dass es ihnen durchaus um das Gesamtkonzept der Planung mit seinen inhaltlichen und prozessualen und strukturellen Dimensionen geht. Rolling Forecast ist ein vielversprechender Trend Als ein etabliertes Konzept aus dem Better-Budgeting-Ansatz ist Rolling Forecast weiterhin auf dem Vormarsch und wird schon umfassend genutzt, um die jährliche Budgetierung von einem einmaligen jährlichen Ereignis in einen fortlaufenden Prozess umzuwandeln. Wie in Abbildung 10 gezeigt, hat schon etwa die Hälfte der Teilnehmer Rolling Forecast implementiert und weitere 18 % planen, dies zu tun. Bei der Betrachtung der zwei Ländergruppen (Ost und West) wird deutlich, dass hier unterschiedliche Entwicklungsstufen vorliegen. Während viele Unter- 19

20 nehmen in Westeuropa bereits ihre Rolling-Forecast-Modelle überarbeiten und optimieren, befinden sich Unternehmen in Osteuropa noch in der Planungsphase zur Einführung dieser Methodik. Trotz des hohen Interesses an Rolling Forecast muss beachtet werden, dass eine erfolgreiche Einführung nicht einfach ist und von der Akzeptanz und Anwendung durch jeden einzelnen Mitarbeitenden abhängt. nicht geplant 33% implementiert 49% geplant 18% Abb. 10 Implementierung von Rolling Forecast Unternehmen suchen nach Lösungen zur Effizienzsteigerung in Planung und Budgetierung Anders sieht es bei radikaleren Ansätzen wie etwa Beyond Budgeting aus. Beyond Budgeting fußt auf der Idee, ein Unternehmen mit einer entsprechend kleinen Auswahl an Leistungsindikatoren anstelle von detaillierten Regeln und Standards zu managen. Derzeit beschäftigen sich zwar tatsächlich rund 20 % der Unternehmen mit dem Beyond-Budgeting-Ansatz, jedoch sollten aus diesem Ergebnis nur sehr vorsichtig Schlüsse gezogen werden. Beyond Budgeting ist ein akademisches Modell, das in vielerlei Hinsicht interpretiert werden kann. Die Reorganisation eines Unternehmens nach den Ideen des Beyond Budgeting, also der gänzliche Verzicht auf eine Budgetierung und die reine Steuerung über Prinzipien, erscheint in der praktischen Umsetzung nur bedingt geeignet. Zweifelsohne suchen viele Unternehmen nach innovativen Ideen, die eine Lösung zur Reduktion ihres Planungs- und Budgetierungsaufwands liefern, höhere Flexibilität bieten, bessere Verhaltenssteuerung zulassen etc. PwC-Perspektive Wir glauben, dass die Planung und Budgetierung sich nutzenorientiert auf die Treiber der Wertschöpfung fokussieren sollte. Ziel muss es sein, den Aufwand und die zeitliche Ausdehnung zu optimieren und gleichzeitig Qualitäts- und Flexibilitätssteigerungen zu erreichen. Diese beiden Zielrichtungen können über ganzheitliche Optimierungsansätze erreicht werden: Inhalt: Konzentration auf das Wesentliche, Detaillierungsgrad reduzieren und eher in unterschiedlichen Szenarien als in der einen Vorstellung der Zukunft denken Prozess und Organisation: klarer Top-down-Ansatz mit einem rigorosen Prozessmanagement; dadurch werden die Top-down-Vorgaben durch die Bottom-up-Planung finalisiert System: intelligenter Einsatz von modernen Planungstools und ihren Planungsfunktionalitäten 20

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