Corporate Performance Management Wie effektiv ist Ihre Unternehmenssteuerung?

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "Corporate Performance Management Wie effektiv ist Ihre Unternehmenssteuerung?"

Transkript

1 Consulting Performance Improvement Corporate Performance Management Wie effektiv ist Ihre Unternehmenssteuerung? pwc

2

3 Vorwort Vorwort Das wirtschaftliche Umfeld ist seit Jahren geprägt von wachsendem globalen Wettbewerb, verschärften gesetzlichen Regulierungen und stetig steigendem Rentabilitätsdruck. Durch die aktuelle Konjunktur- und Finanzmarktkrise kommt nun in den meisten Branchen noch eine deutlich geschwächte Nachfrage bei gleichzeitiger Reduktion externer Finanzierungsmöglichkeiten hinzu. In dieser Situation sind die Anforderungen an Unternehmen bezogen auf die langfristige Profitabilität bei gleichzeitiger Sicherstellung der kurzfristigen Liquidität enorm gestiegen. Unternehmen müssen heutzutage mehr denn je in der Lage sein, über eine entsprechende Steuerung ihres Unternehmens dafür zu sorgen, dass das unternehmerische Handeln sich auf die richtigen Initiativen fokussiert. Dabei muss die Steuerung selbst so effizient wie möglich sein und gleichzeitig die notwendige Flexibilität aufweisen, um auf veränderte Rahmenbedingungen schnell reagieren zu können. Um eine solche Steuerung zu realisieren, bedarf es eines ganzheitlichen Konzepts: von der Definition der unternehmerischen Strategie über die Überführung in die Planung und Budgetierung bis hin zu den individuellen Zielvereinbarungen der einzelnen Mitarbeiter. Die Umsetzung muss anschließend in Form eines fokussierten Berichtswesens koordiniert, nachgehalten und damit anpassbar gemacht werden. In den vergangenen Jahren haben viele Unternehmen Corporate-Performance- Management-Programme (CPM-Programme) initiiert, um die Qualität ihrer Unternehmenssteuerung in den Dimensionen Inhalt, Prozesse, Organisation und Systeme zu verbessern. Vor diesem Hintergrund hat PricewaterhouseCoopers (PwC) die vorliegende europaweite Studie durchgeführt. Die Befragung erfolgte von September 2008 bis April 2009 in 22 europäischen Ländern. Fast 400 Unternehmen haben daran teilgenommen und so die Datenbasis zur Beantwortung der folgenden Fragen geliefert: Wie und in welchem Umfang sind CPM-Ansätze in der heutigen Unternehmenspraxis in Europa ausgestaltet? An welchen Stellen zeigen sich Stärken und Schwächen in der Steuerung von Unternehmen in der aktuellen wirtschaftlichen Lage? Welche sind die größten Hindernisse bei der Implementierung von CPM- Programmen? Wie gut nutzen Unternehmen Informationstechnologien zur effektiveren und effizienteren Steuerung? Welche zukünftigen Trends zeichnen sich im Kontext von CPM ab? Die vorliegende Studie gibt Antworten auf diese Fragen und berücksichtigt regionale sowie branchenspezifische Erkenntnisse. An dieser Stelle möchten wir uns bei allen Unternehmen und Personen bedanken, die an der Befragung teilgenommen haben. Ihre Antworten waren die Basis für diese Studie und alle gewonnenen Erkenntnisse. Für Anmerkungen und Rückmeldungen sind wir Ihnen sehr dankbar. Damir Maras Partner Consulting 3

4 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Vorwort... 3 Abbildungsverzeichnis... 5 A Unser Verständnis von Corporate Performance Management... 7 B Management Summary... 9 C CPM-Phase 1: Alignment (Ausrichtung) CPM-Phase 2: Evaluation (Beurteilung) CPM-Phase 3: Sustainability (Nachhaltigkeit) CPM-Schlüsselfaktor Informationstechnologie D Studienteilnehmer Ansprechpartner

5 Abbildungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Abb. 1 Das CPM-Modell von PwC... 7 Abb. 2 Bedeutung der Methoden zur Strategieentwicklung und - umsetzung Abb. 3 Abb. 4 Abb. 5 Abb. 6 Abb. 7 Abb. 8 Zusammensetzung einer Strategy Map zur Einstufung von Unternehmenszielen Anteil der Unternehmen, die strategische Methoden implementiert haben oder planen, dies zu tun Integration von strategischen und operativen Planungsprozessen Durchschnittliche Integration von strategischer und operativer Planung, abhängig vom Einsatz der Strategieentwicklungsmethoden Durchschnittliche Zufriedenheit mit Planungs- und Forecast- Prozessen Durchschnittliche Zufriedenheit mit Planungs- und Forecast- Prozessen nach Branchen Abb. 9 Dauer der Planungsaktivitäten Abb. 10 Implementierung von Rolling Forecast Abb. 11 Überblick über die am häufigsten genannten KPIs pro Kategorie Abb. 12 Bedeutung der verschiedenen Analysen Abb. 13 Durchführungsfrequenz der einzelnen Analysen Abb. 14 Abb. 15 Abb. 16 Bedeutung von und Zufriedenheit mit Faktoren des Managementberichtswesens Prozentualer Zeitanteil für Aktivitäten des Managementberichtswesens Zufriedenheit mit datenlogistischen Problemstellungen im Managementberichtswesen Abb. 17 Aspekte von CPM Governance Abb. 18 Abb. 19 Bedeutung von Hindernissen für eine effektive Entscheidungsfindung Eingeführte Projekte zur Beseitigung von Hindernissen für eine effektive Entscheidungsfindung

6 Abbildungsverzeichnis Abb. 20 Zufriedenheit mit dem Grad der Einbindung von operativen Einheiten in die Planungs-, Budgetierungs- und Forecast- Prozesse Abb. 21 Nutzung von Incentivierungssystemen Abb. 22 Abb. 23 Abb. 24 Einfluss von individueller Leistung und Unternehmensleistung auf die variable Vergütung Anteil der variablen Vergütung an der Gesamtvergütung, nach Managementebenen Positiver Einfluss von Incentivierungssystemen auf die Planungsgenauigkeit Abb. 25 Zufriedenheit mit genutzten IT-Systemen Abb. 26 Genutzte Software für CPM Abb. 27 Bedeutung von Hindernissen für erfolgreiche Softwareeinführungen Abb. 28 Integration von IT-Systemen Abb. 29 Zufriedenheit mit der Automatisierung der Datenlieferung und Benutzerfreundlichkeit von IT-Systemen in Bezug auf BI Abb. 30 Teilnehmerstruktur nach Regionen Abb. 31 Teilnehmerstruktur nach Umsatz Abb. 32 Teilnehmerstruktur nach Funktionen im Unternehmen Abb. 33 Teilnehmerstruktur nach Branchenzugehörigkeit

7 Unser Verständnis von Corporate Performance Management A Unser Verständnis von Corporate Performance Management Wie wir CPM definieren Corporate Performance Management (CPM) stellt einen ganzheitlichen Ansatz zur Gestaltung der Unternehmenssteuerung dar. Wesentliches Ziel ist die effektive Operationalisierung der Unternehmensstrategie und die Unterstützung bei der Beantwortung der Führungsfragen: Was sind unsere Erwartungen an das Unternehmen? Durch welche Maßnahmen können wir diese erreichen? Wie können wir den Fortschritt überprüfen? Welche Systeme sind vorhanden, um eine nachhaltige Umsetzung zu unterstützen? Unterstützt die Mitarbeiterschaft die Erreichung der Ziele? Haben wir die gewünschten Effekte erreicht? Aus unserer Sicht erfolgt Unternehmenssteuerung über drei Hauptphasen und sechs Unterphasen, die integrativ und iterativ als Gesamtprozess zu betrachten sind. Abbildung 1 gibt einen Überblick über die Kerninhalte und Teilaspekte unseres Verständnisses der Unternehmenssteuerung im Rahmen des CPM. Align Strategy Plan CPM Abb. 1 Das CPM-Modell von PwC Strategy (Strategie) Plan (Planung) Die erste Phase fokussiert auf die Unternehmensstrategie. Ausgangspunkt ist die Identifikation des Potenzials einer Unternehmung im Kontext ihres Handlungsumfeldes. Bereits in dieser Phase sind aber auch Überlegungen zur Operationalisierung anzustellen. Dieses setzt die Transformation der Strategie in einzelne steuerbare (strategische) Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen voraus. Kennzeichnend für diese Phase sind die Bestimmung der strategischen Ausrichtung, die Definition von relevanten Werttreibern und geeigneten Performance-Kennzahlen, die Entwicklung von Szenariomodellen sowie der Aufbau der notwendigen Organisationsstrukturen. Nachdem die Strategie in einzelne steuerbare Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen strukturiert worden ist, folgt die Phase der operativen Planung und Budgetierung. Hierbei variieren die Konzepte im Hinblick auf inhaltliche, strukturelle und zeitliche Aspekte für unterschiedliche Branchen und Unternehmen erheblich. Typische Aufgaben dieser Phase sind Geschäftsplanung, Finanz- und Betriebseinsatzplanung sowie Budgetierung und Forecast. 7

8 Unser Verständnis von Corporate Performance Management Measure (Quantifizierung) Insight (CPM Governance) Execute (Ausführung) Reward (Anreizgestaltung) CPM auf den Punkt gebracht Um die gesetzten Ziele und letztendlich die Performance zuverlässig messen zu können, sind aktuelle Daten in verwendbarer Form erforderlich. Die Phase der Quantifizierung beschäftigt sich daher mit der Aufbereitung von Zahlen und Informationen. Der wichtigste Sachverhalt in dieser Phase ist die Definition der finanziellen und operativen Informationen, die für Scorecards und Dashboards sowie für die interne als auch externe Berichterstattung benötigt werden. Anhand der Erkenntnisse der betrachteten Planungsperiode müssen alle relevanten Plandaten analysiert und, wenn notwendig, an veränderte Unternehmensanforderungen angepasst werden. Deshalb sollten Unternehmen einen Governance-Prozess etablieren, der eine effektive Ziel- und Leistungsverfolgung sowie eine kontinuierliche Überwachung sicherstellt. Neben der quantitativen Betrachtung und Analyse der Plandaten müssen ebenso die notwendigen Aktivitäten und Maßnahmen, die die Gewinnerwirtschaftung und Performance langfristig sichern, erkannt und konsequent umgesetzt werden. Wichtige Themen in dieser Phase sind der Wissensaustausch zwischen Leistungsträgern, die Entwicklung von Gegenmaßnahmen, die Bewertung und Analyse von Geschäftsfeldern und Projekten sowie die Einführung und Realisierung eines Change-Managements und Führungskräftetrainings. Abschließend folgt die Phase der Anreizgestaltung, in der die einzelnen Verantwortungsbereiche und/oder Mitarbeiter nach Maßgabe ihrer Performance vergütet werden. Motivation und konstruktives Feedback, Mitarbeitervergütung in einem angemessenen Verhältnis zur Verantwortung und der beeinflussbaren Gewinnerwirtschaftung sowie die Bestimmung der notwendigen Unterstützungs- und Förderungsmaßnahmen (Mitarbeiterentwicklungsprogramme) sind typische Themen dieser Prozessphase. Die Umsetzung eines effektiven Corporate Performance Managements beruht auf der Verknüpfung der Geschäftsstrategie mit den operativen Aktivitäten, der finanziellen und operativen Planung, auf adäquatem Reporting und individueller Leistungsbeurteilung. Der Einsatz unterstützender Software sowie effizienter Prozesse und Organisationsstrukturen ist für CPM ebenso wesentlich wie die Schaffung von Mitarbeiteranreizen zur Steigerung der Performance. Die Faktoren sind gleichermaßen ausschlaggebend und verdeutlichen die Relevanz der ganzheitlichen Betrachtung. 8

9 Management Summary B Management Summary CPM-Ansätze sind nicht neu, aber die Umsetzung ist anspruchsvoll Die Geschäftswelt verändert sich Die Idee von CPM ist die Optimierung der unternehmerischen Steuerung. Beginnend mit einer klaren und fokussierten Zielformulierung in der Strategie über eine integrierte und flexible Planung und Budgetierung werden alle Aspekte bis hin zu einem effektiven und effizienten Berichtswesen in einem integrierten Ansatz berücksichtigt. Unterstützt wird dieser durch effektive Steuerung und adäquate IT-Systeme. Diese konzeptionellen Ansprüche sind nicht neu, aber gerade die Umsetzung erweist sich als Herausforderung in allen Funktionsdimensionen (Inhalt, Prozesse, Organisation und Systeme). Das aktuelle Wirtschaftsumfeld ist für eine Vielzahl von Branchen von schwierigen Marktbedingungen, Unsicherheit, erhöhter Gesamtvolatilität und einem sehr zurückhaltenden Finanzierungsumfeld geprägt. In dieser Situation sind Unternehmen mehr denn je gefordert, die Rentabilität und Liquidität ihres Unternehmens gleichermaßen sicherzustellen. Dafür müssen Unternehmen ihre Aktivitäten auf die richtigen Initiativen fokussieren und sich dabei flexibel auf ein immer dynamischer veränderndes Umfeld ausrichten. Schnelle und auf Fakten basierende unternehmerische Entscheidungen müssen getroffen und nachhaltig umgesetzt bzw. auch immer wieder auf ihren Erfolg hin überprüft werden. All das gehört zu einer effektiven Unternehmenssteuerung im Sinne des Corporate Performance Managements. Vor diesem Hintergrund haben wir die vorliegende Studie durchgeführt, um die folgende Frage zu beantworten: Wie gut lassen sich Unternehmen in Europa mithilfe von CPM steuern? CPM ist relevant, unabhängig von Region, Land oder Branche CPM stellt ein Thema des Topmanagements dar Die Zufriedenheit mit CPM hängt stark von der jeweiligen Branche ab Verbesserungspotenziale sind erkennbar Die enorme Resonanz auf diese Studie zeigt, dass Unternehmen die Bedeutung von CPM zur Verbesserung der Unternehmenssteuerung erkannt haben. Insgesamt haben 384 Unternehmen aus West- und Osteuropa an der Studie teilgenommen. Die Teilnehmer sind sowohl kleine und mittelständische Unternehmen mit weniger als Millionen Euro Umsatz (rd. 80 %) als auch Großunternehmen mit einem Umsatz von über Millionen Euro (rd. 20 %). Steuerung beginnt oben. Die Zusammensetzung der Teilnehmer, von denen mehr als 60 % der Vorstandsebene oder der Geschäftsleitung zuzuordnen sind (13 % auf Ebene Vorstandsvorsitz/Geschäftsführung und 50 % auf Ebene des Finanzvorstands bzw. der kaufmännischen Geschäftsleitung), ist ein Beleg dafür, dass dieser Personenkreis sich in der klaren Verantwortung für CPM- Themen sieht. Die meisten Unternehmen scheinen mit dem gegenwärtigen Stand ihres CPM- Ansatzes zufrieden zu sein. Dieses gilt insbesondere im Bereich der Integration von strategischer und operativer Planung, die 73 % der Teilnehmer auf einer Skala von 1 (nicht integriert) bis 6 (voll integriert) mit mindestens 4 bewertet haben. Jedoch lassen sich zwischen den unterschiedlichen Branchen deutliche Unterschiede erkennen. Während der öffentliche Sektor die größte Unzufriedenheit zeigt, sind Banken und Finanzdienstleister in diesem Bereich am zufriedensten. Hinsichtlich der Managementberichterstattung sind die teilnehmenden Unternehmen besonders zufrieden mit der Genauigkeit und Verlässlichkeit der Informationen, die im Durchschnitt mit 3,0 auf einer Skala von 1 (sehr unzufrieden) bis 4 (sehr zufrieden) eingestuft worden sind. Der Überraschungseffekt der aktuellen wirtschaftlichen Verwerfungen und die derzeitige Tendenz, vorsichtshalber auf eine Veröffentlichung der eigenen Planung zu verzichten, sind Indikatoren, die nahelegen, dass die geäußerte 9

10 Management Summary Beurteilung der Qualität der eigenen Planungsaktivitäten höher ist als die tatsächlich gelieferte. Das Vertrauen in die eigenen Steuerungsansätze sinkt bei steigender Volatilität. Planung muss sich auf die wesentlichen, steuerungsrelevanten Planungsinhalte beschränken und gleichzeitig flexibel anpassbar auf die ständigen Veränderungen reagieren können. Dann ist die Planung wirklich zufrieden stellend. Strategy Maps werden noch nicht umfassend genutzt Wertorientierte Leistungsindikatoren spielen immer noch eine untergeordnete Rolle Der Erfolg einer Unternehmensstrategie hängt maßgeblich davon ab, wie gut es gelingt, diese Strategie im operativen Geschäftsbetrieb umzusetzen. Dieses wird immer noch als die größte Herausforderung in der Steuerungskonzeption empfunden. Lediglich 33 % der Unternehmen nutzen sogenannte Strategy Maps als eine Methode zur Kommunikation ihrer Strategie. Wertorientierte Steuerungsansätze sind bei der Mehrzahl der Unternehmen noch nicht im Einsatz. Nur 30 % der Unternehmen (Schwerpunkt Aktiengesellschaften) setzen wertorientierte KPIs wie z. B. Economic Value Added (EVA) als Leitindikator ein und richten ihre Steuerungssysteme daran aus. Die fehlende Berücksichtigung von wertorientierten Leitindikatoren hat für Unternehmen zur Folge, dass sie Schwierigkeiten haben, die an sie gestellten Ansprüche an entsprechende Kapitalrentabilität transparent zu steuern. Die elementare Frage Verdienen wir tatsächlich Geld? kann nur beantwortet werden, wenn die Kapitalkosten ebenfalls berücksichtigt werden. Unternehmen stehen heute mehr denn je im Vergleich mit anderen Investitionsalternativen und unter erhöhter Beobachtung in Bezug auf ihre Verzinsungsfähigkeiten. Dieses gilt nicht nur für börsennotierte Unternehmen, sondern auch für eigentümergeführte Unternehmen. Die Relevanz der Liquiditätssteuerung ist zum Teil nicht bekannt Die Budgetierung ist zu aufwendig Organisationsfragen erzeugen Hindernisse Unternehmen brauchen zur Sicherung der eigenen Handlungsfähigkeit jederzeit genügend Liquidität, um allen Zahlungsverpflichtungen nachkommen zu können. Dies ist ein Grundsatz wirtschaftlichen Handelns. In Zeiten der deutlich verschlechterten externen Finanzierungsmöglichkeiten gewinnt das Thema jedoch deutlich an Brisanz. Unternehmen müssen diese Liquidität über ihre Innenfinanzierungsfähigkeit selbst erwirtschaften, absichern, steuern und Engpässe frühzeitig erkennen. Daher ist es bemerkenswert, dass das Thema Cashflow-Analysen und integrierte Cashflow-Planung noch immer zum Teil unterschätzt wird. 22 % unserer Studienteilnehmer führen keine regelmäßigen Cashflow-Analysen durch und haben damit keine zeitnahe Transparenz über ihre Zahlungsströme und deren Entwicklung. Die Mehrheit der teilnehmenden Unternehmen benötigt mehr als drei, teilweise sogar bis zu sechs Monate für die gesamten jährlichen Budgetierungsprozesse. Dabei wird der Aufwand der Planung maßgeblich von der Methodenkomplexität wie auch der Detaillierungstiefe bestimmt. Dennoch kann davon ausgegangen werden, dass in einer Zeit von rund drei Monaten ein gutes Verhältnis zwischen Nutzen und Aufwand für den Budgetierungsprozess erreicht werden kann. So zeigen Best-Practice-Unternehmen, dass es möglich ist, die jährlichen Planungs- und Budgetierungsaktivitäten mit weniger als drei Monaten Aufwand abzuschließen. Bemerkenswert ist, dass sich die Schnelligkeit und der geringe Aufwand des Planungsprozesses bei diesen Unternehmen keinesfalls negativ auf die Planungsgenauigkeit auswirkt. Auch im Bereich der Organisationsstrukturen gibt es noch Verbesserungspotenziale. Die befragten Unternehmen nannten vor allem zu komplexe Hierarchien, fehlende Verantwortlichkeiten, unzulänglich definierte Eskalationsrichtlinien und verspätete Daten- und Informationsbereitstellung als wesentliche Hindernisse. 10

11 Management Summary CPM entwickelt sich weiter Um diese und andere Schwachstellen in der Unternehmenssteuerung zu überwinden, planen die Teilnehmer eine Reihe von Initiativen. Insgesamt lassen sich drei Haupttrends identifizieren: Von der Datensammlung zur Datenanalyse und -interpretation Nicht wertschöpfende Aktivitäten wie die reine Datensammlung, -kalkulation, -abstimmung und -strukturierung bilden mit 60 % noch immer den Aufwandsschwerpunkt. Somit bleibt weniger Zeit zur Datenanalyse und -interpretation. Daher würden die Unternehmen das Verhältnis in Zukunft gern umdrehen und den Anteil der nicht wertschöpfenden Aktivitäten auf 30 % und weniger reduzieren. Weitere Investitionen in Business-Intelligence-Technologien (BI-Technologien) Viele Unternehmen scheinen die großen Vorteile integrierter BI-Systeme erkannt zu haben, da mehr und mehr Firmen in diese Technologie investieren und bereits in der Weiterentwicklung ihrer Lösungen sind. Ein wichtiger Faktor für die Implementierung von erfolgreichen BI-Systemen sind integrierte Datenmodelle. Ein integriertes Unternehmensdatenmodell spezifiziert die Datennutzung in der gesamten Organisation. Die zeigen, dass 50 % der Unternehmen, die BI nicht nutzen, unzufrieden mit der Lieferung ihrer Daten sind. Im Gegensatz dazu sind zwei Drittel der Unternehmen, die BI im Einsatz haben, mit der Bereitstellung ihrer Daten zufrieden. Budgetierungszyklen verkürzen und Budgetierungsaufwand reduzieren Auch in einem immer dynamischeren Umfeld ist die unternehmerische Planung und Budgetierung ein adäquates Mittel, um vorausschauend zu steuern. Es besteht aber der Anspruch, den Gesamtaufwand zu reduzieren und den Fokus auf eine Erhöhung der Flexibilität zu richten. Daher zeigen die befragten Unternehmen auch ein steigendes Interesse an innovativen Budgetierungs- und Forecast-Methoden wie z. B. Better-Budgeting- oder sogar Beyond-Budgeting-Ansätze. Sie erhoffen sich, dadurch den Gesamtaufwand nachhaltig reduzieren und gleichzeitig flexibler auf Änderungen und unterschiedliche Entwicklungsverläufe reagieren zu können. Ob allerdings dem relativ hohen Interesse an revolutionären Ansätzen wie Beyond Budgeting (20 %) auch tatsächliche Umsetzungen folgen, ist fraglich und wird sich erst in den nächsten Jahren zeigen. 11

12 C 1 CPM-Phase 1: Alignment (Ausrichtung) Strategie als Ausgangspunkt Der CPM-Ansatz beginnt mit der Entwicklung der Strategie, die anschließend in finanzielle und operative Pläne übergeleitet wird. Zur Entwicklung einer Unternehmensstrategie und deren Überleitung in einzelne Unternehmensbereichsstrategien wird ein integriertes Rahmenwerk von Prozessen, Richtlinien und Hilfsinstrumenten benötigt. Unternehmens- und Bereichsstrategien sind in mittelfristige finanzielle und operative Pläne sowie in jährliche Budgets und individuelle Leistungsziele überzuleiten. Der folgende Abschnitt gibt einen Überblick darüber, wie Unternehmen in Europa diese Herausforderung meistern, welches die größten Hindernisse sind und wie sie planen, in Zukunft erfolgreich damit umzugehen. 1.1 Strategy (Strategie) Ergebnisse Die Strategie und die strategische Planung bilden den Startpunkt. Die wesentlichen Voraussetzungen für die Entwicklung strategischer Ziele sind: ein gemeinsames Verständnis von der Unternehmensvision und -mission zu haben Kenntnis von den Werttreibern des gesamten Unternehmens und der einzelnen Bereiche zu haben die gesamten finanziellen Ressourcen und deren Allokation innerhalb des Geschäftsportfolios zu antizipieren In der Folge ist es entscheidend, diese abgeleiteten Ziele zu operationalisieren und dabei Profitabilität, Liquidität und Wachstum sowie Qualität, Effizienz und Zeit ausgewogen zu berücksichtigen. Die konkrete Kommunikation der Strategie ist ein weiterer wichtiger Schritt, um deren Umsetzung über alle Unternehmensebenen sicherzustellen. Ein strategisches Rahmenkonzept ist Grundvoraussetzung Die Studie zeigt, dass Unternehmen die grundlegende Bedeutung einer integrierten Strategieentwicklung und strategischer Managementansätze erkannt haben. Die Bedeutung der verschiedenen Aktivitäten von der Entwicklung einer Vision bis hin zur Definition von KPIs wurde auf einer Skala von 1 (sehr unwichtig) bis 4 (sehr wichtig) bewertet. Die Ergebnisse sind in Abbildung 2 dargestellt. Im Durchschnitt wurde die Bedeutung mit 3,1 Punkten bewertet. Dies zeigt, dass die Teilnehmer der Entwicklung ihrer Unternehmensstrategie eine hohe Priorität beimessen. 12

13 Definition der Vision, Mission und der Ziele (Strategieentwicklungstools) Identifikation von Werttreibern Entwicklung von Plänen zur Strategieumsetzung (Strategy Maps) 31% 33% 19% 45% 49% 47% 15% 5% 16% 4% 28% 8% Definition der KPIs 47% 41% 9% 3% 0% 20% 40% 60% 80% 100% sehr wichtig wichtig unwichtig sehr unwichtig Abb. 2 Bedeutung der Methoden zur Strategieentwicklung und -umsetzung Strategieprozess häufig durch Methodiken unterstützt Die meisten Unternehmen stimmen darin überein, dass die systematische Ableitung von KPIs aus der Unternehmensstrategie und deren effektive Kommunikation Grundvoraussetzungen für die Erreichung der strategischen Ziele sind. Allerdings gibt es weniger Übereinstimmung bei der Einschätzung der Nützlichkeit anderer strategischer Maßnahmen wie z. B. der Identifikation von Werttreibern und der Entwicklung von Strategy Maps. Viele erfolgreiche Firmen nutzen aber gerade diese Strategy Maps, um sicherzustellen, dass ihre Vision und ihre strategischen Ziele die Finanz-, Kunden-, Prozess- sowie Mitarbeiterdimensionen adressieren. Eine gute Strategy Map spiegelt die Auswirkung der Unternehmensstrategie auf alle Geschäftsbereiche wider. Sie sollte Teil eines effektiven Programms zur Operationalisierung und Kommunikation der strategischen Ziele sein. Vision Auf welche finanziellen Ziele sollten wir uns zur Erreichung unserer Vision konzentrieren? Auf welche kundenbezogenen Ziele sollten wir uns zur Erreichung unserer Vision und unserer finanziellen Ziele konzentrieren? (kritische Kundenanforderungen) Welche internen Prozesse sollten wir zur Erreichung unserer Vision sowie unserer finanziellen und kundenbezogenen Ziele durchführen? (kritische Unternehmensanforderungen) Wie schaffen wir die richtige Umgebung für unsere Mitarbeiter, um die Erreichung unserer Vision sowie unserer finanziellen, kunden- und prozessbezogenen Ziele sicherzustellen? Abb. 3 Zusammensetzung einer Strategy Map zur Einstufung von Unternehmenszielen Wie in Abbildung 4 nachfolgend dargestellt, nutzen 67 % der Teilnehmer Methoden zur Strategieentwicklung wie z. B. Analysen der Wertschöpfungskette oder Michael Porters Fünf-Kräfte-Modell. Trotz dieser hohen Anwendungsrate wird die Bedeutung dieser Methoden als vergleichsweise gering eingeschätzt. Nur 31 % der Unternehmen betrachten Methoden und Tools als einen wichtigen Bestandteil ihres Strategieprozesses. 13

14 Der Großteil der teilnehmenden Unternehmen leitet Leistungsindikatoren (KPIs) aus seiner Strategie ab (61 %). Allerdings nutzen weniger Unternehmen aktiv den Prozess der Definition von strategischen Werttreibern (54 %) und die Entwicklung der bereits angesprochenen Strategy Maps (33 %) zur Ableitung von relevanten Leistungsindikatoren. Strategieentwicklungstools 67% 17% 16% Werttreiber 54% 27% 19% Strategy Maps 33% 25% 42% KPIs 61% 24% 15% 0% 20% 40% 60% 80% 100% implementiert geplant nicht geplant Abb. 4 Anteil der Unternehmen, die strategische Methoden implementiert haben oder planen, dies zu tun Grundsätzlich sind diese Ergebnisse nicht überraschend. Methoden sind nützlich, aber letztendlich nur unterstützende Werkzeuge. Wesentlich ist die Kombination aus der Fähigkeit des Topmanagements, die richtigen strategischen Prioritäten zu setzen wie z. B. eine innovative Marktstrategie und die strategischen Initiativen in messbare Ergebnisse überzuleiten. Strategiekommunikation ist wichtiger Bestandteil einer erfolgreichen Umsetzung Kommunikation und KPI-Entwicklung sind die großen Herausforderungen Eine weitere Erkenntnis der Studie ist, dass die Teilnehmer eine transparente und umfassende Kommunikation ihrer Unternehmensstrategie als sehr wichtig für deren erfolgreiche Umsetzung erachten, was die durchschnittliche Bewertung mit fast 3,5 Punkten auf einer Skala von 1 (sehr unwichtig) bis 4 (sehr wichtig) belegt. Eine erfolgreiche Kommunikation der Strategie muss an alle Ebenen der Organisation angepasst sein, da unterschiedliche Informationsbedürfnisse und Erwartungshaltungen herrschen. Was sind derzeit die größten Herausforderungen in der Praxis in Bezug auf Strategiedefinition und strategische Planung? Unsere Teilnehmer haben folgende Kernaufgaben identifiziert: Fokussierung und Ausrichtung auf die Strategie, deren operative Umsetzung (Transformation) und Messung durch klar definierte KPIs Verbesserung der Koordination und Kooperation zwischen verschiedenen Managementebenen Konzentration auf eine effektive Kommunikation der Strategie an alle Mitarbeiter zur nachhaltigen Optimierung der strategischen Ausrichtung zur Schaffung einer starken Unternehmenskultur 14

15 PwC-Perspektive Wir sind der Meinung, dass ein klarer strategischer Fokus und eine einheitliche strategische Ausrichtung des gesamten Unternehmens die Grundlage für dauerhaften Erfolg sind. Die Voraussetzung hierfür ist, dass Unternehmen im Transformationsprozess die bedeutendsten Leistungsfaktoren identifizieren und sich auf die wirklich strategischen Werttreiber konzentrieren. Des Weiteren sollten Mitarbeiter, Organisationsstrukturen, Prozesse und Technologien gänzlich auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet sein, was durch die folgenden Schritte erreicht werden kann: Durchführung von Werttreiberanalysen auf allen Ebenen der Organisation Identifizierung von strategischen Zielen innerhalb des strategischen Planungsprozesses auf Basis der Werttreiber Nutzung von Strategy Maps zur Kommunikation der Strategie Ableitung von KPIs zur fortlaufenden Überwachung der Strategieumsetzung Allokation von Ressourcen auf die strategisch relevanten Initiativen Nutzung der Vorgaben aus der Konzernstrategie (top-down) als Rahmen für die Definition der Strategien der einzelnen Unternehmensbereiche Verzahnung von Strategie- und Budgetierungsprozessen 1.2 Plan (Planung) Ergebnisse Operative Planung ist die Operationalisierung der strategischen Ziele Im Anschluss an die Definition der Strategie folgt die Operationalisierung der vereinbarten strategischen Ziele und somit die Verzahnung der strategischen Planung mit der Budgetierung. Damit stellen Planung und Budgetierung die nächste Unterphase dar, die mit weiteren Herausforderungen für die Unternehmen verbunden ist. Die operative Planung und Budgetierung wird seit Langem viel kritisiert und in der Regel als nicht zufriedenstellend erachtet. Daher sollte ein Augenmerk auf Verbesserungen, die in diesem Bereich erreicht wurden, gelegt werden. Waren Unternehmen erfolgreich darin, langsame und arbeitsintensive Budgetierungsprozesse zu verbessern? Wurden Koordination und Abstimmung innerhalb des Prozesses optimiert? Nutzen Unternehmen neue Methoden, um die Starrheit der Budgetierungsperioden, bedingt durch die rigide Ausrichtung an Kalenderjahren, zu lösen? Haben sie die Herausforderung einer besseren Integration zwischen der strategischen und der operativen Planung gemeistert? Richten sie den Fokus der Planungs- und Budgetierungsprozesse auf die wichtigsten Kosten- und Erlöstreiber? Sind die genutzten Planungsinstrumente flexibel genug, um auf die stetig steigende Dynamik und Volatilität reagieren zu können? Die Integration zwischen strategischer und operativer Planung ist hoch Die zeigen, dass der Grad der Integration zwischen der strategischen und der operativen Planung im Allgemeinen als hoch wahrgenommen wird. Auf einer Skala von 1 (nicht integriert) bis 6 (voll integriert) haben 73 % der Unternehmen die Integration ihrer Prozesse mit mindestens 4 bewertet, wie in Abbildung 5 dargestellt ist. Das bedeutet, dass knapp drei Viertel der Unternehmen bereits eine hohe Prozessintegration aufweisen. Bei 27 % der Firmen sind die Planungsprozesse allerdings noch relativ unabgestimmt (Bewertung von 1 bis 3), sodass diese hier noch große Verbesserungspotenziale haben. 15

16 40% 1 3: 27% 4 6: 73% 30% 31% 29% 20% 17% 13% 10% 0% 2% 1 nicht integriert 8% voll integriert Abb. 5 Integration von strategischen und operativen Planungsprozessen Im öffentlichen Sektor besteht das größte Potenzial zur Optimierung der Integration zwischen der strategischen und der operativen Planung. Obwohl nur wenige Unternehmen aus dieser Branche teilgenommen haben, sollte hervorgehoben werden, dass 60 % dieser Teilnehmer die Prozesse als gar nicht oder nur unzureichend integriert erachten (Bewertung von 1 bis 3). Im Gegensatz dazu sind 68 % der Teilnehmer aus dem Finanzsektor sehr zufrieden mit der Integration ihrer Prozesse (Bewertung von 5 bis 6), gefolgt von 65 % in der Energiewirtschaft und 55 % in der Chemie- und Pharmaindustrie. Methodiken unterstützen eine verbesserte Integration Überdies belegt die Studie, dass der Einsatz von gezielten Methodiken innerhalb des strategischen Entwicklungs- und Transformationsprozesses wie z. B. von Strategy Maps oder Balanced Scorecards einen positiven Effekt auf die Integration der strategischen und operativen Planung hat. Abbildung 6 zeigt, dass Unternehmen, die Strategiemethodiken nutzen, zufriedener mit der Integration ihrer Planungsprozesse sind. Die durchschnittliche Bewertung der Integration der Prozesse bei Firmen, die diese Hilfsinstrumente einsetzen, liegt bei 4,5 Punkten. Im Gegensatz dazu bewerten Unternehmen, die keine dieser Methodiken nutzen, die Integration durchschnittlich nur mit 3,1 Punkten. Des Weiteren ist den Unternehmen, die eine gute Prozessintegration aufweisen, die Bedeutung von Strategieentwicklungsmethoden für effektive Unternehmensführung bewusster. 16

17 sehr hoch 6 5 4, ,1 2 sehr niedrig 1 Strategiemethoden implementiert Strategiemethoden nicht implementiert Abb. 6 Durchschnittliche Integration von strategischer und operativer Planung, abhängig vom Einsatz der Strategieentwicklungsmethoden Bei Planungsprozessen besteht Verbesserungspotenzial Nicht nur die strategische Planung und deren Verzahnung mit der operativen Planung stellen eine Herausforderung für viele Unternehmen dar. Auch der operative Planungs- und Forecast-Prozess selbst beinhaltet einige kritische Faktoren: klare Verantwortlichkeiten Anzahl der Planungsrunden Einbindungsgrad der operativen Einheiten pünktliche Datenlieferung Automatisierungsgrad und Benutzerfreundlichkeit der IT-Tools Detaillierungsgrad Die Analyse der Daten verdeutlicht, dass die generelle Zufriedenheit mit Planungs- und Forecast-Prozessen relativ hoch ist. Auf einer Skala von 1 (sehr gering) bis 4 (sehr hoch) wurden sie durchschnittlich mit 2,6 Punkten bewertet. In Bezug auf die kritischen Faktoren, die oben aufgelistet sind, ist die Zufriedenheit mit dem Detaillierungs- sowie dem Automatisierungsgrad und der Benutzerfreundlichkeit von IT-Tools am geringsten. Abbildung 7 zeigt die durchschnittliche Zufriedenheit hinsichtlich der kritischen Faktoren. sehr hoch ,0 3,1 3,0 2,9 2,2 3,0 2,5 2,6 2,4 2,4 2,0 2,1 sehr niedrig 1 klare Verantwortlichkeiten Anzahl der Planungsrunden Einbindungsgrad der operativen Einheiten Forecast Planung pünktliche Datenlieferungen Automatisierungsgrad und Benutzerfreundlichkeit der IT-Tools Detaillierungsgrad Abb. 7 Durchschnittliche Zufriedenheit mit Planungs- und Forecast-Prozessen 17

18 Der öffentliche Sektor ist mit den Planungsprozessen unzufriedener als der Durchschnitt Die zeigen, dass es deutliche Unterschiede zwischen den verschiedenen Branchen gibt. Es fällt auf, dass die Teilnehmer aus dem öffentlichen Dienst mit einer durchschnittlichen Bewertung von nur 2,3 Punkten (s. Abb. 8) am unzufriedensten mit ihren Planungs- und Forecast-Prozessen sind und die Integration dieser Prozesse deutlich optimieren sollten. Die Teilnehmer aus der Energie- bzw. der Finanzwirtschaft sind hingegen am zufriedensten mit ihren Planungsprozessen. Dieses Ergebnis ist nicht verwunderlich, da sie auch schon bei der Integration von strategischer und operativer Planung die höchste Zufriedenheit angegeben haben. Automobilindustrie Chemie und Pharma Energiewirtschaft Finanzdienstleistung Gesundheitswesen industrielle Produktion öffentliche Verwaltung Handel und Konsumgüter Technologie, Medien und Telekommunikation Transport und Logistik 2,3 2,3 2,6 2,6 2,7 2,6 3,0 2,9 2,7 2,7 2,8 2,7 2,6 2,6 2,7 2,6 2,6 2,7 2,6 2, sehr niedrig sehr hoch Forecast Planung Abb. 8 Durchschnittliche Zufriedenheit mit Planungs- und Forecast-Prozessen nach Branchen Zeitaufwand für Planungsprozesse kann reduziert werden Planungs- und Budgetierungsprozesse werden häufig als zu zeit- und ressourcenaufwendig angesehen. Die Mehrheit der Teilnehmer benötigt zwischen ein und zwei Monate für jeden der folgenden Planungszyklen: strategische Planung mittelfristige/taktische Planung operative Planung/Budgetierung Wenn man den gesamten Planungsprozess eines Unternehmens betrachtet (strategische, mittelfristige und operative), braucht die Mehrheit der Firmen zwischen drei und sechs Monate für ihre jährlichen Planungsaktivitäten (s. Abb. 9). Fast 40 % der Teilnehmer benötigen sogar mehr als sechs Monate für ihre jährlichen Planungsprozesse. Dabei wird der Aufwand der Planung maßgeblich von der Methodenkomplexität wie auch der Detaillierungstiefe bestimmt. Es zeigt sich aber, dass es durchaus Unternehmen gibt, die größenunabhängig weniger als drei Monate für ihre gesamten Planungsaktivitäten benötigen, ohne dass sich die zeitliche Ausgestaltung negativ auf die Planungsgenauigkeit auswirkt. 18

19 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 61% 51% 45% 33% 30% 23% 11% 11% 7% 9% 6% 2% 3% 3% 5% < 1 Monat 1 2 Monate 3 4 Monate 5 6 Monate > 6 Monate strategische Planung mittelfristige/taktische Planung operative Planung/Budgetierung Abb. 9 Dauer der Planungsaktivitäten Planung und Budgetierung müssen sich weiterentwickeln Unternehmen sind überwiegend zufrieden mit ihren Planungs- und Budgetierungsprozessen. Dennoch zeigen die Ergebnisse eben auch, dass in vielen Unternehmen der Aufwand für die Planung sehr hoch und die zeitliche Ausdehnung des Prozesses lang ist. Planungsgenauigkeit und -zufriedenheit korrelieren aber nicht mit mehr Aufwand und längerer Ausdehnung. Die Unternehmen, die mit deutlich weniger Aufwand den Planungsprozess durchlaufen, weisen gleiche bzw. sogar bessere Zufriedenheitswerte auf. Eine weitere Dimension ist die Flexibilität der Planung. Die steigenden Informationsansprüche bei gleichzeitig höherer Volatilität und Unplanbarkeit des einzigen Zukunftszustands erfordern, dass die Planung mehrere Zukunftszustände (Szenarien) berücksichtigt und sich flexibel an Veränderungen anpassen lässt. Daher suchen Unternehmen trotz der generellen Zufriedenheit weiterhin nach Optionen zur Verbesserung ihrer Planungsprozesse. Der Fokus ihrer Optimierungsinitiativen richtet sich dabei aber im Wesentlichen auf die operative Ebene in Form von Prozessoptimierungen und der Implementierung von Planungssoftware. Inhaltliche Komponenten wie z. B. Fragen, was wie zu planen und zu priorisieren ist, ob die Planung adäquat die Wertschöpfung der Unternehmung abbildet, ob der richtige Planungsrhythmus und -zyklus gewählt worden ist und ob es gegebenenfalls längerfristige Jahresvorgaben und kurzfristig anzupassende Zielvorgaben gibt sind nicht genannt worden. Die Tatsache, dass Unternehmen sich aber weiterhin sehr interessiert an der Diskussion über innovative Better-Budgeting-Ansätze und sogar bis hin zu Beyond-Budgeting-Konzepten zeigen, lässt vermuten, dass es ihnen durchaus um das Gesamtkonzept der Planung mit seinen inhaltlichen und prozessualen und strukturellen Dimensionen geht. Rolling Forecast ist ein vielversprechender Trend Als ein etabliertes Konzept aus dem Better-Budgeting-Ansatz ist Rolling Forecast weiterhin auf dem Vormarsch und wird schon umfassend genutzt, um die jährliche Budgetierung von einem einmaligen jährlichen Ereignis in einen fortlaufenden Prozess umzuwandeln. Wie in Abbildung 10 gezeigt, hat schon etwa die Hälfte der Teilnehmer Rolling Forecast implementiert und weitere 18 % planen, dies zu tun. Bei der Betrachtung der zwei Ländergruppen (Ost und West) wird deutlich, dass hier unterschiedliche Entwicklungsstufen vorliegen. Während viele Unter- 19

20 nehmen in Westeuropa bereits ihre Rolling-Forecast-Modelle überarbeiten und optimieren, befinden sich Unternehmen in Osteuropa noch in der Planungsphase zur Einführung dieser Methodik. Trotz des hohen Interesses an Rolling Forecast muss beachtet werden, dass eine erfolgreiche Einführung nicht einfach ist und von der Akzeptanz und Anwendung durch jeden einzelnen Mitarbeitenden abhängt. nicht geplant 33% implementiert 49% geplant 18% Abb. 10 Implementierung von Rolling Forecast Unternehmen suchen nach Lösungen zur Effizienzsteigerung in Planung und Budgetierung Anders sieht es bei radikaleren Ansätzen wie etwa Beyond Budgeting aus. Beyond Budgeting fußt auf der Idee, ein Unternehmen mit einer entsprechend kleinen Auswahl an Leistungsindikatoren anstelle von detaillierten Regeln und Standards zu managen. Derzeit beschäftigen sich zwar tatsächlich rund 20 % der Unternehmen mit dem Beyond-Budgeting-Ansatz, jedoch sollten aus diesem Ergebnis nur sehr vorsichtig Schlüsse gezogen werden. Beyond Budgeting ist ein akademisches Modell, das in vielerlei Hinsicht interpretiert werden kann. Die Reorganisation eines Unternehmens nach den Ideen des Beyond Budgeting, also der gänzliche Verzicht auf eine Budgetierung und die reine Steuerung über Prinzipien, erscheint in der praktischen Umsetzung nur bedingt geeignet. Zweifelsohne suchen viele Unternehmen nach innovativen Ideen, die eine Lösung zur Reduktion ihres Planungs- und Budgetierungsaufwands liefern, höhere Flexibilität bieten, bessere Verhaltenssteuerung zulassen etc. PwC-Perspektive Wir glauben, dass die Planung und Budgetierung sich nutzenorientiert auf die Treiber der Wertschöpfung fokussieren sollte. Ziel muss es sein, den Aufwand und die zeitliche Ausdehnung zu optimieren und gleichzeitig Qualitäts- und Flexibilitätssteigerungen zu erreichen. Diese beiden Zielrichtungen können über ganzheitliche Optimierungsansätze erreicht werden: Inhalt: Konzentration auf das Wesentliche, Detaillierungsgrad reduzieren und eher in unterschiedlichen Szenarien als in der einen Vorstellung der Zukunft denken Prozess und Organisation: klarer Top-down-Ansatz mit einem rigorosen Prozessmanagement; dadurch werden die Top-down-Vorgaben durch die Bottom-up-Planung finalisiert System: intelligenter Einsatz von modernen Planungstools und ihren Planungsfunktionalitäten 20

Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand

Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand Die Bedeutung von Steuerungs- und Kontrollsystemen nimmt auch für Unternehmen aus dem Mittelstand ständig zu. Der Aufwand für eine effiziente und effektive

Mehr

Controlling im Mittelstand

Controlling im Mittelstand Controlling im Mittelstand Mag. Johann Madreiter nachhaltigmehrwert e.u. Unternehmensberatung und Training 2 Controlling im Mittelstand Controlling im Mittelstand und Kleinunternehmen? Ein auf die Unternehmensgröße

Mehr

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM)

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) Transparenz schaffen und Unternehmensziele effizient erreichen Transparente Prozesse für mehr Entscheidungssicherheit Konsequente Ausrichtung

Mehr

Systemen. Stand der Umsetzung von BSC-Systemen. 3/4 der Unternehmen setzen Balanced Scorecard als neues Instrument der Unternehmensführung ein.

Systemen. Stand der Umsetzung von BSC-Systemen. 3/4 der Unternehmen setzen Balanced Scorecard als neues Instrument der Unternehmensführung ein. Stand der Umsetzung von BSC-Systemen Systemen BSC eingeführt keine Überarbeitung 11% kein Interesse 26% BSC eingeführt Überarbeitung geplant 5% BSC geplant 58% n = 141 3/4 der Unternehmen setzen Balanced

Mehr

SMART STRATEGY EXECUTION : FOKUSSIERUNG DER ORGANISATION AUF DIE UMSETZUNG DER UNTERNEHMENSSTRATEGIE

SMART STRATEGY EXECUTION : FOKUSSIERUNG DER ORGANISATION AUF DIE UMSETZUNG DER UNTERNEHMENSSTRATEGIE MANAGEMENT INSIGHTS ISSUE 1 2015 SMART STRATEGY EXECUTION : FOKUSSIERUNG DER ORGANISATION AUF DIE UMSETZUNG DER UNTERNEHMENSSTRATEGIE In einer globalisierten Welt, in der Informationen und Daten für jedermann

Mehr

Die Balanced Scorecard kommt!

Die Balanced Scorecard kommt! Veröffentlicht auf CFOworld.de (http://www.cfoworld.de) Startseite > Die Balanced Scorecard kommt! Die Balanced Scorecard kommt! Von salexander Erstellt 30.11.2009-14:53 Autor: Sascha Alexander Dachzeile:

Mehr

Zitate zu aktuellen Problemen der Planung und Budgetierung

Zitate zu aktuellen Problemen der Planung und Budgetierung Zitate zu aktuellen Problemen der Planung und Budgetierung In zwei Nächten etwas auf Papier zu schreiben, wäre besser als 6 Monate zu planen. Die KL/GL bekommt alles, was sie will..., wenn sie Mist will,

Mehr

Verpflichtung zu Excellence (C2E) 2 Stern. Fragebogen zur Selbstbewertung auf Basis des Kriterienmodells

Verpflichtung zu Excellence (C2E) 2 Stern. Fragebogen zur Selbstbewertung auf Basis des Kriterienmodells Verpflichtung zu Excellence (C2E) 2 Stern Fragebogen zur Selbstbewertung auf Basis des Kriterienmodells EFQM Verpflichtung zur Excellence (C2E) 2 Stern Fragebogen zur Selbstbewertung auf der Basis des

Mehr

Zwischen Wert und Werten: Wie hilft die wertorientierte Unternehmensführung?

Zwischen Wert und Werten: Wie hilft die wertorientierte Unternehmensführung? Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Péter Horváth Frankfurt, 8. Mai 2007 Zwischen Wert und Werten: Wie hilft die wertorientierte Unternehmensführung? Ein Unternehmen das nur Geld verdient, ist ein armes Unternehmen.

Mehr

Total Quality Management

Total Quality Management Total Quality Management TQM Grundlagen Total Quality Management ist ein prozessorientiertes System, das auf der Überzeugung gründet, dass Qualität einfach eine Frage der Ausrichtung an den Erfordernissen

Mehr

Führen mit Zielen und Meßgrößen

Führen mit Zielen und Meßgrößen Führen mit Zielen und Meßgrößen Der erste Führungsleitsatz der Firma X lautet: Wir vereinbaren präzise Ziele und kontrollieren konsequent deren Umsetzung Ziele geben Führungskräften und Mitarbeitern Orientierung

Mehr

Studie Lean Management im Einkauf 2012. Entwicklungsgrad und Potenziale deutscher Einkaufsorganisationen Bietigheim-Bissingen, Dezember 2012

Studie Lean Management im Einkauf 2012. Entwicklungsgrad und Potenziale deutscher Einkaufsorganisationen Bietigheim-Bissingen, Dezember 2012 Studie Lean Management im Einkauf 2012 Entwicklungsgrad und Potenziale deutscher Einkaufsorganisationen Bietigheim-Bissingen, Dezember 2012 Die Studie Lean Management im Einkauf 2012 untersucht den Entwicklungsgrad

Mehr

Wertorientierte Personalentwicklung. Wertschöpfung durch strategische Personalentwicklung. Alexander Mutafoff

Wertorientierte Personalentwicklung. Wertschöpfung durch strategische Personalentwicklung. Alexander Mutafoff Wertorientierte Personalentwicklung Wertschöpfung durch strategische Personalentwicklung Alexander Mutafoff Ausgangssituation Fehlen betriebswirtschaftlicher Vorgehensweisen und Messinstrumente in der

Mehr

Mehrwert durch Beratungen aus einer Hand

Mehrwert durch Beratungen aus einer Hand Mehrwert durch Beratungen aus einer Hand Lösungen für Versicherungen Versicherung Business & Decision für Versicherungen Die Kundenerwartungen an Produkte und Dienstleistungen von Versicherungen sind im

Mehr

Beschaffungslogistik

Beschaffungslogistik Beschaffungslogistik Trends und Handlungsempfehlungen Ralf Grammel Steigender Interregionaler Handel Quelle: 2009; www.bpb.de Entwicklung der Logistik in Europa Und morgen? Ab 1970 Klassische Logistik

Mehr

Projectmanagement Scorecard. Einsatz und Wirkungsweise der Projektmanagement Scorecard zur Erfolgsmessung in strategischen Projekten

Projectmanagement Scorecard. Einsatz und Wirkungsweise der Projektmanagement Scorecard zur Erfolgsmessung in strategischen Projekten Projectmanagement Scorecard Einsatz und Wirkungsweise der Projektmanagement Scorecard zur Erfolgsmessung in strategischen Projekten Balanced Scorecard Projektmanagement Scorecard Collaborative Project

Mehr

Oracle Scorecard & Strategy Management

Oracle Scorecard & Strategy Management Oracle Scorecard & Strategy Management Björn Ständer ORACLE Deutschland B.V. & Co. KG München Schlüsselworte: Oracle Scorecard & Strategy Management; OSSM; Scorecard; Business Intelligence; BI; Performance

Mehr

Process Consulting. Beratung und Training. Branchenfokus Energie und Versorgung. www.mettenmeier.de/bpm

Process Consulting. Beratung und Training. Branchenfokus Energie und Versorgung. www.mettenmeier.de/bpm Process Consulting Process Consulting Beratung und Training Branchenfokus Energie und Versorgung www.mettenmeier.de/bpm Veränderungsfähig durch Business Process Management (BPM) Process Consulting Im Zeitalter

Mehr

MHP Inventory Management Ihre Lösung für ein optimiertes und effizientes Bestandsmanagement!

MHP Inventory Management Ihre Lösung für ein optimiertes und effizientes Bestandsmanagement! MHP Inventory Management Ihre Lösung für ein optimiertes und effizientes Bestandsmanagement! Business Solutions 2015 Mieschke Hofmann und Partner Gesellschaft für Management- und IT-Beratung mbh Agenda

Mehr

Einführung eines zentralen Facility Management im Mittelstand

Einführung eines zentralen Facility Management im Mittelstand Einführung eines zentralen Facility Management im Mittelstand Dieses Management Summary hat das Anliegen die Einführung eines zentralen Facility Management mit entsprechenden Nutzenpotentialen für Firmen

Mehr

Umsatzsteigerungsprogramm zur Ausschöpfung des vollen Potenzials Ihres Kundenstamms

Umsatzsteigerungsprogramm zur Ausschöpfung des vollen Potenzials Ihres Kundenstamms CUSTOMER REVENUE MAX Umsatzsteigerungsprogramm zur Ausschöpfung des vollen Potenzials Ihres Kundenstamms Organisches Wachstum im Handel ist Detailarbeit. Unsere Methodik hilft Ihnen, Ihr Geschäft umgehend

Mehr

Integrierte Managementsysteme Eichenstraße 7b 82110 Germering ims@prozess-effizienz.de. 1. Qualitätsmanagement

Integrierte Managementsysteme Eichenstraße 7b 82110 Germering ims@prozess-effizienz.de. 1. Qualitätsmanagement 1. Qualitätsmanagement Die Begeisterung Ihrer Kunden, die Kooperation mit Ihren Partnern sowie der Erfolg Ihres Unternehmens sind durch ein stetig steigendes Qualitätsniveau Ihrer Produkte, Dienstleistungen

Mehr

STUDIENERGEBNISSE TALENTMANAGEMENT IM MITTELSTAND. FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen DER BEFRAGUNG ZUM THEMA.

STUDIENERGEBNISSE TALENTMANAGEMENT IM MITTELSTAND. FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen DER BEFRAGUNG ZUM THEMA. FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen STUDIENERGEBNISSE DER BEFRAGUNG ZUM THEMA TALENTMANAGEMENT IM MITTELSTAND Verfasser: Prof. Dr. Anja Seng Professorin für Betriebswirtschaftslehre, insb.

Mehr

Einführung eines strategischen Planungsprozesses für die Unternehmensentwicklung eines HR/Payroll Unternehmens

Einführung eines strategischen Planungsprozesses für die Unternehmensentwicklung eines HR/Payroll Unternehmens Einführung eines strategischen Planungsprozesses für die Unternehmensentwicklung eines HR/Payroll Unternehmens Wer den Hafen nicht kennt, in den er segeln will, für den ist kein Wind der richtige. Lucius

Mehr

Personalentscheider- Befragung zu Veränderungen und Herausforderungen des Employer Brand Managements

Personalentscheider- Befragung zu Veränderungen und Herausforderungen des Employer Brand Managements Adel Gelbert, Dr. Jan-Hendrik Völker-Albert, Nadja Berkowitsch Personalentscheider- Befragung zu Veränderungen und Herausforderungen des Employer Brand Managements 22 I N S I G H T S 1 3 In unserem digitalen

Mehr

IBEC Das Konzept zu Business Excellence. Erfolg hat viele Facetten... ... und ist die Summe richtiger Entscheidungen C L A S S.

IBEC Das Konzept zu Business Excellence. Erfolg hat viele Facetten... ... und ist die Summe richtiger Entscheidungen C L A S S. Das Konzept zu Business Excellence Erfolg hat viele Facetten... I Q N e t B U S I N E S S C L A S S E X C E L L E N C E... und ist die Summe richtiger Entscheidungen Kurzfristig gute oder langfristiges

Mehr

ERP-Systemeinsatz bewerten und optimieren

ERP-Systemeinsatz bewerten und optimieren ERP-Systemeinsatz bewerten und optimieren Handlungsfelder zur Optimierung des ERP-Systemeinsatzes ERP-Lösungen werden meist über viele Jahre lang eingesetzt, um die Geschäftsprozesse softwaretechnisch

Mehr

CA Clarity PPM. Übersicht. Nutzen. agility made possible

CA Clarity PPM. Übersicht. Nutzen. agility made possible PRODUKTBLATT CA Clarity PPM agility made possible CA Clarity Project & Portfolio Management (CA Clarity PPM) unterstützt Sie dabei, Innovationen flexibel zu realisieren, Ihr gesamtes Portfolio bedenkenlos

Mehr

Die IT-Service AG. Beratung, Technologie, Outsourcing

Die IT-Service AG. Beratung, Technologie, Outsourcing Die IT-Service AG Beratung, Technologie, Outsourcing QUALITÄT B e r a t u n g Erfahrungen aus der Praxis. Aus unzähligen Projekten. Spezialwissen und objektive Analysen. Mit uns überwinden Sie Hindernisse

Mehr

Digitale Strategieentwicklung methodisch erfahren kompetent

Digitale Strategieentwicklung methodisch erfahren kompetent Digitale Strategieentwicklung methodisch erfahren kompetent Digitale Strategieentwicklung Mit der zunehmenden Digitalisierung ist ein rasanter Wandel verbunden, der Märkte, Kunden und Unternehmen verändert.

Mehr

CSR und Risikomanagement

CSR und Risikomanagement CSR und Risikomanagement Bedeutung der Risiken aus ökologischen und sozialen Sachverhalten im Rahmen der Prüfung des Risikoberichts und des Risikomanagements XX. April 2010 Risk Management Solutions Agenda

Mehr

Leseprobe. Mit Projekten Unternehmen erfolgreich führen. KNo W- HoW. Studie. Ergebnisbericht. Ronald Gleich. Reinhard Wagner.

Leseprobe. Mit Projekten Unternehmen erfolgreich führen. KNo W- HoW. Studie. Ergebnisbericht. Ronald Gleich. Reinhard Wagner. KNo W- HoW Studie Mit Projekten Unternehmen erfolgreich führen Ergebnisbericht Leseprobe Ronald Gleich Reinhard Wagner Andreas Wald Christoph Schneider Arnd Görner INHALTSVERZEICHNIS Vorwort 4 Einleitung

Mehr

HAMBURGER WIRTSCHAFTSTREND

HAMBURGER WIRTSCHAFTSTREND HAMBURGER WIRTSCHAFTSTREND NACHHALTIGKEIT DURCH KUNDENZUFRIEDENHEIT Herausgegeben von Hanseatic Consulting Studentische Unternehmensberatung e.v. April 2011 1 Vorwort Liebe Leserinnen und Leser, Hamburg

Mehr

Dienstleistungsportfolio

Dienstleistungsportfolio Dienstleistungsportfolio Die klassischen Grenzen zwischen einzelnen Ingenieur- und Informatikbereichen werden immer mehr aufgehoben. Im Vordergrund steht ein durchgängiger effizienter Entwicklungsprozess.

Mehr

ZUR BEDEUTUNG VON TRENDS IM INNOVATIONSMANAGEMENT

ZUR BEDEUTUNG VON TRENDS IM INNOVATIONSMANAGEMENT April 2013 ZUR BEDEUTUNG VON TRENDS IM INNOVATIONSMANAGEMENT von Maren Weiß & Prof. Dr. Michael Durst Welche Rolle spielen Trends in den Frühen Phasen im Innovationsmanagement? Wie setzen Unternehmen Trends

Mehr

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 0 Seite 0 von 20 03.02.2015 1 Ergebnisse der BSO Studie: Trends und Innovationen im Business Performance Management (BPM) bessere Steuerung des Geschäfts durch BPM. Bei dieser BSO Studie wurden 175 CEOs,

Mehr

CMC-KOMPASS: CRM. Der Wegweiser für erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement

CMC-KOMPASS: CRM. Der Wegweiser für erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement CMC-KOMPASS: CRM Der Wegweiser für erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement 1 CROSSMEDIACONSULTING 18.05.2010 Unser Verständnis von CRM: Customer Relationship Management ist weit mehr als ein IT-Projekt

Mehr

EAM Ein IT-Tool? MID Insight 2013. Torsten Müller, KPMG Gerhard Rempp, MID. Nürnberg, 12. November 2013

EAM Ein IT-Tool? MID Insight 2013. Torsten Müller, KPMG Gerhard Rempp, MID. Nürnberg, 12. November 2013 EAM Ein IT-Tool? MID Insight 2013 Torsten Müller, KPMG Gerhard Rempp, MID Nürnberg, 12. November 2013 ! Wo wird EA eingesetzt? Welchen Beitrag leistet EA dabei? Was kann EAM noch? Ist EAM nur ein IT-Tool?

Mehr

Vortrag Regionalkreis Darmstadt 08. April 2003. Thema: Prozessmanagement in umfassenden Managementsystemen. Referentin: Gabriele Radajewski

Vortrag Regionalkreis Darmstadt 08. April 2003. Thema: Prozessmanagement in umfassenden Managementsystemen. Referentin: Gabriele Radajewski Vortrag Regionalkreis Darmstadt 08. April 2003 Thema: Prozessmanagement in umfassenden Managementsystemen Referentin: Gabriele Radajewski Was ist Ziel des Vortrages? kein Ziel Ziel: Detaillierte Erläuterung

Mehr

IT-Strategie der zentralen Leistungserbringer der UZH 2014-2016

IT-Strategie der zentralen Leistungserbringer der UZH 2014-2016 Universität Zürich Prorektorat Rechts- und Künstlergasse 15 CH-8001 Zürich Telefon +41 44 634 57 44 www.rww.uzh.ch IT-Strategie der zentralen Leistungserbringer der UZH 2014-2016 Version vom 6. Juni 2014

Mehr

GKV: Managementherausforderungen in Zeiten des Wandels

GKV: Managementherausforderungen in Zeiten des Wandels GKV: Managementherausforderungen in Zeiten des Wandels Struktur der CareHelix-Aufsatzreihe in der WzS (Veröffentlichung ab 07/03) Michael Schaaf www.carehelix.de Seite 1 Struktur der Aufsatzreihe für die

Mehr

So bin ich, so arbeite ich: Analytisch. Ergebnisorientiert. Umsetzungsstark. Motivierend.

So bin ich, so arbeite ich: Analytisch. Ergebnisorientiert. Umsetzungsstark. Motivierend. OFFICE EXCELLENCE Schlanke Prozesse für Ihre Verwaltung Die Idee einer Verbesserung von administrativen Prozessen ist unter verschiedenen Bezeichnungen wiederzufinden: Kaizen im Office, KVP im Büro, Lean

Mehr

White Paper Industrie 4.0 Wandel in Unternehmen. Der Versuch eines Leitfadens

White Paper Industrie 4.0 Wandel in Unternehmen. Der Versuch eines Leitfadens White Paper Industrie 4.0 Wandel in Unternehmen Der Versuch eines Leitfadens 2 Inhalt Einleitung 3 Wandel der Kundenbedürfnisse / Prozesse / Technologien 5 Wandel der Menschen / Unternehmensausrichtung

Mehr

Skills-Management Investieren in Kompetenz

Skills-Management Investieren in Kompetenz -Management Investieren in Kompetenz data assessment solutions Potenziale nutzen, Zukunftsfähigkeit sichern Seite 3 -Management erfolgreich einführen Seite 4 Fähigkeiten definieren und messen Seite 5 -Management

Mehr

Top-Entscheider unzufrieden Ergebnisse der KPI-Studie

Top-Entscheider unzufrieden Ergebnisse der KPI-Studie Fachartikel Top-Entscheider unzufrieden Ergebnisse der KPI-Studie Erschienen in: Ausgabe 08/2014 Seite 74-77 Jens Gräf Competence Center Controlling & Finance jgraef@horvath-partners.com Jörg Ruff BOARD

Mehr

IT Value Management. IT Management, IT Projekte und Servicebeziehungen sinnvoll gestalten! atunis GmbH

IT Value Management. IT Management, IT Projekte und Servicebeziehungen sinnvoll gestalten! atunis GmbH IT Management, IT Projekte und Servicebeziehungen sinnvoll gestalten! atunis GmbH Wert schaffen durch IT Value Management Der zunehmende Kostendruck und die Frage nach dem Beitrag der IT zur Wertschöpfung

Mehr

IT-Controlling in der Sparkasse Hildesheim

IT-Controlling in der Sparkasse Hildesheim 1 IT-Controlling in der der Steuerungsregelkreislauf für IT-Entwicklung und -Betrieb Auf Basis der IT-Strategie mit den dort definierten Zielen wurde das IT-Controlling eingeführt und ist verbindliche

Mehr

Konsolidierung & Synchronisierung von strategischer, Finanz- und operativer Planung Executive Breakfast, Juni 2013

Konsolidierung & Synchronisierung von strategischer, Finanz- und operativer Planung Executive Breakfast, Juni 2013 Konsolidierung & Synchronisierung von strategischer, Finanz- und operativer Planung Executive Breakfast, Juni 2013 Dr. Wolfgang Martin Analyst, Mitglied im Boulder BI Brain Trust Planung synchronisieren

Mehr

Projektportfoliomanagement ist (k)eine Mount Everest Besteigung

Projektportfoliomanagement ist (k)eine Mount Everest Besteigung Projektportfoliomanagement ist (k)eine Mount Everest Besteigung Jörg Rietsch adensio GmbH Freiburg Schlüsselworte Strategisches und operatives Portfoliomanagement. Einleitung Portfoliomanagement als ergänzende

Mehr

PRESSE-INFORMATION BUSINESS INTELLIGENCE PROFITIERT VON NEUEN TECHNOLOGIEN

PRESSE-INFORMATION BUSINESS INTELLIGENCE PROFITIERT VON NEUEN TECHNOLOGIEN PRESSE-INFORMATION BI-13-09-13 BUSINESS INTELLIGENCE PROFITIERT VON NEUEN TECHNOLOGIEN Business Analytics und Business Performance Management sind wesentliche Wachstumstreiber Mittelstand ist bedeutende

Mehr

Business-Softwarelösungen aus einer Hand

Business-Softwarelösungen aus einer Hand manus GmbH aus einer Hand Business-Softwarelösungen aus einer Hand Business-Softwarelösungen Bei uns genau richtig! Die Anforderungen an Software und Dienstleistungen sind vielschichtig: Zuverlässigkeit,

Mehr

Raber+Märcker Business Intelligence Lösungen und Leistungen

Raber+Märcker Business Intelligence Lösungen und Leistungen Business Intelligence Raber+Märcker Business Intelligence Lösungen und Leistungen www.raber-maercker.de 2 LEISTUNGEN Business Intelligence Beratungsleistung Die Raber+Märcker Business Intelligence Beratungsleistung

Mehr

Studie Lean Management im Einkauf 2012. Entwicklungsgrad und Potenziale deutscher Einkaufsorganisationen Bietigheim-Bissingen, Dezember 2012

Studie Lean Management im Einkauf 2012. Entwicklungsgrad und Potenziale deutscher Einkaufsorganisationen Bietigheim-Bissingen, Dezember 2012 Studie Lean Management im Einkauf 2012 Entwicklungsgrad und Potenziale deutscher Einkaufsorganisationen Bietigheim-Bissingen, Dezember 2012 Die Studie Lean Management im Einkauf 2012 untersucht Entwicklungsgrad

Mehr

ABB Full Service Eine Partnerschaft mit klaren Zielen: Steigerung von Produktivität und Effizienz

ABB Full Service Eine Partnerschaft mit klaren Zielen: Steigerung von Produktivität und Effizienz Eine Partnerschaft mit klaren Zielen: Steigerung von Produktivität und Effizienz Das Ziel: Mehr Produktivität, Effizienz und Gewinn Begleiterscheinungen der globalisierten Wirtschaft sind zunehmender Wettbewerb

Mehr

ITSM-Health Check: die Versicherung Ihres IT Service Management. Christian Köhler, Service Manager, Stuttgart, 03.07.2014

ITSM-Health Check: die Versicherung Ihres IT Service Management. Christian Köhler, Service Manager, Stuttgart, 03.07.2014 : die Versicherung Ihres IT Service Management Christian Köhler, Service Manager, Stuttgart, 03.07.2014 Referent Christian Köhler AMS-EIM Service Manager Geschäftsstelle München Seit 2001 bei CENIT AG

Mehr

Vortrag. Systembasiertes Risiko-Controlling für den Mittelstand. 15 Jahre syscon 21. Oktober 2011 Pyramide Fürth

Vortrag. Systembasiertes Risiko-Controlling für den Mittelstand. 15 Jahre syscon 21. Oktober 2011 Pyramide Fürth 15 Jahre syscon 21. Oktober 2011 Pyramide Fürth Vortrag Systembasiertes Risiko-Controlling für den Mittelstand Dr. Klaus Blättchen Geschäftsführer syscon Copyright - syscon Unternehmensberatung GmbH syscon

Mehr

Positionierungsberatung in der Sanierung und Restrukturierung / Insolvenz. improve consult planbar aus der Krise!

Positionierungsberatung in der Sanierung und Restrukturierung / Insolvenz. improve consult planbar aus der Krise! Positionierungsberatung in der Sanierung und Restrukturierung / Insolvenz improve consult planbar aus der Krise! Planbare Unternehmenspositionierung in der Krise Die strategische Neupositionierung in Krisenphasen

Mehr

Prozessmanagement. Prozesse gestalten und optimieren. Unternehmensstrategie. Leitbild. Führungsebene. down. Down-Up. Prozessebene

Prozessmanagement. Prozesse gestalten und optimieren. Unternehmensstrategie. Leitbild. Führungsebene. down. Down-Up. Prozessebene Werkzeugmaschinenlabor der RW TH Aachen Prozessmanagement Prozesse gestalten und optimieren Führungsebene Prozessebene Unternehmensstrategie Leitbild down up Maßnahmen zur Prozessoptimierung Down-Up Prozessmanagement»Die

Mehr

Master-Thesis (m/w) für unseren Standort Stuttgart

Master-Thesis (m/w) für unseren Standort Stuttgart Master-Thesis (m/w) für unseren Standort Abschlussarbeit im Bereich Business Process Management (BPM) Effizienzsteigerung von Enterprise Architecture Management durch Einsatz von Kennzahlen Braincourt

Mehr

Performance Indicators (EFPI) Kunstgriff oder Fehlgriff?

Performance Indicators (EFPI) Kunstgriff oder Fehlgriff? Forum EnviComm Nachhaltigkeit und Strategie CSR in den Finanzmärkten 26. -27. Mai 2008, Haus der Wirtschaft, Stuttgart CSR-Messung mittels Extra-Financial Performance Indicators (EFPI) Kunstgriff oder

Mehr

IT Balanced Scorecard (IT BSC)

IT Balanced Scorecard (IT BSC) IT Balanced Scorecard (IT BSC) Autor: Volker Johanning Abstract Die IT Balanced Scorecard ist eine Abwandlung des von Kaplan/Norton entworfenen Instruments zur Steuerung des Unternehmens nicht nur nach

Mehr

IT-Governance. Standards und ihr optimaler Einsatz bei der. Implementierung von IT-Governance

IT-Governance. Standards und ihr optimaler Einsatz bei der. Implementierung von IT-Governance IT-Governance Standards und ihr optimaler Einsatz bei der Implementierung von IT-Governance Stand Mai 2009 Disclaimer Die Inhalte der folgenden Seiten wurden von Severn mit größter Sorgfalt angefertigt.

Mehr

Design eines Reportings für ein Produktmanagement in der. Automatisierungstechnik

Design eines Reportings für ein Produktmanagement in der. Automatisierungstechnik Design eines Reportings für ein Produktmanagement in der Automatisierungstechnik Bachelorarbeit zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor of Science (B.Sc.) im Studiengang Wirtschaftsingenieur der

Mehr

Menschen gestalten Erfolg

Menschen gestalten Erfolg Menschen gestalten Erfolg 2 Editorial Die m3 management consulting GmbH ist eine Unternehmensberatung, die sich einer anspruchsvollen Geschäftsethik verschrieben hat. Der konstruktive partnerschaftliche

Mehr

Change Management. Hilda Tellioğlu, hilda.tellioglu@tuwien.ac.at 14.11.2011. Hilda Tellioğlu

Change Management. Hilda Tellioğlu, hilda.tellioglu@tuwien.ac.at 14.11.2011. Hilda Tellioğlu Change Management, hilda.tellioglu@tuwien.ac.at 14.11.2011 Inhalt Vorgehen beim Change Management Veränderungsprozesse gestalten wichdge Faktoren für Veränderungen Methoden für den 7 Stufenplan Stufe 1:

Mehr

ERP / IT Strategieleitfaden Vorgehensmodell zur Entwicklung einer ERP / IT-Strategie

ERP / IT Strategieleitfaden Vorgehensmodell zur Entwicklung einer ERP / IT-Strategie ERP / IT Strategieleitfaden Vorgehensmodell zur Entwicklung einer ERP / IT-Strategie Johannes Schwab, MBA Warum strategische IT-Planung? - Zitat Das Internet ist die Technologie, die am nachhaltigsten

Mehr

PERFORMANCE MANAGEMENT

PERFORMANCE MANAGEMENT Seminar: Controlling HS Bremerhaven Roman Allenstein und Benno Buhlmann PERFORMANCE MANAGEMENT GLIEDERUNG Was ist das Performance Management Bestandteile und Theorien Aktivitäten im Performance Management

Mehr

KURZPRÄSENTATION EXTERNES CONTROLLING

KURZPRÄSENTATION EXTERNES CONTROLLING KURZPRÄSENTATION EXTERNES CONTROLLING INHALT Ausgangslage Externes Controlling: Definition, Leistungsumfang und Motivation Lösungsansatz, Vorgehensplanung und Kundenbeispiele 2 AUSGANGSLAGE (1/2) In vielen

Mehr

Multiprojektmanagement an der TIB Ein Erfahrungsbericht. Dr. Debora D. Daberkow 104. Bibliothekartag in Nürnberg 27. Mai 2015

Multiprojektmanagement an der TIB Ein Erfahrungsbericht. Dr. Debora D. Daberkow 104. Bibliothekartag in Nürnberg 27. Mai 2015 Multiprojektmanagement an der TIB Ein Erfahrungsbericht Dr. Debora D. Daberkow 104. Bibliothekartag in Nürnberg 27. Mai 2015 Motivation Die Ausgangssituation Das Umfeld von Bibliotheken befindet sich im

Mehr

SAP Support On Demand - IBMs kombiniertes Service-Angebot für SAP Hosting und SAP Application Management Services (AMS)

SAP Support On Demand - IBMs kombiniertes Service-Angebot für SAP Hosting und SAP Application Management Services (AMS) (IGS) SAP Support On Demand - IBMs kombiniertes Service-Angebot für SAP Hosting und SAP Application Services (AMS) Martin Kadner, Product Manager SAP Hosting, GTS Klaus F. Kriesinger, Client Services Executive,

Mehr

EMPFEHLUNGEN VON KLINGLER CONSULTANTS TRENDS IN DER VERGÜTUNG

EMPFEHLUNGEN VON KLINGLER CONSULTANTS TRENDS IN DER VERGÜTUNG VON KLINGLER CONSULTANTS S IN DER VERGÜTUNG Aufgrund ihrer kontinuierlichen Marktbeobachtungen eruierten die Experten von klinglerconsultants folgende Trends in der Konzeption von Vergütungsmodellen: Trends

Mehr

2. BPM Symposium am 28. November 2013 in Iserlohn

2. BPM Symposium am 28. November 2013 in Iserlohn 2. BPM Symposium am 28. November 2013 in Iserlohn BPM für den Mittelstand IYOPRO Projekte, Erfahrungsberichte und Trends BPM & Projektmanagement Wie kann BPM in methodisch strukturierten Projekten erfolgreich

Mehr

Business IT Alignment

Business IT Alignment Hochschule für angewandte Wissenschaften Würzburg-Schweinfurt Fakultät Informatik und Wirtschaftsinformatik Prof. Dr. Kristin Weber Business IT Alignment Dr. Christian Mayerl Senior Management Consultant,

Mehr

DB Wesentlichkeitsanalyse 2014

DB Wesentlichkeitsanalyse 2014 DB Wesentlichkeitsanalyse 2014 3. DB Nachhaltigkeitstag Deutsche Bahn AG Dr. Karl-Friedrich Rausch CSO 18.11.2014 Profitabler Marktführer - Initiative Mobilität 4.0 - Abschluss LuFV II - Entwicklung neues

Mehr

ENTERPRISE PERFORMANCE MANAGEMENT FÜR EPM. Sie.

ENTERPRISE PERFORMANCE MANAGEMENT FÜR EPM. Sie. ENTERPRISE PERFORMANCE MANAGEMENT FÜR EPM Sie. WIE SIEHT DIE PERFORMANCE IHRES UNTERNEHMENS AUS? ZIELE MUSS MAN MESSEN KÖNNEN Ihre Mitarbeitenden bilden nicht nur einen grossen Kostenblock in Ihrer Aufwandsrechnung,

Mehr

Urs Fischer, dipl. WP, CRISC, CISA, CIA Fischer IT GRC Beratung & Schulung

Urs Fischer, dipl. WP, CRISC, CISA, CIA Fischer IT GRC Beratung & Schulung Urs Fischer, dipl. WP, CRISC, CISA, CIA Fischer IT GRC Beratung & Schulung 5. November 2012 2012 ISACA & fischer IT GRC Beratung & Schulung. All rights reserved 2 Agenda Einführung Konzepte und Prinzipien

Mehr

Operative Exzellenz in der Konsumgüterindustrie Ganzheitliche und GuV wirksame Optimierung der Unternehmensprozesse

Operative Exzellenz in der Konsumgüterindustrie Ganzheitliche und GuV wirksame Optimierung der Unternehmensprozesse Operative Exzellenz in der Konsumgüterindustrie Ganzheitliche und GuV wirksame Optimierung der Unternehmensprozesse Jochen Jahraus, Partner KPS Consulting Competence Center Konsumgüter Seite Operative

Mehr

IT-basierte Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten. Diplomarbeit

IT-basierte Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten. Diplomarbeit IT-basierte Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten Diplomarbeit zur Erlangung des Grades eines Diplom-Ökonomen der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Leibniz Universität Hannover vorgelegt von

Mehr

Studie Immobilien-Risikomanagement - Trends & Best Practice. Management Summary. September 2007

Studie Immobilien-Risikomanagement - Trends & Best Practice. Management Summary. September 2007 Studie Immobilien-Risikomanagement - Trends & Best Practice Management Summary September 2007 1. Management Summary September 2007/ Seite 1 Management Summary (1) Die schwierige Lage der deutschen Büroimmobilienmärkte

Mehr

Prozessmanagement: neue Perspektiven für Krankenkassen

Prozessmanagement: neue Perspektiven für Krankenkassen Prozessmanagement: neue Perspektiven für Krankenkassen Dr. Jens Hinkmann, Markus Jankowski Neuss, 5. November 2013 1 Unternehmen, Produkte, Dienstleistungen Das der Wertschöpfungskette ist die wesentliche

Mehr

Mehr Effizienz und Wertschöpfung durch Ihre IT. Mit unseren Dienstleistungen werden Ihre Geschäftsprozesse erfolgreicher.

Mehr Effizienz und Wertschöpfung durch Ihre IT. Mit unseren Dienstleistungen werden Ihre Geschäftsprozesse erfolgreicher. Mehr Effizienz und Wertschöpfung durch Ihre IT Mit unseren Dienstleistungen werden Ihre Geschäftsprozesse erfolgreicher. Nutzen Sie Ihren Wettbewerbsvorteil Die Geschäftsprozesse von heute sind zu wichtig,

Mehr

What gets measured gets done Michael Quinn Patton

What gets measured gets done Michael Quinn Patton Erfolgs und Wirkungsmessung Präsentation und kritische Betrachtung Begriffsklärungen und mögliche Zugänge Indikatorenset für LEADER zur Steuerung und Qualitätssicherung System TIROL LEADER TIROL Vom Sinn

Mehr

COBIT 5/ITIL-Convergence?

COBIT 5/ITIL-Convergence? IT-Tagung 2012 COBIT 5/ITIL-Convergence? Massood Salehi 1 Agenda Ursachen für den fehlenden Gorvernance in den Unternehmen Die Stellung von COBIT im Unternehmen ITIL Sicht im Betrieb Parallelen und Unterschiede

Mehr

Herausforderungen der Evaluation im Feld Wirtschaft eine Fallstudienanalyse

Herausforderungen der Evaluation im Feld Wirtschaft eine Fallstudienanalyse Herausforderungen der Evaluation im Feld Wirtschaft eine Fallstudienanalyse 12. September 2014 17. Jahrestagung der DeGEval gemeinsam mit der SEVAL Dr. Sonja Kind, Dr. Julia Hapkemeyer, Dr. Martin Rost

Mehr

PerformanceGroup. www.unternehmensberatung-mueller.at. Seite 1

PerformanceGroup. www.unternehmensberatung-mueller.at. Seite 1 PerformanceGroup unter dieser Brand bündeln wir die Kompetenzen von Experten mit langjähriger Managementerfahrung in unterschiedlichen fachlichen Spezialgebieten und mit unterschiedlichem Background. Das

Mehr

Steinbeis Beratungsprogramm Prozesse verstehen, analysieren & optimieren

Steinbeis Beratungsprogramm Prozesse verstehen, analysieren & optimieren Internationale Logistikberatung und Fabrikplanung Steinbeis Beratungsprogramm Prozesse verstehen, analysieren & optimieren Steinbeis GmbH & Co. KG, D-73037 Göppingen - All rights reserved Doku-ID: BP Prozesse

Mehr

Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz

Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz eines Vorgehensmodells zur Auswahl von CRM-Systemen D I P L O M A R B E I T zur Erlangung des Grades eines Diplom-Ökonomen der Wirtschaftswissenschaftlichen

Mehr

Planung, Ziele, Kennzahlenmanagement

Planung, Ziele, Kennzahlenmanagement DGQ-Regionet Nordwest 13.11.2008 Planung, Ziele, Kennzahlenmanagement Guido Kuper Qualitätsmanagement Wilhelm Karmann GmbH 1 Wozu benötigt man Kennzahlen? Zur Beruhigung Zur Orientierung Zur Analyse der

Mehr

Unternehmenspräsentation Pro-M Consulting. Stand 01.04.2010, Version 2.1

Unternehmenspräsentation Pro-M Consulting. Stand 01.04.2010, Version 2.1 Unternehmenspräsentation Pro-M Consulting Stand 01.04.2010, Version 2.1 Unternehmensstrategie (1/2) Unsere Erfolgsfaktoren - Ihre Vorteile Wir stellen von Ihnen akzeptierte Lösungen bereit Wir betrachten

Mehr

Informationssystemanalyse People Capability Maturity Model 6 1

Informationssystemanalyse People Capability Maturity Model 6 1 Informationssystemanalyse People Capability Maturity Model 6 1 People Capability Maturity Model Neben dem CMM, welches primär zur Verbesserung des Entwicklunsprozesses eingesetzt wird, existiert mit dem

Mehr

Fachtagung Prozessmanagement

Fachtagung Prozessmanagement Wir nehmen Kurs auf Ihren Erfolg Fachtagung Prozessmanagement Process Alignment Dr. Gerd Nanz covalgo consulting GmbH 1040 Wien, Operngasse 17-21 Agenda Vorstellung Einführung und Motivation Vorgaben für

Mehr

Strategisches IT-Management mit dem COBIT Framework. Markus Gronerad, Scheer Management 1.8.2014

Strategisches IT-Management mit dem COBIT Framework. Markus Gronerad, Scheer Management 1.8.2014 Strategisches IT-Management mit dem COBIT Framework Markus Gronerad, Scheer Management 1.8.2014 Was ist strategisches IT-Management? IT-Management Das (operative) IT-Management dient der Planung, Beschaffung,

Mehr

Aussichten der Schweizer Wirtschaft 2014

Aussichten der Schweizer Wirtschaft 2014 Lehrstuhl Marketing Institut für Betriebswirtschaftslehre Aussichten der Schweizer Wirtschaft 214 Ergebnisse der Konjunkturstudie Andrew Mountfield Prof. Dr. H.P. Wehrli Zürich, Januar 214 Inhalt Management

Mehr

Business Process Management-Studie

Business Process Management-Studie Business Process Management-Studie Interessieren Sie sich für die Unternehmens- 2015 führung der Messbare Verbesserung der Zukunft? Leistungsfähigkeit durch Prozessmanagement Mit freundlicher Unterstützung

Mehr

Unternehmenskultur und Führung von Veränderungsprozessen. Great Place to Work. September 2015

Unternehmenskultur und Führung von Veränderungsprozessen. Great Place to Work. September 2015 Unternehmenskultur und Führung von Veränderungsprozessen Great Place to Work September 2015 Wie eine vertrauensbasierte Unternehmenskultur den Erfolg von Veränderungsprozessen unterstützt Eine von Great

Mehr

Ergebnisorientiertes Informationsmanagement als Basis für eine effektive Unternehmenssteuerung

Ergebnisorientiertes Informationsmanagement als Basis für eine effektive Unternehmenssteuerung Ergebnisorientiertes Informationsmanagement als Basis für eine effektive Unternehmenssteuerung Matthias Fellersmann / Geschäftsführer Mail: fellersmann@pst.de PST Software & Consulting GmbH Seit 1980 auf

Mehr

Wie wirksam wird Ihr Controlling kommuniziert?

Wie wirksam wird Ihr Controlling kommuniziert? Unternehmenssteuerung auf dem Prüfstand Wie wirksam wird Ihr Controlling kommuniziert? Performance durch strategiekonforme und wirksame Controllingkommunikation steigern INHALT Editorial Seite 3 Wurden

Mehr

Vom Prüfer zum Risikomanager: Interne Revision als Teil des Risikomanagements

Vom Prüfer zum Risikomanager: Interne Revision als Teil des Risikomanagements Vom Prüfer zum Risikomanager: Interne Revision als Teil des Risikomanagements Inhalt 1: Revision als Manager von Risiken geht das? 2 : Was macht die Revision zu einem Risikomanager im Unternehmen 3 : Herausforderungen

Mehr

Corporate Responsibility 2013

Corporate Responsibility 2013 www.pwc.de/verantwortung Corporate Responsibility 2013 Ziele und Kennzahlen Markt Einführung Im Rahmen unseres Stakeholderdialogs definieren wir in regelmäßigen Abständen Ziele, die wir im Sinne einer

Mehr

Angebot MS KMU-Dienste Kurzbeschreibung Bedürfnisse des Kunden Dienstleistungen MS KMU-Dienste

Angebot MS KMU-Dienste Kurzbeschreibung Bedürfnisse des Kunden Dienstleistungen MS KMU-Dienste September 2015 / 1 1. Beratung Management- Systeme Prozess-Management Identifizieren, Gestalten, Dokumentieren, Implementieren, Steuern und Verbessern der Geschäftsprozesse Klarheit über eigene Prozesse

Mehr