Performance Management Benchmarking

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1 Corporate Leadership Council Performance Management Benchmarking BPM Benchmarking Umfrage in Zusammenarbeit mit dem Corporate Leadership Council, Juni 2011

2 Der Corporate Leadership Council (CLC) ist ein weltweites Beratungs- und Wissens-Dienstleistungsunternehmen, das Best Practices, Benchmarking und analytische Werkzeuge anbietet. Basierend auf weltweiten Daten und gründlichen Analysen ermöglichen wir strategische Entscheidungen und eine taktische Projektdurchführung. Unser Netzwerk erstreckt sich über mehr als 50 Länder und Unternehmen; 80% der Fortune 500 und 70% der FTSE 100 sind bei uns Mitglied. DER CORPORATE LEADERSHIP COUNCIL CLC Produkte und Dienstleistungen Research und Benchmarking Best Practices Beratende Unterstützung Entscheidungs- und Diagnostik-Tools Live und Online Lernveranstaltungen Weltweites Executive Networking CLCs Haupt-Beratungsgebiete Arbeitgeberattraktivität Mitarbeiterengagement t Talent Management Nachfolgeplanung Performance Management HR Transformation The Corporate Executive Board GmbH An der Welle Frankfurt am Main Tel.: +49 (0) Einige unserer globalen und deutschen Kunden 2

3 CLCs Performance Management Research Methodisches Vorgehen Wir nutzen quantitative und qualitative Analysen um herauszufinden, welche Taktiken in den besten Unternehmen funktionieren. Interviews mit mehr als 150 Personalleitern weltweit Befragungen von mehr als Arbeitnehmern in Europa, Amerika und Asien Identifizierung von Best Practices und Tools, die Performance Management nachweislich verbessern Die zentrale Frage unserer Mitglieder Ausgewählte Best Practice Profile Wie können wir unser Performance Management im derzeitigen Klima verbessern? 3

4 DER BERICHT IN VIER SCHLUSSFOLGERUNGEN Schlussfolgerung Nr. 1 Weltweit Unzufriedenheit mit Performance Management Systemen Weltweit erklären sich nur ungefähr 30% der teilnehmenden Unternehmen zufrieden mit ihrem Performance Management System, wobei als Grundproblem der Mangel an Talent Management-Fähigkeiten it unter Managern identifiziert i t wird. Schlussfolgerung Nr. 2 Skepsis unter deutschen Unternehmen bezüglich ihrer Effektivität in der Durchführung Deutsche Unternehmen zweifeln im Vergleich zu Firmen im Ausland wesentlich mehr an ihrem Erfolg bei der Implementierung der unterschiedlichen Performance Management Komponenten. Schlussfolgerung Nr. 3 Verbesserungspotential bei Talent Management-Fähigkeiten deutscher Manager Im Vergleich zu Unternehmen weltweit sind deutsche Firmen besonders skeptisch bezüglich der Performance Management-Fähigkeiten ihrer Manager: ihre Effektivität sowohl im formellen Leistungsbeurteilungsgespräch als auch bei informellem Feedback wird als mangelhaft eingestuft. Schlussfolgerung Nr. 4 Deutsche Unternehmen führend in der Ausrichtung der Zielvorgaben für Mitarbeiter an Unternehmenszielen Während nur 38% der Unternehmen weltweit angeben, Mitarbeiter-Zielvorgaben gut an den Unternehmenszielen auszurichten, bewerten 61% der deutschen Firmen sich als effektiv in diesem Aspekt (ein wichtiger Faktor zur Verbesserung von Mitarbeiterleistungen und -Engagement). Hintergrund der Befragung CLC und der Bundesverband der Personalmanager (BPM) arbeiten zusammen, um BPM Mitgliedern den Zugriff auf Highlights aus CLCs Best Practice Analysen zu spezifischen HR Themen zu ermöglichen. Wir haben im Juni 2011 unter BPM Mitgliedern eine kurze Umfrage durchgeführt und die Resultate mit den Ergebnissen einer CLC Umfrage im Frühjahr 2011 mit mehr als 400 Teilnehmern weltweit verglichen. 4

5 Wirksame Performance Management Systeme verbessern Mitarbeiterleistung und - engagement. Untersuchungen des Corporate Leadership Councils basierend auf Analysen von mehr als Umfrageteilnehmern zeigen, dass Unternehmen, die die wichtigsten Komponenten von Performance Management beherrschen, Mitarbeiterleistung und -engagement maßgeblich verbessern können. Wichtige Faktoren für Leistung sind z.b.: gutes informelles Feedback akkurates Verständnis von Leistungsstandards Verknüpfung von Mitarbeiterzielen mit Unternehmensstrategie Manager-Effektivität in der Anerkennung von Leistung. PERFORMANCE MANAGEMENT EINFLUSS AUF ENGAGEMENT UND LEISTUNG Zentrale Komponenten von Performance Management Systemen Maximale Wirkung auf Mitarbeiterleistung 39,1% Fairness und Sorgfalt informellen Feedbacks 36,1% Mitarbeiterverständnis für Leistungsstandards Maximale Wirkung auf Mitarbeiterengagement 11% 7% 5,8% Mitarbeiterverantwortung für "Dinge von Belang" CLCs Talent Management Daten CLC befragt jedes Quartal mehr als Mitarbeiter weltweit in seinem Global Data Panel, um aktuelle Benchmarks zu Talent- Management-Fragen zu sammeln. Mein Manager differenziert Lob und Belohnung sorgfältig Mein Manager differenziert Lob und Belohnung fair 5

6 Mitarbeiterleistung wird durch Manager und Barrieren im Unternehmen behindert. GEMISCHTER ERFOLG FÜR PERFORMANCE MANAGEMENT Die Mehrheit der befragten Personaler ist nicht zufrieden mit ihrem Performance Management System. Fehlender Erfolg von Performance Management Systemen Anteil der Personaler, die den folgenden Aussagen zustimmen Dieses Ergebnis findet sich auch in zwei wichtigen Leistungsfaktoren wieder: Mitarbeiter verstehen Unternehmensziele nicht und Manager werden als ineffektiv im Leistungsmanagement beurteilt. 48% 42% Leistung würde nicht leiden, wenn das Performance Management System des Unternehmens gestrichen würde 29% 29% Wir sind zufrieden mit dem Performance Management Prozess Weltweit Europa Deutschland Daten zeichnen ein sehr ähnliches Bild für Deutschland: nur 28% der teilnehmenden Unternehmen sind mit ihrem Performance Management System zufrieden oder sehr zufrieden. Mitarbeiter verstehen Unternehmensziele nicht Anteil der Mitarbeiter, die die strategische Richtung des Unternehmens verstehen Manager sind ineffektiv in der Leistungserzeugung Anteil der Mitarbeiter, die Manager als effektiv in der Entwicklung von Angestellten beurteilen 36% 30% 45% Effektiv (39% Europa) Weltweit Europa 6

7 Die meisten Unternehmen haben eine begrenzte Anzahl von Zielen für ihren Performance Management Prozess. ÜBEREINSTIMMUNG BEI DEN HAUPTZWECKEN VON PERFORMANCE MANAGEMENT PROZESSEN Weltweit werden Leistungsbeurteilungsprozesse t il meistens dafür genutzt, die Gesamtleistung im Unternehmen zu beobachten, Unternehmenskultur zu kommunizieren und Mitarbeiter zu besserer Leistung anzuspornen. Deutsche Unternehmen konzentrieren sich vornehmlich darauf, individuelle Leistung anzuregen. Zweck von Leistungsbeurteilungen (global) Gesamtleistung im Unternehmen beobachten Unternehmenskultur kommunizieren Leistungsmotivation Prämien zuweisen Workforce Planning 24% Nachfolgeplanung 20% Juristische Risiken managen 16% Entwicklungsmöglichkeiten identifizieren 16% Leistungsdefizite identifizieren 14% 40% 44% 43% 48% Deutschland Die Mehrheit deutscher Unternehmen nennt Leistungsmotivation als den Hauptzweck ihrer Leistungsbeurteilungsprozesse. Unterstützung der Nachfolgeplanung kommt an zweiter Stelle. Beförderungsentscheidungen untermauern 13% Anteil an Unternehmen 7

8 Deutsche Unternehmen sind bezüglich ihres Erfolgs mit der Einführung von Performance Management Systemen skeptischer als Firmen weltweit. Deutsche Personaler sind ihren Leistungsmanagementsystemen gegenüber neutraler eingestellt als globale Unternehmen. Vor allen Dingen im Hinblick auf Beurteilungsgespräche bewerten sich nur 11% der deutschen Unternehmen als effektiv oder sehr effektiv. UNTERNEHMEN GELINGT ZIEL- UND STANDARDSETZUNG AM BESTEN Performance Management Aktivitäten Zielsetzung und Leistungsstandards Vergütungsentscheidungen an der unternehmenseigenen Performance Management-Philosophie ausrichten Qualität des Beurteilungsgesprächs Qualität der schriftlichen formellen Beurteilung Kalibrierung 11% 22% 17% 39% 39% 61% 57% 54% 53% 67% Weltweit Deutschland Häufigkeit informellen Feedbacks Mitarbeiter mit Leistungsdefiziten managen Entwicklungsstrategie am Leistungsbeurteilungsprozess ausrichten 17% 22% 22% 48% 50% 50% Anteil an Unternehmen 8

9 Unternehmen sind zufrieden mit der Ausrichtung von Mitarbeiter-Zielvorgaben an den Unternehmenszielen. 61% der deutschen Unternehmen bewerten sich als effektiv in der Ausrichtung von Zielvorgaben an der Unternehmensstrategie verglichen mit nur 38% der Firmen weltweit. VERKNÜPFUNG VON ZIELVORGABEN UND UNTERNEHMENSSTRATEGIE Ausrichtung individueller Mitarbeiterzielvorgaben an Unternehmenszielen 38% Sehr ausgerichtet (61% Deutschland) 3% Nicht ausgerichtet (6% Deutschland) Verantwortliche für die Festlegung von individuellen Zielvorgaben (global) Manager Mitarbeiter 71% 86% Sorgfältig verknüpfte Unternehmensziele auf den oberen Ebenen und eine konsistente Kommunikation dieser Ziele durch das gesamte Unternehmen hindurch verhindern ziellose Anstrengungen in sich widersprechenden Aktivitäten. Desweiteren sorgt dies dafür, dass Mitarbeiter verstehen, wie ihre Rollen zu den strategischen Zielen beitragen. 59% Etwas ausgerichtet (33% Deutschland) Führungskräfte HR Sonstige 7% 4% 32% Anteil an Unternehmen Deutschland Keines der teilnehmenden deutschen Unternehmen beauftragt Manager damit, Zielvorgaben für ihre Mitarbeiter zu erstellen. Stattdessen ist es dreimal so wahrscheinlich, dass Mitarbeiter ihre eigenen Ziele schreiben, als dass HR dies übernimmt. 9

10 Deutsche Personaler sind wesentlich skeptischer bezüglich der Effektivität ihrer Manager in informellem Feedback. MANAGER EFFEKTIVITÄT IM GEBEN INFORMELLEN FEEDBACKS Coaching und informelles Feedback über das Jahr hinweg ist die einflussreichste Strategie zur Förderung individueller Leistung. Manager Effektivität im Geben informellen Feedbacks Laut HR Laut Mitarbeitern HR muss kontinuierlich Manager dazu ermuntern, Mitarbeitern sofortiges Feedback zu geben, damit diese über das Jahr hin Fähigkeiten entwickeln können. Dadurch kann auch verhindert werden, dass Feedback während des formellen Leistungsgesprächs überraschend kommt. 65% Effektiv (25% Deutschland) 35% Neutral oder Ineffektiv (75% Deutschland) 45% Effektiv 55% Neutral oder Ineffektiv 10

11 Deutsche Unternehmen haben zumeist zwei Leistungsbeurteilungen pro Jahr und beurteilen Mitarbeiter anhand einer Mischung von Zielvorgaben und Kompetenzen. JÄHRLICHE BEURTEILUNGEN KONZENTRIERT AUF ZIELVORGABEN Häufigkeit von formellen Leistungsbeurteilungen (pro Jahr) Anteil der Leistungsbeurteilung basierend auf Erfüllung von Zielvorgaben bzw. belegten Fähigkeiten Die Mehrheit der Firmen weltweit hat entweder ein oder zwei formelle Leistungsbeurteilungen pro Jahr. Einmal Zweimal 41% 51% Führungskräfte 69% 31% Führungskräfte werden häufig anhand von Zielvorgaben Dreimal 4% Manager 67% beurteilt, während Mitarbeiter ohne Managerverantwortung anhand von Kompetenzen beurteilt werden. Viermal Sonstiges Mein Unternehmen führt 1% 2% Nicht-Manager 65% 50% der Unternehmen weltweit keine formellen 1% Leistungsbeurteilungen durch und in Deutschland nutzen zwischen 5 und 10 Kompetenzen Anteil an Unternehmen Erfüllung der Zielvorgaben für Performance Management. Die übrigen Firmen nutzen gleichmäßig entweder weniger Deutschland Deutschland als 5 oder Im Vergleich dazu haben 45% der deutschen Unternehmen zwei Leistungsbeurteilungen pro Jahr und 39% eine. 33% 35% Belegte Kompetenzen Dieser Trend existiert so auch in Deutschland, wo es noch weniger wahrscheinlich ist, dass Mitarbeiter ohne Managementfunktion anhand von Zielvorgaben beurteilt werden als in weltweiten Unternehmen. 11

12 Die Mehrheit der Unternehmen nutzt eine Kombination aus numerischen und qualitativen Bewertungen mit fünf Stufen. NUTZUNG VON FÜNF-STUFIGEN BEURTEILUNGSSKALEN Beinahe die Hälfte der Unternehmen weltweit nutzt eine Kombination aus numerischen und qualitativen Bewertungen. Weltweit nutzt mehr als die Hälfte der Unternehmen 5-stufige Skalen. Skalen mit einer ungeraden Anzahl von Stufen können die Tendenz, eine neutrale Bewertung zu geben, verstärken; geradzahlige Skalen dagegen verhindern dies, indem sie Manager dazu zwingen, Leistung entweder positiv oder negativ zu beurteilen. Weniger als ein Drittel der Unternehmen weltweit und in Deutschland erzwingt eine Art der Bewertungsskala Kombination aus numerisch und qualitativ Nur qualitativ Nur numerisch Sonstiges 1% 1% 17% 28% 23% 17% 48% 61% Weltweit Deutschland Stufen der Skala zur Bewertung von Mitarbeiterleistung oder mehr Unterschiedliche Bewertungsskalen im Unternehmen Verteilung der Mitarbeiter nach Anteil an Unternehmen Anteil an Unternehmen Leistungsstufen ( forced ranking ). 5% 11% 9% 2% 3% 19% 22% 22% 33% 58% Weltweit Deutschland 12

13 HR beurteilt Performance Management Systeme als größtenteils effektiv, was die Erreichung der Ziele des Prozesses angeht. UNTERNEHMEN ERREICHEN DIE MEISTEN IHRER PERFORMANCE MANAGEMENT ZIELE Die meisten Unternehmen finden, dass sie effektiv sind, was die wichtigsten Performance Management Ziele angeht, so wie z.b. Zielsetzung und Bonusentscheidungen. Effektivität in der Erreichung von Performance Management Zielen Ziele setzen 19% 9% Mitarbeiterleistung im Gesamtunternehmen beurteilen 29% 12% 71% 59% Bereiche mit Entwicklungsschwächen identifizieren 18% 8% 74% Beförderungsentscheidungen fällen 22% 17% 61% Vergütungsänderungen durchführen 21% 15% 65% Bonusentscheidungen fällen 18% 10% 72% Entlassungsentscheidungen fällen 23% 25% 52% Ineffektiv Neutral Effektiv Anteil an Unternehmen Deutschland Verglichen mit den Ergebnissen weltweit bewerten deutsche Unternehmen sich als effektiv in der Beurteilung der Mitarbeiterleistung und in Beförderungsentscheidungen (beide bei 76%). Die Hälfte der deutschen Firmen jedoch bewertet sich als ineffektiv, was die Nutzung von Beurteilungen für Entlassungsentscheidungen angeht. 13

14 ZEHN BESTANDTEILE EINER HIGH-PERFORMANCE KULTUR Diese Studie präsentiert zehn Bedingungen für den Aufbau einer High-Performance Culture basierend auf unserem Best Practice Research der vergangenen zehn Jahre zu Recruiting, Performance Management, Mitarbeiterengagement, Mitarbeiterentwicklung und Leadership. 1. Passgenaue Kandidaten einstellen 2. Größere Klarheit zwischen Rollen und Zielen herstellen 3. Verbindung zwischen Vergütung und Leistung verdeutlichen 4. Manager unterstützen, konstruktives Feedback zu geben 5. Möglichkeiten für effektives Lernen-am-Arbeitsplatz anbieten 6. Mitarbeiter ermächtigen, Einfluss auf das Unternehmen zu nehmen 7. Netzwerke aufbauen, die es Mitarbeitern ermöglichen, ihre Arbeit besser zu erledigen 8. Mitarbeiterinteressen mit freien Stellen verknüpfen 9. Barrieren entfernen, die Managereffektivität und Einfluss behindern 10. Handlungsweisen der Führungskräfte auf sich verändernde Geschäftsbedingungen lenken Besuchen Sie unsere Webseite, um eine kostenlose Leseprobe dieser Studie Driving a High-Performance Culture zu erhalten. 14

15 WIE CLC PERFORMANCE MANAGEMENT UNTERSTÜTZT 1 Projektumfang festlegen 2 Gegenwärtige Lage beurteilen 3 Projekt durchführen Sichtung der Performance Management Strategie Bewertung des gegenwärtigen Erfolgs Verknüpfung der Strategie t mit Unternehmenszielen Unterstützung für Manageraufgaben Best Practices: Lernen Sie, welche Taktiken andere Unternehmen erfolgreich angewandt haben, um eine High Performance Kultur aufzubauen Analysen: Identifizieren Sie die wichtigsten Faktoren für Mitarbeiterleistung Benchmarking: Vergleichen Sie Ihren Prozess mit dem anderer Unternehmen Beurteilen Sie die Effektivität Ihres Prozesses mit Hilfe von CLCs Performance Management Organizational Diagnostic Nutzen Sie unsere Talent Management Consumability Umfrage, um die Integration in andere Unternehmensprozesse zu testen Nutzen Sie unsere Kompetenz- modell Bibliothek zum Vergleich mit anderen Firmen Nutzen Sie Standard Chartereds Vorlagen zur Integration von Performance Management mit geschäftlichen Zielen Action Toolkit: Kompetenz- modelle erstellen und erneuern Checkliste zur Zielsetzung und Zielvorgaben-Kommunikation Vorlagen für individuelle Entwicklungspläne Leitfaden für kalibrierte und akkurate Leistungsbeurteilungen Leitfaden für Gespräche über Leistungsschwächen Leitfaden für informelles Feedback E-Learning Module: Leistungsbeurteilungen vorbereiten Leistungsbeurteilungen durchführen Beispiel: Workshop für das HR Team zu den grundlegenden Bedingungen einer High Performance Kultur Beispiel: Präsentation der gegenwärtigen Lage und Best Practice Insights für Führungskräfte Beispiel: Webinar zur Verknüpfung von Performance Management und Unternehmensstrategie Beispiel: Moderation eines Workshops zur Einbeziehung von Linienmanagern 15

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