Corporate Performance Management mit SAP

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1 Norbert Egger, Marc Friedrichsen, Christoph Haldi Corporate Performance Management mit SAP Bonn Boston

2 Auf einen Blick 1 Einleitung Teil A Das wertorientierte Performance Management 2 Ansätze eines wertorientierten Performance Managements Teil B Die Balanced Scorecard als Teil des Performance Managements 3 Die Balanced Scorecard im Rahmen des Performance Managements Gründe und Entscheidungskriterien zur Einführung der Balanced Scorecard Fallbeispiel: Einführung der BSC bei der CubeServ Wear AG Projektphase 1: Die Entwicklung der BSC Projektphase 2: Die unternehmensweite Integration der BSC in Organisation und Führung Teil C Die Abbildung der Balanced Scorecard mittels SAP Strategy Management 8 Einführung: Die Werkzeuge Vorbereitungen zum Aufbau der Balanced Scorecard Aufbau einer Balanced Scorecard Die Nutzung des SAP Strategy Managements Anhang A Literatur B Die Autoren

3 Inhalt Vorwort Einleitung Teil A: Das wertorientierte Performance Management 2 Ansätze eines wertorientierten Performance Managements Die Beurteilung des finanziellen Unternehmenserfolgs Die Bedeutung der Werttreiber Ausgewählte Ansätze der wertorientierten Unternehmensführung Shareholder-Value-Ansatz Intellektuelles Kapital Performance-Prisma Total-Quality-Management Six Sigma Zusammenfassung Teil B: Die Balanced Scorecard als Teil des Performance Managements 3 Die Balanced Scorecard im Rahmen des Performance Managements Vom Kennzahlen- zum Führungssystem Balanced Scorecard und strategische Planung Strategisches Lernen Verknüpfung von Strategie und Budget Abgestimmtes Berichtswesen Steuern mit der BSC Die Perspektiven der Balanced Scorecard Die Finanzperspektive Die Kundenperspektive Die Prozessperspektive Lernen und Wachstum

4 Inhalt 3.3 Strategy Map Die strategischen Ziele Die Kennzahlen Die Zielwerte (Planwerte) Die strategischen Initiativen Exkurs: Die Balanced Scorecard in öffentlichen und Non-Profit-Organisationen Gründe und Entscheidungskriterien zur Einführung der Balanced Scorecard Beweggründe der Unternehmen zur Einführung der BSC Entscheidungskriterien zur Einführung der BSC Fallbeispiel: Einführung der BSC bei der CubeServ Wear AG Das Unternehmen CubeServ Wear AG Kurzprofil des Unternehmens Organisationsstruktur Märkte und Kunden Unternehmensstrategie BSC-relevante Führungsprozesse Führungsinformationssysteme und -architektur Projektauftrag Projektumfang Die Planung des Gesamtprojekts Projektablauf Projektorganisation Projektkosten Projekt- und Informationsmanagement Projektphase 1: Die Entwicklung der BSC Projektvorbereitung Entwicklung der BSC-Inhalte Entwicklung der strategischen Ziele und der Strategy Map Definition der Kennzahlen Zielwertbestimmung pro Ziel und Kennzahl

5 Inhalt Bestimmung und Initiierung strategischer Initiativen Laufende Kommunikation der Projektinhalte Projektphase 2: Die unternehmensweite Integration der BSC in Organisation und Führung Kaskade und Roll-out der BSC auf nachgelagerte Bereiche Der strategische Planungsprozess mit der BSC Integration der strategischen mit der operativen Planung Einbindung der BSC in Zielvereinbarung, Leistungsbeurteilung und Vergütung Kommunikation der BSC-Inhalte Verbindung der BSC mit Zielvereinbarungen Die Rolle der BSC im Forecasting-Prozess Das BSC-Reporting Die Rolle der BSC für das operative Reporting Kontinuierliche Steuerung mit der BSC Überarbeitung der BSC Rollen und Aufgaben des BSC-Kompetenzzentrums Teil C: Die Abbildung der Balanced Scorecard mittels SAP Strategy Management 8 Einführung: Die Werkzeuge Vorbereitungen zum Aufbau der Balanced Scorecard Spracheinstellung Benutzerpflege Anwendungsgruppen verwalten Modelle erstellen und Verbindung zu SAP NetWeaver BI herstellen Scorecard-Kennzahlen erstellen Modelle verwalten Anwendungsstandards festlegen Benutzerverantwortlichkeiten aktualisieren

6 Inhalt 9.9 Perspektiven anlegen Zielsetzungen anlegen Aufbau einer Balanced Scorecard Kontext Kontextpflege Zielsetzungen auswählen Perspektiven und Zielsetzungen anordnen Anwendungsgruppen zuweisen Berichte und Dashboards auswählen (löschen) Beschreibungen überschreiben Systemmeldung hinzufügen Strategie Standardwerte für Strategie festlegen Themen oder Pathways festlegen Ursachen und Wirkungen festlegen Scorecard Standardwerte für Scorecard festlegen KPIs festlegen Zielsetzungen festlegen Perspektiven festlegen Die Nutzung des SAP Strategy Managements Aufrufen des SAP Strategy Managements Allgemeine Funktionen im SAP Strategy Management Drucken und Aktualisieren Einstellungen Kommentare Die Sichten des SAP Strategy Managements Die Startseite Die Sicht»Strategie« Die Sicht»Initiativen« Die Sicht»Scorecard« Die Sicht»Dashboard« Die Sicht»Berichte« Die Berichtsübersichten (Berichtshefte) im SAP Strategy Management

7 Inhalt Anhang A Literatur B Die Autoren Index

8 Vorwort Wie kann die Zukunft eines modernen, leistungsstarken Unternehmens kontinuierlich und langfristig im anspruchsvollen wirtschaftlichen Umfeld der heutigen Zeit gesichert werden? Die eigene Erfahrung als Unternehmer und Unternehmensberater zeigt, dass der Erfolg des Unternehmens ganz entscheidend davon abhängt, ob Marktveränderungen, Risiken und Potenziale rechtzeitig identifiziert und die daraus abgeleiteten Schlussfolgerungen, Ziele und Maßnahmen im Rahmen eines gelebten Strategie- und Performance-Managements kontinuierlich gesteuert werden. Die Balanced Scorecard (BSC) hat sich als hervorragende Methodik für ein wirkungsvolles und effizientes Strategie- und Performance-Management bewährt. Dies zeigen sowohl die Erfahrungen im Rahmen unserer Beratungstätigkeit als auch beim Einsatz im eigenen Unternehmen. Das Board der CubeServ Group entschied sich im Jahre 2001, die Balanced-Scorecard-Managementmethode nach Kaplan und Norton 1 als Grundlage für die Führungsarbeit zu wählen. In der Folgezeit haben wir unsere Vision, Mission und Strategie im Einklang mit dieser Methode formuliert und Strategieelemente daraus abgeleitet. Für diese Strategieelemente wurden strategische Initiativen beschlossen und Key Performance Indicators (KPIs) zur Messung der Zielerreichung identifiziert. Zusammen mit dem bereits praktizierten Beyond-Budgeting-Ansatz wurde der Kreislauf von Strategiedefinition, Teilzieldeduktion, Planung und Controlling geschlossen. Für die Erarbeitung unserer Strategieelemente, Initiativen und KPIs verwendeten wir unterstützend die Balanced Scorecard in SAP SEM (SAP SEM-BSC). Mit der Fertigstellung erfolgten die Verknüpfungen mit dem vorhandenen Data Warehouse von CubeServ, das auf SAP BW (heute SAP NetWeaver BI) basiert. Für die Planung sowie die Eingabe von bislang nicht im Data Warehouse vorhandenen Daten wurde damals die Komponente Business Planning & Simulation von SAP SEM (SAP SEM-BPS) verwendet, die die Daten direkt in das SAP BW-basierte Data Warehouse zurückschrieb. Strategiemanagement mit der BSC Einführung der Balanced Scorecard bei CubeServ IT-Unterstützung für die BSC- Managementmethode 1 Kaplan, Norton,

9 Vorwort Betrieb der SAP SEM-Balanced Scorecard Bei unseren Strategie-Workshops wurden jeweils Mitte und Ende eines Jahres die Vision, Mission und Strategie überprüft und ggf. weiterentwickelt und damit die davon beeinflussten Strategieelemente, Initiativen und KPIs überarbeitet, ergänzt oder verworfen. Auch diese Arbeit fand direkt in SAP SEM-BSC statt. Seit 2001 werden die Board Meetings entlang der Balanced-Scorecard-Perspektiven, -Strategieelemente und -Initiativen durchgeführt. Die Analysen des Standes unserer Initiativen sowie Kommentierungen und Beurteilungen erfolgen direkt im System. Bewertung Nach nunmehr sechs Jahren Arbeit mit der BSC-Methodik können wir, das CubeServ-Management, eine insgesamt sehr positive Bilanz ziehen: Wir sind der Auffassung, dass der Einsatz der Balanced Scorecard wesentlich zum überdurchschnittlichen Erfolg unseres Unternehmens beiträgt (CubeServ wächst seit seiner Gründung jährlich im Durchschnitt um mehr als 50 %, hat eine überaus gesunde Eigenkapitalstruktur und leistet es sich d. h., kann es sich leisten jährlich enorme Summen in Forschung, Entwicklung und Ausbildung zu investieren). Ebenso ist offensichtlich, dass uns unsere SAP CPM- und BI-Systeme eine sehr schnelle und durchgängige Analyse der Unternehmensentwicklungen ermöglichen, uns die erforderliche Flexibilität zur Reaktion auf Veränderungen geben und die auf Board-Ebene erforderlichen Dokumentations- und Kommentierungs- sowie Beurteilungsmöglichkeiten zur Verfügung stellen. Ohne die Balanced-Scorecard-Managementmethode und die IT-Unterstützung durch die SAP SEM-Balanced Scorecard sowie das Data Warehouse, SAP BW bzw. SAP NetWeaver BI, wäre das erfolgreiche Management unseres Unternehmens in dieser Form nicht möglich gewesen. CubeServ- Besonderheiten Ein derart erfolgreiche Einsatz der IT-Werkzeuge ist selbstverständlich auch vor dem Hintergrund der besonderen Situation von Cube- Serv zu bewerten. Mehrere Board-Mitglieder und die Berater unseres CPM-Teams führten bereits bei vielen Kunden die Balanced-Scorecard-Managementmethode und die SAP SEM-Balanced Scorecard ein. Die Nähe der allesamt aus der CPM- und BI-Beratung stammenden Board-Mitglieder und Berater erleichterte natürlich den Einsatz der aufgrund ihrer Mächtigkeit oft nicht intuitiv zu konfigurierenden SAP SEM-Komponenten. 14

10 Die Entstehung des Buches von Freud und Leid Mit der neuen Entwicklung bei SAP im Zuge von SAP NetWeaver 7.x (zuvor 2004s) sowie der Akquisition von Pilot (jetzt SAP Strategy Management) trägt SAP den Anforderungen an eine modernere Applikation zum Strategie-Management Rechnung. So sprechen wir bei SAP Strategy Management von einer Applikation, die auch von Fachbereichsmitarbeitern (und nicht ausschließlich von der IT) verwendet werden kann. Zumindest die Konfiguration einer Balanced Scorecard wird damit so einfach gemacht wie die Benutzung von Microsoft Office-Werkzeugen. Dadurch werden der IT-Unterstützung der Balanced-Scorecard-Managementmethode durch ein leicht zu konfigurierendes BSC-Tool in Verbindung mit der Mächtigkeit des SAP NetWeaver BI-basierten Data Warehouses enorme Perspektiven eröffnet. Neue Entwicklung bei SAP Die Entstehung des Buches von Freud und Leid Da ich, wie oben geschildert, der Balanced-Scorecard-Methode persönlich sehr positiv gegenüberstehe, freue ich mich als Chairman der CubeServ Group außerordentlich, das nun vorliegende Buch zur Konzeption, Prozessintegration und IT-Implementierung der neuen Werkzeuge vorlegen zu dürfen. Besondere Freude Die Entstehung dieses Werkes war von größeren Schwierigkeiten begleitet als alle vorangehenden Werke zu SAP BW bzw. SAP Net- Weaver BI. Aus heutiger Sicht muss ich fast schon schmunzeln, wenn ich daran denke, welche Hürden dieses Buch nehmen musste: Die Absprache zu einer Veröffentlichung zur SAP Balanced Scorecard liegt drei Jahre zurück. Nachdem (was bei einem gut ausgelasteten Beratungsunternehmen wie CubeServ nie leicht ist) endlich die Autoren identifiziert und»freigeschaufelt«waren, begann die Arbeit. Ich selbst war mit den Kapiteln zu SAP SEM betraut. Besondere Schwierigkeiten Kaum war ein nennenswerter Fortschritt erzielt (d. h. das Buch in Teilen fertig geschrieben), erreichte uns jedoch eine überraschende und im Hinblick auf das Buch schockierende Neuigkeit: Nach SAPs Akquisition von Pilot Software wurde angekündigt, dass die SAP SEM-Balanced Scorecard nicht mehr weiterentwickelt würde, sondern das ehemalige Pilot-Tool diese Aufgabe unter dem Namen SAP Strategy Management übernehmen würde. 15

11 Vorwort Also wurde die Veröffentlichung»on hold«gesetzt und mit den Aktivitäten zur Rampe-Up-Teilnahme und Erforschung der Software begonnen. Irgendwann war die Arbeit weit genug vorangeschritten, so dass wir uns wieder dem Buch zuwandten: Konzeptionelle Teile wurden überdacht und der IT-Tool-bezogene Teil des Buches völlig neu geschrieben. Da die ursprüngliche Version des SAP Strategy Managements jedoch nichts anderes als das umbenannte Pilot-Tool war, blieb ein flaues Gefühl: Wann und wie erfolgt die Integration? Dieses Mal dauerte es länger, bis die nächste Überraschung vor der Tür stand. Streng nach Murphys Gesetz erhielten wir gerade nach der Fertigstellung des Manuskripts den ersten Einblick in die neue Version. Und wie Murphy es verlangt, hatte SAP nicht nur die (natürlich existentiell wichtige) Datenanbindung an SAP NetWeaver BI geschaffen, sondern (vernünftigerweise) auch noch die Benutzerverwaltung überarbeitet und vor allem das»touch & Feel«völlig geändert. Also wieder von vorne: wieder das Bemühen um die Software. Zum Glück erhielten wir wie bei allen vorangegangenen Veröffentlichungen Hilfe von SAP-Kollegen. Allen voran möchte ich Herrn Thomas Schultze, Solution Sales Executive für CFO Solutions nennen. Als wir die Software in der Hand hielten, begann wieder der Zyklus installieren,»zum Laufen bekommen«und erforschen. Überraschenderweise konnte die Erforschung in relativ kurzer Zeit abgeschlossen werden. Dann begann die Arbeit, fast wie im Film»Und täglich grüßt das Murmeltier«, von Neuem: Die Musterlösung musste neu implementiert, die Screenshots neu erstellt und der gesamte IT-Werkzeug-bezogene Teil des Buches musste von Grund auf neu geschrieben werden. Wirklich eine Freude Und da wir dieses Buch jetzt praktisch drei Mal geschrieben haben, glauben Sie mir sicher, dass es uns wirklich eine besondere Freude ist, Ihnen dieses Werk zu präsentieren. Norbert Egger, Chairman CubeServ Group 16

12 Danksagung der Autoren Danksagung der Autoren Besonderer Dank gilt den SAP-Mitarbeitern, die uns bei der Software-Beschaffung und dem Kontakt zu Entwicklern aus dem Hause SAP behilflich waren. Wir möchten an dieser Stelle Herrn Dr. Christoph Ernst sowie Herrn Thomas Schultze danken. Ebenso möchten wir uns persönlich bedanken: Norbert Egger Für die Unterstützung in meiner Tätigkeit und bei der Erarbeitung dieses Buches durch meine Kollegen des Verwaltungsrates und die CubeServ-Mitarbeiterinnen und -Mitarbeiter möchte ich mich sehr herzlich bedanken. Ebenso war es eine besondere Freude, im Team mit unserem Head of Competence Center CPM, Marc Friedrichsen, dem CPM-Managementberater Christoph Haldi sowie unserer Projektleiterin für die Veröffentlichungen, Wiebke Hübner, dieses Buch zu erstellen. Besonderer Dank gilt auch unserem jungen Mitarbeiter Atul Bhandari, der wesentliche Teile der Erforschung und Implementierung übernahm. Mein abschließender, ganz besonderer Dank gilt meiner Familie und insbesondere meiner geliebten Frau: Sie unterstützte mich obwohl die Belastung nach den vielen bereits erschienenen Büchern schon im Vornherein absehbar war wieder unendlich durch die Übernahme des gesamten Familien-Managements und viel, viel Geduld und Fürsorge. In Liebe. Marc Friedrichsen Mein Dank gilt insbesondere meinen Kollegen der CubeServ Group, Norbert Egger, Christoph Haldi und Wiebke Hübner, durch die die Erstellung dieses Buches erst ermöglicht wurde. Es freut mich sehr, mit diesem Buch die Erfahrungen aus zehn Jahren Beratung und Anwendung der BSC weitergeben zu dürfen. Des Weiteren möchte ich einen besonderen Dank meinen Mentoren Stefan Busch und Andrew Mountfield aussprechen, die mich in der Arbeit und bei der Weiterentwicklung dieses spannenden Themas unterstützt und begleitet haben. 17

13 Vorwort Christoph Haldi Ich bedanke mich bei der CubeServ Group, die mir die Möglichkeit gegeben hat, mit diesem Buch die Erfahrungen aus zehn Jahren Beratung und Anwendung der BSC weiterzugeben. Herzlichen Dank auch an meine Mentoren Andrew Mountfield und Marc de Quervain, welche mir den Zugang zur Balanced Scorecard als Führungsmethode ermöglichten. Mein innigster Dank geht an meine Frau Nicole und meine Kinder Annouk und Nils, die mir jeden Tag Lebensfreude schenken. 18

14 Corporate Performance Management betrifft alle Organisationen. Die Praxis zeigt, dass sich viele Unternehmen intensiv mit diesem Thema befassen. Eine zentrale Rolle spielt dabei die Balanced Scorecard (BSC) als Methodik zur Unternehmenssteuerung. Die folgende Einleitung präsentiert den Stand der Diskussion zur Einführung und zum Einsatz der BSC, geht auf die Rolle der BSC ein und erläutert den Aufbau dieses Buchs. 1 Einleitung Die Balanced Scorecard zählt heute zu den führenden Steuerungsinstrumenten im Rahmen des Corporate Performance Managements für privatwirtschaftliche und vermehrt auch für öffentliche bzw. Non-Profit-Organisationen. Zugleich ist die Balanced Scorecard aber auch Gegenstand kontroverser Diskussionen; die Bandbreite der Positionen reicht von Gegnerschaft bis hin zu leidenschaftlicher Befürwortung dieses Ansatzes. Die Praxis liefert allen Lagern genügend Argumente, wie unser Einblick in die unternehmerische Realität erweist. Genau dort aber besteht nach wie vor großes Interesse an der Einführung der BSC. Die Argumentation der Interessenten zeigt uns, dass die BSC heute als Bestandteil einer Managementmethode und nicht als bloßer Kennzahlensammler im Sinne eines Messinstrumentes verstanden wird. Dies verdanken wir nicht zuletzt einem reichen Erfahrungsschatz, der sich seit Anfang der Neunzigerjahre weltweit angesammelt hat und in Form unzähliger Publikationen und Fallstudien der Öffentlichkeit zur Verfügung steht. Darüber hinaus haben sich die technologischen Möglichkeiten zur Abbildung der Balanced Scorecard in den vergangenen Jahren deutlich verbessert und zwar sowohl in funktioneller Hinsicht für den Anwender als auch im Hinblick auf eine deutlich verbesserte Systemintegration. Schließlich verlangen Wettbewerb, Globalisierung und Kapitalgeber ein systematisches und nachhaltiges Führendes Steuerungsinstrument BSC Unternehmerische Realität 19

15 1 Einleitung Performance Management. In diesem Kontext kommt die BSC als Steuerungsmethode in die Diskussion. Handlungsbedarf Strategische Steuerung Rolle der BSC Unternehmenssteuerung mit der BSC Gerade im Bereich des Performance Management besteht jedoch nach wie vor großer Handlungsbedarf, wie eine kürzlich veröffentlichte Studie 1 zum Einsatz von Corporate Performance Management zeigt. So erfolgt die Unternehmenssteuerung bei der überwiegenden Mehrzahl der untersuchten Unternehmen mit unterschiedlichen, nicht auf einander abgestimmten Steuerungsmethoden pro Organisationseinheit bzw. Führungsebene. Dies äußert sich insbesondere im Bereich der strategischen Steuerung. So findet bei 62 % der untersuchten Unternehmen keine regelmäßige Überwachung und keine durchgängige Steuerung der Strategie statt. Entsprechend sind die verfügbaren Steuerungsinformationen nicht hinreichend aussagekräftig. Bei 52 % der untersuchten Unternehmen bieten diese Informationen ein ausschließlich retrospektives und bei weiteren 35 % ein mehrheitlich retrospektives Bild der Geschäftsentwicklung, anstatt eine vorausschauende, frühindikatorische und wertschöpfende Steuerung zu ermöglichen. Es geht uns also beim Corporate Performance Management mit der Balanced Scorecard nicht um bloße Ergebnismessung, sondern um eine Methodik zur gezielten, konsistenten und organisationsweiten Steuerung der unternehmerischen Leistungserbringung. Abbildung 1.1 macht deutlich, welche Rolle die Balanced Scorecard im Rahmen des Corporate Performance Management einnimmt und welche Elemente folglich bei der Einführung und Umsetzung zu berücksichtigen sind. Die Unternehmenssteuerung mittels der BSC verfolgt unter anderem die folgenden Ziele: Planung, Umsetzung, Überwachung und Steuerung der Wertschöpfung Ausrichtung aller Aktivitäten in der Organisation auf diese Wertschöpfung hin die Menschen in der Organisation in die Lage zu versetzen, mit Veränderungen umzugehen und gezielte Veränderungen aktiv zu betreiben 1 Corporate-Performance-Management-Studie 2007, CubeServ Group. 20

16 Kunden Finanzen Innovation Prozesse Kunden Kunden Finanzen Innovation Finanzen Innovation Prozesse Prozesse Kunden Finanzen Innovation Prozesse Einleitung 1 bereichsübergreifendes Denken und Handeln zu ermöglichen Steuerungsinformationen und Steuerungsprozesse auf einander abzustimmen und miteinander zu verzahnen Vision Strategisches Management Planung Balanced Scorecard Operatives Management Reporting Wertschöpfende Leistungserbringung Business Intelligence Abbildung 1.1 Die Balanced Scorecard als Element des Corporate Performance Managements Das vorliegende Buch soll es Ihnen ermöglichen, die Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass die oben genannten Punkte in der eigenen Organisation umgesetzt werden können. Teil A wird daher zunächst die Ansätze eines wertorientierten Performance Managements erläutern. Durch die Kenntnis der verschiedenen Ansätze wird es möglich, ihre Differenzen und Zusammenhänge aufzuzeigen. Teil B geht dann im Detail auf die Rolle der Balanced Scorecard im Performance Management und auf die einzelnen Elemente der BSC ein. Auf Basis dieses grundlegenden Verständnisses der BSC können Sie für sich die Frage beantworten, ob die BSC der adäquate Ansatz für Ihre Organisation ist. Als Hilfestellung zur Beantwortung dieser Frage werden Gründe zur Einführung in anderen Organisationen genannt und Entscheidungskriterien bereitgestellt, die eine objektive und strukturierte Überprüfung der eigenen Organisation ermöglichen. Ziel des Buchs Teil A Teil B 21

17 1 Einleitung Teil C Download auf In Teil C wird der Leser dann Schritt für Schritt durch die Einführung der BSC geführt, beginnend bei der Projektplanung bis hin zur systemtechnischen Abbildung in der neuesten dedizierten BSC-Anwendung der SAP AG. Zusätzlich finden Sie auf der Verlagswebseite weitere Informationen und Beispiele zum Buchinhalt. Registrieren Sie sich mit dem vorne im Buch abgedruckten Zugangscode unter 22

18 In der Entwicklungsphase soll eine bestehende Unternehmensstrategie durch die Methodik der Balanced Scorecard in konkrete strategische Ziele, zugehörige Kennzahlen und Zielwerte sowie strategische Initiativen überführt werden. Dieses Kapitel erläutert die erforderlichen Vorgehensschritte und Erfolgsfaktoren. 6 Projektphase 1: Die Entwicklung der BSC Im englisch- und im deutschsprachigen Raum ist seit 1996 eine Vielzahl von Büchern und Publikationen in Fachzeitschriften erschienen, die sich dem Prozess der inhaltlichen Erarbeitung der BSC widmen. 1 Die meisten dieser Veröffentlichungen wurden von Unternehmensberatern auf Basis eigener Praxiserfahrungen verfasst. Daneben machten auch Robert S. Kaplan und David P. Norton in ihrer ersten Veröffentlichung zur BSC einige Ausführungen zum Prozess der BSC- Erstellung. Darüber hinaus gibt es etliche Werke, die sich der Erarbeitung der BSC in einem spezifischen Umfeld, einer Industrie oder einzelnen Unternehmensfunktionen (z. B. Human Resources, Informationstechnologie oder Supply Chain) widmen. 2 Wir beschränken uns im Folgenden auf die Beschreibung der wichtigsten methodischen Schritte und Themen, die sich im Rahmen vieler BSC-Entwicklungen als zielführend und effizienzsteigernd erwiesen haben. Dabei stützen wir uns zum einen auf unsere Praxiserfahrung aus mehr als zwei Dutzend BSC-Einführungsprojekten mit BSC in der Literatur Thematische Eingrenzung 1 Eine Suchanfrage auf vom , Kategorie»Bücher«, Suchbegriff»Balanced Scorecard«ergab 631 Einträge, die sich zu einem überwiegenden Teil der Entwicklung der BSC widmen. Vgl. dazu beispielsweise Horváth & Partners, 2001, Olve, Nils-Göran/Roy, Jan/Wetter, Magnus, 1999; sowie Kumpf, Andreas, Vgl. z. B: Scherer, Andreas G., 2002 für die BSC in der öffentlichen Verwaltung, Baschin, Anja, 2001 für die BSC in der IT oder Becker, Brian E./Huselid, Mark A./Ulrich, Dave für die BSC im Human-Resources-Bereich. 125

19 6 Projektphase 1: Die Entwicklung der BSC insgesamt über hundert einzelnen Balanced Scorecards, sowie auf ausgewählte, praxisorientierte Publikationen zur Entwicklung der BSC. 6.1 Projektvorbereitung Eine detaillierte Planung und Vorbereitung dient bei jedem Projekt primär der zeitgerechten Erarbeitung der Ergebnisse. Die Projektresultate müssen bereits aufgrund der Bedeutung der BSC als Instrument zur Strategieumsetzung für die Organisation qualitativ absolut hochwertig sein. Die Grundlagen für die Erarbeitung der Projektplanung und der zu erarbeitenden Ergebnisse je Meilenstein haben wir bereits in unserer Fallstudie in Abschnitt 5.4 beschrieben. Grundlagen Dokumentation der Strategie Unterschiedliche Auffassungen Im zweiten Schritt der Vorbereitung von Phase 1 müssen die notwendigen strategischen Grundlagendokumente sowie weitere Unterlagen systematisch gesammelt und die einzelnen Workshops mit den Vertretern der Geschäftsleitung (des Vorstands) vorbereitet werden. Wie bereits in Abschnitt 3.1.1,»Balanced Scorecard und strategische Planung«, erläutert wurde, baut die BSC im Idealfall auf einer robusten Unternehmensstrategie auf. Wie unsere Erfahrungen aus der Unternehmenspraxis zeigen, existieren je nach Organisation höchst unterschiedliche Auffassungen, was unter einer robusten Strategie zu verstehen ist. Diese verschiedenen Auffassungen über Inhalte und Detaillierung der Strategie lässt sich am einfachsten an deren Dokumentation erkennen. Das Spektrum reicht hier von ein- bis hundertseitigen Powerpoint-Präsentationen, die vollständig in Prosa gehalten werden, bis zu umfassenden Businessplänen, die die Strategie der Organisation mit ausführlichem Zahlenmaterial (Planbilanz, Kennzahlen, Marktanalysen etc.) sowie Details zu einzelnen funktionalen oder prozessbezogenen Strategien (z. B. Marketing-Strategie, Personalstrategie, Supply-Chain-Strategie) erläutern. Ausgehend von diesen unterschiedlichen Voraussetzungen bezüglich des Konkretisierungsgrads und der Dokumentation der Strategie ist es sinnvoll, jene Informationen zu identifizieren, die die unabdingbare Grundlage für die Erarbeitung der einzelnen Elemente einer BSC bilden. 126

20 Projektvorbereitung 6.1 Tabelle 6.1 führt die essentiellen Informationsträger auf. Informationsquelle Inhalt Zweck für die BSC Essentielle Informationsträger Strategiedokumentation (z. B. Businessplan, Leitbild, Präsentation für Investoren/ Analysten) Unternehmensstrategie bzw. Strategie der SGE funktionale Strategien (z. B. Personal, IT, Marketing, Supply Chain) kritische Erfolgsfaktoren, Fokussierung auf Schwerpunkte je konrekter, desto besser finanzielles Planungsmodell finanzielles Reporting belastbares finanzielles Planungsmodell wertorientierte Kennzahlen, die sich z. B. aus einem Werttreiberbaum ergeben, sind festzuhalten Bilanz, GuV finanzielle Vorgaben (Leitlinien) finanzielle Zusammenhänge (mathematisch oder hypothetisch) als Basis für das Verständnis von Ursache und Wirkung Produkt-/Leistungsportfolio Eckwerte (Preise, Absatzmengen, Margen), Differenzierungsmerkmale Verhindert emotionale Diskussionen durch klare Faktenlage. Markt und Konkurrenz Wertschöpfungskette Marktdaten (z. B. Marktanteile, technologische Entwicklung, Konkurrenten und deren Produkte/Leistungen, Image Beschreibung der Kern- (Haupt)Prozesse der Organisation. Leistungsbeziehungen (Kunden, Lieferanten, Partner) Falls vorhanden ist eine Zuordnung Zeigt Schwachstellen und Chancen auf, gibt damit Hinweise für die Ausprägung der Ziele. Grundlage für ein gemeinsames Verständnis auf der obersten Prozessebene der Organisation Vereinfacht die Diskussion bei der Formulierung von Zielen der Prozessperspektive. Dokumente aus Kostenstrukturanalyse Ressourcen Kostenstruktur entlang der Wertkette Kapital (auch Humankapital) Materieller und immaterieller Anlagenbestand Hilft, Potenziale für Produktivitätssteigerungen zu identifizieren. Zeigt die bestehende»basis«, das Fundament, auf. Investitionen, Projekte, Aktionen Umfang, Inhalt und Termine von: (Neu-)Investitiodenen Projekte und Aktionen zentrale Sicht auf die vorhannen, Verbesserungsprogramme Tabelle 6.1 Grundlagendokumente für die Erarbeitung der BSC 127

21 6 Projektphase 1: Die Entwicklung der BSC Informationsquelle Inhalt Zweck für die BSC Werttreiberbaum generische und operative Treiber, gegebenenfalls mathematisch verknüpft Übersicht zu relevanten Ursache-Wirkungs-Beziehungen des Geschäftsmodells Kennzahleninventar strukturierte Dokumentation von in finanziellen und nicht-finanziellen Berichten verwendeten Kennzahlen Grundlage für die Bestimmung von Kennzahlen Tabelle 6.1 Grundlagendokumente für die Erarbeitung der BSC (Forts.) Die in Tabelle 6.1 angegebenen Elemente haben bezüglich der BSC- Entwicklung einerseits den Charakter von Vorgaben (z. B. finanzielle Leistungsindikatoren und deren erwartete Entwicklung über die kommenden Perioden); andererseits dienen sie der Entwicklung eines gemeinsamen Strategieverständnisses. Je klarer die Vorgaben sind und je einheitlicher die Vorstellungen bezüglich der Strategie innerhalb des Führungsteam einer Organisation sind, desto schneller lässt sich eine BSC entwickeln. Praxisbeispiel Gefahren Beispielhaft dafür sei hier eine Auseinandersetzung mit der Frage des angestrebten Umsatzwachstums einer SGE im sogenannten Wartungs- und Unterhaltsgeschäfts in der Anlagenbaubranche wiedergegeben. Im Rahmen der Diskussion über die anzustrebenden Wachstumsraten existierten vom Konzern rein finanzielle Vorgaben. Einige Teilnehmer der BSC-Workshops stellten jedoch die hohen Wachstumsraten in Frage, weil ihrer Ansicht nach das Marktpotential fehlt. Glücklicherweise waren die Daten, die der Einschätzung des Wachstums zugrunde lagen, in Form von zwei Marktforschungsstudien durch die Marketingabteilung des Konzerns vorhanden. Dadurch konnte die Diskussion über die Schwerpunkte und damit über die strategischen Ziele der BSC beschleunigt werden. Dieses Praxisbeispiel veranschaulicht auch die Gefahr fehlender konkreter strategischer Vorgaben. Wir empfehlen in diesem Zusammenhang die Durchführung einer Überprüfung der bestehenden Dokumente zur Strategie in Bezug auf: Klarheit der Inhalte (nicht nur Prosa, sondern auch konrete Planwerte) Vollständigkeit der Inhalte (gemäß den Angaben in Tabelle 6.1) 128

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