FH JOANNEUM Gesellschaft mbh. Financial Governance im Kontext von Planung, Budgetierung & Forecasting und Performance Management

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1 FH JOANNEUM Gesellschaft mbh Financial Governance im Kontext von Planung, Budgetierung & Forecasting und Performance Management Diplomarbeit zur Erreichung des akademischen Grades "Master of Arts in Business (MA)" eingereicht am Fachhochschul-Studiengang IT-Recht & Management Betreuerin: FH-Prof. Mag. Dr. Sonja Gögele, MBA MSc Zweitbetreuerin: Mag. (FH) Bernadette Frech Eingereicht von: DI (FH) Hannes Reiter Personenkennzahl: Juni 2011

2 Eidesstattliche Erklärung 2 Eidesstattliche Erklärung Ich erkläre an Eides statt, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne fremde Hilfe verfasst, andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt und die den benutzten Quellen wörtlich oder inhaltlich entnommenen Stellen als solche kenntlich gemacht habe. Die Arbeit wurde bisher in gleicher oder ähnlicher Form keiner anderen Prüfungskommission vorgelegt und auch nicht veröffentlicht. Kapfenberg, ,

3 Inhaltsverzeichnis 3 Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis... 6 Tabellenverzeichnis... 7 Abkürzungsverzeichnis... 8 Danksagung... 9 Kurzfassung Abstract Einleitung Ziele der Arbeit Aufbau der Arbeit Performance Management Definition von Performance Management Kernprozesse von Performance Management Business Intelligence und Performance Management Status Quo von Performance Management Gründe für das Wachstum des Performance Management Marktes Entwicklungen bei Performance Management Projekten Aktuelle Herausforderungen an Performance Management Planung, Budgetierung und Forecasting Grundsätze der Unternehmensplanung Merkmale und Ziele der Planung Prozess der Planung Teilpläne und Planungsebenen Planungsinstrumente Planungsmethoden Kritik an traditionellen Verfahren... 38

4 Inhaltsverzeichnis Optimierungskonzepte Abgrenzung von Planung und Budgetierung Aktuelle Anforderungen an die Unternehmensplanung Technische Unterstützung in Planungsprozessen Financial Governance Financial Governance Definitionen Governance, Risk Management and Compliance Governance und Corporate Governance Risiko und Risikomanagement Compliance Governance, Risk Management and Compliance als integrierter Ansatz Financial Governance Komponenten Financial Consolidation Close Management Disclosure Management Methodologie zur Forschungsarbeit Forschungsdesign Qualitative Forschung Qualitative Daten Gründe für qualitative Forschung Qualitative Auswahlverfahren Qualitative Forschungsmethoden Ethische Aspekte der Forschung Datenanalyse und Interpretation Financial Governance im Kontext von Planung, Budgetierung & Forecasting und Performance Management... 76

5 Inhaltsverzeichnis Relevanz von Financial Governance für Planung, Budgetierung und Forecasting Rahmenbedingungen zur Forschungsarbeit Financial Governance für Planungsprozesse Forderung der Bezugsgruppen IFRS Einfluss Planungsrichtlinien Financial Governance ist Top Management Thema Historie Professionalisierung der Planung Marktsituation von Performance Management Megavendors Innovation, Spezialisierung Genereller Eindruck Trends im Performance Management Usability Stärkerer Planungsfokus Performance Best Practice Zukünftige Bedeutung von Planung, Budgetierung und Forecasting in Performance Management Bedeutung von Risikomanagement in Planungsprozessen Zusammenspiel von Planungs- und Ist-Prozessen Financial Governance Komponenten für Planungsprozesse Zusammenfassung Literaturverzeichnis... 89

6 Abbildungsverzeichnis 6 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1 - Einflussfaktoren Performance Management (Oehler 2006, S. 38) Abbildung 2 - Vergleich der Konzepte von BI und Performance Management (Kobrin 2010, S. 22) Abbildung 3 - Gartner Magic Quadrant (Chandler/Van Decker 2011, S. 2) Abbildung 4 - Planungs- und Kontrollprozess (Rieg 2008, S. 15) Abbildung 5 - Teilpläne (Rieg 2008, S. 19) Abbildung 6 - Balanced Scorecard Grundkonzept (Rieg 2008, S. 128) Abbildung 7 - Beyond Budgeting Prinzipien (Pfläging 2003, S. 4) Abbildung 8 - Budgetarten (Waniczek 2008, S. 36) Abbildung 9 - Dimensionen von Corporate Governance (Aguilera/Jackson 2003, S. 451) Abbildung 10 - Eigenschaften der Risikodefinition (Aven/Renn 2010, S. 8) Abbildung 11 - dreidimensionales COSO Modell (Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission 2004, S. 5) Abbildung 12 - Elemente der Compliance (Van Laak/Wecker 2009, S. 42) Abbildung 13 - Strategic GRC Framework (Frigo/Anderson 2009, S. 35) Abbildung 14 - Visuelles Modell des Kodierungsprozesses der qualitativen Forschung (Creswell 2008, S. 251)... 74

7 Tabellenverzeichnis 7 Tabellenverzeichnis Tabelle 1 - Klassifikation qualitativer Forschungsmethoden (eigene Darstellung) Tabelle 2 - Ethische Aspekte in Forschungsphasen (Kvale/Brinkmann 2009, S. 63)... 71

8 Abkürzungsverzeichnis 8 Abkürzungsverzeichnis AktG Aktiengesetz BI Business Intelligence BPM Business Performance Management COSO Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Comission CPM Corporate Performance Management d.h. das heißt e.g. exempli gratia ebd. ebenda EPM Enterprise Performance Management ERP Enterprise Ressource Planning etc. et cetera ff fortfolgend FGRC Financial Governance, Risk Management and Compliance ggf. Gegebenenfalls GmbHG GmbH-Gesetz GoP Grundsätze ordnungsgemäßer Planung GRC Governance, Risk Management and Compliance i.d.r. in der Regel i.s. im Sinne IFRS International Finance Reporting Standard IKS Internes Kontrollsystem KPI Key Performance Indikator lt. laut ROI Return On Invest S. Seite SOX Sarbanes Oxley Act TCO Total Costs Of Ownership u.a. unter anderem u.v.m. und vieles mehr UGB Unternehmensgesetzbuch vgl. vergleiche XBRL extensible Business Reporting Language z.b.: zum Beispiel

9 Danksagung 9 Danksagung Mein besonderer Dank gilt folgenden Personen: Herrn Günther Amrhein und Herrn Adolf Staudigl für deren Mitwirken an der Forschung. Herrn Hannes Wambach, ebenfalls für sein Mitwirken an der Forschung sowie für die Betreuung der Arbeit.

10 Kurzfassung 10 Kurzfassung Im Rahmen dieser Diplomarbeit wird die breite Disziplin von Financial Governance, worunter im Allgemeinen die ordnungsgemäße Ausführung und Umsetzung von Finanzprozessen unter Berücksichtigung unternehmensinterner und gesetzlicher Vorgaben verstanden werden kann, aus dem Blickwinkel von Planung, Budgetierung und Forecasting untersucht. Ergänzend dazu wird bezugnehmend auf Performance Management geprüft, in wieweit Financial Governance Thematiken und deren Ausprägungen zu Planungsprozessen in Relevanz stehen. Die Untersuchung erfolgte im Rahmen einer qualitativen Forschungsarbeit, um diese Problemstellung, aber auch um weiterführende Aspekte von Performance Management wie mögliche Marktverschiebungen oder zukünftige Weiterentwicklungen der Systeme und Hersteller, zu behandeln. Zur Schaffung eines umfassenden Verständnisses wird jedes damit zusammenhängende Themenfeld ausführlich erläutert. Basierend auf den Ergebnissen der Forschungsarbeit wird ein persönliches Resümee gezogen. Eine elektronische Kopie dieser Arbeit ist als CD-ROM beigefügt.

11 Abstract 11 Abstract This thesis analyses the broad topic covered by the term Financial Governance, which may be described as the execution of financial processes in accordance with legal and corporate guidelines, from the perspective of planning, budgeting and forecasting. It covers an investigation of the applicability of Financial Governance issues to planning processes. The present thesis is based on qualitative research and sets out to examine this issue thoroughly and to research further aspects of Performance Management (e.g. possible shifts of the market, future system developments or changes in vendor portfolio). Each subject area related to the topic is explained in detail to provide a comprehensive understanding. Based on the results of the qualitative research a personal conclusion will be drawn. The enclosed CD-ROM contains an electronic version of this work.

12 Einleitung 12 1 Einleitung Das Themengebiet des Performance Managements ist ein äußert komplexes und dynamisches, welches in Punkto Systemunterstützung, Herstellerportfolio und inhaltlicher Ausgestaltung für Unternehmen zahlreiche hochinteressante Tätigkeitsfelder bietet. Vor allem Diskussionen im Zusammenhang mit Governance, Risk Management and Compliance und insbesondere Agenden aus Financial Governance lassen Performance Management aus einem erweiterten Blickwinkel betrachten. 1.1 Ziele der Arbeit Financial Governance stellt ein weiteres Schlagwort aus dem Bereich von Business Software dar und wird bevorzugt im Kontext von Performance Management Systemen gesehen, die sich u.a. mit der Abbildung des Konzernabschlusses befassen. Aus der Sicht der Planung bleibt dieser Begriff bis dato jedoch weitgehend unberücksichtigt. Diese Arbeit stellt es sich zur Aufgabe, Performance Management, Planung, Budgetierung und Forecasting sowie Financial Governance in einem gesamtheitlichen Kontext zu darzulegen. Dies bedingt eine theoretische Aufarbeitung der Themengebiete ebenso wie eine empirische Untersuchung; durchgeführt in Form von Leitfadeninterviews mit Personen, die über langjährige Expertise in diesem Umfeld verfügen. Ziel der Arbeit ist es, Financial Governance im Hinblick auf Planungsprozesse zu evaluieren, die damit beschriebenen Komponenten aus diesem Blickwinkel darzustellen, aber auch zukünftige Entwicklungen in und um Performance Management zu erheben. 1.2 Aufbau der Arbeit Die Arbeit befasst sich mit den Agenden des Performance Managements (sowie dessen Ausprägungen), der betriebswirtschaftlichen Wissenschaftsdisziplin der Unternehmensplanung (inkludierend Budgetierung und Forecasting) sowie Financial

13 Einleitung 13 Governance und betrachtet diese in einem gesamtheitlichen Kontext. Die theoretischen Grundlagen und Begriffsabgrenzungen dazu werden in den Kapiteln 2 bis 4 erläutert. Die dargelegten Themen stellen in Kombination ein neues Forschungsgebiet dar. Kapitel 5 beschreibt die wissenschaftlichen Methoden und Instrumente, die im Rahmen dieser Studie angewandt werden. Kapitel 6 betrachtet Financial Governance im erweiterten Kontext von Planung, Budgetierung und Forecasting, aber auch unter Berücksichtigung von Performance Management Systemen. Durch den Einsatz der in Kapitel 5 erläuterten Instrumente wird erhoben, wie Financial Governance im Kontext von Planungsprozessen dargestellt werden kann, welche Entwicklungspotentiale vorhanden sind, aber es wird auch auf Problemstellungen derzeitiger Implementierungen eingegangen. Die im Rahmen dieser Arbeit erhobenen Forschungsergebnisse werden evaluiert und interpretiert, um abschließend ein Resümee zu ziehen.

14 Performance Management 14 2 Performance Management Obwohl Performance Management, also die Leistungssteuerung von Unternehmen, an sich keine neue Erscheinung ist, so wird der Begriff (und wiederum daraus abgeleitete Begriffe) an sich in Sprachgebrauch und Literatur unterschiedlich angewandt und verstanden. Im Rahmen dieser Arbeit wird daher die auch von Martin gewählte Bezeichnung Performance Management angewandt, die als Schirmbegriff für Corporate Performance Management (CPM), Business Performance Management (BPM) und Enterprise Performance Management (EPM) stehen soll (vgl. Martin 2010, S. 4). Dieses Kapitel erläutert Performance Management und damit einhergehend die Werkzeuge, Prozesse und Systeme, die darunter verstanden werden, zeigt den Status Quo von Performance Management Entwicklungen in Unternehmen auf und gibt einen Ausblick über zukünftige Anforderungen und Entwicklungen. 2.1 Definition von Performance Management Performance Management umfasst im Management angesiedelte Prozesse und Agenden, die Unternehmen bei der Steuerung und Kontrolle ihrer Performance unterstützen. Die Kernherausforderungen, die dabei primär Beachtung finden, sind: Legale/Finanz-Konsolidierung Planung, Budgetierung und Forecasting Reporting Compliance und Risikomanagement Strategiemanagement (vgl. Bange/Marr/Bange 2009, S. 7). Die Reduzierung auf die reine Prozesssicht wäre für die Begriffsdefinition nicht ausreichend. Vielmehr versteht sich Performance Management als ( ) Schmelztiegel vieler technologischer und betriebswirtschaftlicher Ansätze, um Führungsaufgaben im Sinne eines Regelkreises zu unterstützen (Oehler 2006, S. 37).

15 Performance Management 15 Eine Abgrenzung zu anderen Fachbereichen ist indes schwierig, die Grenzen verlaufen fließend. Während bisher mehrheitlich Business Intelligence (BI) als bedeutendstes Werkzeug und wesentlichster Einflussfaktor zur Strategieumsetzung aus betriebswirtschaftlicher Sicht im Vordergrund stand, ist inzwischen auch der Einfluss der Prozesssichtweise klar erkennbar (vgl. ebd., S. 38). Folgende Abbildung zeigt die Einflussfaktoren, die auf Performance Management wirken: Abbildung 1 - Einflussfaktoren Performance Management (Oehler 2006, S. 38) Martin, der Prozessmanagement, Performance Management und Information Management als zusammengehörende Elemente betrachtet, definiert Performance Management ( ) als ein Geschäftsmodell, das einem Unternehmen ermöglicht, Unternehmensziele und Geschäftsprozesse kontinuierlich aufeinander abzustimmen und konsistent zu halten (Martin 2010, S. 9). Das Prozessmanagement dient der Verwaltung dieser Geschäftsprozesse beginnend von Analyse und Design, bis hin zur Planung, Steuerung und Überwachung. Das Information Management als dritter Baustein hat es zum Ziel, vertrauenswürdige Informationen zu schaffen; hier steht u.a. Datendefinition und -modellierung sowie Datenschutz und Datenintegration im Vordergrund. Subsumiert stellt Performance Management unter Berücksichtigung der beiden genannten Komponenten den nächsten konsequenten Schritt in Richtung agiler Unternehmenssteuerung dar, um

16 Performance Management 16 Unternehmen auf globale Herausforderungen in Bezug auf Markt und Gesetzgebung vorzubereiten (vgl. ebd., S. 9 ff) Kernprozesse von Performance Management Analog zur differenzierten Auffassung des Terms Performance Management werden auch die darin abgebildeten Prozesse in unterschiedlichem Ausmaß verstanden und gesehen. Die eingangs erwähnten Kernherausforderungen werden als Konsens verstanden und im Folgenden kurz umrissen. Legale/Finanz-Konsolidierung Der Finanz-Konsolidierungsprozess inkludiert die Aggregation, Abstimmung, Verdichtung und Konsolidierung von Finanzdaten, basierend auf unterschiedlichen Rechnungslegungsstandards und gesetzlichen Vorschriften. Dieser beinhaltet komplexe, transaktionsverarbeitende Regeln zur Auflösung zwischengesellschaftlicher Leistungen inklusive ausgefeilter Multi- Währungslogiken und Umwertungsmechanismen, die zum einen den Anforderungen der Wirtschaftsprüfung genügen und zum anderen den innerbetrieblichen Anforderungen (durch hohe Skalierbarkeit und Flexibilität) entsprechen müssen. Speziell dieser Bereich wird zunehmend durch Financial Governance Initiativen beeinflusst (siehe Kapitel 4 Financial Governance) (vgl. Chandler/Rayner/Van Decker 2010, S. 4). Die Aufbereitung von Daten hat durch Lösungen, die den Konsolidierungsprozess stützen, derart zu erfolgen, um auch die Anforderungen des internen Managements abzubilden und einen Einblick in die Geschäftsperformanz des Unternehmens geben zu können (vgl. Tagetik 2008, S. 5). Planung, Budgetierung und Forecasting Der Bereich von Planung, Budgetierung und Forecasting, obwohl an sich keine neue Materie, wird zusammengefasst als einer der Kernbereiche im Performance Management gesehen und stellt wesentliche Werkzeuge für die Steuerung von Unternehmen und damit einhergehend der

17 Performance Management 17 Unternehmensleistung dar. Durch die Vergleichbarkeit von Plan- und Ist-Daten können Maßnahmen abgeleitet und Zielvorgaben angepasst werden (vgl. Bange et al. 2009, S. 15). Eine ausführliche Betrachtung des Themas erfolgt in Kapitel 3 Planung, Budgetierung und Forecasting. Reporting Das Reporting stellt eine der bedeutsamsten Komponenten von Performance Management dar; es umfasst die Agenden des internen Berichtswesens, beinhaltend u.a. das operative Reporting oder Management Reporting sowie die des externen Berichtswesens für Behörden und Wirtschaftsprüfung (vgl. ebd.). Es hat die Aufgabe, ( ) Informationen bereitzustellen und sie in geeigneter, übersichtlicher und nutzerfreundlicher Form den betrieblichen Leistungsträgern vorzulegen (Kobrin 2010, S. 15). Das Standard-Reporting stellt hierbei die klassische Variante dar, welches auf dispositiven Daten basiert und die Rolle des Finanzberichtswesens inne hat, aber auch Planungs-, Status- oder Abweichungsberichte zur Verfügung stellt, die unter anderem in Scorecards oder Dashboards abgebildet werden (vgl. ebd.). Compliance und Risikomanagement Compliance darf im Kontext von Performance Management und auch generell nicht als isolierter Prozess betrachtet werden. Vielmehr stellen wachsende Anforderungen in Punkto Compliance und Risikomanagement die größten Herausforderungen für Performance Management dar, welche durch steigende regulatorische Thematiken und durch weiterführende Risikoaspekte gestellt werden (vgl. Bange et al. 2009, S. 15). Eine ausführlichere Betrachtung dieses Themas erfolgt in Kapitel 4 Financial Governance.

18 Performance Management 18 Strategiemanagement Durch die Unterstützung mit methodischen Ansätzen und Werkzeugen kann Performance Management dazu dienen, einen wesentlichen Beitrag zur Entwicklung und Umsetzung von Strategien zu leisten. Dies ermöglicht unter anderem eine Realisierung von Strategien mittels strategischer Landkarten oder Konzepten wie z.b.: Balanced Scorecard. Das Strategiemanagement umfasst zudem die Unterstützung bei der Erstellung von strategischen Alternativen inklusive Langfristplanung (z.b.: durch Szenario Modellierung zum Vergleich möglicher Finanzergebnisse oder Cash-Flows), erfordert aber auch Komponenten, um Maßnahmen bzw. Zielsetzungen aus Strategien ableiten zu können (vgl. Chandler et al. 2010, S. 4). Durch die Unterstützung von Performance Management Systemen können Prozesse automatisiert und beschleunigt werden, allerdings sind dazu umfassende Vorarbeiten notwendig, wie u.a. die Schaffung einer hochwertigen und konsolidierten Datenbasis sowie die korrekte, vollständige Definition der Prozesse selbst (vgl. Alexander 2008) Business Intelligence und Performance Management Eine vollständige Trennung von Business Intelligence (BI) und Performance Management ist, bedingt durch Herkunft und Einfluss der Bereiche untereinander (siehe Kapitel 2 Definition von Performance Management) nur bedingt möglich; vielmehr wird oftmals auch von einer immer stärker entstehenden Verschmelzung der Bereiche gesprochen. Dies ist auch nur konsequent, da zahlreiche Überschneidungen zu sehen sind (vgl. Alexander 2007). Martin definiert BI folgendermaßen: Als Business Intelligence bezeichnet man die Fähigkeit, Bereitschaft und Fertigkeit, das Geschäft zu kennen und zu verstehen oder detaillierter ausgedrückt: Unter Business Intelligence verstehen wir alle Strategien, Prozesse und Technologien, bei denen aus Daten Information und aus Information erfolgskritisches Wissen gewonnen wird, so dass Entscheidungen auf Basis von Fakten getroffen werden, die Aktionen zur Unternehmens- und Prozesssteuerung auslösen (Martin 2010, S. 13).

19 Performance Management 19 Kobrin meint, dass BI ( ) eine Vielzahl unterschiedlichster Ansätze zur Analyse geschäftsrelevanter Daten zu bündeln versucht und die Gesamtheit aller Werkzeuge und Anwendungen mit entscheidungsunterstützendem Charakter darstellt. Ziel ist es, einen besseren Einblick in das eigene Geschäft und ein Verständnis für die Mechanismen relevanter Wirkungsketten zu erlangen (Kobrin 2010, S. 6). Der Anspruch des Konzepts der Begriff wurde bereits 1993 von Gartner definiert ist also die Entscheidungsfähigkeit eines Unternehmens auf Fakten zu stellen und zu verbessern. Durch die fehlende Prozessorientierung und weiterer Mängel, wie die reduzierte Sicht auf Entscheidungsunterstützung (keine Rückkopplung i.s. einer Einbeziehung von abgeleiteten Maßnahmen), des retrospektiven Fokus auf Analyse und Diagnose von BI oder auch die Datenquantität (die letztlich zur Informationsreduktion führt) sind die Schwächen von traditionellem BI jedoch klar erkennbar (vgl. ebd.). Durch das Stellen von BI in den Kontext von Geschäftsprozessen entwickelt sich BI immer mehr zu einem Infrastrukturbaustein bzw. zur Komponente für Performance Management Systeme. Diese Entwicklungen laufen oft auch unter dem Überbegriff der serviceorientierten Architektur (SOA) (vgl. Alexander 2007). Martin sieht Performance Management als Top-Down- und Closed-Loop Modell, welches bei der Geschäftsstrategie beginnt und Geschäftsprozesse auf operativer, strategischer und taktischer Ebene steuert und überwacht. Business Intelligence hingegen ist bottom-up orientiert; durch die fehlende Rückkopplungskomponente (das Treffen von Maßnahmen) können Entscheidungen lediglich gestützt werden. Durch den fehlenden kohärenten Ansatz bleiben operative Aspekte unberücksichtigt (vgl. Martin 2010, S. 83).

20 Performance Management 20 Folgende Tabelle zeigt abschließend einige Eigenschaften von traditionellem BI und Performance Management: Abbildung 2 - Vergleich der Konzepte von BI und Performance Management (Kobrin 2010, S. 22) 2.2 Status Quo von Performance Management Der Markt von Performance Management Systemen unterliegt trotz globaler Rezession und Rückgängen bei Ausgaben im IT Bereich einem positiven Wachstum; dies belegen u.a. die jährlich erscheinenden Studien von Gartner, dem Magic Quadrant for Corporate Performance Management, mit welcher Anbieter und Märkte von Business Software kritisch evaluiert und präsentiert werden. Wie auch die Anforderungen an solche Systeme selbst verändert sich auch das Anbieterportfolio stetig, wobei der Markt jüngst eine gewisse Stabilisierung im Vergleich zu den turbulenteren Vorjahren, die vor allem durch Anbieterkonsolidierungen und daraus folgend Portfolio-Rationalisierungen gekennzeichnet waren, erfahren hat. Fernab dieser Entwicklungen ist hervorzuheben, dass vor allem die Bildung von Financial Governance Funktionalitäten und Ressourcen stärker in den Mittelpunkt zu rücken scheint, allem voran in Bezug auf die Unterstützung von Finanzabschluss- und Konsolidierungsprozessen (vgl. Chandler/Van Decker 2011, S. 1).

21 Performance Management 21 Nachstehende Grafik zeigt die Einordnung der Performance Management Anbieter im Magic Quadrant im Jahre 2011: Abbildung 3 - Gartner Magic Quadrant (Chandler/Van Decker 2011, S. 2) Aus der Studie von 2010 geht hervor, dass sich die Anforderungen an Performance Management Systeme erhöht haben, obwohl der Fokus auf die Kernprozesse (siehe Kapitel 2.1 Definition von Performance Management) erhalten bleibt. Diese Anforderungen fokussieren auf verbesserte Finanzfunktionen, aber auch strategische Aspekte von Performance Management Systemen sind an dieser Stelle von Bedeutung. Gartner berücksichtigt seit 2010 ausschließlich Stand-Alone Performance Management Suiten, Enterprise-Ressource Planning (ERP) Systeme mit Performance Management Funktionalitäten werden nicht mehr evaluiert (vgl. Chandler et al. 2010, S. 1 ff). Auf Seite der Hersteller ist signifikant, dass insbesondere die größeren Anbieter durch Akquisitionen ihr Portfolio in Richtung Performance Management erweitert haben, um hier mittels Cross-Selling Strategien Erweiterungen der Produktbasis anzubieten; ein Trend, der auch in 2011 anhält (vgl. Chandler/Van Decker 2011, S. 1).

22 Performance Management 22 Beispiele hierfür sind: SAP durch Akquisition von Business Objects (2007) Infor durch Akquisition von Systems Union (2006) IBM durch Akquisition von Cognos (2008) und Clarity (2010) Gründe für das Wachstum des Performance Management Marktes Neben den Cross-Selling Strategien der großen Anbieter ( Megavendors ) ruhen die weiteren Hintergründe für das Wachstum noch in anderen Bereichen. Insbesondere in der Nische werden kleineren Anbietern durch Innovation und Spezialisierung Wachstumspotentiale und Profilierungschancen offenbart. Obwohl durch die ökonomische Volatilität der letzten Zeit etwas gedämpft, erfährt der Markt ein Wachstum aufgrund u.a. folgender Umstände: Neuevaluierung der unternehmensinternen Kosten und stärkerer Fokus auf Rentabilität (sowie dessen Optimierung durch Identifikation der Kosten- und Ertragstreiber), u.a. bedingt durch die starken wirtschaftlichen Veränderungen der jüngsten Zeit. Ablöse von Excel Spreadsheet Modellen und selbstentwickelten Finanzapplikationen. Intensiverer Einsatz von Key Performance Indikatoren (KPIs) als Teil des Strategiemanagements. Bis dato unerschlossene Märkte, insbesondere im Bereich der klein- und mittelständischen Betriebe. Gestiegener Bedarf in der Einhaltung und Transparenz von Governance und Compliance (siehe Kapitel 4 Financial Governance) (vgl. Chandler et al. 2010, S. 2 ff) Entwicklungen bei Performance Management Projekten Es soll an dieser Stelle nicht verschwiegen werden, dass die erwähnten Kostenoptimierungsprogramme partiell zum Stopp von Performance Management Projekten geführt haben (aber großteils wieder aufgenommen wurden), da unter dem Licht der Kostensenkung eine Rechtfertigung für die Investition in Projekte dieser Art eine Herausforderung darstellt. Die ökonomische Unsicherheit führte aber auch zu

23 Performance Management 23 einer Veränderung des Investitionsverhaltens. Zum einen erfuhren Performance Management Projekte erhebliche Verzögerungen in Bezug auf Vertragsunterzeichnung und einen stärkeren Fokus auf die Rentabilität der Produkte (TCO, ROI). Zum anderen wurden, konträr zu den Entwicklungen auf Anbieterseite, verstärkt Punktlösungen gesucht, die wiederum die Vorteile einer ganzheitlichen Lösung vermissen lassen. Sofern vorhanden, lag die Konzentration bei Unternehmen außerdem eher auf der Weiterentwicklung bereits angeschaffter Software oder es wurden Neuanschaffungen teilweise verzögert. Die Ursache dafür ist in der starken Veränderung des Anbieter- und Produktportfolios zu suchen, was mitunter zu Verwirrung und Unsicherheiten geführt hat. Die eingangs genannte Stabilisierung wird allerdings wieder für ein stärkeres Wachstum sorgen (vgl. Chandler/Van Decker 2011, S. 3) Aktuelle Herausforderungen an Performance Management Die Gründe für den Einsatz von Performance Management bzw. entsprechender Produkte und in weiterer Folge die Anforderungen an diese Produkte selbst sind vielfältiger Natur, dennoch kann die aktuelle, wirtschaftliche Lage bzw. deren Volatilität als einer der Haupttreiber genannt werden. Weitere Gründe für den Einsatz von Performance Management sind der steigende Wettbewerbsdruck und damit einhergehend die Zunahme der Globalisierung, aber auch Finanzierungsaspekte und neue gesetzliche Vorgaben stellen Kernherausforderungen dar. Bei externen, von Unternehmen kaum kontrollierbaren Faktoren soll Performance Management helfen, Anzeichen von Veränderungen frühzeitig zu erkennen. Durch schlanke Performance Management Prozesse soll gewährleistet werden, die richtigen Schwerpunkte zu setzen, Kosten zu sparen und die Produktivität zu steigern (vgl. Bange et al. 2009, S. 11). Die größten Treiber (intern wie extern) bei Veränderungen an Performance Management sind hierbei wie folgt: Erhöhter Informationsbedarf (damit einhergehend zusätzliche Inhalte) Betriebliche Umstrukturierungen, neue Geschäftsfelder Neue regulatorische Anforderungen Erweiterte Auditierungsprozesse etc. (vgl. ebd.).

24 Performance Management 24 Durch die zunehmende Konsolidierung des Performance Management und Business Intelligence Marktes bzw. der darin zugeordneten Produkte sind vor allem die Anforderungen in den Bereichen Governance, Risk Management and Compliance gestiegen, zumal Performance Management ein Top-Management Thema darstellt. Allerdings werden analytische Komponenten, bedingt durch verbesserte Ergonomie und Usability der Werkzeuge, auch immer stärker in Fachabteilungen genutzt, woraus die gesteigerte, umfassende Einflussnahme von Performance Management in Unternehmen deutlich wird (vgl. Martin 2010, S. 84 ff).

25 Planung, Budgetierung und Forecasting 25 3 Planung, Budgetierung und Forecasting Planung, Budgetierung und Forecasting (folgend vereinfacht Planung ), also Blick auf die Zukunftsperspektive eines Unternehmens, stellt in Bezug auf deren Modellierung, Implementierung und Steuerung eine der wesentlichen Kernherausforderungen für Performance Management dar und ist zugleich zu den zentralen Aufgaben des Managements zu zählen. Als zentraler Bestandteil von Unternehmen ist sie ein bedeutender Faktor für deren Zukunftsfähigkeit. Im Rahmen dieser Arbeit werden grundsätzliche Prinzipien der Planung dargelegt und es wird auf einzelne Konzepte bzw. Komponenten näher eingegangen (eine umfassende Darstellung ist aufgrund des Umfangs und Vielfalt des Themas nicht möglich), nicht zuletzt um die Komplexität und Variabilität zu vermitteln, die es für Performance Management Systeme zu bewältigen und zu stützen gilt. 3.1 Grundsätze der Unternehmensplanung Die Planung steht unter Erfolgszwang, welcher wiederum nicht garantiert werden kann. Es müssen also Vorkehrungen in Vorgabe einer Planungssystematik (auch Planungsgrundsätze genannt) getroffen werden, um den Erfolg zumindest wahrscheinlich zu machen (vgl. Witte 2007, S. 142). Der Grundsatz der Vollständigkeit berücksichtigt alle Alternativen, Ereignisse und Vorgänge, die für das Endergebnis von Bedeutung sind. Es sind daher alle relevanten Daten für die Entscheidung aufzubereiten. Unvollständige Daten können nicht für die Abwägung von Alternativen herangezogen werden (vgl. ebd.). Im Grundsatz der Genauigkeit wird festgehalten, dass die Unternehmensplanung möglichst genau auf den Planungszweck ausgerichtet durchgeführt werden soll. Dies bedingt eine möglichst exakte Aufbereitung der Daten, wobei hier keine absolute, sondern eine relative, in Sollgrenzen definierte Genauigkeit erforderlich ist. Eine absolute Genauigkeit ist aufgrund von Problemzusammenhängen der Ökonomie nicht möglich (vgl. ebd.).

26 Planung, Budgetierung und Forecasting 26 Der Grundsatz der Eindeutigkeit, Einfachheit und Klarheit besagt, dass die Planung derart klar und eindeutig gestaltet sein muss, dass dieser für möglichst alle einbezogenen Hierarchien einfach und verständlich ist, damit das Planungsoptimum erreicht werden kann. Komplizierte Planungssysteme führen zu Interpretationsschwierigkeiten und Missverständnissen (vgl. ebd., S. 142 ff). Der Grundsatz der Kontinuität und Permanenz der Anpassung sagt aus, dass nur eine langfristige, systematische und kontinuierliche Planung erfolgreich ist, wobei Einzelpläne (z.b.: einmalige Ereignisse) Ausnahmen darstellen (vgl. ebd.). Im Grundsatz der Elastizität bzw. Flexibilität werden Änderungen von Umweltbedingungen oder betrieblichen Korrekturen erfasst. Dazu ist eine gewisse Elastizität der Planungsstruktur ebenfalls erforderlich wie die Integration von Alternativplänen und Planungsreserven (vgl. ebd.). Der Grundsatz der Wirtschaftlichkeit legt fest, dass der Aufwand der Planung in einer vernünftigen Relation zum Ertrag der Planung stehen muss (vgl. ebd.). 3.2 Merkmale und Ziele der Planung Die Planung als Instrument der Unternehmensführung hat den Anspruch, Handlungen und Entscheidungen in Unternehmungen in eine beabsichtigte Richtung zu steuern. Mit ihrer Hilfe ist es möglich, frühzeitig zu erkennen, ob sich bestimmte Ziele überhaupt erreichen lassen oder ob das Unternehmen zukünftig Probleme zu erwarten hat. Zudem ist die Planung Grundlage für die Kontrolle der Zielerreichung (vgl. Rieg 2008, S. 13). Die Planung ist aber auch einer jener Prozesse, der viele Ressourcen im Unternehmen bindet, zumal viele Abteilungen und Hierarchiestrukturen daran beteiligt sind oftmals mehrfach im Jahr. Daher sind neben zeitlichem Ressourcenverbrauch auch monetäre Kostenfaktoren zu berücksichtigen, die die Planung einfordert. Diesen hohen Aufwendungen und dem fragwürdigen Ruf zum Trotz, Planung sei ein langwieriger Prozess des Abstimmens und Durchknetens fiktiver Zahlen, ist sie von substantieller Bedeutung für Unternehmen. Ohne Planung gäbe es beispielsweise weniger Restriktionen in Unternehmen; Finanzmittel würden, bedingt durch unkoordinierte

27 Planung, Budgetierung und Forecasting 27 Entnahme dieser, rasch erschöpft. Aufgrund fehlender Zielvorgaben und damit einhergehend fehlender Steuerung könnten die Interessen der Bezugsgruppen ( Stakeholder ) nicht gewahrt werden das Unternehmen kann somit auf Dauer nicht überleben. Dies sind nur einige, wenige Aspekte, die die Notwendigkeit der Planung unterstreichen (vgl. Preißner 2003, S. 7). Die Aufgabe der Unternehmensplanung ist die Aufstellung eines Unternehmensplans, der wiederum aus unterschiedlichen Teilplänen besteht. Diese müsse müssen alle Teilbereiche und Funktionen des Unternehmens repräsentieren. Der Unternehmensplan sowie dessen Teilpläne müssen Vorgaben enthalten, mit welchen Instrumenten, Maßnahmen und Aktivitäten die Ziele eines Unternehmens bestmöglich erreicht werden können. Die Koordination dieser Teilbereiche (inklusive deren Maßnahmen und Aktivitäten) ist ebenfalls Aufgabe der Unternehmensplanung, um die Ziele mit dem höchstmöglichen Zielerreichungsgrad zu verwirklichen (vgl. Witte 2007, S. 146 ff). Der Planung folgt idealerweise die Durchsetzung dieser Pläne, einhergehend mit vorab genannter Kontrolle, die wiederum Abweichungen zum Ist feststellen soll. Mittels Abweichungsanalysen werden die Ursachen der ermittelten Abweichungen untersucht (vgl. Bea/Friedl/Schweitzer 2001, S. 13). Rieg nennt vier wesentliche Merkmale, die die Planung auszeichnen: Die Planung ist ein Hilfsmittel zur Zielerreichung. Diese ist immer zukunftsgerichtet. Sie ist systematisch, d.h. sie folgt bestimmten Schritten und führt zu einer strukturierten Problem- und Lösungssicht. Sie benötigt bei Durchführung Informationen, die meist nur prognostiziert vorliegen (vgl. Rieg 2008, S. 13). Bea et al. ergänzen diese Merkmale: Die Planung führt zu Entwürfen. Planungen sind weitgehend rationale, informationsverarbeitende Prozesse. Die Planung wird von Personen durchgeführt (vgl. Bea et al. 2001, S. 18).

28 Planung, Budgetierung und Forecasting 28 Dies führt Bea et al. zu folgender Definition: Planung ist ein von Personen getragener, rationaler informationsverarbeitender Prozess zum Erstellen eines Entwurfs, welcher Maßnahmen für das Erreichen von Zielen vorausschauend festlegt (ebd.). Eine weitläufig verwendete Definition stammt von der International Group of Controlling: Planung ist die gedankliche Vorwegnahme möglicher zukünftiger Zustände, die Auswahl der anzustrebenden Zustände (Ziele) und die Festlegung der dazu umzusetzenden Maßnahmen. Damit soll das Unternehmen laufend an interne und externe Veränderungen angepasst werden, wobei Entscheidungen unter Berücksichtigung zukünftiger Wirkungen zu treffen sind (International Group of Controlling 2005, S. 204) Prozess der Planung Der idealtypische Ablauf einer Planung nach Rieg stellt das Ziel, das man erreichen möchte, als Ausgangspunkt dar und definiert als Problem die Abweichung zwischen dem Ziel und dem heutigen oder künftigen Stand. Eben jene Abweichung ( Lücke ) wird mittels Alternativen zur Überwindung bedacht, von denen die Effektivste mit den geringsten Nebeneffekten gewählt werden sollte. Ab dieser Wahl endet die Planung die Durchsetzung und Kontrolle dieser beginnt. Diese hat den Zweck zu erkennen, ob das Ziel erreicht wurde oder werden kann. Sollte das nicht der Fall sein, ist zu klären, welche Maßnahmen ergriffen werden müssen, um das Ziel noch erreichen zu können. Das Lernen aus Fehlern (z.b.: Zielverfehlungen aus der Vergangenheit) und die Überwachung des Verhaltens von Mitarbeitern sind ebenfalls Bestandteile der Kontrollaufgaben (vgl. Rieg 2008, S. 13 ff).

29 Planung, Budgetierung und Forecasting 29 Die nachstehende Abbildung zeigt den idealtypischen Planungs- und Kontrollprozess: Abbildung 4 - Planungs- und Kontrollprozess (Rieg 2008, S. 15) Teilpläne und Planungsebenen Wie bereits vorab erwähnt, lassen sich alle Teile der Wertschöpfungskette in Teilplänen darstellen. Für Rieg sind hierbei zwei Aspekte von Bedeutung: Die Teilung in eine Mengen- und Wertplanung sowie der Ausgangspunkt der Planung (vgl. ebd., S. 18).

30 Planung, Budgetierung und Forecasting 30 Folgende Grafik illustriert beispielhafte Ausprägungen von Teilplänen: Abbildung 5 - Teilpläne (Rieg 2008, S. 19) Die Basis jeder Unternehmensplanung ist die Mengenplanung in Form von Absatz-, Produktions-, aber auch Personalplanung. Werden diese mit Verkaufs- bzw. Einkaufspreisen der Güter multipliziert, lassen sich entsprechende Kosten- und Erlöspläne erstellen. Dieser monetäre Teil der Planung ist im Kern identisch mit der Budgetierung (vgl. ebd.). Eine entsprechende Abgrenzung der Begrifflichkeiten findet im Kapitel 3.3 Abgrenzung von Planung und Budgetierung statt. Der Ausgangspunkt der Planung, also der Beginn der Planung im Durchführungsprozess, liegt indes nicht beim Gewinn der ja das Ziel der Planung darstellt sondern ist bevorzugt bei der Absatz- und Mengenplanung festzulegen, da sich dann aus der entsprechenden Folge daraus (z.b.: Produktionsplanung) der Gewinn oder Verlust ermitteln lässt (vgl. ebd.). Die Koordination von Teilbereichen eines Unternehmens spiegelt sich auch in der Integration der Einzelpläne im Gesamtplan wider. Die Abstimmung der Einzelpläne im

31 Planung, Budgetierung und Forecasting 31 Gesamtplan ist einer der ersten Schritte zur Verwirklichung der gesetzten Ziele im Planungsprozess (vgl. Witte 2007, S. 149). Rieg unterscheidet neben einer funktionalen Einteilung von Plänen in eine Einteilung in verschiedene Planungsebenen: Zielplanung Das höchste Ziel ist konsequenterweise die Erhaltung und erfolgreiche Weiterentwicklung des Unternehmens mit Hinblick auf Gewinnerzielung unter Berücksichtigung der Interessen einzelner Interessensgruppen. Mit dieser Ebene wird die strategische Planung (siehe Strategische Planung) verbunden, die die wesentliche Richtung des Unternehmens festlegt (vgl. Rieg 2008, S. 19 ff). Zielorientierte Aktionsplanung mit Potenzialänderungen (Programm- und Potenzialplanung) Zur Erreichung der gesetzten Ziele sind entsprechende Maßnahmen zu planen und durchzuführen. Diese Ebene umfasst die Umsetzung der Strategie, die aus der Zielplanung hervorgeht, wobei zuerst Entscheidungen über zu verkaufende Produkte (Produktionsprogramm) zu treffen, danach entsprechende Strukturen (Potenzialplanung) wie beispielsweise neue Produktionskapazitäten aufzubauen sind. Diese Ebene wird langfristig operative Planung genannt und deckt sich in weiten Teilen mit der Mittelfristplanung (siehe Mittelfristplanung) (vgl. ebd.) Zielorientierte Aktionsplanung ohne Potenzialänderungen (Programm- und Aktionsplanung) Das Produktionsprogramm bzw. Produktionspotential liefert Entscheidungsgrundlagen für Absatz, Produktion und Beschaffung, allerdings keine Änderung von Kapazitäten. Diese Art der Planung wird kurzfristig operative Planung bezeichnet (siehe Operative Planung) (vgl. ebd.) Planungsinstrumente In Sachen Planungsausgestaltung hat sich, analog zu Riegs Einordnung der Planungsebenen, eine Unterteilung in strategische, mittelfristige und operative Planung etabliert. Diese Instrumente unterscheiden sich nicht bloß hinsichtlich des Zeithorizonts,

32 Planung, Budgetierung und Forecasting 32 sondern auch in deren Inhalten, Zielsetzungen und Planungsdetails. Obwohl sich aus logischer Sicht die operative Planung aus der strategischen Planung (bzw. der Mittelfristplanung) ableitet, findet die Entwicklung der Instrumente selbst oft aus entgegengesetzter Richtung statt. So führt die Erkenntnis der Notwendigkeit von Budgets dazu, sich mit weiterführenden Agenden der Planung auseinanderzusetzen. Zur besseren Darstellung der Entwicklung eines Unternehmens wird daraus abgeleitet das Thema der Mittelfristplanung aufgegriffen; dieses wiederum gefolgt von der Erarbeitung und Quantifizierung einer Unternehmensstrategie. Erst dann kann der Entwicklungsprozess als abgeschlossen betrachtet werden (vgl. Waniczek 2008, S. 28 ff) Strategische Planung Der Zweck der strategischen Planung ist die langfristige Erfolgssicherung des Unternehmens. Der Zeithorizont hierbei liegt, abhängig von der Branche, bei fünf oder mehr Jahren. Die formulierte Strategie muss konkret genug sein, um daraus Zahlen für die Mittelfrist- und operative Planung ableiten zu können. In der Praxis bedeutet das eine möglichst exakte Formulierung von Maßnahmen, Projekten und strategischen Initiativen, die dann wiederum in der Mittelfristplanung weiter konkretisiert werden bzw. in der operativen Planung einfließen. Die Konsequenz der Umsetzung ist hierbei kritisch. Die Probleme bei der Umsetzung einer Strategie lassen sich in vier Barrieren systematisieren: Vision Barrier: Die Strategie wird nicht von denen verstanden, die sie umsetzen müssen. People Barrier: Individuelle Zielvorgaben sind nicht mit der Strategie verknüpft. Management Barrier: Es wird im Management nicht ausreichend Zeit für Strategie investiert. Ressource Barrier: Der operative Planung bzw. die Budgetierung ist nicht mit der Strategie verlinkt (vgl. ebd., S. 29 ff) Mittelfristplanung Die Mittelfristplanung (früher bekannt als taktische Planung) hat zur Aufgabe, mehrjährig periodisierte Konsequenzen der strategischen Pläne in Zahlen darzustellen (in Form von Ergebnis-, Bilanz- und Kapitalflusspositionen). Die Einordnung der

33 Planung, Budgetierung und Forecasting 33 Mittelfristplanung als finanzielles Planungsinstrument ist bewusst: Nicht monetäre Faktoren finden in der Balanced Scorecard ihren Niederschlag (die Ergebnisse der Mittelfristplanung finden sich in der finanziellen Dimension wieder, siehe Kapitel Balanced Scorecard), daher sollte keine Vermischung der beiden Instrumente stattfinden. Neben der Quantifizierung finanzieller Aspekte der Strategie ist die Dokumentation der Planungsannahmen von Bedeutung. Die Teilinstrumente der Mittelfristplanung können daher wie folgt zusammengefasst werden: Gewinn- und Verlustrechnung Bilanz Kapitalflussrechnung Bedeutsame Teilpläne (z.b.: Absatz, Personal, Investitionen) Maßnahmenplan (vgl. ebd., S. 30 ff). Der Planungszeitraum von Mittelfristplanungen liegt zwischen drei und sechs Jahren (Planjahr plus fünf weitere Jahre), wiederum abhängig von Branche (und dessen Dynamik), Unternehmensspezifika oder Kursrichtung des Unternehmens (z.b.: Expansion, Restrukturierung). Die pro Periode gehaltene Detailtiefe je Planjahr kann hierbei variieren; Waniczek empfiehlt hier einen Detailgrad auf Basis einer gröber gehaltenen Budgetierung für einen kürzeren Zeitraum sowie einer groben Eckwertplanung (vgl. ebd.) Operative Planung Die operative Planung stellt das am weitesten verbreitete Planungsinstrument dar, für welches der Zeitbezug, nämlich das gesamte kommende Geschäftsjahr, charakteristisch ist. Eine entsprechende Abgrenzung zur Budgetierung erfolgt in Kapitel 3.3 Abgrenzung von Planung und Budgetierung. Die operative Planung bricht die zugrundeliegenden umfassenden Unternehmensziele aus strategischer und mittelfristiger Planung auf einzelne Bereiche und Stellen herunter und ist somit deutlich handlungsorientierter als andere Planungsinstrumente (vgl. Weber/Nevries/Breiter/Jeschonowski/Kramer 2009, S. 12). Die operative Planung bildet die Basis der unterjährigen Plan-Ist Kontrolle, daher müssen eine entsprechende Aufbereitung der Plandaten erfolgen und Umstände der

34 Planung, Budgetierung und Forecasting 34 Gegenwart berücksichtigt werden (z.b.: Saisonalisierung, konforme Buchung von Ist zum Plan). Dies stellt vor allem bei unterjährigen Änderungen wie beispielsweise die Änderung von Buchungslogiken eine Herausforderung dar (vgl. Waniczek 2008, S. 37) Forecasts Als Forecast (oder Erwartungsrechnung, Prognose, Vorschau, Plan-Wird Vergleich) wird nach Waniczek die unterjährige Durchführung einer Ergebnisvorschau auf das Jahresende hin bezeichnet. Jedoch wird rein aus der Begrifflichkeit nicht ersichtlich, auf welchem Wege die Wird-Ergebnisse abgeleitet werden. Der Originalfahrplan aus den Planungsebenen wird hierbei nicht verändert. Der Forecast hat eindeutig Plancharakter, im Gegensatz zum Plan kann im Forecasting allerdings auf Istwerte zurückgegriffen werden (vgl. ebd., S. 38). Hanke/Wichern stellen den Begriff des Forecastings generell unter das Licht der Planung und unterscheiden je nach Periodizität und Fokus zwischen long-term forecasts (Setzen eines generellen, langfristigen Kurses für ein Unternehmen, angesiedelt im Top-Management) und short-term forecasts (für unmittelbare Entscheidungsfähigkeit im mittleren und unteren Management) und nennen zudem eine Klassifizierung, abhängig von der Detaildichte, nach micro und macro forecasts. Die Ermittlung der Jahresendwerte kann dabei in unterschiedlichen Varianten erfolgen, wobei auch die Angemessenheit von qualitativen (beurteilend) und quantitativen (datenmanipulierend) Verfahren zu prüfen ist. Das übergeordnete Ziel bei der Auswahl der Methode sollte aber in jedem Fall die Vereinfachung des Entscheidungsprozesses für das Management sein (vgl. Hanke/Wichern 2005, S. 3 ff). Nach Waniczek sind in der Praxis drei Varianten zur Ermittlung von Erwartungswerten relevant: Hochrechnung über Extrapolation der Werte Diese Variante unterstellt, dass eine Abweichung im Ist zum Plan auch entsprechend bei Jahresende eintritt. Diesem Zugang ist insofern kritisch gegenüberzustehen, da dieser eine unreflektierte Betrachtung mit sich zieht und unterstellt, dass die Abweichung für das Unternehmen gleichsam erfolgt und sämtliche Faktoren, die eine Abweichung entstehen lassen (z.b.: Saisonalität,

35 Planung, Budgetierung und Forecasting 35 einmalige Effekte, Vorzieheffekte, eingeleitete Maßnahmen), nicht berücksichtigt werden (vgl. Waniczek 2008, S. 38 ff). Ergänzung der Istwerte um den Restplan Mit dieser weiteren, ebenfalls kritisch zu betrachtenden Variante werden die Istwerte um die anteiligen Plandaten der offenen Perioden ergänzt. Werden bereits erfolgte Abweichungen zum Plan nicht evaluiert, so ist auch eine Vorschreibung der zu erwartenden Planwerte meist nicht legitim (vgl. ebd.). Grobplanung des Restjahres Eine Ermittlung der erwarteten Daten basierend auf bereits realisierten Daten aus dem Ist impliziert, dass eine qualitative Neueinschätzung der offenen Periode erfolgen muss. Aus Gründen des Kosten-Nutzen Verhältnisses findet diese allerdings meist in gröberer Form auf Basis der wichtigsten Eckpunkte statt. Plandaten müssen, gegensätzlich zur Vorgehensweise bei den anderen genannten Varianten, reflektiert werden und es sind entsprechende Maßnahmen zu berücksichtigen. Die Datenqualität bzw. deren Aussagekraft unterliegt hierbei einem unterjährigen Wandel. Während die Daten in den ersten Monaten wenige Zusatzinformationen liefern, aber zur Einleitung von Maßnahmen herangezogen werden, so haben Vorschauen ab Jahreshälfte eher den Zweck, verlässliche Ergebnisinformationen zu liefern. Der Handlungsspielraum tritt zugunsten der Ergebnisprognose in den Hintergrund (vgl. ebd.). Eine Alternative zum unterjährigen Forecast stellt der rollierende Forecast dar, dessen primäres Unterscheidungsmerkmal der stets gleichbleibende Planungshorizont (meist fünf Quartale zur Vergleichbarkeit zweier gleicher Quartale) ist, aber auch i.d.r. eine gröbere Periodizität aufweist (z.b.: quartalsweise, abhängig von der Dynamik und Komplexität des Umfelds). Die Detaillierungstiefe des rollierenden Forecasts berücksichtigt lediglich erfolgskritische Schlüsselfaktoren, auch, um den Planungsaufwand in Grenzen zu halten. Der rollierende Forecast kann auch anstelle der operativen Planung durchgeführt werden oder diese zumindest sinnvoll ergänzen, zumal dieser aufgrund seiner Eigenschaften eine Anbindung an die Mittelfristplanung notwendig macht (vgl. Gleich/Hofmann/Leyk 2006, S. 84 ff).

36 Planung, Budgetierung und Forecasting Balanced Scorecard Das Ziel der Balanced Scorecard ist es, die inhaltlichen Unterschiede aus den vorab genannten Planungsinstrumenten (Qualitative Formulierung in strategischer Planung, monetäre, detaillierte Inhalte in operativer Planung) zu überbrücken und verbundene Regelkreise der strategischen und operativen Planung zu schaffen. So beschreibt die Balanced Scorecard im ursprünglichen Sinne ein ausgewogenes System zur Unternehmenssteuerung, welches sowohl finanzielle als auch nichtfinanzielle Kenngrößen enthält (vgl. Rieg 2008, S. 128). Im weiteren und aktuell bevorzugten Sinne beschreibt sie ( ) ein Konzept zur strukturierten Konkretisierung einer Strategie in strategische Ziele, Maßnahmen zur Zielerreichung sowie strategische Messgrößen zur Ermittlung und Zielerreichung und der Strategierelevanz der operativen Tätigkeiten (ebd.). Die Grafik illustriert Riegs Definition der Balanced Scorecard: Abbildung 6 - Balanced Scorecard Grundkonzept (Rieg 2008, S. 128) Waniczek unterstreicht die Relevanz nichtfinanzieller Performanceindikatoren dadurch, dass sich mit diesen die Wertschöpfungsstrukturen besser darstellen lassen. Ebenso hebt er hervor, dass materielles Vermögen nicht mehr die ausschließliche Erklärung des Unternehmenserfolgs darstellt, sondern zunehmend durch immaterielle

37 Planung, Budgetierung und Forecasting 37 Komponenten ergänzt wird, deren Wertschaffungslogik mit rein finanzieller Betrachtungsweise nicht darstellbar ist (vgl. Waniczek 2008, S. 33 ff). Die Vorteile in der Anwendung der Balanced Scorecard als Managementsystem sind unter anderem: Vision und Strategie werden in konkrete strategische Ziele und deren operative Steuerungsgrößen übersetzt. Die Strategie wird unternehmensweit kommuniziert, die Detaillierung erfolgt anhand der erarbeiteten strategischen Ziele und Steuerungsgrößen. Die Strategie wird in operativen Plänen und Budgets umgesetzt. Die Überprüfung der Zielerreichung und Initiierung von Lernprozessen wird ermöglicht (vgl. Rieg 2008, S. 129) Planungsmethoden Hinsichtlich der Abstimmung des Planungsvorgangs wird je nach Vorgaben zwischen unterschiedlichen Ansätzen unterschieden. Die Ableitungsrichtung impliziert, welche Personen in der Unternehmenshierarchie in welcher Reihenfolge bei der Planaufstellung mitwirken. Hierzu existieren folgend genannte, traditionelle Ansätze: Top-Down Planung (auch retrograde Planung): In diesem Verfahren setzt die Unternehmensführung Ziele, die dann je nachfolgender Ebene zu konkretisieren sind. Dem Vorteil der raschen Umsetzung steht der Nachteil, dass der Fokus auf dem Gewünschten statt auf dem Machbaren liegt, gegenüber. Bottom-Up Planung (auch progressive Planung): Die Planung beginnt auf den unteren Hierarchieebenen und werden pro übergeordneter Ebene verdichtet, bis in letzter Konsequenz ein Gesamtplan entsteht. Negativ zu erwähnen ist der erhöhte Zeitaufwand und die mangelnde Koordination der Teilpläne untereinander. Gegenstromverfahren: Dieses Verfahren stellt eine Kombination aus den vorher genannten Verfahren dar, in dem mehrere Planungsrunden (beginnend mit einer Top-Down Planung, auf dessen Basis konkrete Teilpläne entwickelt werden, die dann wiederum in einem zweiten Lauf vom Management

38 Planung, Budgetierung und Forecasting 38 angepasst und in letzter Konsequenz nochmals abwärts konkretisiert werden durchgeführt werden (vgl. Rieg 2008, S. 21) Kritik an traditionellen Verfahren Wie bereits zu Beginn dieses Kapitels erläutert, ist die Erstellung, Durchführung und Kontrolle von Planungsprozessen ein kosten- und ressourcenintensiver Prozess, dessen Nutzen die Aufwendungen zumindest egalisieren muss. Nach Gleich et.al. wird eben jener Aufwand in Unternehmungen kritisch betrachtet. Die Frage, ob ein Unternehmen, welches weniger Energie in Budgetdiskussionen steckt und mit geringeren Planungsdetails oder ungenaueren Analysen von Soll-Ist Abweichungen arbeitet, weniger erfolgreich ist, ist schwierig weil nicht pauschal beantwortbar. Sie ist von zahlreichen Faktoren wie die Dynamik der Branche, in welcher das Unternehmen operiert, vom Planungsmodell oder von der Unternehmenskultur etc. abhängig. Hinzu kommt der Umstand, dass selbst durch eine Reduzierung des Aufwandes immer die Gefahr einer Pervertierung des Denkens und des Handelns, wie beispielsweise die bewusste Verschwendung von Mitteln zur Vermeidung einer Budgetkürzung, entstehen könnte, die sich negativ auf ein Unternehmen auswirken kann (vgl. Gleich et al. 2006, S. 21). Ebenso ist zu berücksichtigen, dass das Management in der Planung durchwegs gefordert wird. Das Setzen von Zielen ist ein wesentliches Kriterium für Erfolg oder Misserfolg. Die Korrektur unrealistischer oder zu hoher Ziele stellt hierbei einen ebenso bedeutsamen Faktor dar wie die grundsätzliche Entscheidungsfähigkeit des Managements, Vorgaben zu tätigen und ggf. zu ändern (vgl. Shim/Siegel 2009, S. 15) Optimierungskonzepte Nebst der in Kapitel Kritik an traditionellen Verfahren erläuterten negativen Eigenschaften sind jedoch auch u.a. folgende positive Eigenschaften zu nennen: Klarheit über Ziele und Maßnahmen Reduktion von Intransparenz Aufzeigen von Zusammenhängen Transformation von Zielen in Maßnahmen und Budgets (vgl. Waniczek 2008, S. 45 ff).

39 Planung, Budgetierung und Forecasting 39 Ausgehend von den Kritikpunkten und den positiven Aspekten lassen sich im Wesentlichen drei Ansätze zur Optimierung der Planung nennen: Better Budgeting Advanced Budgeting Beyond Budgeting Diese lassen sich nach der Radikalität und den daraus erwarteten Verbesserungen klassifizieren. Während Better Budgeting und Advanced Budgeting einer Evolution der traditionellen Budgetierung gleichkommen, stellt Beyond Budgeting einen andersartigen Ansatz dar, der versucht, gänzlich ohne Budgetziele auszukommen (vgl. ebd.). Gleich et al. nennen in diesem Zusammenhang vier unterschiedliche Grundmuster, die im Rahmen der Anpassung der Planung von Bedeutung sind: Entfeinerung der Planung Outputorientiertere Gestaltung der Planung, speziell in Gemeinkostenbereichen Stärkere Integration der strategischen sowie operativen Planung Erweiterung der Planung um nicht monetäre Größen (vgl. Gleich et al. 2006, S. 26 ff). Die wesentlichen Grundzüge der Ansätze sollen im Folgenden kurz charakterisiert werden Better Budgeting Der konservativste Budgetierungsansatz stellt das Instrument der Budgetierung nicht in Frage, sondern stellt die Kernziele Effizienzsteigerung, Verschlankung und Vereinfachung in den Vordergrund. Diese Optimierung soll u.a. in folgenden Bereichen erlangt werden: Verbesserungen in der IT-Unterstützung (z.b.: durch geeigneten Toolansatz) Bessere Schulung der Beteiligten Benutzerfreundlichere Planungsformulare Verbesserung der Planungsmodelle Konservative Reduzierung der Detaillierungstiefe (vgl. ebd., S. 28 ff).

40 Planung, Budgetierung und Forecasting Advanced Budgeting Advanced Budgeting zielt auf eine abnehmende Bedeutung von Budgets und damit einhergehend einer Steigerung der Planungsqualität sowie einer Verringerung des Budgetierungsaufwands ab. Gleich et al. formulieren in diesem Zusammenhang mehrere Komponenten, die während der Neugestaltung der Planung notwendig sind: Umsetzung der outputorientierten Planung mittels Orientierung an externen Benchmarks Änderungen an den Inhalten der Planung und Budgetierung durch Aggregation und Hinterfragen des Detaillierungsgrades von Budgetpositionen (auch bereits im Better Budgeting Ansatz zu finden) Anbindung an den rollierenden Forecast, um durch diesen die Reichweite des unterjährigen Forecasts zu überbrücken und so eine systematische, kontinuierliche Auseinandersetzung mit der Zukunft zu ermöglichen Stärkere Anbindung an die Strategie durch Formulierung von Maßnahmen und Zielen, die nicht ausschließlich finanzieller Natur sind (vgl. ebd., S. 29). Die Orientierung an einer Balanced Scorecard Logik als ganzheitlichen Performance Management Ansatz unterstützt die Strategiekonkretisierung und deren Umsetzung in operative Budgets. Dies bedingt die Forderung nach Integration von strategischer und operativer Planung in einem Planungsprozess (vgl. Waniczek 2008, S. 47) Beyond Budgeting Im Gegensatz zu den beiden genannten, evolutionären Methoden stellt Beyond Budgeting einen revolutionären Ansatz dar. Unter dem 1997 initiierten Forschungsprojekt (welches zum Ziel hatte, fundamentale Verbesserungen in der Planung zu erreichen) wurden zwölf Beyond-Budgeting-Prinzipien erhoben, die sich stark an Rahmenbedingungen der Planung im Sinne von Management- und Führungsprinzipien orientieren. Die ersten sechs definieren Anforderungen an die Unternehmensstruktur (Führungsprinzipien) zur Realisierung von Beyond Budgeting, die sich durch radikale Dezentralisierung auszeichnen, die darauffolgenden charakterisieren die notwendigen (Performance) Managementprozesse (vgl. ebd.).

41 Planung, Budgetierung und Forecasting 41 Diese Prinzipien, die unter dem Einfluss komplexer werdender Umfelder und sich wandelnder Märkte stehen, in denen Unternehmen agieren, gestalten sich wie folgt: Abbildung 7 - Beyond Budgeting Prinzipien (Pfläging 2003, S. 4) Trotz oder gerade wegen des neuartigen Ansatzes, dessen Prinzipien eigentlich kein Novum darstellen, ist auch Beyond Budgeting nicht frei von Kritik. So sind u.a. die für Beyond Budgeting erforderlichen Rahmenbedingungen durchaus komplex und nur mit hohem Aufwand umsetzbar; eine teilweise Einführung steht nicht im Sinne des Konzepts (vgl. Waniczek 2008, S. 50). 3.3 Abgrenzung von Planung und Budgetierung Die Begriffe Unternehmensplanung und Budgetierung werden in Literatur unterschiedlich verstanden und definiert. Oftmals findet eine synonyme Verwendung statt. Für Rieg bedeutet die Innehabung eines Budgets (vor allem im deutschsprachigen Raum), wenn man über einen gewissen Geldbetrag verfügen kann der monetäre Aspekt steht also im Vordergrund. Mit diesem sollen wiederum entsprechende Ziele

42 Planung, Budgetierung und Forecasting 42 erreicht werden, allerdings wird der Begriff meist mit Auszahlungen in Verbindung gebracht (also der Kauf von Dienstleistungen, Material o.ä.) Der Begriff Budgetierung umfasst somit den Prozess der Budgetaufstellung (vgl. Rieg 2008, S. 14). Die Unternehmensplanung, obwohl diese als Oberbegriff zu sehen ist, ist zum Budget in zweierlei Hinsicht zu differenzieren: Zu einem Budget muss es immer einen Verantwortlichen geben. Das Budget sagt nichts über die Maßnahmen aus, die durchgeführt werden müssen. Genau betrachtet besteht die Unternehmensplanung aus dem Budget ( Wie viel Geld habe ich? ) und den Maßnahmen- oder Aktionsplänen ( Was soll getan werden ) (vgl. ebd.). Horváth definiert den Budgetbegriff folgendermaßen: Ein Budget ist für uns ein formalzielorientierter, in wertmäßigen Größen formulierter Plan, der einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird (Horváth 2006, S. 217). Durch diese Formalzielorientierung wird die Budgetierung von der sachzielorientierten Planung abgegrenzt (vgl. ebd.). Der Controller Verein sieht die Budgetierung als Bestandteil der operativen Planung (Zusammenfassung der mit den Maßnahmen verbundenen Kosten und Erlöse), welche als Bindeglied zwischen der strategischen Planung (Erfolgspotentiale) sowie der dispositiven Planung (Plan-Ist Vergleiche) wirkt (vgl. Controller Verein e.v. 2006, S. 3). Die International Group Of Controlling versteht die rechnerische und wertmäßige Darstellung von Plänen, die im Rahmen der operativen Planung erstellt wird, als Budget (vgl. International Group of Controlling 2005, S. 36 ff).

43 Planung, Budgetierung und Forecasting 43 Wanizeck illustriert in diesem Zusammenhang einige Budgetarten, die nicht nur auf Unternehmensebene, sondern auch auf untergeordneten Ebenen aufgestellt werden: Abbildung 8 - Budgetarten (Waniczek 2008, S. 36) 3.4 Aktuelle Anforderungen an die Unternehmensplanung Den in Kapitel Kritik an traditionellen Verfahren genannten Faktoren stehen allerdings wiederum speziell Compliance und Corporate Governance Forderungen entgegen, die aktuell vermehrt diskutiert werden und auch Teil der Grundlage dieser Arbeit darstellen. Die zentrale Anforderung ist, bei immer komplexer werdenden Planungs- und Budgetierungsprozessen, die Erwartungshaltungen von Bezugsgruppen wie Anlegern, Banken, aber auch von Analysten möglichst zu erfüllen. Um dies zu ermöglichen, müssen eigene Aktivitäten transparent gestaltet und zukünftige Umfeldbedingungen dargelegt werden. Diese Umstände erfordern u.a. eingehende Dokumentaktionsmöglichkeiten an Planungsprozesse. Zwar sind diese Anforderungen nicht gleichzusetzen mit denen einer Finanzbuchhaltung, allerdings sind diverse Prinzipien aus diesem Umfeld übertragbar ( Audit Trail Techniken), wodurch die Notwendigkeit einer Professionalisierung von Planungsprozessen verdeutlicht wird (vgl. Seufert/Oehler/Sexl 2008, S. 2).

44 Planung, Budgetierung und Forecasting 44 Auf regulatorischer Seite fallen Corporate Governance Anforderungen für Planungsprozesse und Erfordernisse an Planung generell unterschiedlich aus. So wird derzeit die Notwendigkeit der Unternehmensplanung beispielsweise in 81 AktG nach österreichischem Recht wie folgt beschrieben, konkrete Umsetzungsrichtlinien gibt es allerdings nicht: (1) Der Vorstand hat dem Aufsichtsrat mindestens einmal jährlich über grundsätzliche Fragen der künftigen Geschäftspolitik des Unternehmens zu berichten sowie die künftige Entwicklung der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage anhand einer Vorschaurechnung darzustellen (Jahresbericht). Der Vorstand hat weiters dem Aufsichtsrat regelmäßig, mindestens vierteljährlich, über den Gang der Geschäfte und die Lage des Unternehmens im Vergleich zur Vorschaurechnung unter Berücksichtigung der künftigen Entwicklung zu berichten (Quartalsbericht). Bei wichtigem Anlass ist dem Vorsitzenden des Aufsichtsrats unverzüglich zu berichten; ferner ist über Umstände, die für die Rentabilität oder Liquidität der Gesellschaft von erheblicher Bedeutung sind, dem Aufsichtsrat unverzüglich zu berichten. (Sonderbericht). (2) Der Jahresbericht und die Quartalsberichte sind schriftlich zu erstatten und auf Verlangen des Aufsichtsrats mündlich zu erläutern; sie sind jedem Aufsichtsratsmitglied auszuhändigen. Die Sonderberichte sind schriftlich oder mündlich zu erstatten. 243 UGB fordert im Lagebericht eine Darlegung auf die voraussichtliche Entwicklung des Unternehmens und eine umfassende Analyse des Geschäftsverlaufs, konkrete Elemente werden auch hier nicht erwähnt: (1) Im Lagebericht sind der Geschäftsverlauf, einschließlich des Geschäftsergebnisses, und die Lage des Unternehmens so darzustellen, dass ein möglichst getreues Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage vermittelt wird, und die wesentlichen Risiken und Ungewissheiten, denen das Unternehmen ausgesetzt ist, zu beschreiben. (2) Der Lagebericht hat eine ausgewogene und umfassende, dem Umfang und der Komplexität der Geschäftstätigkeit angemessene Analyse des Geschäftsverlaufs,

45 Planung, Budgetierung und Forecasting 45 einschließlich des Geschäftsergebnisses, und der Lage des Unternehmens zu enthalten. Abhängig von der Größe des Unternehmens und von der Komplexität des Geschäftsbetriebs hat die Analyse auf die für die jeweilige Geschäftstätigkeit wichtigsten finanziellen Leistungsindikatoren einzugehen und sie unter Bezugnahme auf die im Jahresabschluss ausgewiesenen Beträge und Angaben zu erläutern. (3) Der Lagebericht hat auch einzugehen auf 1. Vorgänge von besonderer Bedeutung, die nach dem Schluss des Geschäftsjahrs eingetreten sind; 2. die voraussichtliche Entwicklung des Unternehmens; 3. den Bereich Forschung und Entwicklung; 4. bestehende Zweigniederlassungen der Gesellschaft; 5. die Verwendung von Finanzinstrumenten, sofern dies für die Beurteilung der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage von Bedeutung ist; diesfalls sind anzugeben a) die Risikomanagementziele und -methoden, einschließlich der Methoden zur Absicherung aller wichtigen Arten geplanter Transaktionen, die im Rahmen der Bilanzierung von Sicherungsgeschäften angewandt werden, und b) bestehende Preisänderungs-, Ausfall-, Liquiditäts- und Cashflow-Risiken. (4) Kleine Gesellschaften mit beschränkter Haftung ( 221 Abs. 1) brauchen den Lagebericht nicht aufzustellen. (5) Für große Kapitalgesellschaften umfasst die Analyse nach Abs. 2 letzter Satz auch die wichtigsten nichtfinanziellen Leistungsindikatoren, einschließlich Informationen über Umwelt- und Arbeitnehmerbelange. Abs. 3 bleibt unberührt. Nach jüngsten Erhebungen von Bange et al. hinsichtlich Planung im Rahmen von Corporate- Governance Anforderungen sind Plausibilitätsprüfungen und Validierungsmöglichkeiten von Daten gemeinsam mit der Notwendigkeit der Nachvollziehbarkeit von Daten für Nutzer am signifikantesten, die in weiterer Folge auch für Wirtschaftsprüfung und interne Revision von Bedeutung sind. Aspekte wie

46 Planung, Budgetierung und Forecasting 46 Prozessdokumentation bzw. Risikobeurteilung spielen (noch) eine eher untergeordnete Rolle (vgl. Bange/Dahnken/Friedrich 2008, S. 13 ff). 3.5 Technische Unterstützung in Planungsprozessen Wie bereits ausführlich in Kapitel 1 Performance Management erläutert, zählen die Abbildung und Stützung von Planungsprozessen zu den zentralen Kernherausforderungen von Performance Management Systemen. In der Praxis finden allerdings zahlreiche andere Planungssysteme ihren Einsatz, bedingt durch diverse Gründe. Diese anderen Planungssysteme sind mehrheitlich gestaltet als: ERP Systeme Diese Systeme werden primär für die Stützung von Geschäftsprozessen entwickelt und beinhalten meist Planungskomponenten. Der Vorteil hierbei ist die gemeinsame Nutzung betrieblicher Objekte (wie Kostenstellen, Kontenrahmen etc.). Meist bieten ERP Systeme eine fest definierte Anzahl von Methoden und Modulen, deren Anpassung meist durch Programmierung erfolgt. Somit sind der Kostenfaktor sowie das notwendige Vorhandensein von Expertenwissen als Nachteil zu nennen. Zudem erfordert eine durchgehende Gesamtplanung meist den Einsatz aller Module eines ERP Systems. Tabellenkalkulationen Planungssysteme, die auf Tabellenkalkulationen aufgebaut sind, sind nach wie vor die meistgenutzte Variante in Unternehmen. Zahlreiche Gründe, wie die Flexibiliät, die geringen bzw. nicht vorhandenen Anschaffungskosten oder die rasche Implementierungszeit sprechen dafür. Allerdings sind es genau diese Systeme, die den professionellen Anforderungen vor allem in größeren Betrieben auf Dauer aufgrund von Rechenfehlern oder fehlender Funktionalitäten nicht standhalten können (vgl. Seufert et al. 2008, S. 17 ff). Business Intelligence Systeme Die Definition bzw. Anwendbarkeit von BI Systemen als Führungssystem wurde bereits im Kapitel Business Intelligence und Performance Management dargelegt.

47 Financial Governance 47 4 Financial Governance Financial Governance (Kurzform von Financial Governance, Risk Management and Compliance, (FGRC)) stellt eine relativ neue Entwicklung im Bereich von Business Software dar und ist speziell aus dem Blickwinkel von Governance, Risk Management and Compliance (kurz: GRC) zu betrachten. Financial Governance ist ein weiterer, konsequenter Baustein aus der Folge zahlreicher regulatorischer Errungenschaften, allem voran das Sarbanes-Oxley Act of 2002 (kurz SOX), welches als US- Bundesgesetz zur Verbesserung der Berichterstattung von Unternehmen auch weit über ihre Grenzen hinaus reicht und ebenso in europäischen Gesetzgebungen ihren Niederschlag findet. Entsprechend und aufbauend auf den Kapiteln Aktuelle Herausforderungen an Performance Management sowie 3.4 Aktuelle Anforderungen an die Unternehmensplanung wirken die sich aus diesem Themenfeld ergebenden Herausforderungen auf Business Software aus, wobei im Rahmen dieser Arbeit primär der Bezug zu Performance Management Systemen hergestellt wird. Dieses Kapitel befasst sich mit Financial Governance im Kontext von Performance Management, stellt aktuelle und zukünftige Entwicklungen und Ausprägungen dar und geht auf die wesentlichsten Komponenten näher ein. Zudem sollen die bedeutendsten Einflussfaktoren, aus dem Financial Governance hervorgeht, erläutert werden. 4.1 Financial Governance Definitionen Wie bereits in anderen technologischen Bereichen (siehe z.b.: Business Intelligence ) stammt die Wortkreation Financial Governance von Gartner (bzw. von Van Decker), dem führenden Unternehmen in der Analyse von Business Software und Vorreiter im Erkennen von Trends in diesen Märkten. Der Begriff ist daher klar im Umfeld von Business Software angesiedelt (vgl. Van Decker 2010, S. 1). Van Decker beschreibt den Financial Governance Markt als emerging market that combines elements of ERP, finance GRCM and CPM suites. It builds additional process controls around financial consolidation to support financial close processes and the production of periodic financial statements for regulators. ( ) a market is forming around a few components close management and disclosure management (ebd.).

48 Financial Governance 48 Auf die erwähnten Komponenten wird in Kapitel 4.3 Financial Governance Komponenten näher eingegangen. Financial Governance stellt also sicher, dass Finanzprozesse und Berichterstattung in Bezug auf Pünktlichkeit und Qualität gestützt, Audits vereinfacht, Finanzrisiko Management verbessert und Transaktionskontrollen erweitert werden (vgl. ebd.). Weiters wird ausgeführt, dass dieser Markt obwohl erst im Entstehen in weiten Teilen von Performance Management, ERP oder Governance, Risk Management and Compliance Management (GRCM) Anbietern vereinnahmt werden wird, wobei hier die großen Anbieter wie Oracle oder IBM (siehe u.a. Gartners Magic Quadrant in Kapitel 2.2 Status Quo von Performance Management) die besten Voraussetzungen dazu zu bieten scheinen (vgl. ebd.). Fisher bestätigt diese Ansicht weitgehend, führt aber an dieser Stelle aus, dass Performance Management Technologien zwar den umfassenderen Ansatz darstellen, da sie ein integriertes Framework für Finanzkonsolidierung, Planung, Reporting und Analyse liefern, allerdings wesentliche Bausteine für Financial Compliance, nämlich das Prüfen der Kontrollen selbst (Bericht über das interne Kontrollsystem (kurz IKS)) sowie die Unterstützung von Workflows in Verbindung mit internen Kontrollen, fehlen. Somit fehlt ein wesentlicher Teil an Funktionalität, um eine vollständige Sicht über den finanziellen Zustand des Unternehmens zu erlangen. Reine FGRC Systeme kommen dieser Lücke zwar nach und stellen u.a. Workflow-, Test- oder Berichtsfunktionalitäten bereit, erzeugen allerdings keine auditierbaren Daten oder bieten Kontrollfunktionen für den Erzeugungsprozess von Finanzdaten (vgl. Fisher 2007, S. 41). Die Verbesserung von Governance bei Finanzprozessen (deren Intensität sich laufend erhöht) stellt eine Herausforderung für Unternehmen dar. Die Anwendung und Implementierung unterschiedlicher Applikationen verschiedener Anbieter erhöht die Komplexität abermals. ERP, Performance Management oder GRC Applikationen bieten zwar punktuelle Funktionalitäten, aber keinen ganzheitlichen Zugang (vgl. Van Decker 2010, S. 3). Die fehlende Nachhaltigkeit, Kosteneffektivität und Integration in andere Geschäftsprozesse wird auch von Fisher kritisiert. Durch separate Implementierungen

49 Financial Governance 49 entstehen erhebliche Kosten, durch Isolation von Schlüsselfunktionalitäten können Informationen nur mit Aufwand ermittelt und verwendet werden. Verdeutlicht wird das am Beispiel der Implementierung eines Regelwerks zur Offenlegung von Finanzinformationen, welches die Berücksichtigung aller notwendigen Berichte (z.b.: Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanz, Kapitalflussrechnung etc.) je regulativer Anforderung notwendig macht (vgl. Fisher 2007, S. 42). Zur Erfüllung von Compliance Anforderungen muss im Rahmen von Financial Governance ebenso ein Risiko- und Kontrollframework, beinhaltend Definitionen, Kontrollprozesse und Berichtsmechanismen, geschaffen werden. Idealerweise werden die Richtlinien des COSO Frameworks (siehe Kapitel Risiko und Risikomanagement) unterstützt (vgl. ebd., S. 43). 4.2 Governance, Risk Management and Compliance Da Financial Governance als Teilbereich von Governance, Risk Management and Compliance zu sehen ist, eine ausführliche Erläuterung der jeweils einzelnen Begriffe und des Schirmbegriffes selbst allerdings den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde, sollen diese soweit erläutert werden, inwieweit es für das Verständnis der hier dargelegten Inhalte notwendig ist Governance und Corporate Governance Der Begriff des Governance wird in der Praxis unscharf verwendet, entsprechend schwierig ist es, eine allgemein gültige Definition zu schaffen. Governance ist als alleinstehende Bezeichnung von der ökonomischen Sicht loszulösen. Benz/Dose beschreiben damit die Realität des komplexen Regierens und kollektiven Handelns in Gesellschaften, in denen sich die Grenzen des Staates sowohl gegenüber der Gesellschaft als auch gegenüber der internationalen Umwelt längst aufgelöst haben (Benz/Dose 2010, S. 11). Weiters führen sie aus, das Governance sich nicht nur die Tätigkeit des Regierens, Lenkens und Koordinierens bezieht, sondern auch die Art und Weise dieser Tätigkeiten inkludiert, die wiederum unterschiedlich ausfallen können. Dies führt u.a. zu der Erkenntnis, dass der Begriff je nach Erkenntnisinteresse verschiedene Bedeutungen

50 Financial Governance 50 erhält. Dadurch wird verdeutlicht, wie breit gestreut das Thema Governance ist (vgl. ebd., S. 17). In der ökonomischen Governance Forschung grenzt sich der Anglizismus des Corporate Governance nochmals ab. Dieser beschreibt im allgemeinen Sinne die Struktur, Regeln sowie rechtlichen und faktischen Rahmen für zweckmäßige Leitung und Überwachung eines Unternehmens. Im Gegensatz zur Unternehmensverfassung (die primär die Binnenordnung des Unternehmens betrifft), wird auch das Umfeld (z.b.: Kapitalmarkt) sowie jene Bezugsgruppen, die ein ökonomisches Interesse am Unternehmen haben, mit einbezogen (vgl. von Werder o.j.). Aguilera/Jackson konzeptionieren den Begriff als Beziehung der Bezugsgruppen in der Entscheidung und Kontrolle über Unternehmensressourcen und nennen in diesem Zusammenhang drei kritische Gruppen: Das Management, die Mitarbeiter sowie die Kapitalgeber (darunter werden alle investierenden Parteien wie Eigentümer oder Kreditoren verstanden) (vgl. Aguilera/Jackson 2003, S. 450 ff). Abbildung 9 stellt die Ausprägungen der einzelnen Dimensionen schematisch dar: Abbildung 9 - Dimensionen von Corporate Governance (Aguilera/Jackson 2003, S. 451)

51 Financial Governance 51 Witt bestätigt diese Ansätze und sieht als zentrale und für alle Definitionen gültige Aufgabe von Corporate Governance, eine Kontrolle der Unternehmensleitung durch verschiedene Interessensgruppen zu ermöglichen (vgl. Witt 2002, S. 41) Risiko und Risikomanagement Analog zu Governance und dessen Verständnisformen existiert auch zum Risikobegriff keine einheitlich gültige Auffassung, sondern zahlreiche Definitionen, zumal dieser nicht ausschließlich auf wirtschaftliche Aspekte bezogen werden kann. Aven/Renn subsumieren gängige Definitionen in zwei Kategorien: Risiko wird ausgedrückt durch mögliche Wahrscheinlichkeiten und erwartete Werte. Risiko wird ausgedrückt durch Ereignisse und Unsicherheiten (vgl. Aven/Renn 2010, S. 3). Als Folge daraus finden Sie eine eigene Begriffsbestimmung: Risk refers to uncertainty about and severity of the consequences (or outcomes) of an activity with respect to something that humans value (ebd., S. 8). Folgende Abbildung illustriert diese Definition: Abbildung 10 - Eigenschaften der Risikodefinition (Aven/Renn 2010, S. 8) In wirtschaftlichen Belangen soll an dieser Stelle die Definition von Schaich/Schmidt/Weber dienen: Als Risiko bezeichnet man die (...) Kennzeichnung der Eventualität, dass mit einer (ggf. niedrigen, ggf. auch unbekannten) Wahrscheinlichkeit ein (ggf. hoher, ggf. in

52 Financial Governance 52 seinem Ausmaß unbekannter) Schaden bei einer (wirtschaftlichen) Entscheidung eintreten oder ein erwarteter Vorteil ausbleiben kann (Schaich/Schmidt/Weber o.j.). In diesem Zusammenhang wird weiterführend das Management von Risiken von Mitter/Wohlschlager wie folgt beschrieben: Die Disziplin des Risikomanagements umfasst eine systematische und strukturierte Ausrichtung einer Organisation auf die Unternehmensrisiken ( ), um die ungewissen künftigen Folgen des heutigen unternehmerischen Handelns effektiver abschätzen zu können, resultierende Bedrohungen und Gefahren zu minimieren sowie Chancen zu maximieren (Mitter/Wohlschlager 2009, S. 8) Gründe für Risikomanagement Die Gründe für das Führen eines Risikomanagements sind vielschichtiger Natur. Diese Ursachen können ruhen in Rechtlichen Rahmenbedingungen Volkswirtschaftlichen Ursachen Technologischem Fortschritt (vgl. Wolke 2008, S. 2). Die rechtlichen Rahmenbedingungen sind in internationalen und konsequenterweise auch in nationalen Regelungen zu finden. Während im internationalen Umfeld auszugsweise wohl das SOX (Section 302) als Haupttreiber oder der International Financial Reporting Standard 7 (kurz IFRS 7) in Bezug auf Risikomanagement genannt werden kann (die IFRS wirken sich generell auf börsennotierte Unternehmen auch in Österreich aus und müssen verpflichtend angewandt werden), sind speziell auf die österreichische Gesetzgebung unter anderem die Regelungen in 82 AktG, 22 GmbHG oder 243 UGB wesentlich, deren Anpassungen als Folge der EU Richtlinie 06/43/EG (auch umgangssprachlich: 8. EU-Richtlinie oder EuroSOX) im Rahmen des Unternehmensrechts-Änderungsgesetzes 2008 (kurz URÄG 2008) stattfanden. Generell gesprochen erweitern diese die Sorgfaltspflichten der Unternehmensführung, indem diese die Führung eines IKS einfordern oder die wesentlichen Risiken als Bestandteil des Lageberichts inkludieren.

53 Financial Governance 53 Weitere Rechtsgrundlagen sind die Ausgestaltungen der Corporate Governance, die in Österreich wiederum im Österreichischen Corporate Governance Kodex verfasst sind. Veränderte Rahmenbedingungen der Finanzmärkte wie beispielsweise neue Finanzinstrumente bzw. insbesondere die zunehmende gesetzliche Deregulierung der Finanzmärkte sind zu den volkswirtschaftlichen Ursachen zu zählen (vgl. Wolke 2008, S. 2). Der technologische Fortschritt äußert sich wiederum in der rasanteren Informationsverbreitung (z.b.: elektronische Medien, Internet), aber auch in den Produktlebenszyklen, die sich durch neue Technologien verkürzen und somit ebenfalls ein Risiko darstellen (vgl. ebd.) Das interne Kontrollsystem auf Basis des Rahmenwerks des Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Comission Die Verpflichtung zur Sicherstellung, dass offenlegungspflichtige Informationen ordnungsgemäß sind, führt dazu, dass Unternehmen großes Augenmerk auf die Effektivität des IKS legen müssen, jedoch die Bewertung der Informationen für Unternehmen eine große Herausforderung darstellt. Dies impliziert die Anwendung eines einheitlichen und anerkannten Rahmenwerks, allen voran genannt das des Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Comission (kurz COSO) (vgl. Menzies 2004, S. 73). Obwohl auch in Bezug auf das IKS zahlreiche Definitionen und Beschreibungen existieren, bezieht sich der Großteil der Ausführungen auf interne Kontrollen der Finanzberichterstattung. Das Ausmaß erstreckt sich jedoch auf weitere Bereiche wie u.a. Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit der Geschäftstätigkeit oder Aufgaben der Rechtsabteilung (vgl. ebd., S. 74). Das Institut der deutschen Wirtschaftsprüfer (zit. nach ebd., S. 74) definiert im Prüfungsstandard 260 (IDW PS 260), welcher inzwischen durch den Standard 261 ersetzt wurde, das IKS wie folgt: Das interne Kontrollsystem besteht aus Regelungen zur Steuerung der Unternehmensaktivitäten (internes Steuerungssystem) und Regelungen zur

54 Financial Governance 54 Überwachung der Einhaltung dieser Regelungen (internes Überwachungssystem). Das interne Überwachungssystem beinhaltet prozessintegrierte (organisatorische Sicherungsmaßnahmen, Kontrollen) und prozessunabhängige Überwachungsmaßnahmen, die vor allem von der Internen Revision durchgeführt werden. COSO sieht das IKS als Prozess, der von u.a. von Management und Mitarbeitern ausgeführt wird, um das Erreichen vorgegebener Ziele mit der ausreichenden Sicherheit zu gewährleisten (vgl. ebd., S. 76). Diese Ziele lassen sich in vier Kategorien gliedern: Strategische Ziele: diese sind mit der Unternehmensmission abgestimmt Betriebliche Ziele: beinhalten die Einhaltung wirksamer und wirtschaftlicher Ressourcen Berichterstattung: bezieht sich auf Zuverlässigkeit der Berichterstattung Regeleinhaltung: bedingt die Einhaltung anwendbarer Gesetze und Vorschriften (vgl. Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission 2004, S. 3 ff). Die vorgenommene Kategorisierung erlaubt eine Ausrichtung auf verschiedene Aspekte des Unternehmens. Diese sind wiederum miteinander durch wechselseitige Komponenten verknüpft und leiten sich daraus ab, wie Führungskräfte ein Unternehmen steuern (vgl. ebd.). Diese Komponenten, die zugleich auch Kriterien für ein funktionsfähiges Risikomanagement nach COSO darstellen, sind: Internes Umfeld: Dieses beschreibt die Kultur des Unternehmens und die Gegebenheiten, wie um Unternehmen mit Risiken umgegangen wird. Zielfestlegung: Ziele werden als Teil des Risikomanagementprozesses gesetzt, um sicherzustellen, dass diese die Mission des Unternehmens stützen und der Risikoeinschätzung gerecht werden. Ereignisidentifikation: Ereignisse, die die Zielerreichung beeinflussen, müssen in Chancen und Risiken unterschieden werden.

55 Financial Governance 55 Risikobeurteilung: Risiken werden im Hinblick auf Eintrittswahrscheinlichkeit sowie Auswirkung hin untersucht, um diese steuerbar zu machen. Risikosteuerung: Die Steuerung umfasst ein Bündel an Maßnahmen wie Vermeiden, Verringern oder Annahme des Risikos. Kontrollaktivitäten: Das Ausführen von Risikoreaktionen wird in Vorgaben festgelegt. Information und Kommunikation: Die Informationsverteilung ist wirksam und zeitnah durchzuführen. Überwachung: Die Gesamtheit des Risikomanagements wird laufend überwacht und ggf. angepasst (vgl. ebd.). Die Beziehung, was ein Unternehmen erreichen will (Ziele) und jenen Aspekten, die zur Erreichung erforderlich sind (Komponenten), wird in einem dreidimensionalen Modell visualisiert, auch, um die Anpassbarkeit des Modells zu verdeutlichen: Abbildung 11 - dreidimensionales COSO Modell (Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission 2004, S. 5) Compliance Analog zu den in den Kapiteln Governance und Corporate Governance sowie Risiko und Risikomanagement dargelegten Begriffen ist auch Compliance nicht einheitlich definiert. Mangels entsprechend aussagekräftiger Erwähnung im österreichischen Recht soll übereinstimmend zu van Laak/Wecker die Regelung des

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