Referent: Kurt Aeberhard, Dr. rer. pol.

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1 1 DER PROFESSIONELLE BUSINESS PLAN Referent: Kurt Aeberhard, Dr. rer. pol. Innopool AG Managementberatung CH-3054 Schüpfen Internet:

2 2 Programm, 1. November Einleitung 1.1 Was ist ein Businessplan? 1.2 Wozu braucht man einen Businessplan? 2. Formale Aspekte eines Businessplans 2.1 Wer schreibt den Businessplan? 2.2 Grundregeln zur Form (formale Aspekte) 2.3 Aufbau des Businessplans (formale Aspekte) 2.4 Praxisbeispiel: Inhaltsverzeichnis 3. Gliederung und Inhalt des Businessplans 3.1 Zusammenfassung / Management Summary 3.2 Unternehmung 3.3 Produkte / Dienstleistungen 3.4 Märkte 3.5 Konkurrenz 3.6 Strategie / Marketing / Vertrieb 3.7 Standort / Herstellung / Administration 3.8 Organisation / Management 3.9 Risikoanalyse 3.10 Finanzplanung

3 3 Programm, 1. November Ausgewählte Aspekte 4.1 Typische Kennzahlen 4.2 Finanzplanung 4.3 Wie spreche ich eine Bank an? 5. Beurteilung der Qualität eines Businessplans 5.1 Formale Aspekte 5.2 Inhaltliche Aspekte Gründe, weshalb ein Businessplan in den Papierkorb wandert 6 Diskussion und Fragen 7 Verwendete Literatur

4 4 1 Einleitung 1.1 Was ist ein Businessplan? Businessplan ins Deutsche übersetzt bedeutet Geschäfts- oder Unternehmensplan und dokumentiert die Marschrichtung, welche die Geschäftsleitung einschlagen will und schafft damit einen verbindlichen Bezugsrahmen für das Management (internes Planungs- und Führungsinstrument). Darüber hinaus ermöglicht der Businessplan Investoren und Fremdkapitalgebern eine rasche und fundierte Beurteilung eines Geschäftsvorhabens (externes Akquisitions- und Verhandlungsdokument).

5 5 1.2 Wozu braucht man einen Businessplan? Der Businessplan ist dann von grossem Nutzen, wenn ein Unternehmen vor einem wichtigen Entwicklungsschritt steht: Gründung eines Unternehmens (generell: Mittel beschaffen) Einführung eines neuen Produkts/ einer neuen Produktfamilie (generell: Zustimmung erlangen) Expansion ins Ausland Übernahme eines anderen Unternehmens Insbesondere bei o o o der Suche nach Eigenkapital Zusammenschlüssen, Übernahmen, Kauf und Verkauf von Unternehmen sowie Anfragen für Kredit- und Leasingfinanzierung ist ein Businessplan eine unumgängliche Voraussetzung.

6 6 2. Formale Aspekte eines Businessplans 2.1 Wer schreibt den Businessplan? Geschäftsführer des Unternehmens oder Geschäftsbereich hat die Gesamtverantwortung Die besten Pläne entstehen im Team; jeder Bereich leistet seinen Beitrag (Produktion, Marketing, Rechnungswesen etc.) Idealerweise wählt man das Gegenstromprinzip ; Firmenspitze definiert Strategie, die Bereichsleiter definieren die funktionalen Strategien, welche gegebenenfalls ergänzt und von oben abgesegnet werden Berater sollten Businesspläne nie im Alleingang schreiben; die konzeptionelle Denkarbeit lässt sich nicht zu 100% delegieren.

7 7 2.2 Grundregeln zur Form (formale Aspekte) (1/2) Übersichtliche Darstellung Reduktion technischer Ausdrücke etc. auf das Notwendigste Beschränkung auf 20 bis 30 Seiten Text (ev. Businessplan sogar in Chartform) Unterscheidung zwischen Facts und Planung Thematisierung auch negativer Aspekte Begründung der Planungsannahmen (Prämissen) Angabe von Fremdquellen

8 8 2.2 Grundregeln zur Form (formale Aspekte) (2/2) Grundsatz: keine Lose-Blätter-Sammlung Bestandteile eines Businessplans: o o o o o o Umschlag (konkreter Titel; z. B. Vorschlag zur Aufbringung von CHF 1 Mio.) Inhaltsverzeichnis (... aber nicht zuviel des Guten) Kontakte (wer kann welche Fragen beantworten? Telefonnummern!) Dokumentenkontrolle Referenzen (Renommierte Banker, Anwälte etc. erhöhen u. U. die Finanzierungschancen) Definitionen (Fachjargon, wichtigste Begriffe) o Hauptteil (vgl. Details im Kapitel 3) o Anhänge (alles was nicht absolut zentral ist) Fuss-/Kopfzeilen (für Datum, Firma, Seitennummer etc.)

9 9 2.3 Aufbau des Businessplans (formale Aspekte) Zusammenfassung / Executive Summary Unternehmung Produkte / Dienstleistungen Märkte Konkurrenz Strategie / Marketing / Vertrieb Standort / Herstellung / Administration Organisation / Management Risikoanalyse Finanzplanung / Finanzierungsbedarf / Finanzierungskonzept

10 Praxisbeispiel: Inhaltsverzeichnis (1/2) 1. EXECUTIVE SUMMARY GESCHÄFTSKONZEPT FINANZIELLER ÜBERBLICK MÄRKTE AUTOMOBILINDUSTRIE MEDIZINTECHNIK PRODUKTE AUTOMOBILINDUSTRIE MEDIZINTECHNIK ÜBRIGE PRODUKTE UNTERNEHMEN UNTERNEHMENSGESCHICHTE GESAMTUNTERNEHMENSSTRATEGIE MARKETINGSTRATEGIEN Marketingstrategie Automobilindustrie Marketingstrategie Medizintechnik Marketingstrategie übrige Produkte FORSCHUNG UND ENTWICKLUNG ORGANISATION UND MANAGEMENT Struktur und organisatorische Einheiten Management der DIE FIRMA WETTBEWERBSSITUATION AUTOMOBILINDUSTRIE MEDIZINTECHNIK VERWENDUNG DER MITTEL ERLÄUTERUNGEN ZUM FINANZPLAN VORBEMERKUNG RESULTATE DES FINANZPLANS Erfolgsrechnungen 1995 bis Planerfolgsrechnungen 1998 bis Investitionsplanung Anhänge ANHANG 1: ZUBEHÖR FÜR OP, INTENSIVMEDIZIN UND PRAXIS ANHANG 2: MIM/CIM VERFAHREN ANHANG 3: DIE FIRMA-PREISVERGLEICH MIT WICHTIGEN KONKURRENTEN ANHANG 4: FULL-SERVICE-SPEZIALIST FÜR FÜNKTION UND PRÄZISION Quelle: Innopool

11 Praxisbeispiel: Inhaltsverzeichnis (2/2) Quelle: R. Stutely

12 12 3. Gliederung und Inhalt des Businessplans* 3.1 Zusammenfassung / Management Summary Die Zusammenfassung auch Management Summary, Executive Summary oder Führungsdossier genannt ist im Grunde der Plan im Kleinen Im Idealfall: - alle zentralen Punkte auf einer Seite (max. 2 Seiten) - in max. 5 Minuten lesbar - logisch aufgebaut, interessant und packend geschrieben Eine schlechte Zusammenfassung führt häufig dazu, dass der Businessplan weggelegt wird (& vice versa) Die wichtigsten Punkte der Zusammenfassung sind: o Zweck des Plans im ersten Satz (...) o Welches ist die Geschäftsidee? o In welchen Märkten ist das Unternehmen tätig? o Wie sollen die Leistungen verkauft werden? o Wer ist das Führungsteam? Welche Erfahrungen hat es? o Weshalb glaubt man, dass man Erfolg haben wird (Erfolgsstrategie)? o Die wichtigsten Finanzdaten. Wie hoch ist der Finanzierungsbedarf? Wie hoch ist die Rendite? * Zentrale Quelle für Kap. 3.:Credit Suisse, Businessplan

13 Unternehmung Geschichtlicher Hintergrund: o o o Wer ist der Gründer? Wann war das Gründungsdatum? Was waren die wichtigsten Meilensteine (Erfolge/Misserfolge)? Situation heute: o o o o Welches ist die Rechtsstruktur? Welche Beteiligungsverhältnisse existieren? Facts & Figures (Schlüsselkennzahlen) Welche Kernkompetenzen besitzt das Unternehmen? Weitere Hintergrundinformationen: o Welches ist das Finanzierungsumfeld (z. B. Gründung, Expansion, Akquisition, Turnaround oder Nachfolge)?

14 Produkte / Dienstleistungen Welches ist die Marktleistung? Welchen Kundennutzen erbringen wir? Inwieweit entspricht die Marktleistung einem echten Kundenbedürfnis? Welche USP/UAP erbringen wir? (vgl. auch Kapitel 3.6) Wichtig: Einproduktunternehmen haben oftmals Schwierigkeiten bei der Finanzierung ihres Vorhabens. Es lohnt sich deshalb, gezielt Ausbaumöglichkeiten aufzuzeigen (z. B. Akquisition, Weiterentwicklung etc.)

15 Märkte Das Kapitel Markt gehört neben der Zusammenfassung zu den wichtigsten Bestandteilen des Businessplans Zentrale qualitative Marktinformationen sind: Welches ist die Marktdefinition (geografisch/produkt)? Wie gross ist der Markt heute? (Stück oder Währung)? Welche Teilmärkte existieren (Produktgruppen)? Welche Marktsegmente existieren (Kundengruppen)? Welches sind die Bedürfnisse/Erfolgsfaktoren pro Kundengruppe? Wie werden sich die Bedürfnisse im Zeitablauf verändern? Zentrale quantitative Marktinformationen sind: Welches ist der eigene relative Marktanteil? Wie hat sich der Marktanteil in der Vergangenheit verändert? Wie gross (Stück oder Währung) sind die einzelnen Teilmärkte und/oder Marktsegmente? Wie gross ist das Marktwachstum? Tipps zur Marktforschung: Selber aktiv werden (z. B. Kundengespräche, Sekundärquellen)

16 Konkurrenz Bei der Konkurrenzanalyse interessieren folgende Punkte: Welches sind die 2 bis 3 wichtigsten Konkurrenten? Welches ist der wichtigste potentielle Konkurrent? Welches ist die beobachtbare Strategie der Konkurrenten (Kosten- oder Differenzierung)? Welche Umsätze erzielen die Konkurrenten? Wo keine Infos existieren auf Hilfsgrössen ausweichen; z. B. Anzahl MA) Welche Produkte / Zusatzleistungen werden angeboten? Hinweise: Die Konkurrenzanalyse ist Voraussetzung für eine griffige Stärken-/Schwächenanalyse Quellen für Konkurrenzinformationen gibt es zahlreiche: Kunden, Lieferanten, Geschäftsberichte, Offerten, Anrufe etc.

17 Strategie / Marketing / Vertrieb In diesem Kapitel wird die (Marketing-)Strategie erläutert: Welches sind die wichtigsten Zielmärkte (Teilmärkte/Marktsegmente)? Mit welchen Instrumenten wollen Sie Ihre Kunden erreichen? Welches ist Ihr Marketing-Mix (4P s: Product, Promotion, Place, Price)* Welches sind die Distributionskanäle (im Prinzip ein Unterpunkt des Marketing-Mix)? Welches sind die Umsatzziele in den anvisierten Teilmärkten/ Marktsegmenten? * vgl. Kühn, S. 6 ff.

18 Standort / Herstellung / Administration Standort: Wo liegt der Firmensitz? Wo gibt es sonst noch Tätigkeiten? Beurteilung der Standorte (Vor- und Nachteile, Expansionsmöglichkeiten etc.) Herstellung: Welches ist der Grad von make or buy? Wer sind die Zulieferer (Lieferanten bzw. Outsourcing-Partner)? Welchen Zustand, Umfang etc. haben die Produktionsanlagen? Wie hoch ist die Lieferbereitschaft? Administration: Wie ist der administrative Bereich aufgebaut? Wie ist die Leistungsfähigkeit des Rechungswesens?

19 Organisation / Management Dieses Kapitel wird neben der Zusammenfassung und dem Markt oft zuerst gelesen Zentrale Informationen sind: Welches ist die Führungs-/Aufbauorganisation des Unternehmens (Organigramm)? Wer ist im Managementteam? Welches ist die berufliche (inkl. Ausbildung) und persönliche Erfahrung der Mitglieder des Managementteams? Wie setzt sich der VR zusammen?

20 Risikoanalyse In diesem Kapitel werden die mit dem Businessplan verbundenen Risiken und Unsicherheiten diskutiert Das Verschweigen wichtiger Risiken kann für Investoren einen Deal Killer bedeuten Risiken können innerhalb und ausserhalb des Unternehmens liegen Risiken sind immer situationsbezogen. Typische Risiken sind: Falsches oder schlechtes Management

21 Finanzplanung Einleitende Bemerkungen zur Finanzplanung: Der Finanzplan ist die Quantifizierung der Strategie; die finanzielle Machbarkeit einer Strategie kann somit erst nach Vorliegen eines Finanzplanes abschliessend bewertet werden Instrumente der Finanzplanung sind: o Plan-Erfolgsrechung (zeigt den Erfolg) o Plan-Bilanzen (zeigt Vermögens- und Eigenkapitalsituation) o Plan-Mittelflussrechnungen (zeigt Mittelzu- und -abfluss und damit den Finanzierungsbedarf) Geplant wird in der Regel auf 3 bis 5 Jahre Investoren interessieren sich vor allem für den Free Cashflow Die Mittelfristplanung kann bei Bedarf mit einer ein Jahresplanung (Budget) ergänzt werden Die Verwendung von Excel drängt sich auf; Szenarioüberlegungen sind bei manueller Berechnung mühsam Die Planprämissen sind zu dokumentieren Zahlenfriedhöfe bringen nichts! Die Abschlüsse der letzten 3 Jahre gehören in den BP

22 Finanzplanung (Fortsetzung) Erfolgsrechung Quelle: KPMG, S. 8

23 Finanzplanung (Fortsetzung) Bilanz Quelle: KPMG, S. 7

24 Finanzplanung (Fortsetzung) Mittelflussrechung Quelle:Credit Suisse, S. 37

25 Finanzplanung (Fortsetzung) Definition des Free Cashflows NOPLAT (Net operating profits less adjusted taxes; Ebit minus Steuern auf EBIT) plus Abschreibungen = Brutto Cashflow Minus Investitionen ins Nettoumlaufvermögen Minus Investitionen ins Anlagevermögen Plus Desinvestitionen aus dem Anlagevermögen = Free Cashflow (FCF)

26 Finanzplanung (Fortsetzung) Beispiel einer Mittelflussrechung Quelle: Credit Suisse, S. 38

27 27 4. Ausgewählte Aspekte 4.1 Typische Kennzahlen (1/2) Rentabilität (Wirtschaftlichkeit) ROE (return on equity) ROI (return on investment) ord. Betriebsergebnis vor Steuern *100 Eigenkapital (Kapital + Reserven) ord. Betriebsergebnis vor Steuern*100 Fremdkapital + Eigenkapital (Kapital + Reserve) Aufwand-/Ertragsstruktur (wichtig im Soll-/Ist und Mehrjahresvergleich) Umsatz pro Mitarbeiter Gewinnspanne Personaleinsatz in % Fremdkapitalzinsen Gesamtumsatz Anzahl Mitarbeiter Betriebserfolg (EBIT) * 100 Umsatz Personalaufwand * 100 Gesamtumsatz Zinsaufwand * 100 Gesamtumsatz

28 Typische Kennzahlen (2/2) Liquidität (fristgerechtes Nachkommen von Zahlungsverpflichtungen; zentral beim Wachstum) Liquidität 1. Grades (cash ratio) Liquidität 3. Grades (current ratio) flüssige Mittel * 100 kurzfristige Fremdkapital Umlaufvermögen * 100 kurzfristige Fremdkapital Finanzierung (Finanzierungsstruktur prägt Risikofähigkeit und damit Liquidität/Handlungsfähigkeit) Eigenkapitalquote Eigenkapital * 100 Bilanzsumme Schuldendienst Cashflow Fremdkapitalzinsen Debitorenziel in Tagen Debitorenbestand * 360 Gesamtumsatz (auf Kredit) Investition (Investitionstätigkeit stellt hohe Anforderung an Liquidität und deren Finanzierung) Anlagenintensität Anlagevermögen * 100 Bilanzsumme Nettoinvestitionen in Cashflow Nettoinvestitionen in Sachanlagen * 100 Cashflow

29 Finanzplanung Kurzfall Skin Care Ltd. (separate Kopie) Studieren Sie die Finanzplanung Was entnehmen Sie der Planung? Was überzeugt Sie? Was überzeugt Sie nicht? Notizen:

30 Wie spreche ich eine Bank an? Generelles: Professionelle Dokumente Der persönliche Auftritt Das erste Treffen: Banken interessieren 3 Fragen (und zwar genau in dieser Reihenfolge): Was was ist Ihre Geschäftsidee? Wie wie wollen Sie das angestrebte Ereignis erreichen? Geld wie wollen Sie das Kapital einsetzen und wie sehen Ihre Finanzdaten aus? Der Umgang mit Fragen Körpersprache Handlungsplan / Verbleib Spezifisch: In der Regel braucht es kein detailliertes Konzept, sondern lediglich eine Vorstellung bezüglich des Finanzierungs-Mixes Schlüsselpersonen sollten auch finanziell massgeblich beteiligt sein Ist eine ausreichende Sicherheit für das Darlehen vorhanden? Reicht der Cashflow für die Tilgung?

31 31 5. Beurteilung der Qualität eines Businessplans 5.1 Formale Aspekte Management Summary Verständlichkeit, Stil A B C D E Kommentar Umfang Grammatik, Orthografie, Interpunktion Zitierweise, Quellen Darstellung, Gestaltung Klarheit, Übersichtlichkeit, Einheitlichkeit in Bezug auf Text, Grafiken, Abbildungen und Verzeichnisse Bestandteile Umschlag Inhaltsverzeichnis Kontakte Dokumentenkontrolle Referenzen Begriffe / Definitionen Management Summary A ausgezeichnet B gut C genügend D ungenügend E schwach

32 Inhaltliche Aspekte Sechs entscheidende Seiten im Businessplan Quelle: Stutely, S. 327

33 Gründe, weshalb ein Businessplan in den Papierkorb wandert 6 von 10 Plänen landen im Papierkorb bevor die erste Seite ganz gelesen wurde! 10 Gründe weshalb Investoren Businesspläne ablehnen: 1. Präsentation zu schludrig oder glatt 2. Text zu lang; zuviel Geschwafel 3. Text zu kurz; zu vage 4. Text enthält unabhängig von der Länge zu wenig harte Fakten 5. Tatsachenfehler (Todsünde) 6. Auslassungen legen Vermutung nahe, dass entscheidende Informationen, Fähigkeiten fehlen 7. Text hat zu wenig Was-wäre-wenn-Analysen (was passiert, wenn Produkteinführung 12 Monate...) 8. Finanzielle Planung zu glatt (z. B. Hockey stick effect) 9. Pläne wurden lediglich zur Kapitalbeschaffung erstellt 10. Der Plan ist ein reines Beratungsprodukt (Kann das die Führung nicht?)

34 34 6. Diskussion und Fragen Notizen:

35 35 7. Verwendete Literatur Credit Suisse: Businessplan, Internet Download, 2002 Zürich Innopool AG: Finanzplanungs-Tool, Schüpfen, 2002 KPMG: Kennzahlen Vademecum, Finanzielle Kennzahlen, Business Advisory Services, 2002, Zürich Kühn, Richard: Marketing: Analyse und Strategie, TA Media, 1994, Zürich Stutely, Richard: Der professionelle Businessplan, Financial Times Deutschland, 2002, München UBS AG: UBS Businessplan für KMU, Internet Download, 2002, Zürich

36 36 Zum Referenten Kurt Aeberhard, Jg. 68 Beruflicher Werdegang: Studium der Volks- und Betriebswirtschaftslehre in Bern Promotion im Bereich Strategieentwicklung in Fribourg Seit 1996 als Unternehmensberater tätig Punktuelle Tätigkeiten in der Weiterbildung (z. B. MBA an den FH Bern und Fribourg) Kernkompetenzen Strategie: Corporate und Business Strategies, strategische und finanzielle Führungsinstrumente Organisation: Prozessanalyse und gestaltung, Aufbauorganisation, organisatorische Führungsinstrumente, Gestaltung von Innovationsprozessen Schwerpunktbranchen Gesundheitssektor IT/Telekom