Performance Management

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1 Diplomarbeit Performance Management Der Einfluss von Management by Objectives auf die Performance von Mitarbeitern am Beispiel eines mitteleuropäischen, börsennotierten Telekommunikationsanbieters von Claudia Kopitar betreut von Dr. Ingo Forstenlechner im Fachbereich Management & Controlling Fachhochschul-Studiengang Informationsberufe Eisenstadt, 2007

2 Eidesstattliche Erklärung Ich habe diese Diplomarbeit selbstständig verfasst, alle meine Quellen und Hilfsmittel angegeben, keine unerlaubten Hilfen eingesetzt und die Arbeit bisher in keiner Form als Prüfungsarbeit vorgelegt. Ort und Datum Unterschrift - II -

3 Kurzreferat Heutzutage werden Unternehmen durch Faktoren wie der Globalisierung der Märkte und Veränderungen von Kunden- und Investorenbedürfnissen geprägt. Um dauerhaft konkurrenzfähig zu bleiben, müssen Unternehmen ständig ihre Performance verbessern. Die Planung und die Umsetzung des gesamten Performance Managements sind jedoch durchaus kosten- und zeitintensiv. Das Ziel dieser Diplomarbeit ist, herauszufinden, ob Management by Objectives als Kernelement von Performance Management Einfluss auf die Performance von Mitarbeitern hat. Zuerst wurde eine Literaturrecherche durchgeführt, die die Ziele und den Nutzen sowie den Prozess von Performance Management aufzeigt. Anschließend wurde eine quantitative Erhebung mittels Fragebogen mit 49 Führungskräften und 28 Mitarbeitern durchgeführt. Einerseits mussten die Befragten bewerten, ob Management by Objectives einen Einfluss auf die Unternehmensstrategie, die Mitarbeitermotivation und den Handlungsspielraum hat. Andererseits mussten beide Untersuchungsgruppen beurteilen, ob sich durch den Einsatz von Zielvereinbarungen Vorteile betreffend Personalentwicklungs- bzw. Weiterbildungsmaßnahmen ergeben. Anschließend wurden die Ergebnisse der Umfrage ausgewertet und interpretiert. Die Ergebnisse zeigen, dass Führungskräfte dem Thema Performance Management mehr Aufmerksamkeit schenken als Mitarbeiter ohne Führungsfunktion. Allerdings sehen beide Untersuchungsgruppen Zielvereinbarungen als bedeutendes Führungsinstrument, um die Unternehmensstrategie und ziele besser zu verstehen und umzusetzen. Zudem sehen Führungskräfte Management by Objectives als Instrument, das die Motivation und die Leistung der Mitarbeiter steigert. Schlagworte: performance management, Management by Objectives (MbO), human resource management, Personalmanagement, Führungsmethode - III -

4 Abstract A rapidly changing economic environment characterised by the globalisation of markets and changing customer and investor demands has become the norm for most organisations. To compete, they must continually improve their performance. Therefore, performance management should be a strategic approach. However, the design and implementation of performance management are very cost-intensive and time-consuming. The aim of this thesis is to find out if Management by Objectives (MbO), as an essential part of performance management, influences the performance of employees. First, issues regarding objectives and benefits for successful performance management are identified by carrying out initial literature research. Furthermore, a detailed performance management process is described. In the empirical part of the study, quantitative data is collected by sending out an based questionnaire to managers and employees. On the one hand, respondents are asked to assess factors concerning the impact of MbO on corporate strategy, motivation and room for manoeuvre. On the other hand, they are questioned about the influence of MbO on the professional development of employees. The responses from the questionnaires are presented and summarised by using descriptive statistics. The analysis suggests that managers pay more attention to performance management than employees. However, both think that performance management, and especially MbO is a precondition for understanding the goals and the strategy of the organisation and helps them to focus on the essential factors. Moreover, managers think that MbO increases the motivation and the performance of employees. Keywords: performance management, Management by Objectives (MbO), human resource management, management methods - IV -

5 Executive Summary Die Herausforderung für die Verantwortlichen im Topmanagement liegt darin, sich im immer härter werdenden Wettbewerb zu behaupten und eine gute Performance zu erzielen. Um auf sich ständig ändernde Anforderungen schnellstmöglich reagieren zu können, wurden in jüngster Zeit verschiedene Ansätze unter dem Begriff Performance Management diskutiert, die als Kernelement Management by Objectives beinhalten. Da die Planung und die Umsetzung des gesamten Performance Management Prozesses durchaus kosten- und vor allem zeitintensiv sind, soll überprüft werden ob Management by Objectives, als wesentliches Element von Performance Management sowohl für Mitarbeiter als auch für das Unternehmen die gewünschten Resultate erbringt. Die primäre Forschungsfrage lautet: Wirkt sich der Einsatz von Management by Objectives positiv auf die Performance von Mitarbeitern aus? Um eine Antwort auf diese Forschungsfrage zu bekommen, wurden folgende Fragestellungen geklärt: Werden die Ziele die jährlich zwischen dem Mitarbeiter und dem direkten Vorgesetzten vereinbart werden erreicht? Wird die Unternehmensstrategie durch den Einsatz von Zielvereinbarungen von Mitarbeitern besser verstanden und gelebt? Tragen Zielvereinbarungen dazu bei die Motivation der Mitarbeiter zu steigern? Ergeben sich durch den Einsatz von Zielvereinbarungen Verbesserungen in Hinsicht auf soziale und fachliche Weiterbildung? Erweitert sich der Handlungsspielraum von Mitarbeitern durch Zielvereinbarungen? Anhand einer Befragung mittels eines standardisierten Fragebogens innerhalb des untersuchten Unternehmens konnte der Ist-Zustand erhoben werden. Die Hauptthemen dieser Befragung waren Unternehmensstrategie und ziele, Motivation - V -

6 und Handlungsspielraum, Weiterbildung und Zielerreichung. Die Führungskräfte wurden noch zusätzlich zu Mitarbeitermotivation und leistung befragt. Im Generellen zeigt die höhere Rücklaufquote der Führungskräfte, dass Führungskräfte dem Thema Performance Management mehr Aufmerksamkeit schenken als Mitarbeiter ohne Führungsfunktion. Weitere wesentliche Ergebnisse dieser Arbeit sind, dass der Großteil der festgelegten Ziele in der vertraglich vereinbarten Arbeitszeit erreichbar ist. Die empirische Untersuchung hat weiters ergeben, dass Zielvereinbarungen als bedeutendes Führungsinstrument gesehen werden, um die Unternehmensstrategie und ziele besser zu verstehen und umzusetzen. Außerdem wurde sowohl seitens der Führungskräfte als auch seitens der Nichtführungskräfte bestätigt, dass Zielvereinbarungen dazu beitragen die Motivation der Mitarbeiter zu steigern. Die Frage nach der Erweiterung des Denk- und Handlungsspielraumes durch Zielvereinbarungen konnte auf Grund des Untersuchungsergebnisses nicht eindeutig beantwortet werden, da die Ansichten der Führungskräfte und Mitarbeiter relativ weit auseinander gehen. Die-jenigen, die Zielvereinbarungen auch für Persönlichkeitsentwicklungsmaßnahmen nutzen, sehen zwar nicht unbedingt eine Verbesserung in Hinsicht auf soziale und fachliche Weiterbildung, aber das Ergebnis zeigt, dass die vereinbarten Weiterbildungsmaßnahmen konkret zur Erreichung der Ziele beitragen. Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die empirische Untersuchung sowohl aus Sicht der Führungskräfte, als auch aus Sicht der Mitarbeiter bestätigt hat, dass Management by Objectives, also Zielvereinbarungen, einen Einfluss auf die Performance von Mitarbeitern und daraus resultierend auf die Performance des gesamten Unternehmens hat. - VI -

7 Wer nicht weiß, wohin er will, darf sich nicht wundern, wenn er ganz woanders ankommt. - Stroebe & Stroebe (1996, S.24) - VII -

8 Inhaltsverzeichnis 1. Einleitung Problemhintergrund, Fragestellung & Zielsetzung Aufbau der Arbeit Vorgehensweise & Methodik Literaturrecherche Quantitativ-empirische Untersuchung Konzeptionelle Grundlagen Herausforderung Wettbewerb Zielorientierte Führung Management by Objectives Grundgedanke MbO-Zyklus Performance Management Was ist Performance Management/Measurement? Ziele & Nutzen von Performance Management Rollen & Verantwortlichkeiten Performance Management Prozess Phasen des Performance Managements Planung der Performance auf Unternehmensebene Planung der Performance auf Organisations- und Prozessebene Planung der Performance auf Mitarbeiterebene Umsetzungsphase auf der Unternehmensebene Umsetzungsphase auf Organisations- und Prozessebene VIII -

9 Umsetzungsphase auf Mitarbeiterebene Konsequenzphase auf Unternehmensebene Konsequenzphase auf Organisations- und Prozessebene Konsequenzphase auf Mitarbeiterebene Quantitativ-empirische Untersuchung Das Unternehmen Forschungsablauf Stichprobenbeschreibung Ergebnisse Zielerreichung Unternehmensstrategie Weiterbildung Motivation & Handlungsspielraum Conclusio Persönliche Reflexion Weitere Forschungsfrage Literaturverzeichnis Anhang Lebenslauf IX -

10 Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen Abb. 1. Abb. 2. Aufbau der Forschungsarbeit...4 Die neuen Wettbewerbsherausforderungen...7 Abb. 3. MbO-Zyklus Abb. 4. Ziele & Nutzen des Performance Managements Abb. 5. Rollenverteilung im Performance Management Prozess nach Jetter Abb. 6. Performance Management Prozess nach Schust Abb. 7. Gesamtprozess des Performance Management nach Jetter Abb. 8. Überblick über die Phasen des Performance Management Prozess Abb. 9. Rolle des Managements im Veränderungsprozess Abb. 10. Vorgehen bei Neuausrichtung des HRM Abb. 11. Verteilung bezüglich Mitarbeiter/Führungskräfte Abb. 12. Verteilung bezüglich Geschlecht Abb. 13. Altersverteilung Abb. 14. Verteilung bezüglich Bereichszugehörigkeit Abb. 15. Verteilung Variable Vergütung / Fixgehalt Abb. 16. Gesamtzielerreichungsgrad im Jahr Abb. 17. Zielerreichungsgrad 2004 vs Abb. 18. Zielerreichung innerhalb der vertraglich festgelegten Arbeitszeit Abb. 19. Jahresaktuelle Manual zum Performance Contract Abb. 20. Verständnis und Umsetzung der Unternehmensstrategie Abb. 21. Kommunikation Unternehmens- bzw. Bereichsziele Abb. 22. Zusammenhang zwischen vereinbarten Zielen und Unternehmenszielen.. 49 Abb. 23. Identifikation mit den vereinbarten Zielen X -

11 Abb. 24. Unterjährig Ziele revidieren Abb. 25. Nutzung von Zielvereinbarungen für Weiterbildungsmaßnahmen Abb. 26. Maßnahmen zur Erreichung der Ziele Abb. 27. Verbesserungen in Bezug auf Weiterbildung durch Zielvereinbarungen Abb. 28. Unterstützung bei der Zielerreichung Abb. 29. Erweiterung des Denk- und Handlungsspielraumes Abb. 30. Steigerung der Motivation Abb. 31. Steigerung der Motivation aus Sicht der Führungskräfte Abb. 32. Steigerung der Leistung aus Sicht der Führungskräfte Tab. 1 : Aufbau der Forschungsarbeit XI -

12 1. Einleitung 1.1. Problemhintergrund, Fragestellung & Zielsetzung Ungeachtet jeweils gerade aktueller Management-Modetrends wird von den Verantwortlichen im Topmanagement zu allen Zeiten erwartet, dass sich ihr Unternehmen im immer härter werdenden Wettbewerb behauptet und eine gute Performance erzielt. Wolfgang Jetter (2004, p. XV) verweist damit auf das was letztendlich zählt: Leistung und Ergebnisse. Um auf ständig ändernde Anforderungen reagieren zu können, wurden in jüngster Zeit verschiedene Ansätze des Managements in Bezug auf betriebliche Leistungen unter dem Begriff Performance Management diskutiert In den letzten Jahren konnte beobachtet werden, dass sowohl auf nationaler als auch auf internationaler Ebene Unternehmen Performance Management Konzepte implementieren, die als Kernelement Management by Objectives beinhalten (Brunner, 1999, p. 11). Ziel dieser Methode ist es, die strategischen Ziele des Gesamtunternehmens und der Mitarbeiter umzusetzen, indem Ziele für jede Organisationseinheit und auch für die Mitarbeiter formuliert werden. Die an der Unternehmensstrategie ausgerichteten Ziele der Organisationseinheiten und in weiterer Folge die Ziele der Mitarbeiter leisten einen wesentlichen Beitrag zum Erreichen positiver Unternehmensergebnisse. Die Mitarbeiter sollen ihre tägliche operative Arbeit an ihren Zielen ausrichten und so im Sinne der Strategie arbeiten. Dazu sollte sich laut Stockhausen und Lurse jeder Mitarbeiter die Frage stellen: Wie kann ich im Rahmen meiner Aufgaben und Verantwortungen zu diesen strategischen Herausforderungen einen wesentlichen Beitrag leistern? (Stockhausen & Lurse, 2001, p. 6). Da die Planung und die Umsetzung des gesamten Performance Management Prozesses durchaus kosten- und vor allem zeitintensiv sind, soll überprüft werden, ob Management by Objectives sowohl für die Mitarbeiter als auch für das Unternehmen die gewünschten Resultate erbringt. In der Vergangenheit wurden entweder nur die Mitarbeiter herangezogen die Methodik zu beurteilen, oder es wurden ausschließlich Führungskräfte befragt

13 Um jedoch eine aussagekräftige Antwort auf die Frage Wirkt sich der Einsatz von Management by Objectives positiv auf die Performance von Mitarbeitern aus? zu erhalten, werden beide Seiten befragt. Um eine Antwort auf die primäre Forschungsfrage zu bekommen sollen folgende Fragestellungen geklärt werden: Werden die Ziele, die jährlich zwischen dem Mitarbeiter und dem direkten Vorgesetzten vereinbart werden, erreicht? Wird die Unternehmensstrategie durch den Einsatz von Zielvereinbarungen von Mitarbeitern besser verstanden und gelebt? Tragen Zielvereinbarungen dazu bei, die Motivation der Mitarbeiter zu steigern? Ergeben sich durch den Einsatz von Zielvereinbarungen Verbesserungen in Hinsicht auf soziale und fachliche Weiterbildung? Erweitert sich der Handlungsspielraum von Mitarbeitern durch Zielvereinbarungen? Ziel der Arbeit ist es nun, eine umfassende Literaturrecherche durchzuführen, die einerseits das theoretische Konzept von Performance Management und im speziellen von Zielvereinbarungen darstellt und andererseits Ziele und Nutzen erkennen lässt. Um die primäre Forschungsfrage beantworten zu können, werden im zweiten Teil der Arbeit die Ergebnisse der quantitativen Erhebung analysiert und interpretiert

14 1.2. Aufbau der Arbeit Nr. Titel Beschreibung 1 Einleitung Dieses Kapitel gibt eine kurze Einführung in die Thematik 2 Konzeptionelle Grundlagen 3 Performance Management der Arbeit und stellt im weiteren Verlauf die Forschungsfrage, die Ziele, die Vorgehensweise und die Methodik dar. Die Erläuterung der Ansatzpunkte und jener Begriffe, die für die Forschungsthematik als wesentlich erachtet werden ( Herausforderung Wettbewerb, Zielorientierte Führung, Management by Objectives ), finden in diesem Abschnitt statt. Das Kapitel diskutiert die Grundlagen des Begriffes Performance Management. Weiters werden Ziele und Nutzen als auch der Performance Management Prozess und die damit verbundenen Rollen und Verantwortlichkeiten behandelt. 4 Ergebnisse Analyse und Interpretation der quantitativen Erhebung finden in diesem Kapitel statt. 5 Conclusio Im letzten Kapitel der Arbeit wird die Forschungsfrage beantwortet. Außerdem wird die persönliche Reflexion, sowie das Aufzeigen von weiteren Forschungsfragen Teil der Conclusio sein. Tab. 1 : Aufbau der Forschungsarbeit - 3 -

15 Abb. 1 zeigt die graphische Darstellung des Aufbaus der Forschungsarbeit. 2. Konzeptionelle Grundlagen Herausforderung Wettbewerb Zielorientierte Führung Management by Objectives 1. Einleitung Forschungsfrage 3. Performance Management Definitionen PM Ziele & Nutzen Rollen & Verantwortlichkeiten PM Prozess 5. Conclusio Forschungsfrage 4. Ergebnisse Auswertung Quantitative Erhebung Abb. 1. Aufbau der Forschungsarbeit 1.3. Vorgehensweise & Methodik Literaturrecherche Erster Schritt der Forschungsarbeit war die Durchführung einer Literaturrecherche. Relevant waren jene Quellen, die sich mit dem Thema Managementmethoden, Personalmanagement, Performance Management, und natürlich mit Management by Objectives und Zielvereinbarungen im speziellen beschäftigen. Die Quellen, die für die Recherche herangezogen wurden, waren folgende: Fachliteratur Fachzeitschriften Fachdatenbanken Internet Die Wissenschaftlichkeit und Eignung der Quellen wurde weitgehend geprüft. Eine Vielzahl der Quellen wurde aufgrund von Empfehlungen durch den Auftraggeber sowie durch den fachlichen Betreuer gewählt

16 Quantitativ-empirische Untersuchung Die Untersuchung wurde in Zusammenarbeit mit der Abteilung Human Resources im Rahmen einer unternehmensinternen Befragung auf freiwilliger Basis durchgeführt. Gründe für eine quantitativ-empirische Untersuchung mittels Fragebogen waren u.a., weil sich quantitative Methoden vor allem eignen, um Aussagen und Tendenzen über Personen treffen zu können, die nicht befragt wurden, aber einer definierten Grundgesamtheit angehören (Seipel & Rieker, 2003, p. 104). Außerdem schafft ein quantitativer Ansatz durch Standardisierung die Basis, um die Daten vergleichbar zu machen und diese durch statistische Methoden auswerten zu können (Witt, 2001, p. 3). Der Fragebogen wurde insgesamt an 400 Mitarbeiter gesendet, die sich in zwei Gruppen gliedern. Das Untersuchungssample bestand einerseits aus 200 Mitarbeitern, welche eine Zielvereinbarung mit ihren Vorgesetzten abgeschlossen haben. Andererseits wurden 200 Führungskräfte (1.-3. Hierarchieebene) befragt, um unterschiedliche Sichtweisen zu identifizieren. Dadurch ergab sich eine weite Streuung, welche eine relativ repräsentative Analyse des gesamten Unternehmens gewährleistet

17 2. Konzeptionelle Grundlagen 2. Konzeptionelle Grundlagen Herausforderung Wettbewerb Zielorientierte Führung Management by Objectives 1. Einleitung Forschungsfrage 3. Performance Management Definitionen PM Ziele & Nutzen Rollen & Verantwortlichkeiten PM Prozess 5. Conclusio Forschungsfrage 4. Ergebnisse Auswertung Quantitative Erhebung 2.1. Herausforderung Wettbewerb Klassischerweise stellt man sich Unternehmen als in sich abgeschlossene Gebilde vor. Es handelt sich um Bürogebäude oder Fabrikanlagen, in denen sich Mitarbeiter aufhalten und in denen sich erforderliche Materialien, Waren und Informationen befinden. Die Schnittstellen eines Unternehmens mit seiner Umwelt sind im Allgemeinen klar abgegrenzt und definiert. Um auf den Märkten agieren zu können, werden diese zwar ständig überschritten, aber es herrscht dennoch eine klare Vorstellung von innen und außen, von zugehörig und nicht zugehörig (Picot et al. 2003, p. 2). Viele Teile der Wirtschaft entsprechen jedoch nicht mehr diesem klassischen Unternehmensmodell. Picot et al (2003, p. 2) gehen davon aus, dass die klassischen Grenzen eines Unternehmens zu verschwimmen beginnen oder sich teilweise auch auflösen. Weiters prognostizieren Picot et al (2003, p. 3), dass an Stelle von tief gestaffelten Unternehmenshierarchien, die primär nach Befehl und Gehorsam funktionieren, zunehmend dezentrale modular zerlegte Gebilde, die von Autonomie, Kooperation und indirekter Führung geprägt sind, treten. Diese Entwicklung steht offensichtlich im Zusammenhang mit der Veränderung im Wettbewerb. Durch die gewachsene Komplexität und durch veränderte - 6 -

18 Rahmenbedingungen wird es laut Jetter (2004, p. 4) für Unternehmen zunehmend schwieriger, die zentralen Stellhebel des Erfolges zu erkennen und adäquat zu bedienen. Die in Abb. 2 aufgezeigten Entwicklungen sind nur ein kleiner Ausschnitt der Herausforderungen, mit denen sich Unternehmen auseinandersetzen müssen, machen aber klar, warum der Prozess vom Management der Leistungen, also Performance Management, auf allen Ebenen des Unternehmens eine wesentliche Rolle spielt. Globalisierung Wertmaximierung Vernetzung Die neuen Wettbewerbsherausforderungen Nutzung des Humankapitals Deregulierung, Privatisierung Abb. 2. Die neuen Wettbewerbsherausforderungen (Jetter, 2004, p. 5) Wertmaximierung Das Stichwort Shareholder Value ist in börsennotierten Unternehmen allgegenwärtig. Anleger erwarten für ihr eingesetztes Kapital eine angemessene Rendite. Da der Großteil der Unternehmen auf Kapitalzufuhr von außen angewiesen ist, hat sich der Druck auf ihre Profitabilität stark erhöht. Denn gute Performance wird vom Kapitalmarkt honoriert, schlechte bestraft, so einfach sind die Spielregeln. (Jetter, 2004, p. 4)

19 Globalisierung Durch die Globalisierung sind rund um den Erdball neue Märkte entstanden, die neue Produkte, neues Denken, neue Kompetenzen und vor allem ein völlig neues Geschäftsverständnis erfordern. Alles rückt näher zusammen. Unternehmen beliefern Kunden in jedem Winkel der Welt, produzieren rund um den Globus, beziehen Rohstoffe aus allen Teilen der Welt, beschaffen sich ihr Kapital am weltweit verfügbaren Kapitalmarkt und rekrutieren ihre Mitarbeiter auf dem internationalen Arbeitskräftemarkt. Laut Bürklin (2000) verändert die Globalisierung und die daraus resultierenden Anforderungen sowohl die Strukturen, die Finanzwelt und den Arbeitsmarkt und auch das Transport- und Kommunikationswesen in Unternehmen. Globale Wettbewerbsfähigkeit erfordert ein komplexes Netzwerk für das schnelle Bewegen von Ideen, Informationen, Produkten und Menschen rund um die Welt (Jetter, 2004, p. 6). Vernetzung Personal Computer, Fernsehgeräte, Computerprogramme, Telefonleitungen und Netze, Endgeräte und Internetprovider ermöglichen eine neue Form der Geschäftsbeziehungen: ecommerce. Jetter (2004, p. 7) schreibt dazu folgendes: Jetzt, da das Internet seien Status als Spielzeug für Größenwahnsinnige verloren hat und inzwischen auch von nahezu allen traditionellen Unternehmen aktiv im Rahmen ihrer operativen Geschäftsprozesse genutzt wird, kann sich das riesige Potenzial des Internets, jenseits von Phantastereien, konkret auf die Bottom Line, und somit auf das Unternehmensergebnis auswirken. Deregulierung & Privatisierung Für viele Branchen ist eine relativ lange Schonfrist abgelaufen und die ehemals geschützten Märkte wurden dem Wettbewerb preisgegeben (Jetter, 2004, p. 8). Entscheidend bei der Privatisierung und Deregulierung ist laut Schneider et al (1999) ob es den Unternehmen gelingt, sich in wettbewerbsträchtige Märkte zu integrieren, so dass diese sich mit Qualität und Leistung bewähren und entsprechende Innovationen durchführen

20 Nutzung des Humankapitals Kosten- und Prozessoptimierung, Technologien, Vertriebsstrategien und Produktmerkmale sind zwar für ein Unternehmen wichtig, scheiden jedoch als echte Wettbewerbsvorteile aus. Was dagegen einzigartig ist, sind die Potenziale der Mitarbeiter und die Art und Weise ihrer Nutzung im Unternehmen (Jetter, 2004, p. 10). Die Wichtigkeit des Humankapitals wird in der Literatur stark hervorgehoben. So betonen etwa Schmidt-Gothan et al. (2001, p. 161), dass die Qualität der Mitarbeiter für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens entscheidend sei. Kaplan und Norton (2004, p. 52) sehen in immateriellen Vermögenswerten wie dem Humankapital eine machtvolle Quelle für Wettbewerbsvorteile. Was bedeuten die kurz skizzierten Herausforderungen für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen? Jetter (2004, p. 11) betont, dass am Ende nur diejenigen überleben, die sich auf die veränderten Wettbewerbsszenarien am schnellsten einstellen und lernen, mit ständigen Veränderungen zum Nutzen der Kunden, Anteilseigner und Mitarbeiter umzugehen. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, gewinnen laut Schröder (2003, p. 106) Ansätze an Bedeutung, die Ergebnisorientierung berücksichtigen und sich unter dem Begriff Performance Management sammeln. Vor allem messbare Ziele und Controlling der Ergebniserreichung spielen eine wesentliche Rolle im Performance Management Zielorientierte Führung Der Erfolg einer Firma hängt von der Leistung der Mitarbeiter ab., betont Becker-Mohr (2004) im gleichnamigen Artikel. Um die oben skizzierten, aktuellen Herausforderungen bewältigen zu können, spielt Mitarbeiterführung in Organisationen eine immer wesentlichere Rolle. Das Führen mit Zielen bzw. Management by Objectives rückt deshalb Schritt für Schritt ins Zentrum von Führungskonzepten (Kolb, 2002, p. 6). Ein Ziel ist nach Schwaab et al. (2001, p. 10) ein konkreter und spezifischer zukünftiger Zustand, der bewusst angestrebt wird im Gegensatz zu allgemeinen Werten bzw. Leitlinien. Nach Cranach et al. (1980, p. 14) sind Ziele bewusst angestrebte, zukünftige Zustände, mit dem subjektiven Bewusstsein von Zielsetzung, Planung, Kontrolle und Absicht. Laut Stroebe - 9 -

21 (1996, p. 24) sind Ziele überhaupt erst die grundlegende Voraussetzung, um Leistung zu erbringen. Anhand dieser und zahlreicher anderer Definitionen lässt sich bereits der wesentliche Aspekt eines Ziels ableiten. Ziele sind demnach Orientierungshilfen, an denen sich Tätigkeiten auszurichten haben. Aus diesem Grund stellen sie ein Kernelement für die Leistung der Mitarbeiter und letztendlich für den gesamten Unternehmenserfolg dar (Stroebe, 1996, p. 24). Für Hölzle et al. (1999, p. 82) und Jetter (2000, p. 86) erfüllen Ziele in Organisationen aber ergänzend zur Zielerreichung noch weitere Funktionen: Selektionsfunktion Ziele bieten Mitarbeitern die Möglichkeit, aus mehreren alternativen Entscheidungsmöglichkeiten eine bewusste Auswahl zu treffen (Hölzle et al., 1999, p. 82f). Koordinationsfunktion Ziele führen weiters zu einer genauen Anpassung, Abstimmung und Verdichtung der Aktivitäten in einer Organisation, ausgerichtet auf die gesetzten Ziele (Hölzle et al., 1999, p.82f). Motivationsfunktion Durch die Definition eines Ziels wird genau festgelegt, welche Leistungsergebnisse erwartet werden. Jeder einzelne Mitarbeiter hat dadurch die Möglichkeit autonom zu entscheiden, wie er diese erreicht (Jetter, 2000, p. 86). Beurteilungsfunktion Um festzustellen, ob Mitarbeiter, Abteilungen und folglich das gesamte Unternehmen die gewünschten Fortschritte machen, lässt sich nur in Verbindung mit vorher definierten, messbaren Zielen feststellen (Jetter, 2000, p. 86). Zielgerichtete Führungskonzepte, wie Management by Objectives kommen anhand der beschriebenen Funktionen mit spezieller Wirksamkeit zum Einsatz (Hölzle et al., 1999, p. 87). In den folgenden Abschnitten wird ein Überblick über die geschichtlichen Wurzeln und den Grundgedanken von Management by Objectives gegeben. Danach wird näher auf den Management by Objectives -Zyklus eingegangen

22 2.3. Management by Objectives Grundgedanke Schon in den 20-er Jahren beschäftigten sich berühmte Wissenschaftler wie Alfted Sloan, Albert Bradley und Donaldson Brown mit dem Thema und es scheint, dass sie damit die ersten wesentlichen Elemente des Management by Objectives, d.h. Führen mit Zielen, geschaffen haben. Sloan (Sloan, 1963 in Odiorne, 1980, p. 15) verstand schon damals, dass Normen zu setzen, die schwierig zu erreichen, aber möglich waren, der effektivste Weg sind, die Initiative, Fähigkeiten und Möglichkeiten des Personals zu nutzen. Peter Drucker, Begründer der modernen Managementlehre, thematisierte 1956 erstmalig den gesamtheitlichen Ansatz von Management by Objectives. In Die Praxis des Managements schrieb er: Was das Wirtschaftsunternehmen benötigt, ist ein Managementprinzip, das individueller Tüchtigkeit und Verantwortung weitestmöglichen Spielraum lässt und gleichzeitig den Vorstellungen und Anstrengungen eine gemeinsame Richtung gibt, Teamarbeit einführt und die Wünsche des einzelnen mit dem allgemeinen Wohl harmonisiert. Das einzige Prinzip, das dies vermag, ist Management by Objectives und Selbstkontrolle. Grundgedanke des Management by Objectives -Konzeptes ist die Ausrichtung der Aktivitäten des Managements bzw. der Mitarbeiter nach Zielen und die Beurteilung des Grads der Zielerreichung. Der Management by Objectives -Ansatz sieht laut Svenja Deich (2004, p. 3) vor, dass ausgehend von der Unternehmensführung als Spitze des Unternehmens, die Rahmenziele und strategische Pläne festlegt, die Ziele kaskadenförmig auf die untergeordneten heruntergebrochen werden. Unternehmensziele bzw. visionen werden also in Subziele zerlegt und den hierarchischen Ebenen und Abteilungen so zugeordnet, dass das Unternehmen insgesamt über ein inhaltlich aufeinander abgestimmtes Zielsystem verfügt

23 MbO-Zyklus Nach Eckardstein et al. (1999, p. 277ff (Odiorne, 1980, p. 73ff)) gliedert sich der MbO- Zyklus idealtypisch wie folgt: 1. Phase der Zielbildung: Auf Basis der Ziele der Organisation werden für jede Untereinheit (z.b. Abteilungen, Arbeitsgruppen, etc.) für eine festgelegte Periode Ziele definiert. Dabei können sowohl finanzwirtschaftliche Ziele als auch persönliche Entwicklungsziele oder Projektziele festgelegt werden. Laut Richter (1994, p. 425) ist es wichtig realistische Ziele zu vereinbaren da auf Dauer die Motivation der Mitarbeiter darunter leiden würde, wenn stets nur unrealistische Vorgaben die Zielvereinbarungen dominieren. Die eigentliche Schwierigkeit liegt nicht darin, zu bestimmen, welche Ziele wir brauchen, sondern wie sie zu setzen sind. Hier gibt es nur einen brauchbaren Weg; nämlich für jeden einzelnen Bereich zu bestimmen, was gemessen werden soll und nach welchem Maßstab (Drucker, 1956, S. 84). 2. Operationalisierung und Vereinbarung der individuellen Teilziele: Aus den festgelegten Zielen der Organisationseinheiten werden die konkreten Anforderungen für jeden einzelnen Arbeitsplatz abgeleitet. Die Ziele der Mitarbeiter und die Vorraussetzungen für die Zielerreichung müssen gemeinsam mit der Führungskraft diskutiert und festgelegt werden. Das fertige Zielpaket sollte dokumentiert werden und beide Vertragspartner sollten das Zieldokument erhalten. Ebenso wird festgehalten, welche Vorraussetzungen die Führungskraft schaffen muss, damit die Ziele erreicht werden können. 3. Im Laufe der Zielperiode ist es seitens der Führungskraft wichtig zu kontrollieren, inwieweit der Zielkorridor eingehalten wird. Bei enormen Abweichungen ist zu untersuchen, welche Gründe vorliegen und wie Abhilfe geschaffen werden kann. Wesentlich ist auch die Überprüfung, ob die erforderliche und zugesicherte Unterstützung der Führungskraft gegeben wurde. Allenfalls müssen die Ressourcenzuteilungen neu festgelegt werden oder Ziele revidiert werden

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