Unternehmensführung. A. Planspiel: Komponenten einer erfolgreichen Unternehmenssteuerung. 1. Creating Value: Aktuelle Konzepte der Unternehmensführung

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1 Unternehmensführung A. Planspiel: Komponenten einer erfolgreichen Unternehmenssteuerung 1. Creating Value: Aktuelle Konzepte der Unternehmensführung 1.1 Grundmuster moderner Führung 1.2 Wertorientierte Führung B. Planspiel: Reduktion der Komplexität durch ein Management Cockpit 2. Managing for Value: Integriertes Management 2.1 Komponenten 2.2 Normatives Management 2.3 Strategisches Management C. Planspiel: Strategische Analyse 3. Measuring Value: Steuerungsgrößen für ein Integriertes Management 3.1 Informationssysteme 3.2 Wertorientierte Größen 3.3 Werttreiberhierarchien D. Planspiel: Integrierte Steuerung mit der Balanced Scorecard

2 Planspielkonzeption Runde 1: Operatives Management Kapitel Lernziel: Komplexitätsbeherrschung, Zusammenführung von Wissen aus Teilgebieten der BWL Erfahren von Komplexität (eigenes Planungssystem) Interne Analyse; RoI-Baum, Bilanz-, Handelskennzahlen Wie geht es dem Unternehmen? Vergleichsmaßstäbe (Rentabilität), Erfolgsfaktoren (Soft Facts) Verbesserungsmaßnahmen, vorsichtige Planung 1.1 Runde 2: Strategisches Management Lernziel: Reduktion der Komplexität auf die wesentlichen strategischen Erfolgsgrößen. Entwurf eines strategischen Managementcockpits interne und externe (Marktforschung) Analyse Strategische Analysetools: EVA, Cash Flow Wer soll gewinnen? Unternehmensbewertung, Werttreiberanalysen 1.2 Strategiekonforme Planung, kein Zocken, Strategy Map und Cockpit 2.1 Runde 3: Geschäftsmodell, SWOT-Analyse Lernziel: Präsentationsgerechte Begründung und Darstellung einer strategischen Planung Formulierung des Geschäftsmodells (Formular) SWOT-Analyse (Formular) Aus der SWOT-Analyse begründete Strategien (Formular) Alignment der Geschäfts-, Marketing-, Funktionalstrategien 2.3 Runde 4: Integrierte (Prozess-) Steuerung Lernziel: Darstellung eines Business-Plans, Bestimmung des wertvollsten Unternehmens Formulieren der Unternehmensphilosophie und- Politik, Leitbilder Konsistenz der Strategien prüfen Entwurf von Balanced Scorecards mit Hilfe von Strategy Maps Vorstellung des wertvollsten Unternehmens Prof. Dr. Ungerer Unternehmensführung und Integriertes Management

3 1. Creating Value: Aktuelle Konzepte der Unternehmensführung Grundmuster moderner Führung Managementforschung und wirtschaftliche Unternehmensführung Wirtschaftswissenschaftliche Beiträge - Managementregelkreis: Handlungsfelder des Managements - Neue Institutionenökonomie: Normen, Reputation als Erfolgsfaktoren, Corporate Governance - Behavioral Economics: Soft Facts bei der Performance Steuerung, intrinsische Motivatoren, fehlerhafte Marktsignale Verhaltenswissenschaftliche Ansätze - Teamleistung, soziale Intelligenz - Human Resource- und Change Management Situative und systemtheoretische Ansätze haben den stärksten Einfluss auf moderne Unternehmensführung - Führung als Regelkreis: Phasen des integrierten Managements - Komplexitätsreduktions zur Steuerung: Cockpit, Balanced Scorecard - Beziehung von Unternehmen und Umwelt: markt- und ressourcenorientierte Ansätze, TQM und Lean Management - Unternehmensentwicklung im Focus: Performance Management, Wertorientierung Managementkonzeptionen Erfolgsfaktorenforschung als Basis guter Führung, z.b. 7-S-Modell - Harte Faktoren: Strategie, Organisation, Prozesse - Weiche Faktoren: Philosophie, Kultur, Fähigkeiten, Humankapital EFQM-Modell als Basis für Unternehmensanalysen - Befähiger: Führungsstärke, fundierte Politik und Strategie, Mitarbeiter, einzigartige Ressourcen, marktbezogene Prozesse - Ergebnisse: Stakeholder-, nicht nur Shareholderbezug, Integriertes Management erlaubt die Verbindung normativer, strategischer und operativer Steuerung. Voraussetzung für die Integration: - harmonisierte Datenbasis ( Abstimmung internes und externes ReWe) erlaubt eine schnelle, flexible und effiziente Steuerung - gemeinsame Bezugsgröße ist der Unternehmenswert Wertorientierung bewirkt eine Identifikation der Erfolgsfaktoren (Werttreiber), die in einem ganzheitlichen System miteinander verknüpft werden müssen. Prof. Dr. Ungerer Unternehmensführung und Integriertes Management Kap. 1.1

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5 1. 2 Wertorientierte Führung Begründung Kapitalmarkttheorie: Interessenausgleich (Marktgleichgewicht)) der Kapitalgeber und Investoren bei Maximierung des Unternehmenswertes Praxis: Liberalisierung/Globalisierung der Kapitalmärkte, Institutionalisierung der Anleger erfordert eine kapitalmarktorientierte Führung Führung: Beherrschung von Diskontinuität und Komplexität durch Schaffung und Sicherung von Werten, materielle und immaterielle Werttreiber sichern die Wettbewerbsfähigkeit Kapitalmarktbezogene Steuerungsgrößen nicht nur periodisierte Erfolgsrechnung, sondern periodenübergreifende Zahlungsströme weg von Monats-/Quartalsergebnissen als (nur bei vollkommenem Markt sinnvoller) Steuerungsbasis hin zu zukunftsorientierten (unsicheren) Größen statt Gewinnmaximierungsziel risikoadäquate Rentabilitätsvergleiche statt Kostenstellen strategische Geschäftseinheiten (SGE) statt Deckungsbeitrags- Werttreiberanalysen Wertorientiertes Management Anpassung von Strukturen, Systemen und Stilen - Identifikation und Pflege von Kernkompetenzen (Werttreiber) - aus Missionen abgeleitete Strategien (Kapitalwertrechnung) - Einbindung der Strategie ins Tagesgeschäft (Werthaltigkeit) - wertbezogene Ressourcenverteilung (Kapitalbudgetierung) - angepasste Entscheidungssysteme, organisationales Lernen - Performance Management und Kommunikation - unternehmerisches Handeln der Mitarbeiter - angepasstes Anreizsystem, Transparenz zu Werttreibern - auf Vertrauen basierende Führung Prof. Dr. Ungerer Unternehmensführung und Integriertes Management Kap. 1.2

6 Kritik Unvollkommene Kapitalmärkte und verhaltenswissenschaftlich begründbares Fehlverhalten der Akteure - einseitige Ausrichtung an Shareholderinteressen - wegen unvollkommener Kapitalmärkte Ausrichtung an kurzfristigen Gewinnen - überhöhte Managementvergütungen, die an diesen kurzfristigen Gewinnen ausgerichtet sind - Finanzintermediäre (z.b. Investmentbanking) sind wegen Provisionen ebenfalls an kurzfristigen Performance-Größen interessiert - Bilanzierungspraktiken die Wertsteigerungen vortäuschen und Risiken verbergen - Ranking-Agenturen versagen wegen Aneutralität Erfolgsfaktoren der Implementierung Organisationsstruktur Wertorientiertes Zielsystem Eignung der internen Rahmenbedingungen Aktzeptanzsicherung Personalführung Erfolgsfaktorengruppe 1 Umsetzung einer wertorientierten Unternehmensführung Wertorientiertes Planungssystem Wertorientiertes Kontrollsystem Wertorientiertes Infosystem Wertorientiertes Entgeltsystem Value Reporting Erfolgsfaktorengruppe 2 Shareholder Value Prof. Dr. Ungerer Unternehmensführung und Integriertes Management Kap. 1.2

7 Führung im Handel Kriterium klassisch neu Standardisierung - Innerbetriebliche Abläufe standardisiert - Marktauftritt einheitlich Führungskonzept - Mehrere Varianten von Prozessabläufen je nach Markt/Input - individuelle Marktausrichtung Spezialisierung Zentralisation Koordination Flexibilität/ Inovationsfähigkeit Profilierung Kunde Mitarbeiter - funktionale Spezial, Dominierung Einkauf bei Trennung Einkauf/Verkauf - Filialen nur für Verkauf - Warenpräsentation - Aufbauorganisation wichtig - Entscheidungsfindung beim Topmanagement - geringer Entscheidungsspielraum für Regional/Filialleiter - Durch Hierarchie, viele Stufen, geregelte/ komplexe Komm.-struktur - Abstimmungsprobleme Einkauf/Verkauf - Management als übergeordnete Instanz - Verkrustung - keine Integration kreativer Mitarbeiter - Neuerungsfeindlich - Funktionsübergreifendes Prozessmanagement - Prozesse auf Kunden, (d. h. Filialen wichtiger) - Zentrale als Dienstleister - Ablauforgansation wichtiger - dezentrale Entscheidungsfindung - Filialen/Regionale Einheiten als Profit Center - Selbstbestimmung, flache Organisation offene/ informelle Komm.-struktur - EDV-gestützte Abstimmungssysteme - Management als Coach - hoch durch offene Struktur - Mitarbeiter bringen ihr Potenzial ein - hauptsächlich Preis - Qualität/Kundenbindung - Masse - customization - Prozesse auf Kunden - Spezialisten - keine Teams - geringe Motivation - Ziele unklar - Generalisten - Teamarbeit (intrinsische) Motivation - MbO Rentabilitätssicht - Kurzfristiger Erfolg z.b. Monatsumsatz - operative Größen z. B. Renner/Penner - Wertorientierung z.b. EVA - strategische Größen z.b. Kundenzufriedenheit

8 2. Managing for Value: Integriertes Management 2.1 Komponenten Operatives Management ( Regelkreis ) Nur bei Stabilität, keine Diskontinuität, Voraussehbarkeit, vollständige Informationen, geringe Komplexität im Sinne einer Abschätzung (mathematische Ansätze hilfreich) eines Beziehungsgeflechts Methoden, Vorgehen: Budgetierung (Single Loop); Regel: K = U, kurzfristige Gewinne (Monats-, Quartalsergebnisse); enge Führung, ständige Überwachung; getrieben durch Umwelt, fremdbestimmt Stabiler Rahmen, Eigenbestimmung möglich durch Strategisches Management Strategie ist nicht nur Langfristplanung, sondern beinhaltet langfristig orientierte Alternativpläne bei Berücksichtigung interner (Stärken/Schwächen: Funktional-, Ressourcenstrategien) und externer (Chancen/Risiken: Geschäftsfeld-, Marketingstrategien) Einflussfaktoren Methoden, Vorgehen: Einbettung des Tagesgeschäfts in die Strategie (Double Loop), Cockpit; Regel: C > 0, z.b. CLV, langfristige o Rentabilitätsziele; dezentrale Systeme; Selbststeuerung, Vertrauen Widerspruchsfreie Strategien, Erreichung von Synergien über einen konsistenten Rahmen möglich durch Normatives Management Proaktive Gestaltung durch Sinngebung, Entwicklung und Pflege von Visionen, Missionen, Geschäftsmodelle, Identität, Kultur, Erfolgsfaktoren Methoden, Vorgehen: gemeinsame Ziele zur Konfliktvermeidung und Synergieschöpfung, Unternehmensverfassung und- Politik, Corporate Governance; Regel: Wertsteigerung gemessen an Stakeholderansprüchen, Frühinformationssysteme; ständige Überprüfung von Ressourcen und Umsetzungsprozessen (Lean-Management), intrinsisch motivierte, leistungsbereite Mitarbeiter (HRM); eine lernfähige Organisation, ein Führungsstil, der den Wandel initiieren und unterstützen kann ( Change Management) Prof. Dr. Ungerer Unternehmensführung und Integriertes Management Kap. 2.1

9 Ganzheitliche Sicht der Unternehmensführung Integriertes Management vertikale Sicht: operative, strategische, normative Führungsebenen horizontale Sicht: marktorientierte Prozesse der Ebenen, die durch Strukturen und das Führungsverhalten gestützt werden; speziell auf der normativen Ebene: Wertorientierung i. w. S. als Koordination der Stakeholderinteressen dynamische Sicht: zeitliche Unternehmensentwicklung Das St. Galler Management -Konzept Management Philosophie Normatives Management Unternehmensverfassung Unternehmenspolitik Unternehmenskultur Organisations- Strukturen Management- Systeme Missionen Strategisches Management Programme Problemverhalten Organisatorische- Prozesse Dispositions- Systeme STRUKTUREN Operatives Management Aufträge AKTIVITÄTEN Leistungs- und Kooperations- Verhalten VERHALTEN Unternehmensentwicklung Prof. Dr. Ungerer Unternehmensführung und Integriertes Management Kap. 2.1

10 2. 2 Normatives Management Unternehmensführung als zielorientierte Steuerung Ziele der Unternehmenspolitik: - Formulierung (SMART), - Inhalte (z.b. Sach-, Leistungs-, Wert-, Sozialziele), - Beziehung (komplementär-konfliktär-indifferent), - Arten (z.b. quantitativ-qualitativ), - Hierarchie (z.b. RoI-Baum oder Balanced Scorecard) Wirkung, Funktion: Entscheidungshilfe, Handlungsorientierung, Koordination, Legitimation, Konfliktvermeidung Ziele im normativen Management innerhalb der - Vision: Identitätsfunktion (Leitidee), Identifikationsfunktion (Sinnstiftung), Motivations-und Mobilisierungsfunktion (Teamgedanke) - Mission: Kerngeschäft ( Märkte, Ressourcenallokation: wo?), Kernkompetenz (Potenzialentwicklung und- pflege: wie?), Wertorientierung (Zielgruppenaussagen: warum?) Kontrolle der Zielverwirklichung: - explizit: Unternehmensverfassung, Corporate Governance, Corporate Social Responsibility, (CSR: 3 Säulen der Nachhaltigkeit mit Bilanzen: Handels-, Umwelt-, Sozial-) - implizit: Corporate Identity, Leitbilder, Unternehmenskultur Grundmodelle normativen Managements Shareholder: Privat-Eigentümer-Unternehmung, Zweckverband von Kapitaleignern; Ziel ist der (Residual-) Gewinn als Belohnung für Risikoübernahme; optimale Allokation und Zielharmonie (mit anderen Stakeholdern auf Vormärkten) durch den (Kapital-) Markt, Steuerung einfach über kapitalmarktbezogene Ergebnisse (hardfacts) Stakeholder: Unternehmen als multifunktionale Wertschöpfungseinheit; Verwirklichung von Zielen verschiedener Anspruchsgruppen, die ebenfalls Risiken tragen (Stakeholder); normatives Management hat für Zielharmonie zu sorgen, Steuerung schwierig über ein Bündel von Stakeholderzielen (hard- und softfacts) Prof. Dr. Ungerer Unternehmensführung und Integriertes Management Kap. 2.2

11 Stakeholder Anspruchsgruppen Oberziel / Nutzen Teilnutzen Wertgeneratoren Aktionär Unternehmenswertsteigerung - Dividende - Kursgewinn - Macht - Umsatzwachstum - Gewinnmarge - Investitionen - Kapitalkosten - Steuerrate Aufsichtsrat Funktionierende Unternehmensführung - Übernahme von Verantwortung - Prestige - Tantiemen - Kontrolle - Delegation - Information Top-Management Berufliche Erfüllung - Sicherheit - Erfolg - Macht / Soz.Status - Entlohnung - Selbstverwirkl. - Dividende / Kursgewinn Mitarbeiter Lebensqualität - Existenzsicherung - Lebensunterhalt - Selbstverwirklichung Kunden Bedürfnisbefriedigung - Marktleistung - Preis - Sicherheit - Periphere Leistungen - Kontrolle - Einkommen - Umsatzwachstum - Sicherheit - Job Design - Einkommen - Arbeitsplatzsicherheit - Arbeitsbedingungen - Beteiligung - Produktqualität - Preiswürdigkeit - Produktsicherheit - Versorgungsqualität - Image Lieferanten Existenzerhaltung und Entwicklung - Eigene Wertsteigerung - Unabhängigkeit - Sicherheit - Nachfragemacht - Stabile Beziehung - Preisgestaltung - Umsatz/Investition Fremdkapitalgeber Attraktivitätssteigerung durch Investitionen - Kapitalverzinsung - Sicherheit - Macht - FK-Kosten - Amortisation - Umsatz/ Investitionen - Kontrolle Staat Wohlfahrt - Wirtschaftswachstum - Verteilungsgerechtigkeit - Konjunkturelle Stabilität - Unabhängigkeit - Machtausgleich - Umweltqualität - Steuern/Gebühren - Aufgabenentlastung - Einhaltung von Vorschriften/Normen - Prosperität der Privatwirtschaft Öffentlichkeit/ Gesellschaft Gerechte Zukunftssicherung - Offenlegung/Kontrolle wirtschaftlicher Tätigkeit - Gerechtigkeit - Förderung des Gemeinwohls - Spenden/Stiftungen - Informationssysteme - Umweltschutz - Einhaltung von Werten und Moral

12 2. 3 Strategisches Management Geschichte, Standardstrategien Empirisches: Erfahrungskurven (Stückkostensenkungspotenziale durch Lernzuwächse, economies of scale, technischen Fortschritt, Rationalisierungsmaßnahmen bei Strukturen und Prozessen); PIMS-Studien (Profit Impact of Market Strategies: multiple Regressionsanalysen zur Identifikation der Haupteinflussfaktoren auf den RoI bzw. Cash Flow), Lebenszyklus- und Portfolioanalysen (strategische Analysen zur Ableitung von z.b. Wachstums-, Abschöpfungs- oder Desinvestitionsstrategien) Marktorientierte Strategien: Porters Wettbewerbsstrategien (Kosten- oder Differenzierungsstrategien je nach Branchen- und Wertkettenanalysen); Ansoffs Produkt-Markt-Strategien (je nach Reife des Marktes und der angebotenen Produkte: Marktpenetrations-, Marktentwicklungs-, Produktentwicklungs- oder Diversifikationsstrategien) Potenzialorientierte Strategien: ressourcenbasierte Strategien (Wettbewerbsvorteile bei unvollkommenen Märkten durch Ressourcenausstattung, die Kundenwerte generieren und überlegen, einzigartig, dauerhaft nutzbar und schlecht substituierbar sind); kompetenzbasierte Strategien (Wettbewerbsvorteile auf strategischen Geschäftsfeldern durch Kombination von Kernkompetenzen nicht imitierbares, werterzeugendes Wissen zu Kernprodukten, die über strategische Geschäftseinheiten vermarktet werden Strategische Analysen Marktanalysen extern: globale Umwelt (wirtschaftliche, gesellschaftliche, technologische, politische Entwicklung) Branche (Lieferanten- und Kundenmacht, Zutrittsbarrieren, Rivalität der Wettbewerber, Ersatzprodukte), Konkurrenten (Potenziale, Prozesse, Führung, Marketing) Kunden (Segmente, Bindung, Zufriedenheit), Marktdynamik und- stellung Potenzialanalysen intern: Geschäftsmodell (Führung, Organisation, FE, Beschaffung, Produktion, Marketing, Finanzen); Wertschöpfung (Basisaktivitäten: interne/externe Logistik, Produktion, Marketing/Service; unterstützende Aktivitäten: Organisation, Personal, Prozessmanagement, Beschaffung); Ressourcen (Identifikation und Klassifizierung von Erfolgsfaktoren durch Wettbewerbsvergleiche und Benchmarking) Prof. Dr. Ungerer Unternehmensführung und Integriertes Management Kap. 2.3

13 SWOT Konzept und Integriertes Management SWOT Analysen: Stärke/Schwächen (Strengths/Weaknesses) des Geschäftsmodells, der Wertschöpfungsaktivitäten, der Ressourcen; Chancen/ Risiken (Opportunities/Threats) aus der Umwelt-, Branchen-, Konkurrenz- und Kundenanalyse, sowie aus der Marktdynamik und der eigenen Stellung im Markt Strategische Initiativen: Ausbauen (S/O), Aufholen (W/O), Absichern (S/T), Vermeiden (W/T), Integriertes Prozessmanagement durch Strategy Maps und daraus abgeleitetes Management Cockpit SWOT - Analyse Markt Chancen Risiken Unternehmen Stärken Schwächen Umwelt Führung / Organisation Branche Personal Wettbewerb Produktion Kunden Marketing Markt Finanzen Prof. Dr. Ungerer Unternehmensführung und Integriertes Management Kap. 2.3

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15 3. Measuring Value: Arten Steuerungsgrößen für ein Integriertes Management 3.1. Informationssysteme Ein betriebliches Informationssystem besteht aus den Teilsystemen Datenbanken, Modell- und Methodenbanken, Maschinen und Programmen, Systempflegern und -nutzern Als Komponenten werden oft unterschieden - operative Informationssysteme (z.b. Teile des WWS), regelmäßige Standardberichte - Entscheidungsunterstützungssysteme (z.b. Optimierungs-, Simulations- Prognose-, Sensitivitätskalküle), Absicherung unregelmäßig anfallender Entscheidungen - Managementunterstützungssysteme (z.b. Cockpit), Präsentation aggregierter Daten mit Drill-down-Möglichkeit Aufgaben Für den Handel müsste das System bieten für die Profilierung: differenzierte Informationen zu Waren, Lieferanten, Kunden wegen des Wettbewerbsdrucks, knapper Spannen und Liquiditätsproblemen: schnelle und wenige zentrale Informationen wegen der Umweltdynamik: strategische Erfolgsgrößen, Werttreiberanalysen, Frühinformationen Frühinformationssysteme Hilfsmittel des normativen und strategischen Managements bei der Weiterentwicklung des Geschäftsmodells und der Corporate Identity, Entwicklung strategischer Geschäftsfelder und neuer Strategien, allgemein langfristiger Unternehmensziele 1. Generation, Frühwarnsysteme: Projektion von Werten aus dem Rechnungswesen, Vergleich von Plan-, Wird-, Istgrößen 2. Generation, Früherkennungssysteme: Umwelt-, Markt-, Unternehmensindikatoren mit projektivem Charakter, die frühzeitig, vollständig, wirtschaftlich und schnell verfügbar sind (Operationalisierungsprobleme, Kompatibilität, Vorauswahl) Prof. Dr. Ungerer Unternehmensführung und Integriertes Management Kap. 3.1

16 Frühinformationssysteme 3. Generation, Frühaufklärungssysteme: Konzept der schwachen Signale als Sensibilisierungsstrategie zur Erkennung von Diskontinuitäten, zukünftigen Chancen und Risiken, eines notwendigen Business Reengineering - Scanning: ungerichtete Suche - Monitoring: Ortung und dauerhafte Beobachtung - Dokumentation: kommunizierbare Ergebnisse - Diffusion: Ausbreitungsmuster - Szenariotechnik: Wirkungsprognose - Relevanzbeurteilung: Diffusionsstadium, Dringlichkeitsanzeige - Reaktionsstrategien: Entwicklung, Auswahl Aufbau eines Führungsinformationssystems Fachkräfte Führungs- Kräfte EIS DSS OIS Präsentationsorientierung - graphische Oberflächen - Präsentationstechniken - flexible Abfragetechniken Problemorientierung - Betriebswirtschaftl. Modelle - Analyse,-Prognoseverfahren - Simulationsverfahren Datenorientierung - Operative Daten - Standardberechnungen - Standardberichte EIS : Exekutive Informationssysteme DSS: Decision Support System OIS : Operative Informationssysteme Sachbearbeiter Administrations- Dispositions-, Abrechnungssysteme Pr of. Dr. Unger er Unt er nehmensf ühr ung und Int egr ier t es Management Kap Prof. Dr. Ungerer Unternehmensführung und Integriertes Management Kap. 3.1

17 3.2 Wertorientierte Größen Kennzahlensysteme Funktionen von Kennzahlen: Operationalisierung, Vorgabe, Steuerung Sensibilisierung, Kontrolle: Typen von Kennzahlensystemen: - agglomerative: systematische Zusammenfassung von Einzelkennzahlen zu einem Kennzahlengebilde (Standort-, Lieferanten-, Unternehmensbewertung) - deglomerative: Aufgliederung einer Hauptkennzahl -analytisch: Hauptkennzahl lässt sich in Ursachenkomponenten z.b. mit der Regressionsanalyse zerlegen (PIMS-Studien) -synthetisch: Spaltung der Spitzenkennzahl aufgrund von Definitionsgleichungen und Tautologien in Determinanten (RoI-Baum) Nachteile deglomerativer, synthetischer Systeme: meist vergangenheitsorientiert, dienen der Ursachensuche ( Beiträge sind nicht Ursachen), Momentaufnahme (operativ), bei Diskontinuität prognoseuntauglich Beispiele für wertorientierte Größen Rappaports Grundkonzept: Bewertung von Wachstumsstrategien und Kapazitätserweiterungen über durch Werttreiber beeinflusste diskontierte Free Cashflows. Cashflow basierte Größen - Discounted Cashflow (DCF): mit dem Kapitalkostensatz abgezinster operativer Cashflow. Unternehmenswerterhöhung, falls der Kapitalwert positiv ist. Für neue Projekte bzw. Ertragswertbestimmung eines Unternehmens. - Cash Value Added (CVA): Absolute Unternehmenswerterhöhung, falls die Free Cashflow-basierte Verzinsung (CFRoI als interner Zinsfuß) der Bruttoinvestitionsbasis (investiertes Kapital zu Marktwerten) über dem Kapitalkostensatz liegt. Für die laufende Steuerung. Buchwertbasierte Größen - Return on Capital Employed (ROCE): Unternehmenswerterhöhung, falls die Rendite des im operativen Geschäft (CE) investierten Kapitals über dem Kapitalkostensatz liegt. Periodenerfolgsgröße, weniger geeignet für eine Performance Steuerung Prof. Dr. Ungerer Unternehmensführung und Integriertes Management Kap. 3.2

18 Beispiele für wertorientierte Größen - Economic Value Added (EVA): Ein über den Kapitalkosten liegender Gewinn ( Übergewinn ) erhöht den Unternehmenswert. Der Übergewinn ist die Differenz zwischen einem um Anpassungen korrigierten Betriebsergebnis (EBIT, korr.) und den Kosten eines auf Bilanzwerten beruhenden, ebenfalls angepassten, im operativen Geschäft investierten Nettobetriebsvermögens. Für die laufende Steuerung. Für eine Performance Steuerung müssen die wertorientierten Größen prognostiziert werden. Üblich ist ein Prognosehorizont entsprechend der Projektdauer (bei Neuinvestitionen) bzw. von 5 Jahren (für das Unternehmen bzw. laufende Projekte) und die Bestimmung eines Restwertes nach 5 Jahren. Kapitalkosten Das Standardverfahren zur Bestimmung der Gesamtkapitalkosten (Entity- Konzept) ist das mit Marktwertanteilen von Fremd- und Eigenkapital gewogene arithmetische Mittel (wacc) von Fremd- und Eigenkapitalzinsen bei Berücksichtigung der steuerlichen Abzugsfähigkeit von Fremdkapitalzinsen (und u. U. des Einflusses des Verschuldungsgrades auf die geforderten Zinsen.) Die Eigenkapitalkosten werden hierbei nach dem Capital Asset Pricing Modell (CAPM) bestimmt, d.h. auf eine Verzinsung einer risikolosen Anlage wird ein doppelter Risikoaufschlag für das Marktrisiko und das spezifische Unternehmensrisiko (berechnet über die Beta-Volatilität) vorgenommen: Ist die Gewichtung (wacc) nicht konstant, weil z.b. der Fremdkapitalanteil zurückgeführt werden soll (leveraged buy out), wird ein Adjusted Present Value (APV) gerechnet. Prof. Dr. Ungerer Unternehmensführung und Integriertes Management Kap. 3.2

19 Operating Conversions Anpassungen bei der NOPAT- Ermittlung Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag lt. GuV (IFRS) /- Außerordentliche Aufwendungen/Erträge Aufwendungen für Fremdkapitalzinsen Zinsanteil der Pensionsrückstellungen Abschreibungen auf aktiviertes nicht betriebsnotwendiges Vermöge n /- Zinserträge aus der Anpassung der Finanzierung = Ergebnis nach Operating Conversions Funding Conversions Miet - und Leasingaufwendungen /- Zinserträge aus der Anpassung der Finanzierung - Abschreibungen auf Miet -/Leasingobjekte Verdeckte Zinsen des Lieferantenkredits = Ergebnis nach Funding Conversions Shareholder Conversions Aufwendungen mit Investitionscharakter - Abschreibungen auf Anwendungen mit Investitionscharakter / - Effekte aus der Auflösung stiller Reserven bzw. Lasten = Ergebnisse nach Shareholder Conversions Tax Conversions -/ Steuerwirkung aus außerordentlichen Aufwendungen/Erträgen - Steuerwirkung der Fremdkapitalzinsen - Steuerwirkung des Zinsanteils der Pensionsrückstellungen - Steuerwirkung aus der Anpassung der Abschreibungen aufgrund der fehlenden Betriebsnotwendigkeit des Vermögens / - Steuerwirkung der veränderten Zinserträge aus der Anpassung der Finanzierung - Steuerwirkung der Miet -/Leasingaufwendungen Steuerwirkung der Abschreibungen auf Miet -/Leasingobjekte - Steuerwirkung der Zinsen des Lieferantenkredits - Steuerwirkung durch Korrektur der Aufwendungen mit Investitionsc harakter Steuerwirkung der Abschreibung auf die aktivierten Anwendungen m it Investitionscharakter / - Steuerwirkung der Auflösung stiller Reserven und Lasten = Net Operating Profit after Tax Prof. Dr. Ungerer Unternehmensführung und Integriertes Management Kap. 4.2 Anpassungen bei der Ermittlung des investierten Kapitals Bilanzsumme (IFRS) Operating Conversions - Aktiviertes nicht betriebsnotwendiges Vermögen - Finanzierungseffekte der Korrektur des nicht betriebsnotwendiges Vermögen /- Außerordentliche Aufwendungen/Erträge /- Finanzierungseffekte der Korrektur außerordentlicher Aufwendunge n/erträge = Kapitalgröße nach Operating Conversions Funding Conversions Aktivierung von Miet -/ Leasingobjekten - Abschreibungen und Finanzierungseffekte der Miet -/Leasingobjekte Miet-/Leasingaufwendungen und Finanzierungseffekte der Korrektur der Miet-/Leasingaufwendungen - Kurzfristige Rückstellungen = Kapitalgröße nach Funding Conversions Shareholder Conversions Aktivierte Aufwendungen mit Investitionscharakter - Abschreibungen auf Aufwendungen mit Investitionscharakter /- Effekte aus der Auflösung stiller Reserven bzw. Lasten = Kapitalgröße nach Shareholder Conversions Tax Conversions -/ Steuerwirkung aus außerordentlichen Aufwendungen/Erträgen - Steuerwirkung aus Anpassung der Abschreibungen des nicht betrieb snotwendigen Vermögens /- Steuerwirkung der geringeren/höheren Zinserträge und höheren/ger ingeren Zinsaufwendungen aus der Anpassung der Finanzierung - Steuerwirkung der Miet -/Leasingaufwendungen Steuerwirkung der Abschreibungen auf Miet -/Leasingobjekte - Steuerwirkung durch Korrektur der Aufwendungen mit Investitionsc harakter Steuerwirkung der Abschreibungen auf die aktivierten Aufwendungen mit Investitionscharakter /- Steuerwirkung der Auflösung stiller Reserven und Lasten = Investiertes Kapital gemäß EVA-Konzept Prof. Dr. Ungerer Unternehmensführung und Integriertes Management Kap. 3.2

20 EVA NOPAT Umsatz - Aufwendungen Zinsanteile in Mietu. Leasingverpflichtungen Aufwendungen mit Investitionscharakt. - Abschreibung auf Aufwendungen mit Investitionscharakt. Economic Value Added Marktpreise Absatzvolumen Umsatzkosten Zentraluml. Verwalt. Marketingaufwend. Personalschulungen Instandhalt. Gebäude Bilanzsumme Gebäudemieten Personalkosten Werbekosten Wareneinsatz Anlagevermögen Umlaufvermögen Gebäude Ausstattung Warenbestand Forderungen Bankguthaben Personalqualität Kundenzufriedenheit Kundenbindung Sortiment Standort Lohn und Gehalt Personalnebenkosten Personalschulungen Personalproduktivität Motivation Fehlzeiten Mitarbeiterzufriedenh. Inanspruchnahme zentraler Leistungen Altwarenbestand Kapitalkosten Steuern Capital - WACC Aktiv.Leasing-u. Mietverpflichtungen nach Abschreibung Aktiv.Aufwend.mit Investitionscharak. nach Abschreibung Marketingaufwendungen Personalschulungen Instandhaltung Gebäude Eigenkapitalkostensatz Eigenkapitalquote Fremdkapitalkostensatz Fremdkapitalquote Steuersatz Pr of. Dr.Unger er Unt er nehmensf ühr ung und Int egr ier t es Management Kap Prof. Dr. Ungerer Unternehmensführung und Integriertes Management Kap. 3.2

21 3.3 Werttreiberhierarchien Steuerungsgrößen Ein integriertes, wertorientiertes Management benötigt ein Zielsystem, das - aus der Mission abgeleitete strategische und operative Ziele enthält - die Ansatzpunkte für ein wertorientiertes Management, die Werttreiber, offenlegt - führungsgeeignet ist, d.h. disaggrierbar bis zum Mitarbeiter, also auch kommunizierbar und incentivegeeignet ist. Je größer das Wissensdefizit und je geringer die Einflussmöglichkeit des Unternehmens sind, desto schwieriger ist die Identifikation und Steuerung der Werttreiber. Balanced Scorecard als Kennzahlensystem Die BSC ist ein Kennzahlensystem, das - alle Sichtweisen modernen Managements (Wert-, Markt-, Ressourcensicht) abbildet - ein Mittel der Strategiekonkretisierung und- kommunikation darstellt - den Beitrag des Tagesgeschäfts zur Strategie offenlegt In ihrer Grundform werden Antworten auf folgende Fragen gegeben - Welche Erwartungen haben die Gesellschafter? - Welche Leistungen sollten wir für die Kunden zur Umsetzung unserer Vision bringen? -Wie sollten wir die Prozesse gestalten, um Kunden und Gesellschafter zufrieden zu stellen? - Wie erhalten wir die Fähigkeit zur ständigen Verbesserung und zum Wandel um unsere Ziele zu erreichen? Prinzipien der Erstellung (falsch: vorliegende Kennzahlen neu ordnen) - Klare Formulierung zu Ursache-Wirkungsbeziehungen zur Hypothesenprüfung (Double-Loop), Konsistenzprüfung von Teilstrategien und Motivation der Mitarbeiter - Verknüpfung mit finanziellen Zielen und Incentives - Prozesssteuerungs- und Kaskadierungsfähigkeit - Einführung nach dem Gegenstromprinzip Prof. Dr. Ungerer Unternehmensführung und Integriertes Management Kap. 3.3

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