w w w. a c a d e m y o f s p o r t s. d e w w w. c a m p u s. a c a d e m y o f s p o r t s. d e Marketingmanagement L E SEPROBE

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1 w w w. a c a d e m y o f s p o r t s. d e w w w. c a m p u s. a c a d e m y o f s p o r t s. d e Marketingmanagement L E SEPROBE

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3 Kapitel 3 Formulierung zielgerichteter Marketingstrategien 3.1 Verbindung von Zielsystem und Marketingstrategien 3.2 Formulierung von Marketingstrategien Marktwahlstrategien Marktbearbeitungsstrategien 3.3 Implementierung von Marketingstrategien Lehrskript Seite 79 von 186

4 Lehrskript Lernorientierung Nach Bearbeitung dieses Kapitels werden Sie: - die Schwerpunktaufgaben zur Ableitung von Marketingstrategien kennen, - einen strukturierten Überblick über mögliche Marktwahl-, Marktteilnehmer- und Instrumentalstrategien gewonnen haben und deren Inhalte kennen, - die Besonderheiten der internationalen Marktbearbeitungen überblicken, - Phasen, Inhalte und Erfolgsfaktoren der Strategieimplementierung kennen. Seite 80 von 186

5 Lehrskript Zu beantworten ist die Frage: Welche grundlegenden Stoßrichtungen sind bei der Marktwahl und -bearbeitung zu verfolgen, um die Ziele zu erreichen? Nach der Formulierung eines strategischen und operativen Zielprogramms in Kapitel 2 werden auf der dritten Stufe des Marketingmanagement-Prozesses zielgerichtete Strategien formuliert. Abbildung 48 Dritte Stufe im Marketingmanagement-Prozess (Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Meffert, 2012, S. 264) Definition - Marketingstrategien Marketingstrategien sind bedingte, mehrere Planungsperioden umfassende, verbindliche Verhaltenspläne von Unternehmen für ausgewählte Planungsobjekte (z. B. Produkte, Strategische Geschäftseinheiten oder Unternehmen als Ganzes). Sie beinhalten Entscheidungen zur Marktwahl und -bearbeitung und legen den Weg fest, wie strategische Marketingziele eines Unternehmens zu erreichen sind. Bruhn, 2012, S. 53 Auf Basis der festgelegten Marketingziele sind nun also entsprechende Marketingstrategien abzuleiten, die als Konzept für das eigene unternehmerische Verhalten im Markt verstanden werden können. Im Fokus stehen dabei (Meffert, 2012, S. 22): - die Auswahl der Märkte & Marktsegmente, - die Entscheidung über die Marktbearbeitungsstrategie, - Akzente bei der Programmgestaltung und beim Einsatz der Marketinginstrumente, - die grundlegenden Verhaltensweisen gegenüber Abnehmern, Wettbewerbern, dem Handel und weiteren Anspruchsgruppen. Seite 81 von 186

6 Lehrskript 3.1 Verbindung von Zielsystem und Marketingstrategien Als Verbindung zwischen den strategischen Marketingzielen und operativen Marketingmaßnahmen werden keine Einzelmaßnahmen beschrieben, sondern schwerpunktmäßige Stoßrichtungen der Marketingpolitik im Sinne eines Handlungsrahmens festgelegt. Anschließend werden die Marketingstrategien durch Instrumentalstrategien in den Marketing-Mix-Bereichen konkretisiert und detailliert. Damit die Marketingstrategien als globaler Verhaltensplan herangezogen werden können, sind für die Strategieentwicklung allerdings bestimmte Anforderungen zu berücksichtigen (Bruhn, 2012, S. 54). Marketingstrategien müssen demnach: - Hinweise zur Realisation der festgelegten strategischen Marketingziele (bspw. Ausbau von Marktanteilen, Erhöhung der Kundenzufriedenheit) geben, - Prioritäten in der Auswahl & Bearbeitung von (Teil-)Märkten festlegen und nicht zu bearbeitende Märkte abgrenzen, - eine zielführende Steuerung des Instrumenteneinsatzes sicherstellen, - Konsequenzen für den Mitteleinsatz, die Organisation und das Personal aufzeigen, - schriftlich fixiert sein, um für die einzelnen Entscheidungen im Marketing-Mix einen verbindlichen Handlungsrahmen zu stecken, - hinsichtlich ihres Zielerreichungsgrades anhand geeigneter Indikatoren überprüfbar sein (strategisches Controlling). Die Entwicklung von Marketingstrategien ist teils eine planerische, teils eine kreative Aufgabe. Planerisch im Rahmen der Zuhilfenahme strategischer Analyseinstrumente (z. B. der SWOT-, Lebenszyklus- o- der Portfolioanalyse), kreativ im Rahmen der Erarbeitung von Alternativen bzw. innovativen Lösungsansätzen innerhalb des vorgegebenen Aktivitätsrahmens. Seite 82 von 186

7 3.2 Formulierung von Marketingstrategien Lehrskript Ein umfassender und systematischer Überblick über die relevanten Strategiedimensionen und -optionen für die Planung von Marketingstrategien ergibt sich aus Abbildung 49. Darin werden die beiden Basisstrategien Marktwahl- und Marktbearbeitungsstrategien (Marktteilnehmer- und Instrumentalstrategien) unterschieden und die jeweiligen Strategiedimensionen aufgezeigt. Abbildung 49 Marketingstrategien und strategischen Optionen (Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Meffert, 2012, S. 292) Marktwahlstrategien 292 Definition - Marktwahlstrategie Aufbauend auf der Marktabgrenzung und der Geschäftsfeldstrategie wird durch Marktwahlstrategien festgelegt, in welchen Produkt- Markt-Kombinationen ein Unternehmen mit welcher regionalen bzw. internationalen Reichweite und mit welchem Differenzierungsgrad in der Marktbearbeitung die Marketingziele erreichen will. Meffert, 2012, S. Seite 83 von 186

8 Lehrskript Marktwahlstrategien legen also fest, in welchen (Teil-)Märkten das Unternehmen aktiv sein will ( Markt- und Wettbewerbsarena ) und in welchen Märkten nicht. Auch erfolgen eine Auswahl strategischer Geschäftsfelder und die Bildung strategischer Geschäftseinheiten (SGE), die im Rahmen der Marktsegmentierung nochmals nach unterschiedlichen Abnehmergruppen segmentiert werden können Marktfeldstrategien Durch die Marktfeldstrategien wird definiert, mit welchen Produkt- Markt-Kombinationen zukünftig die Wachstumsziele erreicht werden sollen. Sie stellen die Verknüpfung zwischen der Unternehmens- und Marketingstrategie dar, da Marktfeldstrategien bereits bei der Auswahl von Geschäftsfeldern und der Marktabdeckung zum Tragen kommen (Meffert, 2012, S. 293). Die Produkt-/Markt-Matrix nach Ansoff (Abbildung 50) zeigt die vier grundlegenden Produkt-Markt-Kombinationen auf. Das Feld bestehende Produkte/Märkte stellt den Ausgangspunkt dar. Die Pfeile kennzeichnen mögliche Entwicklungsrichtungen bei einer Expansion (Wachstumsstrategie). Abbildung 50 Marktfelder nach Ansoff (Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Kreutzer, 2013, S. 180) Übung - Marktfelder nach Ansoff Die Ansoff-Matrix beinhaltet die vier grundlegenden Produkt-Markt- Kombinationen. Welche Strategien können Sie in Ihrem Unternehmen identifizieren? Recherchieren Sie darüber hinaus Praxisbeispiele für jede der vier Strategien (unabhängig von Ihrem Unternehmen). Diskutieren Sie die Beispiele mit anderen Teilnehmern. Veröffentlichen Sie Ihre Ergebnisse im Forum in der Lerngruppe dieses Lehrgangs und diskutieren Sie diese mit Ihren Lehrgangskollegen. Seite 84 von 186

9 Marktarealstrategien Lehrskript Mit den Marktarealstrategien wird definiert, welche räumlichen Gebiete (Marktareale) abgedeckt und in welchem Umfang ggf. auch internationale und globale Märkte erschlossen werden sollen (Abbildung 51). Abbildung 51 Entscheidungsfelder der Marktarealstrategie (Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Kreutzer, 2013, S. 206) Übung - Marktarealstrategie Welches Marktareal deckt Ihr Unternehmen ab? Gibt es Bestrebungen weitere Märkte zu erschließen? Veröffentlichen Sie Ihre Ergebnisse im Forum in der Lerngruppe dieses Lehrgangs und diskutieren Sie diese mit Ihren Lehrgangskollegen. Strebt ein Unternehmen eine Internationalisierungsstrategie (Going International) an, so sind wiederum Entscheidungen über strategische Optionen im globalen Markt zu treffen (Backhaus, 2010). Seite 85 von 186

10 Lehrskript Grundfragen der internationalen Marktbearbeitung: - Marktauswahl: Welche Ländermärkte (LM) sollen bzw. können bearbeitet werden? (Marktattraktivität, Marktbarrieren (z. B. bei Markteintritt/-austritt) etc.) - Organisation des Auslandsgeschäfts: Wie soll der Markteintritt erfolgen und das Marketing an länderspezifische Gegebenheiten angepasst werden? - Export (Verkauf inländisch produzierter Güter), - vertragliche Kooperationen (Gestattungsproduktion über Lizenzen), - Joint Venture (gemeinsame Gründung einer Auslandsgesellschaft mit ausländischen Partnern), - Tochtergesellschaft im Ausland (Gründung/Kauf von ausländischen Unternehmen im jeweiligen Land). - Timing des Markteintritts: Wann und in welcher Reihenfolge sollen die Ländermärkte erschlossen werden? - Sprinklerstrategie: Erschließung der LM gleichzeitig oder innerhalb kurzer Zeit; - Wasserfallstrategie: Erschließung der LM schrittweise; - Kombination aus Wasserfall- und Sprinklerstrategie. - Marketinginstrumente: Wie soll der Marketing-Mix optimal ausgestaltet werden? (Standardisierung vs. Differenzierung) - Grundsätzliche Orientierungsrichtung: ethnozentrisch, polyzentrisch, synergetisch, geozentrisch. Durch die Beantwortung dieser Fragen sollen entsprechende Strategieoptionen gefunden werden, die über alle Ländermärkte hinweg zu einer Ertragsoptimierung führen. Dabei handelt es sich um eine sehr komplexe und herausfordernde Managementaufgabe. In Abhängigkeit zur Internationalisierungsphase (Einstieg bzw. Bearbeitung) lassen sich verschiedene Problemfelder systematisieren (Abbildung 52), die es zu beachten gilt: - Erhöhter Informationsbedarf bzgl. kultureller Besonderheiten von Ländermärkten, - steigendes Risiko (Währungsschwankungen, Qualität, Kosten, Sprachbarrieren), - Koordinationsbedarf bei Abstimmung nationaler Aktivitäten und Ressourcen, - steigende Komplexität, erhöhte Managementanforderungen (insbesondere beim Markteintritt). Seite 86 von 186

11 Abbildung 52 Problemfelder der Marktbearbeitung (Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Backhaus, 2010, S. 18ff.) Lehrskript So erfordert das internationale Marketing die Koordination aller Ländermärkte (LM) unter Berücksichtigung gegenseitiger Abhängigkeiten, um unerwünschte Rückkopplungen (Wechselwirkungen zwischen den Märkten) unter Kontrolle zu behalten. Rückkopplungen (RK) erzeugen Abhängigkeiten bezüglich der Bearbeitung (Backhaus, 2010, S ): - Anbieterbezogene RK: Freiheitsgrade in der Marktbearbeitung verändern sich. Nationale Marketingpolitik muss an andere LM angepasst werden. - LM-übergreifende Unternehmensziele, - Konfiguration der internationalen Aktivitäten. - Nachfragebezogene RK: Erschließung von LM beeinflusst das Nachfrageverhalten der LM. Anpassung der Marketingaktivitäten sind notwendig. - Insbesondere durch grenzüberschreitenden Informations- und Güteraustausch (Arbitrage). - Das Internet hat die Märkte weltweit vernetzt. - Konkurrenzbezogene RK: Konkurrenzreaktionen können zu einer Anpassung des Marktauftritts in anderen LM zwingen. - Rivalität um Wettbewerbspositionen, - internationale Konkurrenznetzwerke. - Institutionelle RK: Berücksichtigung von rechtlichen bzw. politischen Verflechtungen zw. LM. - Innen-/außenpolitische Konflikte, Autonomiebestreben von Volksgruppen, politische Unruhen und Interventionen, Wirtschaftssysteme und -ordnung, Beteiligung bi-/multilateraler Vereinbarungen, Handelshemmnisse etc. Seite 87 von 186

12 Lehrskript Marktsegmentierungsstrategien Mit den Marktsegmentierungsstrategien (auch Marktparzellierungsstrategien) wird definiert, inwieweit der Markt undifferenziert oder nach verschiedenen Zielgruppensegmenten differenziert bearbeitet werden soll. So ergeben sich eine Reihe von Marktsegmenten, die sich mit verschiedenen Marketinginstrumenten differenziert bearbeiten lassen. In Abbildung 53 sind sechs verschiedene Grundformen von Marktbearbeitungsstrategien aufgeführt. Abbildung 53 Marktsegmentierungsstrategien (Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Bruhn, 2012, S. 61) - Nischenspezialisierung: Konzentration auf ein bestimmtes Produkt/Marktsegment (z. B. Ferrari). - Produktspezialisierung: Spezialisierung auf einen Produktbereich, der sämtlichen Kundengruppen angeboten wird (z. B. SAP R/3). - Marktspezialisierung: Spezialisierung auf einen Marktbereich, der sämtliche Produktgruppen umfasst (z. B. Finanzdienstleister MLP mit Zielgruppe Akademiker ). - Selektive Spezialisierung: Bearbeitung ausgewählter lukrativer Marktsegmente mit bestimmten Produkten (z. B. Mischkonzern 3M mit Post-it, Reinigungsprodukten etc.). - Gesamtmarktabdeckung: Bearbeitung des Marktes als Vollsortimenter, der für jedes Bedürfnissegment Produkte anbietet (z. B. Versandhäuser). - Segment-of-One-Strategie: Individuelle Bearbeitung einzelner Kunden (häufig im Business-to-Business-Bereich). Seite 88 von 186

13 Übung - Marktsegmentierung Marktbearbeitungsstrategien Lehrskript Welche Marktsegmentierungsstrategie verfolgt Ihr Unternehmen? Recherchieren Sie darüber hinaus ein weiteres Praxisbeispiel für jede der sechs verschiedenen Grundformen von Marktbearbeitungsstrategien (unabhängig von Ihrem Unternehmen). Veröffentlichen Sie Ihre Ergebnisse im Forum in der Lerngruppe dieses Lehrgangs und diskutieren Sie diese mit Ihren Lehrgangskollegen. Nach der Marktwahlentscheidung erfolgt auf SGE-Ebene die Festlegung der Marktbearbeitungsstrategien, bei denen durch die Marktteilnehmerstrategien das Verhalten gegenüber den Abnehmern, Konkurrenten, Absatzmittlern und weiteren Anspruchsgruppen (Stakeholder) definiert werden. Auch werden im Rahmen der Marktbearbeitungsstrategien die Instrumentalstrategien festgelegt, die den Schwerpunkt im Einsatz der Marketinginstrumente definieren (Meffert, 2012, S. 306ff.) Marktteilnehmerstrategien Definition - Marktteilnehmerstrategie Mithilfe der Marktteilnehmerstrategien werden die Verhaltenspläne gegenüber den relevanten Marktteilnehmern (Kunden, Handel, Wettbewerber) und wichtigen Anspruchsgruppen zur Erreichung der festgelegten Marketingziele definiert. Im Mittelpunkt der Marktteilnehmerstrategien steht die Auswahl von Optionen, die einen komparativen Konkurrenzvorteil sicherstellen. Meffert, 2012, S. 293 Marktteilnehmerstrategien umfassen folgende Grundsatzentscheidungen zur Beantwortung der folgenden Schlüsselfragen (Meffert, 2012, S. 293ff.): 1) Abnehmergerichtete Strategie: Welche Marktbearbeitungsoptionen führen zur Kaufpräferenz einer angebotenen Leistung beim Nachfrager? Wie lässt sich ein komparativer Konkurrenzvorteil (d. h. ein wahrnehmbarer, bedeutender und dauerhafter Nutzenvorteil aus Sicht der Abnehmer) schaffen? 2) Konkurrenzgerichtete Strategie: Welche Verhaltensweisen sind gegenüber den Konkurrenten zu ergreifen, um die festgelegten Marketingziele zu erreichen? Seite 89 von 186

14 Lehrskript 3) Absatzmittlergerichtete Strategie: Welche Verhaltensweisen sind gegenüber den Absatzmittlern bzw. Handelsunternehmen zu ergreifen, damit die festgelegten Marketingziele erreicht werden? 4) Anspruchsgruppengerichtete Strategie: Welche Verhaltensweisen sind gegenüber den relevanten Anspruchsgruppen notwendig, um die marktbezogene und gesellschaftliche Akzeptanz und Unterstützung dieser Gruppen sicherzustellen? 5) Abnehmergerichtete Strategie Aus Marketingsicht lassen sich zwei grundsätzliche Alternativen zur gezielten Beeinflussung des Abnehmerverhaltens unterscheiden: - die Präferenzstrategie (bzw. Premiumstrategie) und - die Preis-Mengen-Strategie Es stellt sich die Frage, welche Vorteile (Qualität, Marke, Preis) der Anbieter den Abnehmern im Vergleich zur Konkurrenz bieten kann, um die Nachfrage zu stimulieren (daher auch Marktstimulierungsstrategie genannt). Wie kann er sich positionieren? Zur Festlegung abnehmergerichteter Strategien geben die Grundkonzeptionen der Wettbewerbsstrategien nach Porter wichtige Hinweise (vgl. Porter, 2008). Auch wenn die Begrifflichkeit zunächst verwirren mag, so geht es dabei um die Realisierung einer Vorzugsstellung in der Psyche der Abnehmer (überlegene Leistungsqualität bzw. Preisvorteil) und sind insoweit abnehmergerichtet (Meffert, 2012, S. 307f.). Nach Porter ist es essenziell zu entscheiden, ob der zentrale Wettbewerbsvorteil auf Qualitäts- (Differenzierung durch Qualitätsführerschaft) oder Kostenvorteilen (Kostenführerschaft) beruht. Somit geht es um die Suche nach abnehmergerichteten Vorteilen. Anschließend wird unterschieden, ob das Unternehmen auf dem Gesamt- oder lediglich auf einem Teilmarkt (Fokussierung auf eine Nische) agiert. Durch diese beiden Grunddimensionen lassen sich vier Strategierichtungen unterscheiden (Abbildung 54). Abbildung 54 Grundkonzept: Wettbewerbsstrategien nach Porter (Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Bruhn, 2012, S. 76) Seite 90 von 186

15 Lehrskript Die bewusste Entscheidung für eine der vier Strategien ist nach Porter eine zentrale Voraussetzung für den Erfolg in gesättigten Märkten (nicht in wachsenden). Sonst bestehe die Gefahr des sog.,,stuck in the middle, das sich zwischen die Stühle setzen, wenn nur einige Kosten- oder Leistungsvorteile realisiert werden. In heutigen Marktsituationen reicht aber eine einmalige Entscheidung für eine der vier Strategien häufig nicht mehr aus, um den langfristigen Erfolg abzusichern. So werden vielfach gleichzeitig sowohl Kosten- als auch Qualitätsvorteile angestrebt. Deshalb wurde Porters Konzept durch hybride Wettbewerbsstrategien, wie z. B. die Outpacing-Strategien (vgl Gilbert, 1987) erweitert, bei denen sich ein Unternehmen im Zeitverlauf aus der Qualitätsführerschaft heraus auch in eine Kostenführerschaftsposition entwickelt, um den Wettbewerb zu überholen (Bruhn, 2012, S. 77). Außer den beiden strategischen Grunddimensionen Qualitäts- und Kostenorientierung (bzw. Leistungsqualität- und Preisvorteil) lassen sich zudem noch um Innovations-, Marken-, Programm- und Servicestrategien ergänzen, die ebenfalls Basis eines Wettbewerbsvorteils sein können (Abbildung 49). Übung - Abnehmergerichtete Strategie Recherchieren Sie darüber hinaus Praxisbeispiele für jede der vier Strategien aus einer anderen Branche. Veröffentlichen Sie Ihre Ergebnisse im Forum in der Lerngruppe dieses Lehrgangs und diskutieren Sie diese mit Ihren Lehrgangskollegen. 2) Konkurrenzgerichtete Strategie Konkurrenzgerichtete Strategien zielen darauf ab, sich in der Realisierung des Kundennutzens deutlich gegenüber dem Wettbewerb abzugrenzen. Sie legen dadurch das Verhalten gegenüber Wettbewerbern und die zukünftige Stellung im Wettbewerbsumfeld fest. Sich lediglich auf die Schaffung von Kundennutzen (durch abnehmergerichtete Strategien) zu konzentrieren, ist nicht ausreichend. Es sollten gleichzeitig Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz realisiert werden, um aus Sicht der Kunden eine gewisse Alleinstellung im Markt zu erreichen. Dafür kann das strategische Dreieck (Abbildung 55) zur Betrachtung herangezogen werden (Bruhn, 2012, 77f.). Seite 91 von 186

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