DIE FILES DÜRFEN NUR FÜR DEN EIGENEN GEBRAUCH BENUTZT WERDEN. DAS COPYRIGHT LIEGT BEIM JEWEILIGEN AUTOR.

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2 Einführung Zwei Sichtweisen möglich: Unternehmung Geschäftsprozess Die herkömmliche Sichtweise Unternehmung konzentriert sich auf die Abläufe innerhalb einer Firma. Die Sichtweise Geschäftsprozesse ist genauer, weil man so verschiedene Ausführungsarten des gleichen Geschäftsprozesses vergleichen kann (z.b. Internetbuchhandel normaler Buchhandel), und weil sich verschiedene Akteure je länger je mehr Geschäftsprozesse teilen: Bsp. Downsizing (Unternehmungen verkleinern sich) Outsourcing (Geschäftsprozesse werden an Partner abgegeben) Fusionen (Zusammenlegung, wenn zwei Unternehmen ähnliche Geschäftsprozesse betreiben) Definition Geschäftsprozess: Ein Geschäftsprozess ist eine Ansammlung von Aktivitäten, mit denen aus einem oder mehreren Inputs ein Output geschaffen werden, der von Wert ist für den Kunden. Wichtig: Neben dem für die Kundschaft sichtbaren Aktionen finden noch eine Reihe weiterer Aktionen statt, die für die Unternehmung ebenso wichtig sind (Lagernachführung, Buchhaltung u.ä.). Aufgrund der verschiedenen Gestaltungsmöglichkeiten (Freiheitsgrade) entsteht die Möglichkeit zum Wettbewerb Seite 1 von 8

3 Organisieren von Geschäftsprozessen Grundbegriffe: Die beiden Sichtweisen Institutionale Sichtweise Versch. Geschäftsprozesse SIND eine Organisation (Zusammenarbeit mehrerer Personen mit einem expliziten/impliziten Ziel) Zwei grundsätzliche Möglichkeiten: Unternehmungen (Gewinnorientiert) und Non-Profit-Organisationen Instrumentale Sichtweise Versch. Geschäftsprozesse HABEN eine Organisation (Die Organisationsstruktur, die bei einer Zusammenarbeit entsteht) Innerhalb der Instrumentalen Sichtweise wird noch zwischen Aufbau- und Ablauforganisation unterschieden: Aufbauorganisation Bildung v. Organisationseinheiten / Zuteilung von Befugnissen Ablauforganisation Kümmert sich um den Ablauf der Aufgabenerfüllung 1. Koordinationsproblem Die optimale Koordination von Aufgaben (Wer macht was wann etc.) Die drei Fragestellungen 2. Motivationsproblem Führen die gesetzten Anreize dazu, dass die Akteure ihre Aufgabe sachgerecht erfüllen? (Bsp. f. Anreize: Bezahlung, Aufstiegsmöglichkeiten, etc.) 3. Orientierungsproblem Politische / Gesellschaftliche Legitimation (Wie gewinne ich das Vertrauen der Kunden?) Die zwei Analyse-Ebenen: Geschäftliche Beziehungen Personale Beziehungen Geschäftlich: Persönliche Ebene wird ausgeblendet. Menschen handeln als Teil des Unternehmens (Verschiedene Formen möglich: Reine Markttransaktion (keine feste Beziehung), rein hierarchisches Verhältnis (Beziehung schon sehr stark reguliert durch Traditionen ), Mischformen) Personal Oft nicht von den geschäftl. Bez trennbar; oft schneiden sich die beiden Arten Seite 2 von 8

4 Das Organisieren Organisieren heisst: Ziele setzen, Handeln, Strukturieren, Beobachten (Diese Schritte werden ständig wiederholt) vgl. Abb. 2-2, Seite 16 Gestaltung des Geschäftsprozesses ist von anderen Leuten / Bedingungen abhängig: INTERNE EINFLUSSGRUPPEN /BEDINGUNGEN EXTERNE EINFLUSSGRUPPEN / BEDINGUNGEN Leute, die an der Leistungsherstellung direkt beteiligt sind (Z.B. Lieferanten) Interne Bedingungen / Beziehungen können im Rahmen des Organisationsprozesses selbst definiert werden, indem verhandelt wird. Leute, die nicht unmittelbar beteiligt sind, aber meine Handlungen trotzdem beeinflussen (Z.B. Konkurrenten) Externe Bedingungen / Beziehungen können nur sehr schwer oder gar nicht beeinflusst werden. Die Regeln werden durch das Verhalten der Beteiligten definiert. Die Aufgabe Aufgabe = Sachziel für den Geschäftsprozess Eine Aufgabe wird durch folgende fünf Eigenschaften beschrieben: Strukturiertheit Strukturiert heisst, dass eine Aufgabe klar in einzelne Lösungsschritte zerlegbar ist. Veränderlichkeit Veränderlich ist eine Aufgabe dann, wenn es nur schwer vorhersehbar ist, welche Änderungen der Anforderungen (Z.B. Qualität, Termine, etc.) eintreten werden. Häufigkeit Wie oft wird die Aufgabe in einem gewissen Zeitabschnitt gestellt? Ähnlichkeit Weisen bei versch. Aufgaben die Prozesse zur Aufgabenerfüllung Ähnlichkeiten auf? Spezifität Wenn nur eine kleine Gruppe von Kunden Nutzen aus dem Geschäftsprozess zieht, so besteht eine grosse Abhängigkeit zwischen Kunden und Anbieter. Der Prozess ist also sehr spezifisch. Durch diese fünf Merkmale wird die Komplexität der Aufgabe beschrieben: Eine Aufgabe ist umso komplexer, je unstrukturierter, je veränderlicher, je häufiger je unähnlicher und je spezifischer sie ist. Seite 3 von 8

5 Die Durchführung der Organisation Wenn nun die Eigenschaften der Aufgabe bekannt sind, kann das Organisieren beginnen. Diese geschieht in vier Schritten. Diese vier Schritte werden jedoch doppelt ausgeführt. Zuerst auf der Makroebene (Organisieren des Geschäftsprozesses als Ganzes), danach auf der Mikroebene (Alle Beteiligten organisiert ihre Teilaufgabe so, dass sie diese möglichst gut erfüllen können. SELEKTION Welche Fähigkeiten (und daraus folgernd: welche Personen, Institutionen etc.) brauche ich, um meinen Geschäftsprozess möglichst zielgerichtet ausführen zu können? Nicht alle Fähigkeiten müssen innerhalb der Firma vorhanden sein. Oft werden für Teilaufgaben andere Firmen beauftragt (Spezialisierung). Spezialisierung macht Koordination notwendig, wozu wieder Aufwand betrieben werden muss. Es gilt also, das richtige Mass an Arbeitsteilung zu finden. Verschiedene Formen der Arbeitsteilung sind möglich. Häufig treten folgende auf: Nach Funktionen Abteilungen: Produktion, Verkauf etc. Nachteil: Der Gesamtüberblick fehlt Nach Komplexität der Aufgabe Je nach dem, wie komplex eine Aufgabe ist, wird sie von einer anderen Gruppe übernommen (Siehe Tabelle 2-1, S.33) Nach Kundengruppen Für jede Kundengruppe ist ein Team zuständig. Vorteil: Effektivitätssteigerung, da die Akteure ihre Kunden gut kennen Nachteil: Die Vorteile der Spezialisierung gehen verloren (Synergien werden nicht genutzt) REGULATION Nebst der Aufgabenverteilung sind für einen reibungslosen Ablauf auch noch Regeln nötig, um das Verhalten der beteiligten aufeinander abzustimmen (Manchmal sogar noch Gremien zur Steuerung, Überwachung und Konfliktlösung). Regeln: Formelle Regeln Festgehaltene Regeln, allen zugänglich Informelle Regeln Nicht festgehaltene, mit der Zeit eingespielte Regeln; bilden sich automatisch Generelle Regeln Müssen immer eingehalten werden Fallweise Regeln Situationsabhängige Regeln (dadurch wird eine Starrheit verhindert) Seite 4 von 8

6 ALLOKATION Sachgerechte Verteilung der Ressourcen (Sachmittel, Informationen, Maschinen, Weisungs- und Entscheidungsrechte) an die Akteure, so dass alle ihre Teilaufgabe erfüllen können. Ressourcen (=alles, was vom Unternehmer kontrolliert werden kann und im weitesten Sinn der Verbesserung der Zielerreichung dient; Also z.b. auch eine Information aus der Zeitung) Allokative Ressourcen Werden verwendet, um über Sachgüter (Finanzielle Mittel, Maschinen, Rohstoffe, etc.) zu verfügen Autoritativen Ressourcen Werden verwendet, um über Personen zu verfügen (Im gegebenen Rahmen) (Bsp. dafür auf Seite 39, Tab. 2-2) EVALUATION Der Geschäftsprozesses muss ständig überprüft werden, ob er noch zielkonform ist. Dazu gibt es zwei Masstäbe: Effektivität doing the right things Kennzahlen: Marktanteil, Umsatzwachstum, etc. Effizienz doing the things right Kennzahlen: Kosten pro Stück, etc. Das Beschreiben v. Geschäftsprozessen Ein Geschäftsprozess wird möglichst vollständig beschrieben, wenn er auf folgende Fragen antwortet: 1. Mit welchen Zielen, 2. werden welche Teilaufgaben, 3. in welcher Reihenfolge, 4. mit welchen Ressourcen, 5. unter wessen Leitung, 6. von wem 7. an welchem Ort 8. zu welcher Zeit ausgeführt. Diese Beschreibung (oft graphisch) kann auf verschiedenen Abstraktionsstufen erfolgen. Möglichkeiten der Beschreibung: WERTKETTE (Input-Output-Betrachtung) (Abb.2-11) Sehr abstrahiert KOORDINATION VON KOMPETENZEN (Abb.2-13 und 2-14) Seite 5 von 8

7 HERAUSGREIFEN VON TEILAUFGABEN (Abb. 2-15) DETAILLIERTE AUFGABENBESCHREIBUNG (Kap ) Sehr detailliert Siehe auch die Beispiele im Buch (BEKB, S. 51 und lesen.ch, S.58) Das Bewerten von Geschäftsprozessen Bewertung aus Sicht der Kunden Möglichst gute Übereinstimmung zwischen Leistungsbündel und Erwartungshaltung Haltung des Kunden: ABSOLUT (hier kaufe ich auf jeden Fall) oder RELATIV (hier kaufe ich, wenn...) Leistung stellt Wert für Kunden dar Bewertung aus Sicht des Unternehmers 1. Prozess soll WIRTSCHAFTLICH sein (Wirtschaftlichkeit: Verhältnis zwischen Ressourceneinsatz und Preis des Produktes) 2. Die ZEITSTRUKTUR muss mindestens so gut sein wie die der Konkurrenz 3. Die QUALITÄT des Geschäftsprozesses muss gewährleistet sein 4. Es können für den Akteur u.u. weitere Kriterien wichtig sein. So z.b. externe Kriterien wie die Vorschriften für die Buchhaltung. Verschiedene Typen von Geschäftsprozessen Es gibt verschiedene Arten von Unterteilungen in Typen. Auf Seite 73 findet sich eine gute Gegenüberstellung der verschiedenen Varianten. Für die Vorlesung wird eine Variante verwendet, die hier beschrieben wird. Drei Typen von Geschäftsprozessen: Managementprozesse steuertteuert Kernprozesse unterstützt Supportprozesse Führen Ausführen Seite 6 von 8

8 1. Managementprozesse (auch Steuerungs- oder Führungsprozesse) Geschäftsprozesse auf höchster Führungsebene (Personal, Finanzierung, Marketing, etc.) Sie steuern die Kernprozesse, tragen aber selbst nichts zur Wertschöpfung bei. 2. Kernprozesse Diese machen den Wettbewerbsvorteil aus und bewirken die Wertschöpfung. Folgende Kriterien müssen erfüllt sein: A) Kundennutzen (Kunde will für den Nutzen, den er aus der Leistung zieht, bezahlen) B) Spezifität (Der Prozess ist einmalig, er hat eine spezielle Kombination d. Ressourcen) C) Nicht-Imitierbarkeit (Damit sie nicht vom Konkurrenten übernommen werden können, müssen SELEKTION (d.ressourcen), aber auch REGULATION/ALLOKATION einzigartig sein D) Nicht-Substituierbarkeit (Der Geschäftsprozess darf nicht durch einen anderen Geschäftsprozess ersetzbar sein) 3. Supportprozesse Sie stellen die Ressourcen sicher, um die Kernprozesse richtig ablaufen zu lassen. Supportprozesse sind wenig spezifisch, und für den Kunden ist aus ihnen kein direkter Nutzen ersichtlich. Rollen in Geschäftsprozessen Im Gegensatz zum tayloristischen Geschäftsprozessorganisation bevorzugt man heute eine Sichtweise, die einen horizontalen Blick auf die Geschäftstätigkeit wirft: Ziel: Duchgängige Prozesse zwischen Input und Output ohne Schnittstellen (Anstelle von mehrmaligem Delegieren, Koordinationsproblemen etc.) Durchgängige Prozesse sollen von jeweils denselben Personen bearbeitet werden. Bei dieser Form von Aufgabenteilung findet man v.a. ZWEI ROLLEN. CASE WORKER / CASE TEAM Kümmert sich um Ausführung eines Geschäfts- Prozesses Entscheidungsberechtigt (innerhalb seines Geschäftsprozesses) Bestimmt die Regel zur Erbringung der Leistung selbst PROCESS OWNER Sorgt dafür, dass die Rahmenbedingungen geeignet definiert werden Informationsvermittler Vertrerter des Teams nach aussen Vermittler / Schlichtungsperson Entscheidungs- / Weisungsberechtigt gegenüber des Teams Verantwortlich für Erfolg des Geschäftsprozesses Vorteile dieses Prinzips: - Baut auf Eigenverantwortung und Selbstorganisation - Höhere Qualität d. Entscheidungen - Bessere Zufriedenhetit der Beteiligten - Bessere Ausrichtung auf die Bedürfnisse der Kunden - Geringere Widerstände bei der Umsetzung von Entscheidungen - Tiefere Koordinationskosten Seite 7 von 8

9 Nachteile des Prinzips: - Ausgrenzung wertvoller Personen weil sie nicht zum Team passen - Leute werden bewusst von Entscheidungen ausgegrenzt, weil sie eine andere Meinung haben - Zeitverlust aufgrund der demokratischen Struktur Wichtig: Diese Sichtweise ist idealtypisch. Oft treten Widersprüche auf, von denen die wichtigsten im Folgenden kurz beschrieben sind: Erwartung Process Owner ist ein systematischer, reflektierender Planer Process Owner ist von Routineaufgaben befreit Process Owner stützt sich bei seinen Handlungen auf fundierte Informationen Process Owner geht analytisch vor, handelt professionell Faktische Handlung Seine Arbeit ist kurz, vielfälltig und unstetig Verbringt viel Zeit damit, beschäftigt zu tun, ohne es wirklich zu sein Hört auf Klatsch, Gerüchte und Mutmassungen Handelt subjektiv und intuitiv Siehe auch Bsp. ab Seite 91 Seite 8 von 8