Projektcontrolling und Performance Measurement

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1 Projektcontrolling und Performance Measurement Überblickspräsentation Executive MBA Controlling & Consulting Prof. Dr. Gernot Langenbacher

2 Index 0 0 Vorbemerkungen 1 Grundlagen 2 Stakeholder Management 3 Inhalts- und Umfangsmanagement 4 Projektstrukturplanung 5 Terminmanagement 6 Risikomanagement

3 Index 0 7 Fortschrittskontrolle und Fertigstellungsgrad 8 Earned Value Management 9 Projektabschluss & Lessons Learned 10 Feedback

4 Vorbemerkungen Steckbrief zur Lehrveranstaltung 0 Zur Person Prof. Dr. Gernot Langenbacher Allgemeines Schwerpunkte: Projekt-, Programm- & Prozessmanagement im - Informations- & Wissensmngmt., Business Intelligence -Technologie- & Innovationsmngmt. - ebusiness Mngmt, CRM, ecommerce Beruflicher Hintergrund: - 12 Jahre IT- & (Top-)Management Consulting - 5 Jahre Professor - 5 Jahre Coaching & Training Studium: Doppelstudium BWL und Psychologie u.a. in Mannheim und Edinburgh. Promotionsthema: Wissensmanagement in Beratungsunternehmen Weiterbildung: Zert. Business Coach, DGQ-Qualitätsmanager, PMI Project Mngmt., Professional, PRINCE2 Foundation/Practicionner, Train the Trainer Projektcontrolling und Performance Measurement Inhalte 0 Vorbemerkungen 1 - Grundlagen 2 Stakeholder Management 3 Inhalts- und Umfangsmanagement 4 Projektstrukturplanung 5 - Terminmanagement 6 Risikomanagement 7 Fortschrittskontrolle 8 Earned Value Management 9 Projektabschluss 10 - Feedback Motivation / Zielsetzung Schaffung methodischer Grundlagen für Fallstudie ( Einführungsprojekt ) Praktische Anwendung an kleinen Beispielen Fokus auf Allgemeinem Management / operativer Ebene Teamarbeit braucht Strukturen Positve Wahrnehmung des PM Thema Leitfragen Welche Instrumente werden in welchem Zusammenhang angewandt? Was ist Stakeholdermanagement? Worin liegt die Relevanz des Scope Statements? Wie werden Work Breakdown Structures aufgebaut? Was ist der Kritische Pfad? Warum Risikomanagement? Was ist beim Projektabschluss zu beachten? Erfolgsfaktoren theoretisch fundiert aktuell & praktisch relevant anwendungsorientiert agil, interaktiv multi-medial anschlussfähig

5 Vorbemerkungen 0 Vorschlag: Themen für Masterarbeiten Projektcontrolling mit Kennzahlen Wirtschaftlichkeitsbetrachtung / Business Case in Projekten Schätzverfahren und Risikomanagement PMO - Project Management Office Karrieremodelle im Projektmanagement Strategische Aspekte: Program & Portfolio Management Ansätze und Organisationsprinzipien im Vergleich: PMI / PRINCE2 / IPMA Reifegradmodelle in SW-Entwicklung und Projektmanagement... Bei Interesse: gernot.langenbacher@gmail.com

6 Index 0 0 Vorbemerkungen 1 Grundlagen 2 Stakeholder Management 3 Inhalts- und Umfangsmanagement 4 Projektstrukturplanung 5 Terminmanagement 6 Risikomanagement

7 Grundlagen 1 Was ist ein Projekt? (1) Ein Projekt ist ein zeitlich begrenztes Vorhaben, zur Schaffung eines einmaligen Produktes, einer Dienstleistung oder eines Ergebnisses i.d.r. entwicklungsnah Klare Ziele, Eindeutige Definition der Aufgabe Definiertes Anfang und Ende Bereichsübergreifend Iterative Zielfindung Fachliche und organisatorische Komplexität Projektteam wird für das Projekt zusammengestellt und nach Projektende wieder aufgelöst Ein Projekt lässt sich in mehrere Teilprojekte unterteilen. Beispiele: Entwicklung eines neuen Dienstes (z.b. Mobile TV / Telco) Entwicklung eines Kombiinstrumentes (Automotive) Integration von Standardsoftware in eine bestehende Umgebung (IT) Bau einer Raffinerie (Oil & Gas) Vorbereitung eines Lehrauftrages (Education)...

8 Grundlagen 1 Was ist ein Projekt? (2) Kein Projekt sind Regeltätigkeiten oder Aufgaben mit bekannten Arbeitsinhalten, die durch Abteilungen und Bereiche erbracht werden i.d.r. produktionsnah Beispiele: Bestellannahme in Callcentern Pflege von Softwarepaketen Erstellung von Updates Produktionsaufgaben Kundenbetreuung

9 Grundlagen 1 Projekterfolgsfaktoren: Ziele (Triple Constraint / Magisches Dreieck) Magisches Dreieck (Triple Constraint) oder auch»gut-schnell-billig-dreieck«projektziele werden aus den Dimensionen des Magischen Dreiecks abgeleitet: Kosten, Termine, sowie Inhalt und Umfang Kosten Q Umfang Zielkonflikte sind durch Priorisierung aufzulösen!. Anforderungen der Stakeholder Termine

10 Grundlagen 1 Projekt- und Produkterfolg sind zu unterscheiden Produkt + - +, # Projekt -

11 Grundlagen 1 Grundlagen des Projektmanagements Projektmanagement Projekt: vom Lateinischen proiacere (pro = bevor, iacere = werfen): wird benutzt, um den Prozess oder das Ergebnis von etwas zu betonen. Management: vom Lateinischen manum agere, bedeutet jemandem an der Hand führen. Damals ad hoc Projektmanagement Nicht als ein unabhängiges Vorgangsgebiet akzeptiert Eher undankbare Aufgabe Project Manager war verantwortlich, vor allem für die Probleme und nicht bevollmächtigt, diese Probleme zu lösen und Heute Projektmanagement ist in vielen Gebieten und Industrien als Berufsstand angesehen Es existieren Verbände, Schulungen, Reifegrade Projektmanagement ist ein generalistischer Beruf und der Project Manager muss in vielen Gebieten sachkundig sein Der Project Manager ist verantwortlich für Kosten, Termine und Inhalt und Umfang und hat die notwendige Autorität um diese Erwartungen zu erfüllen. Projektmanagement: Die Anwendung von Wissen, Fertigkeiten, Werkzeugen und Methoden auf Projektvorgänge, um die Projektanforderungen zu erfüllen.

12 Grundlagen 1 Anforderungsmanagement in der Praxis

13 Grundlagen 1 Rollen des Project Managers Integrator Integration der Einzelpersonen in das Projektteam. Integration des Projektes in das organisatorische Umfeld. Kommunikator Kommunikation mit dem Management, dem Team, den Stakeholdern etc. Teamführer Führen des Projektteams, Kenntnis und Einsatz der verschiedenen Formen von Macht. Entscheider Nicht nur selber Entscheidungen treffen, sondern diese auch herbeiführen, z.b. im höheren Management. Stimmungsverantwortlicher Schaffung einer Atmosphäre, die eine konstruktive Zusammenarbeit ermöglicht. Der Project Manager ist dafür verantwortlich, dass aus der Gruppe von Personen, die an einem Projekt mitarbeiten, ein Team wird.

14 Index 0 0 Vorbemerkungen 1 Grundlagen 2 Stakeholder Management 3 Inhalts- und Umfangsmanagement 4 Projektstrukturplanung 5 Terminmanagement 6 Risikomanagement

15 Stakeholder Management 2 Stakeholder Definition Personen, Gruppen oder Organisationen, die mit dem Projekt direkt zu tun haben Projektteam, Auftraggeber, Sponsor, Kunde, etc. und/oder Personen, Gruppen oder Organisationen, die von der Projektdurchführung beeinflusst werden, positiv wie negativ Mitbewerb, Gesellschaft, Ehepartner, etc. und/oder Personen, Gruppen oder Organisationen, die die Projektdurchführung unbewusst beeinflussen können, positiv wie negativ Aufsichtsgremien, Behörden, Gesellschaft, etc.

16 Stakeholder Management 2 Stakeholdermanagement Warum sollten Stakeholder im Projekt bekannt sein? Nicht erkannte Stakeholder können das Projekt durch neue Zieldefinitionen oder Änderungen definierter Ziele beeinflussen Nicht erkannte Stakeholder können sich übergangen fühlen und dem Projekt eine überraschende Wendung geben Nicht erkannte Stakeholder erwarten dennoch eine angemessene Kommunikation Erwartungen der Stakeholder können erst erfüllt werden, wenn die Stakeholder auch vollständig identifiziert worden sind....

17 Stakeholder Management 2 Stakeholderanalyse Bei der Stakeholderanalyse wird ermittelt: Wer sieht sich selbst als Stakeholder im Projekt? Wen sieht das Projektteam als Stakeholder? Welche Interessen / welchen Einfluss haben die Stakeholder? Die Vorlage Stakeholderanalyse enthält eine Tabelle mit folgenden Spalten: Stakeholder (Person, Gruppe, Rolle) Grad der Betroffenheit des Stakeholders Einfluss, Macht des Stakeholders Erwartete Einstellung gegenüber dem Projekt Dringlichkeit von Maßnahmen Maßnahme Anmerkung

18 Stakeholder Management 2 Stakeholdermanagement Schrittweiser Ansatz 1. Finden Sie zunächst Ihre Stakeholder Welche Abteilungen (intern oder eventuell bei Ihrem Kunden) sind durch das Projekt betroffen? Sie können sich dabei an den Ihnen bekannten Organisationsstrukturen orientieren. Welche Prozesse werden durch das Projekt völlig neu aufgesetzt oder wesentlich geändert? Gerade bei der Analyse von Prozessen stößt man auf viele indirekt betroffene Personengruppen im näheren Umfeld des Projekts. Gibt es externe Gruppierungen, die sich durch gesetzliche, markttechnische, politische, technologische Rahmenbedingungen ergeben? Bei dieser Analyse findet man die Stakeholder, die sich eher im weiteren Umfeld des Projekts befinden, aber nicht minder wichtig sind.

19 Stakeholder Management 2 Stakeholdermanagement Schrittweiser Ansatz 2. Überlegen Sie sich die Erwartungen und Zielsetzungen, die diese Personen/Organisationen haben (könnten). In Bezug auf das Endprodukt In Bezug auf den Erstellungsprozess (=Projekt!) Perspektivenwechsel notwendig, Empathie

20 Stakeholder Management 2 Stakeholdermanagement Schrittweiser Ansatz 3. Ordnen und qualifizieren Sie diese Liste, indem Sie jeden Stakeholder bewerten, und zwar hinsichtlich seiner Betroffenheit seines Einflusses der möglichen Auswirkung

21 Stakeholder Management 2 Stakeholdermanagement Schrittweiser Ansatz 4. Überlegen Sie sich Maßnahmen, wie Sie die jeweiligen Stakeholder in das Projektgeschehen einbinden bzw. gewinnen könnten sofern zutreffend. Dabei sollte abhängig von der Projektkritikalität eine Priorisierung der Stakeholder vorgenommen werden in Stakeholder, denen sofortige Aufmerksamkeit zuteil werden muss; Stakeholder, die einer regelmäßigen Beobachtung unterliegen müssen; Stakeholder, die in größeren periodischen Abständen geprüft werden. Maßnahmen zum Buy-In : Information Überzeugung Mit Gestalten lassen Verantwortung übertragen

22 Stakeholder Management 2 Stakeholdermanagement Schrittweiser Ansatz 5. Überprüfen Sie diese Analyse immer wieder im Laufe des Projekts. Fragen Sie sich: Gibt es neue Stakeholder im Projekt? Waren die bisher ergriffenen Maßnahmen erfolgreich? Haben sich die Positionen bereits identifizierter und bewerteter Stakeholder geändert?

23 Stakeholder Management 2 Übung: Fallstudie

24 Index 0 0 Vorbemerkungen 1 Grundlagen 2 Stakeholder Management 3 Inhalts- und Umfangsmanagement 4 Projektstrukturplanung 5 Terminmanagement 6 Risikomanagement

25 Inhalts- und Umfangsmanagement 3 Definition: Inhalt und Umfang Es gibt zwei Sichtweisen Inhalt und Umfang eines Produktes Eigenschaften und Funktionen, die ein Produkt oder eine Dienstleistung haben sollte Inhalt und Umfang eines Projektes Arbeit, die zu leisten ist, um ein Produkt oder eine Dienstleistung mit festgelegten Eigenschaften und Funktionen zu liefern

26 Inhalts- und Umfangsmanagement 3 Artefakte im Lebenszyklus (am Beispiel Automotive) Statement of Work Charter Scope Statement Pflichtenheft = Im Focus PMI

27 Inhalts- und Umfangsmanagement 3 Artefakte 1: Statement of Work Statement of Work erläutert den Hintergrund des Projektes stellt Ziele und Abschlusskriterien dar erläutert Inhalt und Umfang der Kundenanforderungen beschreibt Kundenprozesse, Organisation, Technologien, einzubeziehende Kundenpartner beschreibt Liefereinheiten legt Methoden und Vorgehen fest erläutert Risiken beschreibt Annahmen, Bedingungen, Abhängigkeiten definiert die Verantwortlichkeit des Kunden Statement of Work Vertrieb Sponsor

28 Inhalts- und Umfangsmanagement 3 Artefakte 2: Charter ( Projektauftrag ) Charter -> Ergänzung / Detaillierung der Informationen aus dem SoW Hintergrund warum wird das Projekt durchgeführt (Projektbegründung) Ziele und Abschlusskriterien Liefereinheiten Umfang /Grenzen Annahmen, Randbedingungen und externe Abhängigkeiten Verantwortlichkeit des Kunden Kritische Erfolgsfaktoren Risiken Projektkategorie Methode und Vorgehen Projektstart Projektende Der Projektauftrag ist ein notwendiges, offizielles Dokument zur genehmigten Verwendung von Betriebsmitteln für das Projekt. PMBOK - Guide, 3rd Ed. Charter Sponsor Project Manager

29 Inhalts- und Umfangsmanagement 3 Artefakte 3: Scope Statement ( Projekumfangsbeschreibung - PUB) Scope Statement -> Ergänzung / Detaillierung der Informationen aus Charter Projektziele Liefereinheiten Beschreibung von Produktinhalt u. -umfang Projektanforderungen Projektgrenzen Abnahmekriterien Kostenschätzung Risiken Qualität Projektorganisation (Hier) sind die Details zu den Liefergegenständen des Projekts und zu den Arbeiten aufgeführt, die zur Erstellung dieser Liefergegenstände erforderlich sind PMBOK - Guide, 3rd Ed. Scope Statement Project Manager Stakeholderinteressen

30 Inhalts- und Umfangsmanagement 3 Artefakte 4: Pflichtenheft Pflichtenheft -> Ableitung aus Statement of Work, Projektauftrags und Scope Statement Es enthält alle technischen Antworten auf funktionale und technische Anforderungen aus den relevanten Dokumenten. Es beschreibt, was in welcher Weise erarbeitet werden soll. Das Pflichtenheft enthält nach DIN die vom Auftragnehmer erarbeiteten Realisierungsvorgaben und beschreibt die Umsetzung des vom Auftraggeber vorgegebenen Lastenhefts. Es wird durch den Auftragnehmer erstellt und bildet die Basis für die vertraglich festgehaltenen Leistungen des Auftragnehmers. Pflichtenheft Project Manager Stakeholderinteressen

31 Inhalts- und Umfangsmanagement 3 Struktur Scope Statement Problemstellung (aus dem Charter) Warum machen wir dieses Projekt? Was sind die wahren Gründe? Produktbeschreibung (aus dem Charter) Wie wird das Endresultat aussehen? und steht es überhaupt schon fest? Liefergegenstände Woher wissen wir, dass wir fertig sind? Was müssen wir alles liefern, damit wir fertig sind? Projekterfolgskriterien (oder auch Projektziele) War das Projekt ein Erfolg? War der Projektmanager erfolgreich? Schlüsselbeteiligte (Key Stakeholder) Auf wessen Anforderungen oder Bedürfnisse müssen wir vorrangig achten? Wer hat ein besonderes Interesse an Informationen? Einschränkungen Welche äußeren Faktoren können wir nicht beeinflussen und müssen mit ihnen so leben wie hier beschrieben? Annahmen Welche äußeren Faktoren nehmen wir zur Planung als wahr, real oder sicher an?

32 Inhalts- und Umfangsmanagement 3 Übung: Fallstudie

33 Inhalts- und Umfangsmanagement 3 Exkurs: SMARTe Projektziele Ziele müssen klar, eindeutig, messbar, unmissverständlich und erreichbar sein. Vermeiden Sie nebulöse Formulierungen, formulieren sie stattdessen SMARTe Ziele Spezifisch Was konkret? Genaue Beschreibung des erwünschten Zustandes Messbar Woran erkennbar? Kriterien mit Hilfe derer sich der Erfolg überprüfen lässt Aktiv beeinflussbar / Attraktiv / Akzeptabel Das Ziel liegt im eigenen Einflussbereich Relevant / Realisierbar Ist das Ziel wichtig im Zusammenhang mit den Unternehmenszielen, herausfordernd und erreichbar? Terminiert Wann genau? Präziser Termin, zu dem das Ziel erreicht sein soll

34 Index 0 0 Vorbemerkungen 1 Grundlagen 2 Stakeholder Management 3 Inhalts- und Umfangsmanagement 4 Projektstrukturplanung 5 Terminmanagement 6 Risikomanagement

35 Projektstrukturplanung 4 Projektstrukturplan = PSP oder Work Breakdown Structure (WBS) WBS - eine i.d.r. an Liefergegenständen orientierte Anordnung von Elementen, die den gesamten Umfang des Projekts definiert und gliedert. Die WBS beinhaltet sowohl management- als auch produktorientierte Liefergegenstände. Projektmanagement ist immer einer der Liefergegenstände.

36 Projektstrukturplanung 4 PSP nach Phasen Garten gestaltung Projektmanagement Planung Durchführung Beete Spielplatz Beete Spielplatz

37 Projektstrukturplanung 4 PSP nach Liefergegenständen Garten gestaltung Projektmanagement Kinderspielplatz Blumenbeete Spielplatz planen Spielplatz anlegen Beete planen Beete anlegen

38 Projektstrukturplanung 4 PSP gemischt Gartengestaltung Projektmangagement Spielplatz Beete Spielplatz planen Spielplatz anlegen Beete planen Beete bepflanzen Schaukel Wippe Rutschbahn

39 Projektstrukturplanung 4 Bsp 1: Aufbau einer Abteilung Projektstrukturplanung Aufbau ASU Organisation intern Service Level Mngmt Service Desk Prozesse Technik Service Level Reporting Dokumentation ASU Service Quality Intern / Übergreifend Technische Einflussfaktoren auf SLA s Auswertungen Handbuch Betrieb (für Kunde) Aufbau Team (wer dabei?) Aufbau SLA s Incident / Problem Mngmt Sizing, Verfügbarkeit Standard Handbuch ASU (intern + CoC) Verantwortlichkeiten (wer macht was?) Klärung Rahmenbedinungen (kaufmännisch / vertraglich) Change Management Performance u.ä. On Demand Prozesse in ARIS (CoC, ProzMngmt, ASU) Know-how Aufbau Service Rahmen Release Management Aufbau Monitoring Prozesse Solution Monitoring QM Abgrenzung ASU <-> Projekt (Nachlese) Organisation Planung SAP Business Process Monitoring Management Aufbau Abgrenzung ASU <-> CoC Durchführung übergreifend Early Watch Projektmanagement Abgrenzung ASU <-> AO Test Werkzeuge QM QM Allgemein Verantwortung ASU <-> CoC Tivoli QM SAP-Technik Andere Beteiligte Chronacle Abgrenzung ITE intern Last- und Performance TWS Kennzahlen Freigabeverfahren SolMan QM QM ecatt Datenstrukturen etc. Systemlandschaft SAP übergreifend Projektmanagement und -controlling: Grundlagen Dr. QM Gernot Langenbacher

40 Projektstrukturplanung 4 Bsp 2: Fahrzeugbau

41 Projektstrukturplanung 4 Arbeitspakete beschreiben Ein Arbeitspaket ist die unterste Ebene des PSP Es ist das Steuerungsinstrument des Project Managers Festlegung der Arbeitsergebnisse Festlegung der Verantwortlichkeit Beschreibung der zu leistenden Arbeit im PSP-Verzeichnis Eindeutige Identifizierung eines Arbeitspaketes durch PSP-Code Basis für Aufwand und Ressourcenbedarf Basis für Kosten Basis für Termine Basis für weitere Planungen (z.b. Qualität, Beschaffungen) Grundlage für RACI-Matrix Basis für Rückmeldungen und Kommunikation mit dem Team

42 Projektstrukturplanung 4 PSP Überprüfungsfragen Können Sie für jedes Arbeitspaket Die Erledigung objektiv und messbar feststellen? Kosten und Dauer schätzen? Klare Verantwortlichkeiten zuweisen? Wenn nicht: Entwickeln Sie die nächst tiefere Ebene Beschreiben Sie das Element neu Ziehen Sie weiteres Expertenwissen in Betracht Erfolgsfaktoren: Machen Sie sich über zeitliche Abhängigkeiten jetzt noch keine Gedanken. Bleiben Sie nicht an Formulierungen hängen - zuerst wird die Struktur entwickelt, dann kommt der sprachliche Feinschliff. Lassen Sie die WBS-Diskussion nicht von "Wer?"- und "Wann?"-Bedenken dominieren. oder

43 Projektstrukturplanung 4 Übung: Fallstudie

44 Index 0 0 Vorbemerkungen 1 Grundlagen 2 Stakeholder Management 3 Inhalts- und Umfangsmanagement 4 Projektstrukturplanung 5 Terminmanagement 6 Risikomanagement

45 Terminmanagement Grundbegriffe: Von der Struktur zu den Terminen 5

46 Terminmanagement 5 Grundbegriffe: Ablaufplanung Ablaufplanung Ergebnis = Festlegen der Vorgangsfolgen = Netzplandiagramm des Projektterminplans (Projektnetzplan)

47 Terminmanagement Beispiel: Frühstücksprojekt 5 Beispiel Aufgabe Entwicklung eines Ablaufplanes für ein Frühstücksprojekt. Der Projektumfang ist durch untenstehende Vorgänge definiert. Verwendung von Ende-Anfang-Beziehungen (d.h. die Folgeaktivität kann erst starten, wenn die vorherige Aktivität abgeschlossen ist). Vorgänge Kaffee: Kaffeemaschine holen Wasser in Kaffeemaschine füllen Kaffeepulver aus dem Schrank nehmen Kaffeepulver in Kaffeemaschine einfüllen Kaffee aufbrühen Tasse holen Kaffee eingießen Tasse mit Kaffee auf den Tisch stellen Milch und Zucker holen Saft: Glas holen Saft aus dem Kühlschrank nehmen Saft einschenken Glas mit Saft auf den Tisch stellen

48 Terminmanagement Lösung: Frühstücksprojekt 5 Kaffeemaschi ne holen Wasser in Kaffeemaschi ne füllen Kaffee aufbrühen Kaffee eingießen Kaffeepulver aus dem Schrank nehmen Kaffeepulver in Kaffeemaschi ne einfüllen Tasse holen Tasse mit Kaffee auf den Tisch stellen Milch und Zucker holen Glas holen Saft aus dem Kühlschrank nehmen Saft einschenken Glas mit Saft auf den Tisch stellen

49 Terminmanagement Grundbegriffe: Anordnungsbeziehungen 5 Zwingende Anordnungsbeziehungen [Mandatory Dependencies] notwendige Abhängigkeiten, die in der Natur der zu erledigenden Arbeiten liegen und z.b. physikalisch oder gesetzlich bedingt sind. Werden auch als harte Logik [Hard Logic] bezeichnet. Frei wählbare Anordnungsbeziehungen [Preferred Logic, Preferential Logic] Abhängigkeiten, die vom Project Management Team in eigener Entscheidung beschlossen werden. Werden auch als weiche Logik [Soft Logic] bezeichnet. Externe Anordnungsbeziehungen [External Dependencies] Abhängigkeiten die durch Aktivitäten außerhalb des Projekts vorgegeben werden.

50 Terminmanagement 5 Entwickeln eines Terminplans Input: Ablaufplanung 2. Schätzen Sie die Dauer der Vorgänge 3. Berücksichtigen Sie die Einschränkungen (externe oder ressourcenbedingte) 4. Analysieren Sie das Ergebnis, und legen Sie Termine fest 5. Optimieren und pflegen Sie den Terminplan

51 Terminmanagement Wo liegt der kritische Pfad? 5 (8) (5) X (10) Y (6) (7) (3)

52 Terminmanagement Kritischer Pfad: Definition 5 Die Vorgangsfolge mit der längsten Dauer die die Mindestdauer des Projekts festlegt die keinen Gesamtpuffer aufweist die am wahrscheinlichsten den Projektabschluss verzögert

53 Terminmanagement Grundbegriffe: Netzplanrechnung 5 Hier geht es um Netzplanrechnung. Bitte merken Sie sich die Legende und zeichnen Sie diese auf ein Blatt FAZ GP FEZ A(10) SAZ FP SEZ FAZ = Frühester Anfangszeitpunkt FEZ = Frühester Endzeitpunkt SAZ = Spätester Anfangszeitpunkt SEZ = Spätester Endzeitpunkt GP = Gesamtpuffer FP = Freier Puffer A(10) = Name der Aktivität (also A), Dauer 10

54 Terminmanagement Terminplanentwicklung 5 A(10) F(3) X B(9) D(12) G(9) Y H(13) C(8) E(11)

55 Terminmanagement Puffer 5 Gesamtpuffer oder Zeitraum, um den ein Vorgang verzögert werden kann, ohne das Projektende zu beeinflussen Freier Puffer der Zeitraum, um den ein Vorgang verzögert werden kann, ohne einen Nachfolger zu beeinflussen

56 Terminmanagement Maßnahmen zur Verkürzung der Projektdauer 5 Crashing (Verdichtung) es werden Kosten- und Terminplankompromisse analysiert, um festzustellen, wie eine max. Verkürzung (Gesamtprojektlaufzeit) bei geringsten zusätzlichen Kosten zu erreichen ist. Keine Reduzierung des Projektinhalt und -umfangs. meistens Zugabe von Ressourcen Fast Tracking (Überlappung) es werden Vorgänge parallel begonnen bzw. durchgeführt, die normalerweise nacheinander ablaufen. Risiko wird erhöht

57 Terminmanagement Weitere Methoden der Terminplanentwicklung (1) 5 Wenn-Dann-Szenario-Analyse: Berechnung von verschiedenen Szenarien, z.b. verspätete Lieferung (Risiken die eintreten könnten). Das Ergebnis kann genützt werden um die Durchführbarkeit des Projektterminplans unter widrigen Umständen zu testen. Wird verwendet um Notfallpläne zu entwickeln Ist eine Simulation, z.b. Monte-Carlo-Simulation Bedarfsglättung: Terminplan wurde bereits mit der Methode des kritischen Wegs analysiert, d.h. es liegen für alle Vorgänge berechnete Anfangs- und Endtermine vor. Bedarfsglättung wird auf folgende Situationen angewandt (insgesamt Einsatzmittelbeschränkungen): - Vorgänge die ausgeführt werden um einen bestehenden Liefertermin einzuhalten - Ressourcen stehen nur für begrenzte Zeit bzw. in begrenzten Mengen zur Verfügung - Einsatzmittel sollen über einen spezifischen Zeitraum auf einem bestimmten Niveau gehalten werden Kann zu einer Änderung des kritischen Wegs führen Führt meistens zur Verlängerung der Projektlaufzeit

58 Terminmanagement Weitere Methoden der Terminplanentwicklung (2) 5 Ressourcenplanung Basis für die Ressourcenplanung ist der Projektstrukturplan Bei der Ressourcenplanung wird festgelegt, durch wie viele Personen bzw. durch welche Personen die Arbeitspakete erledigt werden müssen Bei der Planung werden folgende Informationen benötigt: Wie viele Personen können an einem Arbeitspaket arbeiten? Welches Expertenwissen ist für die Bearbeitung des Arbeitspakts notwendig? Welche Personen mit welchen Kompetenzen stehen zur Verfügung? Wann stehen die Personen zur Verfügung? Z.B. müssen Urlaubszeiten oder geplante Zeiten für Linientätigkeiten berücksichtigt werden. Einsatzmittelbedarfsschätzung - Beschreibung welche Einsatzmittel verwendet werden sollen, wie viele Einsatzmittel verwendet werden sollen und wann die Einsatzmittel für die Durchführung verfügbar sein müssen.

59 Terminmanagement 5 Übung: Fallstudie

60 Index 0 0 Vorbemerkungen 1 Grundlagen 2 Stakeholder Management 3 Inhalts- und Umfangsmanagement 4 Projektstrukturplanung 5 Terminmanagement 6 Risikomanagement

61 Risikomanagement Einstiegsübung: Was ist ein Risiko? 6 Ihr Geldbeutel ist verschwunden

62 Risikomanagement Risiko im Allgemeinen 6 Der Risikokontext Risikomanagement im eigentlichen Sinne befasst sich mit dem Managen von Bedrohungen und Chancen. Damit ist Risikomanagement nicht nur auf Bedrohungen und deren Vermeidung fixiert.

63 Risikomanagement Risiko im Allgemeinen 6 Definition Risiko: Ein Projektrisiko ist ein unsicheres Ereignis oder eine Bedingung, dessen/deren Eintreten eine positive oder negative Auswirkungen auf mindestens ein Projektziel hat wie Zeit, Kosten, Inhalt und Umfang oder Qualität. Ein Risiko kann eine oder mehrere Ursachen und bei seinem Eintreten eine oder mehrere Auswirkungen haben. Quelle: PMBOK Guide 2004, Seite 238

64 Risikomanagement Risiko im Allgemeinen 6 Syntax beachten: Nicht korrekt: Maiers Krankheit ist ein Risiko. Besser: Durch den Ausfall der Key Ressource Maier von mehr als fünf Tagen besteht das Risiko, dass wir die Konzepte in den Kapiteln 3 und 4 nicht fertig stellen können und dass dann der Meilenstein M-3 gefährdet ist.

65 Risikomanagement Risiko im Allgemeinen 6 Die korrekte syntaktische Beschreibung eines Risikos umfasst: 1. Die Ursache 2. Die Unsicherheit 3. Die Auswirkung auf das/die Projektziel(e) Beispiel: Ursache: Durch Ausfall Maier Unsicherheit: Auswirkung: könnte es sein, dass die Konzepte nicht fertig werden. Meilenstein M-3 kann nicht gehalten werden.

66 Risikomanagement Risiko im Allgemeinen 6 Typisches Risikomanagement (RM)-Problem Manchmal trifft man auf die Einsicht: "Warum sollten wir Aufwand betreiben, um etwas zu verhindern, das es noch gar nicht gibt?" Manchmal werden die Auswirkungen der potentiellen Risiken völlig falsch eingeschätzt und manchmal haben die Mitarbeiter selbst im mittleren Management keine ausreichenden Kenntnisse über Risikomanagement. Was fällt Ihnen noch ein?

67 Risikomanagement Risiko im Allgemeinen 6 Risikoarten Bekannte Risiken Unbekannte Risiken Unbekannte unbekannte Risiken

68 Risikomanagement Risiko im Allgemeinen 6 Risiko und der Projektlebenszyklus Unterschiedliche Verteilung Anzahl nimmt ab "Risiko", d.h. Auswirkung, nimmt zu Anzahl Risiken Amount at stake Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4

69 Risikomanagement 6 Risikomanagement in Projekten Es gibt sechs Hauptprozesse: Risikomanagementplanung: Welche Aktivitäten des RM werden wie angegangen, geplant und ausgeführt? Risikoidentifikation: Welche Risiken beeinflussen das Projekt? Qualitative Risikoanalyse: Priorisierung der Risiken über Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkungen: Quantitative Risikoanalyse: Numerische Analyse der Auswirkung identifizierter Risiken auf die Projektziele. Risikobewältigungsplanung: Entwickeln von Optionen und Maßnahmen, um die Chancen zu fördern und die Bedrohungen für die Projektziele zu verringern Risikoüberwachung und -steuerung: Verfolgen identifizierter Risiken, Überwachen von Restrisiken, Identifikation neuer Risiken, Ausführung von Bewältigungsplänen und Bewertung ihrer Effektivität während des gesamten Projektlebenszyklus

70 Risikomanagement Risikoidentifikation Merksätze 6 Bei der Identifikation der Risiken bedenken Sie bitte folgendes: Die Risiken werden zunächst nur identifiziert bzw. gesammelt. Bewerten Sie die Risiken (noch) nicht! Nutzen Sie alle verfügbaren Quellen! Keine Angst vor "Risikopessimismus" ("Je länger ich darüber nachdenke, desto schwärzer wird meine Lage.")! Keine Angst vor einer "Risikoinflation"! Achten Sie unbedingt auf die korrekte Syntax!

71 Risikomanagement Qualitative Risikoanalyse 6 Bewertung der Risiken anhand qualitativer Begriffe Bewertung erfolgt generell in zwei Dimensionen: Eintrittswahrscheinlichkeit Auswirkung De qualitative Bewertung erfolgt in vier Stufungen wie z.b. niedrig mittel hoch sehr hoch oder 1, 2, 3 und 4

72 Risikomanagement Qualitative Risikoanalyse 6 Auswirkungsmaßstab Sehr hoch.80 oder 80% Hoch.60 Oder 60% Mittel.40 oder 40% Niedrig.20 oder 20% Projektziel Projektumfang Kosten Zeit Projektumfang Kosten Zeit Projektumfang Kosten Zeit Projektumfang Kosten Zeit Definition von Risikoauswirkungen Würde das Projekt gefährden (wirtschaftliche oder politische Durchführbarkeit) Würde einen Schaden von mehr als 7,5% der Projektkosten verursachen Würde eine dramatische Verzögerung verursachen (mehr als 15% der Projektdauer) Ein wesentlicher Projektbestandteil würde fehlschlagen Würde einen Schaden von mehr als 5% und weniger als 7,5% der Projektkosten verursachen Würde eine Verzögerung von 10-15% der Projektdauer verursachen Ein weniger wichtiger Projektbestandteil würde fehlschlagen Würde einen Schaden von mehr als 3% und weniger als 5% der Projektkosten verursachen Würde eine Verzögerung von 5-10% der Projektdauer verursachen Würde die Funktionalität unwesentlich einschränken Würde einen Schaden von weniger als 3% der Projektkosten verursachen Würde eine Verzögerung von weniger als 5% der Projektdauer verursachen

73 Risikomanagement Quantitative Risikoanalyse 6 Bewertung der Risiken anhand quantitativer Ansätze Bewertung erfolgt ebenfalls in zwei Dimensionen: Eintrittswahrscheinlichkeit Auswirkung Die Auswirkung bzw. Eintrittswahrscheinlichkeit werden mit Hilfe numerischer Analyseverfahren ermittelt

74 Risikomanagement Quantitative Risikoanalyse 6 lfd Risiko Ereigniswahrscheinlichkeit W Intensität/ Auswirkung A Risiko- Bewertung B Terminplan 1 2 Die interne Freigabe für das Hotel verzögert sich und Reservierungen werden gelöscht. Neusuche generiert Mehraufwand. Terminplan zu eng. Besonders Meilenstein Hotelauswahl hat viele Vorgänger. Nichteinhaltung gefährdet Nachfolger und verursacht nicht geplanten Mehraufwand 30% % **Summe 3.290

75 Risikomanagement Bewältigungsplanung 6 Bewältigungsstrategien für Bedrohungen Vermeidung Übertragung Minderung Akzeptanz Bewältigungsstrategien für Chancen Ausnutzung Teilung Verbesserung Akzeptanz

76 Risikomanagement Übung: Fallstudie 6

77 Index 0 7 Fortschrittskontrolle und Fertigstellungsgrad 8 Earned Value Management 9 Projektabschluss & Lessons Learned 10 Feedback

78 Fortschrittskontrolle und Fertigstellungsgrad Die sieben Verfahren 7 Verfahren Statusschritte Mengenproportionalität Zeitproportionalität Schätzung

79 Fortschrittskontrolle und Fertigstellungsgrad Statusschritte Einfachstes Verfahren 7 Benötigt Phasenmodell, das anerkannt und erprobt ist. Direkt abhängig von der Phase, in der sich das Projekt befindet. Bewertet den Fortschritt der angefangenen Phase i.d.r. freihändig (Schätzung). Ungenau Beispiel: Man sagt, für eine Softwareentwicklung werden normalerweise 40% für Konzept und Design benötigt, 30% für die Programmierung und 30% des Gesamtaufwands für Test und Integration. Das Projekt hat gerade die erste Phase abgeschlossen, der Fertigstellungsgrad beträgt somit 40%.

80 Fortschrittskontrolle und Fertigstellungsgrad 7 Proportionale Verfahren Die proportionalen Verfahren messen Fertigstellung anhand von Bezugsgrößen wie Menge oder Zeit. Die proportionalen Verfahren brauchen entsprechende Bezugsgrößen. Das mathematische Modell muss realitätsnah sein. Mengenproportional: Fertigstellungsgradermittlung erfolgt anhand der proportional zur Gesamtmenge fertig gestellten Einheiten. Zeitproportional: Fertigstellungsgradermittlung erfolgt anhand der proportional zur Gesamtdauer verstrichenen Zeit.

81 Fortschrittskontrolle und Fertigstellungsgrad Feste Bewertung Die , und Verfahren gewähren zu Beginn des Arbeitspakets 50 bzw. 20 oder 0% Fortschritt, und dann bei Beendigung die restlichen 50, 80 bzw. 100%. 7 Einschätzung, ob Modell realitätsnah ist, muss jeweils im Einzelfall erfolgen. Versuchen Sie, Einsatzgebiete für die jeweiligen Bewertungen zu finden!

82 Fortschrittskontrolle und Fertigstellungsgrad Beachten Sie den Unterschied! 7 Aktivität Plan-Wert Status 0/100 20/80 50/50 A-1 10 Fertig A-2 20 Fertig A-3 10 Fertig A-4 30 Angefangen A-5 20 Nicht begonnen Summe 90 *FstGrad

83 Fortschrittskontrolle und Fertigstellungsgrad Schätzung 7 Aktivität Plan-Wert Status Schätzung A-1 10 Fertig 100% A-2 20 Fertig 100% A-3 10 Fertig 100% A-4 30 Angefangen 60% A-5 20 Nicht begonnen 0% * Summe 90 *FstGrad

84 Fortschrittskontrolle und Fertigstellungsgrad Anmerkung Alle Verfahren verwenden keine Ist-Werte! 7 Eine Mischung ist zulässig Ein Wechsel innerhalb des Projektes jedoch nicht! Die Verfahren zur Bewertung werden vorher festgelegt. Somit ergeben sich nachher keine Diskussionen.

85 Fortschrittskontrolle und Fertigstellungsgrad Übung: Fallstudie 7

86 Index 0 7 Fortschrittskontrolle und Fertigstellungsgrad 8 Earned Value Management 9 Projektabschluss & Lessons Learned 10 Feedback

87 Earned Value Management Earned Value 8 Budget Zuerst wird aus der Kostenplanung die Verteilung der Geldmittel über die Zeit ermittelt Zeitachse Endtermin

88 Earned Value Management Earned Value Budget Geplant per heute Zum heutigen Datum lässt sich der Betrag ermitteln, der bis heute hätte ausge-geben sein sollen Zeitachse heute Endtermin

89 Earned Value Management Earned Value Budget Geplant per heute Nun werden die Istkosten dagegen gestellt. Was hat das Projekt bis heute tatsächlich gekostet? Istkosten Zeitachse heute Endtermin

90 Earned Value Management Earned Value Budget Was sagt uns diese Differenz??? Geplant per heute Istkosten Zeitachse heute Endtermin

91 Earned Value Management Earned Value 8 Die Fertigstellungswertmethode ermittelt anhand des Fertigstellungswerts des Projektes den Wert der geleisteten Arbeit. Formel: Fertigstellung in % * geplantem Budget

92 Earned Value Management Earned Value Budget Geplant per heute In unserem Beispiel würde dies einen Endpunkt des Graphen an dieser Stelle ergeben Istkosten Fortschrittswert Zeitachse heute Endtermin

93 Earned Value Management 3 Parameter der Projektsteuerung 8 PV AC = geplanter Projektfortschritt = geplante Gesamtkosten * geplanter Fertigstellungsgrad = tatsächliche Istkosten EV = aktueller Projektfortschritt = Earned Value = geplante Gesamtkosten * tatsächlicher Fertigstellungsgrad

94 Earned Value Management...oder auch grafisch Budget PV Geplant per heute Istkosten Fortschrittswert AC EV Zeitachse heute Endtermin

95 Earned Value Management Earned Value I 8 Die nachfolgenden Kennzahlen beziehen sich auf die oben genannten Basisdaten. Diese waren: Budget = 200TEUR, PV = 130 TEUR, AC = 110 TEUR und EV = 100 TEUR

96 Earned Value Management 8 Earned Value Kennzahlen I Lfd Begriff Beschreibung 1 PV 2 EV 3 AC 4 BAC 5 CPI 6 SPI 7 CV 8 SV 9 EAC Planned Value Planfertigstellung des Projekts bewertet per heute ( ) Earned Value Fertigstellungsgrad per heute mal Gesamtbudget ( ) Actual Cost Tatsächliche Kosten per heute ( ) Budget at Completion Geplantes Gesamtbudget ( ) Cost Performance Index Kostenentwicklungsindex, CPI = EV / AC (= 0,91) Schedule Performance Index Terminentwicklungsindex, SPI = EV / PV (= 0,77) Cost Variance Kostenabweichung, CV = EV AC (= ) Schedule Variance Terminplanabweichung, SV = EV PV (= ) Estimate at Completion Gesamtkostentrendschätzung, 3 Formeln, je nach Einschätzung

97 Earned Value Management 8 Earned Value - Kennzahlen II Lfd Begriff Beschreibung 10 EAC 11 ETC 12 VAC Kurzfassung von EAC = BAC / CPI (= ) (Rundungsfehler!) Estimate to Completion Was glauben wir, kostet das Projekt ab jetzt bis zum Ende? ETC = EAC AC (= ) Variance at Completion Wie viel über/unter Budget erwarten wir in absoluten Zahlen? VAC = BAC EAC (= )

98 Earned Value Management Übung - Kennzahlentest 8 Sie werden nun mit verschiedenen Kennzahlen aus der Earned Value-Welt konfrontiert. Bitte interpretieren Sie die Werte auf den folgenden Folien.

99 Earned Value Management 8 Kennzahlen-Test 1 CPI = 0,8 SPI = 1,2

100 Earned Value Management 8 Kennzahlen-Test 2 CPI = 1 SV = 0

101 Earned Value Management 8 Kennzahlen-Test 3 CV = -30 SPI = 0,93

102 Earned Value Management 8 Kennzahlen-Test 4 CPI = 1,01 CV = 30

103 Earned Value Management 8 Kennzahlen-Test 5 EAC = BAC =

104 Earned Value Management 8 Kennzahlen-Test 6 VAC = BAC =

105 Earned Value Management 8 Kennzahlen-Test 7 SPI = 3,7 CPI = 0,01

106 Earned Value Management 8 Kennzahlen-Test 8 SPI = 0,3 CPI = 1,9

107 Earned Value Management 8 Kennzahlen-Test 9 PV = AC =

108 Earned Value Management 8 Kennzahlen-Test 10 EV = 1,3 Mio. BAC = 2,7 Mio.

109 Earned Value Management Übung: Fallstudie 8

110 Index 0 7 Fortschrittskontrolle und Fertigstellungsgrad 8 Earned Value Management 9 Projektabschluss & Lessons Learned 10 Feedback

111 Projektabschluss & Lessons Learned Ausgangssituation 9 Carson s Kein Projekt ist ein kompletter Reinfall. Es kann immer als schlechtes Beispiel dienen.

112 Projektabschluss & Lessons Learned 9 Ziele des Projektabschlusses Alle Projektaktivitäten sind erfolgreich abgeschlossen. Der Projektauftraggeber ist über den Abschluss des Projektes informiert. PL und P-MA sind durch den Projektauftraggeber entlastet und damit für andere Projekte freigegeben. Die Zielerreichung des Projektes ist überprüft. Die Leistung des Projekts bzgl. Methoden, Tools, Vorgehensweisen Entscheidungen, eigenes Verhalten sind kritisch bewertet. Erfahrungen im Projekt sind dokumentiert und stehen anderen Projekten zur Verfügung.

113 Projektabschluss & Lessons Learned Definition 9 Der Projektabschluss lässt sich in zwei Bereiche einteilen: Projektabschlussarbeiten für den formalen Abschluss des Projektes Projektaufarbeitung für eine (kritische) Nachbetrachtung des Projektes Mit einer professionell durchgeführten Abschlussphase hat der PL die Möglichkeit, die Projektergebnisse letztmalig direkt zu beeinflussen: Den Eindruck von Auftraggeber/Stakeholder positiv zu beeinflussen. Offene Punkte/Probleme/Issues abzuschließen. Das Projekt übergeben und die Richtung für den langfristigen Erfolg vorzugeben.

114 Projektabschluss & Lessons Learned 9 Aufgaben beim Projektabschluss Projektabschluss Projektabschlussarbeiten Projektaufarbeitung Projektabschlussrechnung Übergabe des Projekts Nachkalkulation Lessons Learned Abnahme des Projekts Abschluss Projekt-CpC

115 Projektabschluss & Lessons Learned Lessons Learned 9 Sinn/Zweck Wozu tun wir das? Für wen tun wir das? Kunde Verbesserung Projektablauf für zukünftige, gemeinsame Projekte (Lessons learned) - Kunde - das eigene Unternehmen Ziel Gemeinsame Identifizierung von Schwachstellen und Stärken im Entwicklungsprojekt Konkrete Schwachstellen und Stärken im bisherigen Projektablauf sind benannt. Endergebnis Was soll in der verfügbaren Zeit erreicht werden? Woran messen wir das Ergebnis? Erfolgskriterien

116 Projektabschluss & Lessons Learned Übung: Fallstudie 9

117 Index 0 7 Fortschrittskontrolle und Fertigstellungsgrad 8 Earned Value Management 9 Projektabschluss & Lessons Learned 10 Feedback

118 Feedback 10 Feedback und nächste Schritte Ende gut, alles gut. Was nehmen Sie aus diesem Seminar mit? Was sind die nächsten Schritte?