Virtuelle Zusammenarbeit etablieren

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1 Virtuelle Zusammenarbeit etablieren Ein Werkstattbericht aus dem Unternehmen Sennheiser Hans Gärtner, Martin Hillebrand und Wolfgang Isermann Ergänzende Materialien Training in virtueller Zusammenarbeit: Wie funktioniert das? Voraussetzungen für erfolgreiches virtuelles Arbeiten sind: Die Auswahl der richtigen Tools für die konkrete Zusammenarbeitssituation Die Beherrschung der Tools durch die Teammitglieder/ Teilnehmer Die Einstellung auf den virtuellen Arbeitsprozess, der sich von der Präsenz-Zusammenarbeit unterscheidet. Abbildung 1 Das virtuelle Büro: Bestandteile der virtuellen Zusammenarbeit in einem Team Damit sind auch die Grundelemente des Basistrainings für Teams und Arbeitsgruppen benannt. Die Auswahl der Tools erfolgt über die Festlegung der für die Zusammenarbeit notwendi gen Funktionalitäten. Wann und wie trifft sich das gesamte Team, um Themen zu besprechen? Ist ein gemeinsames Bearbeiten von Dokumenten erforderlicher Bestandteil der Zu sammenarbeit? Wie viel inneren Zusammenhalt und emotionale Nähe der Teammitglieder erfordert die Projekt- oder Teamarbeit? Diese Fragen klären wir anhand eines Schaubilds (Abbildung 1), das die Funktionalitäten aufzeigt. Wir nennen es das virtuelle Büro. Aus den ausgewählten Funktionalitäten bestimmt sich im zweiten Schritt (Abbildung 2) die Toolauswahl für die virtuelle Zusammenarbeit, z. B. Webkonferenzsystem, Forum, Blog, Wiki, Chatroom. Ein Abgleich mit den Tool-Möglichkeiten der jeweiligen Organisation erfolgt mit der IT-Abteilung. Dokumentenbearbeitung Informelle Gespräche Meetings Kalender Zentrale Informationsstelle Zentrales Dokumentenarchiv 1

2 Erfahrung Virtuelle Zusammenarbeit etablieren Hans Gärtner, Martin Hillebrand, Wolfgang Isermann Abbildung 2 Das virtuelle Büro: Die benötigten Funktionalitäten bestimmen dann die Tool-Zusammenstellung Zentrale Dateiablage und Archiv Meetingraum; Webconference Kalender: Wann ist was? Gemeinsames Schreiben von Dokumenten Kaffeeecke: Informeller Kontakt Schwarzes Brett: News für alle Tasklisten und Arbeitsübersicht Eine Basiskompetenz im Umgang mit der virtuellen Arbeitsumgebung ist erforderlich, damit alle Teilnehmenden sich in ihrer Arbeitssituation wohl fühlen. Ein wesentlicher Stolperstein ist, wenn technische Schwierigkeiten immer wieder zu Unterbrechungen des Arbeitsflusses führen und das Team kaum zum inhaltlichen Arbeiten kommt. «Persönliche Nähe ist ein wesentliches Element erfolgreichen virtuellen Arbeitens.» Virtuelle Zusammenarbeit wird vor allem in der Form von (synchronen) Meetings erlebt: Telefon-, Video- und Webkonferenzen. Daher ist ein wesentlicher Trainingsbestandteil die Moderation der virtuellen Zusammenkünfte. Ein virtuelles Meeting braucht einen anderen Zeitplan und Aufbau sowie andere Moderationstechniken als ein Projektmeeting, zu dem alle in einem physischen Raum zusammenkommen. Im zweiten Schritt wenden wir uns dann dem weiteren virtuellen Arbeitsprozess zu, der das asynchrone Arbeiten, also die Zusammenarbeit zwischen den Meetings, beinhaltet: Teilen von Dokumenten, Kommentare und Diskussionen, Kleingruppendialoge. Ein wichtiges didaktisches Element ist das eigene ausprobieren: Diese Lernweisheit gilt für virtuelles Arbeiten umso mehr, da die Arbeitsumgebung ungewohnt ist. Wir lassen in den Trainings die Teilnehmenden selbst eine Präsentation oder einen 30-minütigen Miniworkshop nach den erlernten di daktischen Hinweisen erarbeiten und ausprobieren. Grenzen und Potenziale der virtuellen Arbeitsformen werden damit sehr schnell erlebbar. Ein weiteres wichtiges Element sind «Trainingsbuddies»: Zwei Teilnehmende erledigen zwischen den Trainingseinheiten kleinere Aufgaben. Die Zweierbeziehung ist in der Distanz technisch-logistisch leichter zu organisieren als eine große Arbeitsgruppe, und es entsteht erfahrungsgemäß schnell persönliche Nähe, die ein wesentliches Element erfolgreichen virtuellen Arbeitens ist. Ein typisches Beispiel für ein Basistraining Ein Basistraining besteht aus vier jeweils dreistündigen virtuellen Arbeitseinheiten in 14-tätigem Abstand auf einer Webkonferenz Plattform: Die notwendigen Tools für das Training sind die Audio- und Videofunktion mit Chat, ein virtuelles Whiteboard und die Möglichkeit, Bildschirminhalte zu teilen. Zwischen den virtuellen Trainingseinheiten erfolgen Einzel arbeit und die Arbeit mit dem Trainingsbuddy. Vor dem ersten Trai- 2 Online-Exklusiv: Ergänzende Materialien zum Artikel im Heft OrganisationsEntwicklung Nr

3 Abbildung 3 Die Bestandteile eines Trainings zu Virtueller Teamarbeit Technisches Das virtuelle Büro Virtuelle Check-in Präsentation Kulturelemente, die virtuelle Zusammenarbeit beeinflussen Gibt es Unternehmenskulturen, die sich fördernd auf die Bereitschaft und Umsetzung virtueller Zusammenarbeit auswirken bzw. können wir hinderliche Kulturelemente identifizieren? Sind Technologieunternehmen «virtualitätsaffiner» als andere Organisationen? Diese Frage wird oft gestellt. Unserer Erfahrung nach spielen individuelle Glaubenssätze und persönliche Arbeitsvorlieben bei den handelnden Per sonen eine große Rolle. Kommuniziere ich lieber schriftlich oder mündlich? Wie viel Nähe brauche ich, um mit anderen Menschen vertrauensvoll zusammenzuarbeiten und mich ihnen ge genüber zu öffnen? Diese Faktoren sind wichtiger als Schubladenkategorien wie alt/jung und müssen in der Gestaltungspraxis der virtuellen Zusammenarbeit besprochen werden. Und es müssen teambezogene Regeln dafür gefunden werden. Betrachtet man den technischen Aspekt der virtuellen Zusammenarbeit, gilt, dass technische Berufsgruppen einen schnelleren Zugang haben, sich leichter in den unterschiedlichen Toolumgebungen zurecht finden als andere, wobei auch hier Ausnahmen die Regel bestätigen; in beide Richtungen. Und die Anmerkung eines Mitarbeiters eines Technologieunternehmens: «Ich bin in erster Linie Controller und nicht Mitarbeiter eines Unternehmens mit einem bestimmten Produkt» spiegelt unsere Erfahrung wieder, dass eher die Berufsgruppe als die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Organisa tion oder Branche eine Rolle spielt. Trainingsbausteine Vertrautmachen Die richtige Auswahl Gestaltungsmit der virtuellen der Tools und elemente Arbeitsumgebung Plattformen für und den Abläufen die virtuelle Gelegenheit zum Zusammenarbeit Üben Meeting- Der virtuelle Das virtuelle Moderation Arbeitsprozess Team «Individuelle Glaubenssätze und per - sön liche Arbeitsvorlieben bei den handelnden Personen spielen eine große Rolle... Diese Faktoren müssen in der Gestaltungspraxis der virtuellen Zusammenarbeit besprochen werden.» Gestaltung von Asynchrones Umgang mit Webmeetings Arbeiten Zeitzonen Rollen im Meeting Arbeiten in Nähe und Communities Vertrauen ningstermin vereinbaren wir mit allen Teilnehmenden Termine zum technischen Check-in, um sicherzustellen, dass alle den Zugang zu der Trainingssoftware haben und über Basiskenntnisse in der Anwendung der Meetingsoftware ver fügen. Ein wesentlicher beeinflussender Faktor scheint das Verhalten des Top-Managements zu sein. Nutzt das Top-Management virtuelle Instrumente und Plattformen z. B. regelmä ßige online Treffen einer verteilten Geschäftsleitung dann setzt sich das im Unternehmen insgesamt schneller durch, als wenn die oberste Führung dies nicht tut. Hier wiederum scheint die Generationenfrage eine Rolle zu spielen. Eine insgesamt «junge Geschäftsleitung» ist eher Vorreiter als ältere Manager, die «schon immer» anders gearbeitet haben. Was den Kommunikationsaspekt der virtuellen Zusammenarbeit angeht, spielen kulturelle Faktoren eine große Rolle. In virtuellen Teams kommen meist mehrere Komplexitätsfaktoren auf einmal vor: Teammitglieder kommen aus unterschiedlichen verteilten Organisationskontexten, unterschiedlichen Länderkulturen und sie arbeiten oft zeitversetzt zusammen. Relevant für die virtuelle Zusammenarbeit ist der Unterschied im Gebrauch von schriftlicher und mündlicher Kommunikation, sowie in der Gestaltung von Realzeit-Meetings (z. B. Telefon-, Video- und Webkonferenzen) und asynchronen Kommunikationsformen wie der Gebrauch von s, Foren und Wiki-Plattformen. In jedem multikulturellen Team sollten daher insbesondere die Gestaltungsformen dieser Kommunikationskanäle besprochen und Verabredungen getroffen werden. Wichtig ist, dass sich alle Beteiligten in den je weiligen Kommunikationsformen wohlfühlen. Sonst werden sie nicht genutzt und der Kommunikationskanal bleibt dünn und ungenutzt. 3

4 Erfahrung Virtuelle Zusammenarbeit etablieren Hans Gärtner, Martin Hillebrand, Wolfgang Isermann Die Einführung virtueller Zusammenarbeit aus der Sicht der IT Gespräch mit Klaus Höling, Director IT and Group CIO der Sennheiser electronic GmbH & Co. KG Herr Höling, wie beschreiben Sie den Weg in das Thema virtuelle Zusammenarbeit bei Sennheiser? Höling: Ich sehe mehrere Phasen, die man unterscheiden kann und die sich eher organisch als strategisch entwickelt haben /2005: Die Einführung von Virtual Collaboration Tools Es ging mit einer konkreten Projektarbeit los: Einem Roll-out. Durch die globale Anwendung unseres ERP Systems in einer immer größer und internationaler werdenden Organisation konnten wir nicht mehr jedes Update so ausrollen, wie wir das früher gemacht haben: Zentrales Projektteam und dann die Truppen zur Einführung und Schulung in jedes Tochterunternehmen auf der ganzen Welt schicken. Da suchten wir nach anderen Wegen, die kostensparender sind. So kamen wir zur Virtualität. Um es klar zu sagen: Es ging uns nicht um die Theorie, wir wollten nicht «Virtual Collaboration» einführen, sondern es ging um ein konkretes Problem und seine Lösung. Wie ging das konkret? Höling: Es gab s, Telcos. Wir haben ein Webkonferenz System (Sametime) und den Lotus Teamraum, später Quickr, zur Dateiablage zur Verfügung gestellt. So haben wir das gemacht. Ich würde sagen, das lief und wurde genutzt, aber mehr schlecht als recht. 2006/2007: Die Ergänzung durch Videosysteme: Wir stellten in dieser Form der Kommunikation fest, die wir zwar schon lange geübt haben insbesondere Telcos und s dass da etwas Entscheidendes fehlte: die Zwischentöne, die Gesten. Kurzum, der Kommunikationskanal war für die gewünschte Tiefe der Zusammenarbeit zu dünn. Es fehlte vor allem die visuelle Komponente. Daher führten wir Videosysteme ein, damals noch die Großsysteme. Aus Kostengründen konnten wir jedoch nur die großen Lokationen damit ausstatten. Aber man konnte sich wenigstens mal sehen. Letztlich war auch hier das Kostenargument entscheidend. Wenn man die Entwicklung des Reisebudgets bei zunehmender Internationalisierung der Organisation hochrechnet, betrachteten wir die Investitionen in technische Systeme als unter dem Strich kostengünstiger. Letztlich kann man das nicht genau nachrechnen oder Ersparnisse genau nachweisen. Das Reisekostenbudget ist ja von vielen Faktoren abhängig. Aber ich bin überzeugt, dass wir ohne die Systeme ein noch höheres Budget gebraucht hätten. 2007/2008: Einführung von Social Software: Ich denke, dass man mit den genannten Systemen und Werkzeugen die nennen wir sie mal traditionelle Zusammenarbeit, etwa in Projekten, ganz gut bewerkstelligen kann: Man trifft sich auf den Systemen, stimmt sich ab und dann geht jeder wieder in seinen Bereich. Inzwischen hat sich die Zusammenarbeitssituation aber grundlegend verändert. Es gibt nicht mehr nur Projektteams, sondern dauerhaft verteilte Arbeitseinheiten und Abteilungen. Und es gibt adhoc Aufgaben, wo man schnell und flexibel zusammenarbeiten muss. Die Zusammenarbeit ist nicht mehr nur top-down ausgelöst, sondern auch bottom-up und quer vernetzt. Das ist ein radikaler Wechsel, der dann in der Konsequenz auch andere Werkzeuge benötigt. Damit sind wir bei «Social Software» angelangt. Ein weiterer wesentlicher Punkt in diesem Zusammenhang ist auch, dass die negativen Aspekte des -Gebrauchs immer deutlicher werden: Informationsflut, Überlastungseindruck bei den Mitarbeitern. Die wesentliche neue Anforderung ist also die Vernetzung der Mitarbeiter bottom-up. Wer hat welche Informationen, wer hat welche Kompetenz in der weltweiten Organisation, wie komme ich an diese Information ran, wie kann ich diese Kompetenz nutzen? Das Hauptinstrument dafür war und ist Lotus Connections? Höling: Genau. Ich habe mir die frühen Versionen seinerzeit angesehen. Die waren bei weitem nicht so komfortabel wie heute, aber das Grundkonzept hatte mich überzeugt. 2010: Einstieg in eine systematischere Begleitung einzelner Teams und Projekte: Zusammen mit externer Beratung haben wir dann in einigen Berei- 4 Online-Exklusiv: Ergänzende Materialien zum Artikel im Heft OrganisationsEntwicklung Nr

5 chen systematischer die konkrete Einführung der Zusammenarbeitsprozesse begonnen: Training und community building, die systematische Unterscheidung zwischen synchronem und asynchronem Arbeiten, die Bedeutung von Moderation in der Nutzung der Tools und Plattformen. Und dann haben Sie einen Collaboration Officer eingestellt? Höling: Ja. Bei der Fülle der Themen, die ja nicht ausschließlich mit IT und Toolumgebung im engeren Sinne zu tun haben, ist es wichtig, eine Person zu haben, die die Fäden verknüpft. Wie finde ich Informationen, wie speichert man sie, wie teilt man die Informationen mit anderen? Ein komplexes Feld. Der verantwortliche Kollege spricht mit den Teams, berät sie und bildet den Link zur IT. Ich bin übrigens der Auffassung, dass es mehrere Rollen sind, die einfach zusammenarbeiten müssen. Ohne HR z. B. geht es nicht. Ich betrachte die IT schon als den Treiber. Wenn die IT etwas einführt, wird immer schnell eine «C Position» ausgerufen: Chief Knowledge Officer, Chief Collaboration Officer u. ä. Davon halte ich nichts. Wie jedes große Thema im Unternehmen ist Virtual Collaboration selbst ein Zusammenarbeitsthema. Wie erreicht man größere Effekte für die Umsetzung im Unternehmen? Höling: Ich persönlich glaube, dass man das bottom-up machen muss und sehr praktisch, über zeigen und Nutzen stiften. Wenn ich seinerzeit im Management Board ein Großprogramm gefordert hätte, dann wäre das nicht durchgegangen. So machen wir das hier auch nicht. Das muss zum Unternehmen passen. Andere mögen einen Top-down Prozess mit großem Aufwand machen. Das kommt mir sehr deutsch vor. Ich bin da skeptisch und glaube, dass da letztlich Geld versenkt wird. Wir gingen über Piloten und dann in die Verbreitung. Wie weit sind Sie bisher gekommen und wo liegen die wesentlichen Herausforderungen in der weiteren Umsetzung einer Virtual Collaboration Strategie? Höling: Eigentlich sind wir immer noch am Anfang. Einiges ist erreicht, aber das Ganze braucht Zeit. Bei einem Teil der Mitarbeiter Prozentsätze kann ich da nicht nennen hat sich diese Art der Arbeit völlig etabliert. Da geht es jetzt um Optimierung. Und bei anderen? Nun ja. Man hat auch nur begrenzte Zeit zur Verfügung, alle haben 1000 Dinge auf dem Schirm. Ich will das erklären: Ein Problem ist, dass es gelingen muss, die Werkzeuge in die normalen Arbeitsprozesse zu integrieren. Die Mitarbeitenden dürfen nicht dauernd darüber nachdenken müssen «Jetzt bin ich in einer Community und so». Das ist das eine. Außerdem haben wir folgendes Problem zu lösen: Alles, was wir den Mitarbeitenden an Werkzeugen anbieten, kommt ihnen erst einmal als zusätzlicher Aufwand vor. « s, Telcos, Webcos haben wir schon, jetzt sollen wir auch noch Social Software nutzen. Wann kommt endlich die Arbeitsersparnis?» So ähnlich klingt das, wenn ich mich umhöre. Es kommt immer nur etwas hinzu, was man lernen und was man benutzen sollte. Das zu vermitteln, ist nicht einfach. Ideal ist der Zustand erst dann, wenn die Mitarbeitenden sich nicht mehr mit den Tools und dem Lernen beschäftigen müssen, gar nicht mehr an die Arbeitsumgebung denken müssen, sondern «nur ihre Arbeit» machen können. Können Sie uns bitte noch einen Ausblick geben? Was steht jetzt an? Höling: Ich sehe das Thema Virtual Collaboration in dem größeren Kontext der Zukunft der Arbeit. Die Arbeitsplätze verändern sich. Wir sind mit dem Vertrieb im Gespräch, wie sich deren Arbeitsweise verändert. Wir bauen gerade ein Gebäude auf der grünen Wiese, in dem ganz neue Konzepte von Projektbüros und Projektarbeitsplätzen realisiert werden. Da kommen viele Aspekte zusammen. Die Projektarbeit, die Kommunikation mit Kunden, die Architektur, die Büroumgebung, das virtuelle Arbeiten. Wir sind Teil eines größeren Projektes. 5

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