Business Continuity Management Ziviles Notfall- und Krisenmanagement

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1 Business Continuity Management Ziviles Notfall- und Krisenmanagement Dr. Marcel Bebié, Rechtsanwalt, MBA Group Security Officer Swiss Re

2 Agenda Business Continuity Management (BCM) bei Swiss Re Definition, Grundlagen, Command Centre Business Impact Analyse Business Continuity Planung BCM Unterhalt BCM-Erkenntnisse und Massnahmen aufgrund WTC-Ereignis vom U.S.A./Kanada Stromausfall vom Zusammenfassung Seite 2

3 Swiss Re Gruppe Board of Directors Corporate Centre Chief Executive Officer Executive Board Risk & Knowledge GSO Finance Communications & Human Resources Information, Processes & Technology Business Groups Property & Casualty Life & Health Financial Services Seite 3 Americas Asia Europe Life & Health Asset Mgmt. Capital Markets & Advisory Credit Sol. Risk Solutions

4 BCM Definition Aufbau eines leistungsfähigen Notfall- und Krisenmanagements zwecks systematischer Vorbereitung auf die Bewältigung von Schadenereignissen, so dass wichtige Geschäftsprozesse selbst in kritischen Situationen und in Notfällen nicht unterbrochen werden und die wirtschaft-liche Existenz des Unternehmens trotz Schadenereignis gesichert bleibt. Seite 4

5 BCM-Grundlagen Schutzziele: Leib und Leben, Umwelt, Marke und Reputation, Vermögen Strategie: alle Risiken mit kritischem Potential erkennen vorhersehbare Risiken insoweit reduzieren, dass ein künftiger Schaden zeitgerecht bewältigt werden kann Funktionsfähigkeit bzw. operationelle Stabilität selbst unter widrigsten Umständen schnellstmöglichst wieder herstellen Seite 5

6 BCM-Grundlagen (II) BCM-Elemente Command Centre Divisionale- und lokale BC Manager Notfallstäbe BCM-Kriseninterventionsteams Methodik Business Impact Analysis Business Continuity Planung Notfall- und Krisenmanagement Seite 6

7 Swiss Re Command Centre Chief Risk Officer Core Team (GSO) Head of Command Centre Swiss Re Command Centre Business Continuity Mgmt. Safety & Security Communications Notfallstab Situation Alternatives & Solutions Action planning & Control Special CC support eg, LO/ BM, CL Security Office Zurich Divisional BC representatives Group Information Services Care Team internal & external Seite 7

8 Verantwortungsbereiche Notfallstab, Swiss Re Command Centre Aktivierung & Betrieb des Command Centres Führung & Koordination Bereitstellung von Notarbeitsplätzen und minimalen alternativen Kommunikationsmitteln Divisionale BC Teams Priorisierung innerhalb der Division Kommunikation innerhalb der Division Entwicklung der notwendigen Workarounds zur Geschäftsfortführung Seite 8

9 Business Impact Analysis (BIA) Ziel der Business Impact Analysis: Individuelle Abklärung möglicher Auswirkungen von Schadenprozessen bzw. Notfällen Festlegung minimaler Anforderungen zur Bewältigung eines Schadenereignisses in zeitlicher Hinsicht mit Bezug auf die erforderlichen Handlungen Seite 9

10 BIA: Folgerungen Je gravierender die Auswirkungen eines Schadenereignisses auf die Geschäftstätigkeit sind, desto besser und systematischer muss die Vorbereitung der Bewältigung dieses Schadenereignisses sein. Je weniger Zeit für die Problemlösung zur Verfügung steht, desto grösser ist der erforderliche Planungsaufwand. Seite 10

11 BIA: Wahrscheinlichkeitsfaktor Je wahrscheinlicher der Schadenfall eintritt, desto besser müssen Schutzvorkehrungen, Notfall- und Contingency-Management darauf vorbereitet sein. Seite 11

12 BIA: Ergebnis Kritische Ressourcen identifiziert, Prioritäten gesetzt Geschäftsfelder und Funktionen, die einen hohen Grad an präventiver Schadenbewältigung (inkl. Sofortmassnahmen) erfordern, sind bekannt Erkenntnis, wo Lösungen für Schadenbewältigung zu entwickeln und wo allenfalls präventiv Handlungen zur Schadenbewältigung vorwegzunehmen sind Seite 12

13 Business Continuity Planung Ziel: Schadenprozess verlangsamen, begrenzen, stoppen Voraussetzungen: Ausgewählte, trainierte Mitarbeitende / Teams mit offenem mind set und hoher Entscheidungsfähigkeit, unter straffer Führung Definierte Organisationsstruktur / Verantwortlichkeiten Seite 13 Festgelegte Vorgehensweise bzw. Methodik Notwendige materielle und personelle Ressourcen

14 BCP: Vorhersehbarkeit Auswirkun g Positive Abweichung Planung: Wir sind in der Lage zu planen, was sein soll. Wir können nicht planen, was sein wird. Erwartung Negative Abweichung Seite 14 Ereignis Notfall Zeit

15 BCP: Lagebeurteilung Was ist/kann geschehen? Was kann noch geschehen? Was als nächstes? Welche Auswirkung hat das Ereignis? Wie kann das Ereignis von der Erwartung abweichen? Wie kann der Schadensprozess korrigiert werden? Welche Handlungsoptionen bestehen? Entscheidung, Anordnung (inkl. Sofortmassnahmen) Seite 15

16 BCM Unterhalt Regelmässige Aus- und Weiterbildung der Verantwortlichen aller Stufen (mentale Vorbereitung!) Regelmässige Informationserneuerung / -überprüfung Jährliches BCM-Netzwerk Meeting Laufende Überprüfung der BC-Pläne (Audits/Übungen) mit Simulationen möglicher Schaden- oder Störfälle Datenbankgestützter Informationsaustausch Group Security Office als Anlaufstelle für Ereignismeldungen Seite 16

17 BCM Unterhalt (II) Gewinnung neuer, wichtiger Erkenntnisse durch (selbst-) kritische Nachbereitung gruppeninterner und externer Ereignisse Aktive Nutzung spezialisierter Netzwerke (wie zb International Security Management Association, ISMA) zum Austausch von ereignisbezogenen Erkenntnissen Informationsaustausch zwischen Privatwirtschaft und staatlichen Behörden bzw. der Armee könnte noch aktiver betrieben werden. Seite 17

18 WTC-Ereignis, Seite 18

19 Swiss Re Büros in Manhattan 55 East 52nd Street (PAP): SRNM, 400 Mitarbeitende 230 Park Avenue: SRCP, 50 Mitarbeitende 1 Liberty Plaza: SRA, 35 Mitarbeitende World Trade Center: GSR, NAS Auditoren, 11 Mitarbeitende Seite 19

20 SRA One Liberty Plaza 1 Liberty Plaza Seite 20

21 : Auswirkungen Keine Verluste von Mitarbeitenden; keine Verletzten Mitarbeitende One Liberty Plaza und 230 Park Avenue (Bomben- und Anthraxdrohungen) sicher evakuiert Ersatzarbeitsplätze für Mitarbeitende im Park Avenue Plaza und in Armonk eingerichtet Psychologische Betreuung der Mitarbeitenden Seite 21

22 : Auswirkungen One Liberty Plaza: Gebäude über Wochen weder zugänglich noch betretbar Sicherung kritischer Dokumente am Öffnung Gebäude am Datenleitungen zu Swiss Re Canada Büros unterbrochen Kernteam des BCM-Command Centers aktiviert Lokales BCM-Team in Armonk installiert Seite 22 Task Force Manhattan zur Koordination und Steuerung sämtlicher mit dem zusammenhängender Prozesse eingerichtet.

23 : Erkenntnisse und Massnahmen Erreichbarkeit von Mitarbeitenden auf Geschäftsreisen verbessern (Kontaktierungsdauer: über 48 Stunden) Regelmässige Erneuerung von Telefonlisten Besucherjournal Notfall- und BCM-Instruktionen im Kreditkartenformat für alle Mitarbeitenden Gebrauch des Internets für Mitteilungen an Mitarbeitende; Einrichtung einer gebührenfreien Hotline Regelmässige Kommunikation über BCM-Massnahmen Seite 23

24 : Erkenntnisse und Massnahmen Sicherheitsinstruktionen für neue Mitarbeitende BCM-Team muss genügend Stellvertretungen vorsehen Kenntnis über BCM-Netzwerk (Informationsaustausch) IT-Backup-Bänder: Lagerung in grösserer Distanz BCM als Führungsaufgabe für das Senior Management Business Impact Analysis: regelmässige Überprüfung Seite 24 Evakuationspläne erstellen und regelmässig beüben Regelmässige Tests der BCM-Pläne

25 : Erkenntnisse und Massnahmen Zweiter Sammelplatz für Mitarbeitende nach Evakuationen in grösserer Distanz SMS-System widerstandsfähig(er) als Mobiltelefonnetz Sicherstellung der Notfallkommunikation: Sat-Phones Auflistung kritischer Applikationen überlebenswichtig BC-Planung: erweiterte Szenarien als Basis künftiger Planung (z.b. Nichtzugänglichkeit ganzer Stadtkreise) Konzentration vs Dezentralisierung lokaler Büros Seite 25

26 : Erkenntnisse anderer Unternehmen Weiterführung Geschäftstätigkeit nach Verlust von Schlüsselstelleninhabern und mit Minimalbelegschaft BCM-Pläne basierten auf intaktem Transportsystem (Brücken- und Tunnelschliessungen) Vordefinierte Ersatzarbeitsplätze ausserhalb Stadtzentrum von Vorteil (Problem: Transport) BCM-Pläne basierten auf intaktem Telefonnetz (auch Internetserver und -router waren überlastet) BCM-Pläne bauten auf Häufigkeit vergangener Ereignisse auf (besser: Expect the unexpected!) Seite 26

27 : Erkenntnisse anderer Unternehmen Telecommuting-Kapazität erhöhen Flexibilität im Umgang mit zertifizierten Prozessen sicher stellen, zb Kostenkontrolle Verlässliche Informationsbeschaffung und -auswertung sicherstellen Seite 27

28 U.S.A./Kanada Stromausfall Seite 28

29 U.S.A./Kanada Stromausfall Donnerstag,, von 16 Büros betroffen Gebäudeevakuation Notabschaltungen von Serverräumen mit UPS, aber ohne Notstromversorgung Verbindungsschwierigkeiten t.w. Verkehrschaos,, d.h. Pendler blockiert Gebäudezutritt t.w. behindert Seite 29 Glück im Unglück: warmes Sommerwochenende stand kurz bevor

30 Erkenntnisse Anfänglich Mangel an zuverlässiger Information Viele Entscheidungsträger unterwegs und wegen Überlastung der Telefonnetze nur schwer erreichbar Notfallteam reduziert wegen Kundenbesuchen, Jury Duty, Krankheit, Ferien nur 1 von 6 Personen war einsetzbar Evakuationen t.w. ohne offizielle Anordnung Mängel an Gebäudeinstallationen, wie defekte oder mangelnde Notbeleuchtung (zb in Data Centre), ausgefallene Zutrittskontrollsysteme Seite 30

31 Erkenntnisse (II) Besammlungsorte übernutzt 0800-Nummern und Natelnetze unzuverlässig, resp überlastet Öffentliche & private Verkehrsmittel t.w. lahmgelegt Limitierte Verpflegungsmöglichkeiten in Büros (Trader) Seite 31

32 Generelle Erkenntnisse aus Ereignis-Nachbereitungen Widerstandsfähige Business Continuity Pläne müssen für alle Standorte erstellt werden Es kann jeden Mitarbeitenden und jedes Unternehmen irgendwo treffen Schere öffnet sich zwischen Ansprüchen hinsichtlich Corporate Governance und notwendiger Flexibilität im Ereignisfall Stichwort OpRisk Schere öffnet sich zwischen Verfügbarkeit von IT im daily business und im Katastrophenfall % vs 0% Regulatorisches Umfeld wird (noch) anspruchsvoller Seite 32

33 Ereignisse seither Seite 33 Gebäude der HSBC in Istanbul nach dem Bombenanschlag

34 Ereignisse seither (II) Terroranschläge auch in Europa und Asien, zb Hotelanlage auf Bali 2003 HSBC in Istanbul 2003 Pendlerzüge in Madrid 2004 Naturereignisse, zb Sommerhitze 2003 Tropische Stürme in Karibik und Pazifik 2004 Seebeben / Tsunami in Südostasien Seite 34 Weiterschreiten der Globalisierung Off-shoring

35 Zusammenfassung BCM funktioniert nur Top-down; klare Rapport- und Befehlsstrukturen, eine Gesamtleitung Eine sauber durchgeführte und laufend überprüfte BIA ist die Grundlage eines guten BCP, mithin für Lagebeurteilung und Entschluss Permanente Aus- / Weiterbildung der Verantwortlichen Laufende Beübung der BC Pläne Ereignisse kritisch analysieren und nachbereiten Seite 35 Informationsaustausch innerhalb Privatwirtschaft und mit staatlichen Behörden

36 BCM - Auf den Punkt gebracht! Immer mit dem Schlimmsten rechnen! Seite 36 Nie aufgeben!

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