Business Continuity Management 3/2010. Themenschwerpunkt: Praxis, Methoden & Dialog

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1 3/2010 ISSN ZKZ Integration des Risikomanagements in die Unternehmensführung Ein Changeprozess der Unternehmenskultur Robuste Bilder der Zukunft System-Dynamics-basierte Prognosesimulatoren zur Unterstützung der Unternehmenssteuerung Korruption und Korruptionsbekämpfung Ansätze zur Korruptionsprävention in Unternehmen Themenschwerpunkt: Business Continuity Management Praxis, Methoden & Dialog

2 Korruption und Korruptionsbekämpfung Ansätze zur Korruptionsprävention in Unternehmen Wie im Zuge des 2006 aufgedeckten Siemens-Schmiergeldskandals bekannt wurde, soll sich das Unternehmen durch Zahlung von 1,4 Mrd. Euro weltweit Aufträge gesichert haben. Bei Korruptionsfällen dieser Dimensionen drohen Bußgelder bis zu einer Million Euro. 1 Ab Mai 2009 ermittelte die Staatsanwaltschaft zudem gegen MAN wegen des Verdachts auf Zahlung von Bestechungsgeldern in Millionenhöhe. Die Leistungen von 50 bis 100 Mio. Euro im vergangenen Jahrzehnt sollen zur Verkaufsförderung von Bussen und Lastkraftwagen geflossen sein. Experten schätzen, dass MAN Bußgelder bis zu 50 Mio. Euro drohen. 2 Wie die oben genannten Meldungen deutlich machen, sind Korruptionsskandale keine Seltenheit. Eine Studie zeigt jedoch, dass drei Viertel der 500 umsatzstärksten Unternehmen auf Ihren Webseiten inzwischen Informationen zu Antikorruptionsmaßnahmen veröffentlichen. Die Sensibilität auf Seiten der Unternehmen hat vor dem Hintergrund hoher drohender Bußgelder offensichtlich zugenommen. 3 Es ist davon auszugehen, dass sich Korruption langfristig immer negativ auf den Erfolg eines Unternehmens auswirkt. Unternehmen, deren Strategie sich aus klaren ethischen Grundsätzen ableitet, erzielen höhere Gewinne als korrupte. Heute drohen bei der Aufdeckung von Korruptionshandlungen hohe Strafen u. a. in den USA, sofern die Unternehmen etwa an der New Yorker Börse gelistet sind. Zur Vermeidung solcher Schäden werden ein striktes Unternehmensstrafrecht und klare Sanktionsmechanismen innerhalb der Konzerne gefordert. Zuwendungsempfänger (z. B. Beamter, Einkaufsleiter eines Unternehmens) manipuliert Entscheidung leistet an Zuwendungsgeber (z. B. Geschäftsführer eines Unternhemens) vertritt 1. Korruption Begriff und Fakten Aufzeichnungen über Korruptionshandlungen im Wirtschaftsleben finden sich bereits 2000 v. Chr. Diese berichten vor allem über die Zahlung von Bestechungsgeldern an Beamte. Korruption tritt seit jeher in unterschiedlichen Ausprägungen und in allen Wirtschaftssystemen auf. Generell bildet die politische Einflussnahme auf die Wirtschaft eines Landes (beispielsweise durch die Behinderung des freien Preismechanismus) eine Motivation für gesetzeswidrige Handlungen. Trotz mangelnder eindeutiger Begriffsdefinition gilt Korruption stets als moralisch verwerflich. In Politik, Verwaltung und Wirtschaft werden die Einflussmöglichkeiten zur Bereicherung und Bevorteilung des Einzelnen zum Schaden des Gemeinwohls missbraucht. 1 Vgl. o. V.: Korruptionsskandal Heinrich von Pierer soll Buße tun, in: Zeit online vom , elektronisch veröffentlicht unter de/wirtschaft/unternehmen/ /siemens-pierer-bussgeld 2 Vgl. o. V.: Schmiergeldaffäre MAN droht Bußgeld von bis zu 50 Millionen Euro, in: Spiegel online vom , elekronisch veröffentlicht unter html. 3 Vgl. o. V.: Korruptionsskandal Schwarze Kassen, weiße Westen, in: Presse.com vom , elektronisch veröffentlicht unter diepresse.com/home/wirtschaft/international/509043/index.do. 34 Geschädigte (z. B. Kommune, Staat, Endverbraucher) Abbildung 1: Korruptionsschema 4 erteilt Auftrag an Begünstigte (z. B. Firma des Zuwendungsgebers) Die individuelle Zielverfolgung steht im Vordergrund. So werden materielle oder immaterielle Vorteile geschaffen, die jeglichem Anspruch entbehren. Korruption liegt faktisch dann vor, wenn ein Dritter benachteiligt wird. 5 Das Zusammenwirken der Beteiligten eines Korruptionsfalls lässt wie in Abbildung 1 darstellen: Laut der Statistik des Bundeskriminalamts (BKA) für das Jahr 2008 haben die polizeilich bekannt gewordenen Korruptionsfälle ihren Schwerpunkt im Bereich der allgemeinen öffentlichen Verwaltung. Allerdings sank der Anteil der hier aufgetretenen Korruptionsfälle von 79 Prozent im Jahr Eigene Darstellung in Anlehnung an Elschenbroisch, T.: Vermögensabschöpfung in Korruptionsverfahren Darstellung anhand ausgewählter Entscheidungen aus der Rechtsprechung, in: Trancparency International (Hrsg.): Korruption in Deutschland: Strafverfolgung der Korruption Möglichkeiten und Grenzen, Tagung am 08./ in Berlin, S Vgl. Krug, S.: Korruption in verschiedenen Wirtschafssystemen Eine komparatorische Analyse, Wiesbaden 2007, S. 1-17, 57 und 70 f. Risk, Compliance & Audit 3/2010

3 auf 46 Prozent. Dies ist mutmaßlich der Wirksamkeit der Korruptionsbekämpfungsmaßnahmen zuzuschreiben. Auffallend ist die Zunahme der Delikte in der Privatwirtschaft auf einen Anteil von 37 Prozent gegenüber 15 Prozent im Jahr Das BKA geht jedoch von einer höheren Dunkelziffer aus. Abbildung 2 veranschaulicht die Entwicklung der polizeilich erfassten Korruptionsdelikte in verschiedenen Sektoren im Jahresvergleich 2007/ ,6% 38,2% 13,5% 9,7% % Sachbearbeiter Leitungsebene sons ge Funk onen Bürgermeister 46% 37% Abbildung 3: Verteilung der Funktionalität auf der Nehmerseite 8 Allg. öffentliche Verwaltung 15% Wirtscha 5% 15% Strafverfolgungs-/ Jus zbehörden 1% Poli k 2% 32,3% Abbildung 2: Verteilung der polizeilich erfassten Korruptionsdelikte im Jahresvergleich 2007/ ,2% 16,8% 14,7% 14,4% Im Jahr 2008 wurden Korruptionstatverdächtige registriert. Davon waren Personen Vorteilsnehmer und Vorteilsgeber. Von 67 Prozent der im Jahr 2008 registrierten Nehmer und 90 Prozent der polizeilich registrierten Tatverdächtigen auf der Geberseite ist die berufliche Stellung bekannt. Wie die Abbildungen 3 und 4 zeigen, weisen nicht zuletzt Positionen mit einer hohen Entscheidungsbefugnis auch eine hohe Korruptionsanfälligkeit auf. Die Zuwendungen auf der Vorteilsnehmerseite beliefen sich im Jahr 2008 auf einen monetären Gesamtwert von 93 Mio. Euro nach 44 Mio. im Vorjahr. Vor allem die angezeigten Beträge aus dem Freistaat Bayern (mehr als 60 Mio. Euro) waren für den starken Anstieg ausschlaggebend. Bargeldzahlungen, Bewirtungen sowie Sachzuwendungen spielen hier die größte Rolle. Statistische Auswertungen zeigen, dass die Erlangung von Aufträgen das häufigste Ziel des korrupten Handelns ist. Insgesamt wird der materielle Vorteil auf der Geberseite mit etwa 372 Mio. Euro beziffert. 7 Geschä sführer Angestellter leitender Angestellter 2. Mikroökonomischer Nutzen vs. Makroökonomischer Schaden Um den Schaden und den Nutzen des Einzelnen durch Korruption darzustellen, muss eine Argumentation aus wirtschaftlicher Perspektive zugrunde gelegt werden. An dieser Stelle können nur vereinzelte Aspekte angeschnitten werden, da die Folgen der Wirtschaftskriminalität in unzähligen Bereichen mit unterschiedlicher Ausprägung auftreten. Auf Seiten des Korrumpierten entsteht ein quantifi zier barer Nutzen in Form von Auftragserteilungen, Ersparnissen oder Erträgen. Der Vorteilsnehmer vernachlässigt das Risiko der Entdeckung seines Fehlverhaltens bei seiner Entscheidung, sich durch unzulässige Mittel kaufen zu lassen. Solange jedoch nicht ausgeschlossen werden kann, dass die Korruptionshandlung aufge- 4,6% Privatperson Firmeninhaber sons ge Abbildung 4: Verteilung der Funktionalität auf der Geberseite 9 6 Eigene Darstellung auf der Grundlage der Daten in Bundeskriminalamt (Hrsg.): Korruption Bundeslagebild, Wiesbaden 2009, S Vgl. Bundeskriminalamt (Hrsg.): Korruption Bundeslagebild, Wiesbaden 2009, S. 14 f. 8 Eigene Darstellung auf der Grundlage der Daten in Bundeskriminalamt (Hrsg.): Korruption Bundeslagebild, Wiesbaden 2009, S Eigene Darstellung auf der Grundlage der Daten in Bundeskriminalamt (Hrsg.): Korruption Bundeslagebild, Wiesbaden 2009, S. 12. Risk, Compliance & Audit 3/

4 deckt wird, ist lediglich der scheinbare Nutzen überschaubar. Wirtschaftskriminalität bringt unter anderem Wettbewerbsvorteile auf Seiten derer, die ohne den Einsatz unlauterer Mittel nicht mehr als Marktteilnehmer auftreten würden. Zusätzlich verdrängen sie Konkurrenten. Problematisch wird es immer dann, wenn ein Unternehmen auf einen Markt trifft, in den ein Eintritt ohne Zuwendung praktisch ausgeschlossen ist. Internationale Korruption, die den Markteintritt in andere Länder erst ermöglicht, ist eine verbreitete und gegenwärtig immer noch weithin akzeptierte Praxis sowohl im Geschäftsverkehr als auch bei staatlichen Institutionen. Die Korruptionsgewinne begünstigen einzelne Volkswirtschaften oder Personen. Zugleich werden andere Marktteilnehmer ökonomisch geschädigt. Aufgrund des Informationsdefizits unvollkommener Märkte ist sich diese Mehrheit ihrer Benachteiligung nicht bewusst. Die Intransparenz ist eine Bedingung, die korrupte Vorgänge erst möglich macht. Ohne verdecktes Handeln der Beteiligten ist das Abschöpfen von Gewinnen Einzelner nicht denkbar. Durch die unlauter gezahlten Zuwendungen erhöhen sich die Kosten des Unternehmens. Sie werden durch den höheren Preis eines Produktes durch den Abnehmer refinanziert. Zudem hemmen Korruptionszahlungen Innovationen, da beispielsweise Entscheidungen nicht mehr durch objektive Kriterien geleitet werden, sondern vom Bestochenen aufgrund der Zuwendung erfolgen. Den Zuschlag bei der Auftragsvergabe erhält somit möglicherweise ein veraltetes Produkt. Letztendlich kann resümiert werden, dass in einer globalisierten Welt die Allgemeinheit durch die Korruptionshandlung einzelner Wirtschaftssubjekte geschädigt wird. Da bei international agierender Korruption Vorteilsnehmer und Benachteiligter in unterschiedlichen Volkswirtschaften ansässig sind, kann eine Nutzen-Schaden-Gegenrechnung jedoch kaum vorgenommen werden. Unser ethisches Verständnis lehnt etwaige Nutzen-Motive als Rechtfertigungsargumente für kriminelle Handlungen ohnehin kategorisch ab Justizfehler und innerbetriebliches Versagen bei der Anwendung von Präventionsmaßnahmen Auch wenn sich die Gesetzgebung im Hinblick auf die Korruptionsbekämpfung in den letzten Jahren verbessert hat, bleiben Mängel im Bereich des Strafrechts bestehen. Da der Staat nicht auf die Selbstkontrolle der Unternehmen vertrauen kann, sind vom Gesetzgeber Vorgaben und Regularien notwendig. Sie 10 Vgl. Vogt, O.: Korruption im Wirtschaftsleben Eine betriebswirtschaftliche Schaden-Nutzen-Analyse, Wiesbaden 1997, S müssen den Grundstein für die Korruptionsverhinderung legen und eventuelle Vergehen konsequent bestrafen. Dabei mangelt es an der politischen Beharrlichkeit, eindeutige Gesetze zu verabschieden. Zudem fehlt es an Sonderdezernaten, die als Spezialisten konzentriert in diesem Bereich ermitteln. Unternehmensintern sind nachhaltige Präventionspläne bzw. deren Realisierung erforderlich. So wird vielfach moniert, dass ehrliche Mitarbeiter zu wenig motiviert werden und es zu wenig Antikorruptionsstellen innerhalb der Betriebe gibt. Eine Organisation muss so aufgebaut sein, dass sie Bestechlichkeit von vornherein nicht zulässt, da der Mitarbeiter keine Vorteile daraus ziehen kann. Außerdem muss das wohlwollende Vorleben korrekten Verhaltens durch die Unternehmensleitung praktiziert werden. Jeder einzelne Mitarbeiter ist darüber hinaus für ethisch einwandfreies Benehmen verantwortlich. Die Geschäftsführung hat Sorge zu tragen, dass bereits im Vorfeld (etwa durch so genannte Integritätstests bei der Mitarbeiterauswahl) schädigendem Verhalten vorbeugt wird Nationale und internationale rechtliche Grundlagen der Korruption Als originärer Straftatbestand existiert Korruption in Deutschland nicht. Widerrechtliche Handlungen werden als Gesetzesverstoß wie beispielsweise Bestechung, Subventionsbetrug, Vorteilsgewährung sowie Vorteilsnahme geahndet. Einschlägige juristische Grundlagen finden sich unter anderem im Strafgesetzbuch (StGB), im Gesetz gegen unlauteren Wettbewerb (UWG), im Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWG) sowie im Gesetz zur Bekämpfung internationaler Bestechung (IntBestG). Um der Korruption präventiv entgegenzutreten, existieren ferner zahlreiche gesetzliche Regelungen und Empfehlungen: Der Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK) enthält zwar keine konkreten Weisungsempfehlung hinsichtlich der Korruptionsproblematik. Gleichwohl greift er die verwandten Themen Risikomanagement und Interne Kontrollen auf und erörtert den Umgang mit Interessenskonflikten innerhalb des Unternehmens. 12 Mit dem Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) wurde ein System zur Risikofrüherkennung (das Korruptionsprävention mit ein- 11 Vgl. Bannenberg, B.: Korruption in Deutschland, in: netzwerk recherche/ Transparency International/Bund der Steuerzahler (Hrsg.): Korruption Schatten der demokratischen Gesellschaft, Wiesbaden 2002, S Vgl. Transparency International (Hrsg.): ABC der Korruptionsprävention Berlin 2004, S. 17. Risk, Compliance & Audit 3/2010

5 schließt) als verpflichtendes Element bei börsennotierten Unternehmen und Kapitalgesellschaften eingeführt. 13 Seit 2002 gelten für alle an einer US-Börse notierten Unternehmen die Vorschriften des Sabanes-Oxley-Acts (SOX). Neben einem internen Kontrollsystem muss demnach ein geeigneter Ansatz definiert werden, die Mitarbeiter vor negativen Auswirkungen schützt, sofern diese auf potenzielle Korruptionsfälle aufmerksam machen. Die Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) setzte bei zunehmender Globalisierung mit dem 1999 in Kraft getretenen OECD-Abkommen einen wichtigen Meilenstein im Hinblick auf eine internationale Antikorruptionsrichtline. Auch Nicht-Mitglieder können sich der Vereinbarung verpflichten, sobald sie bestimmte Kriterien erfüllen. Beispielsweise muss ein Nicht- OECD-Mitgliedsland Handelspartner eines Mitgliedstaates sein und die Voraussetzungen für die nationale Umsetzung des Regelwerks erfüllen. Die Mitgliedsstaaten müssen das Regelwerk ohne Änderungen in nationales Recht übernehmen. Ein Ziel des umfassenden Kataloges ist es, Bestechung zu verhindern und konsequent unter Strafe zu stellen. Die Länder müssen das internationale Recht integrieren, bekommen aber bei der Umsetzung aufgrund der unterschiedlichen Rechtssysteme Empfehlungen seitens der OECD Korrutionsprävention im Unternehmen ein Ansatzmodell Alle Teilnehmer am Wirtschaftsleben müssen sich verpflichtet fühlen, die genannten nationalen und internationalen Richtlinien und Gesetze zu beachten. Auf Unternehmensebene ist die oberste Leitung dafür verantwortlich, dass die Vorgaben erfolgreich in der Organisation umgesetzt werden. Transparency International Deutschland gibt mit einer Kontrollliste Hilfestellung für eine unternehmensinterne Selbstüberprüfung, die auf die Korruptionsbekämpfung ausgerichtet ist. Hierbei werden ausgewählte Themenbereiche angesprochen, durch die korruptionsbedrohte Sektoren aufgedeckt werden können. Die Aufstellung erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit und ist an die Größe, Art und Branche des Unternehmens individuell anzupassen. Die Checkliste deckt die in Abbildung 5 genannten Sachgebiete ab und betrifft die Funktionsbereiche Unternehmensleitung, Personalwesen, Finanz- und Rechnungswesen, Vertrieb und Einkauf. 13 Vgl. Transparency International (Hrsg.): ABC der Korruptionsprävention, Berlin 2004, S. 27 f. 14 Vgl. Geiger, R.: Korruptionsbekämpfung im Zeichen der Globalisierung, in: netzwerk recherche/transparency International/Bund der Steuerzahler (Hrsg.): Korruption Schatten der demokratischen Gesellschaft, Wiesbaden 2002, S. 46 f. Geschäftspolitik (Compliance-Policy) Unternehmensführung (Risk Management und Management Controls) Vorteilsnahmen und Zuwendungen/ Vorteilsgewährungen an/von Dritte/n Organmitgliedschaften in und finanzielle Beteiligungen an anderen Unternehmen Spenden und Sponsoring an/von politische/n Organisationen Regelungen für Mitarbeiter (z. B. Nebentätigkeiten) Regelungen zum Verhalten gegenüber Kunden und Wettbewerbern Regelungen zum Verhalten gegenüber Lieferanten und sonstigen Geschäftspartnern (z. B. Berater, Gutachter, Treuhänder, Vertreter, freiberufliche Mitarbeiter) Kontrollen von Tochtergesellschaften und Beteiligungen Kontrollen innerbetrieblicher Prozesse (insbes. bei der Buchführung) Abbildung 5: Themenbereiche zur Aufdeckung von korruptionsgefährdeten Bereichen im Unternehmen 15 Um im Tagesgeschäft compliance-konform zu agieren, ist das oberste Management für die Implementierung und die Einhaltung der Anti-Korruptionsmaßnahmen verantwortlich. Eine adäquate Kontrolle und konsequente Sanktionen im Falle der Aufdeckung von korruptem Fehlverhalten demonstrieren dabei hohe ethische Standards gegenüber Mitarbeitern, Kunden und Geschäftspartnern. Letztendlich muss dem Management bewusst sein, dass nur die Vermeidung von Wirtschaftskriminalität das Unternehmen vor Prozesskosten, Strafzahlungen, Imageverlusten und den daraus resultierenden Ertragseinbußen schützt. Hinsichtlich der Korruptionsproblematik muss es Ziel eines jeden Unternehmens sein, diese von vorneherein zu verhindern. Vor allem in komplexen Unternehmensstrukturen muss dies durch ein umfassendes Regelwerk bzw. Maßnahmenpaket gewährleistet werden. Das Management ist verantwortlich für die Einführung der präventiven Maßnahmen und deren regelmäßige Kontrollen. Um die ständige Überwachung gewährleisten zu können, müssen idealerweise spezielle Kontrollgremien gebildet werden, die in einem ersten Schritt das Unternehmen hinsichtlich seines Gefährdungspotenzials untersuchen. Die Definition geeigneter Maßnahmen, um Gefährdungen aufzu- 15 Vgl. Transparency International (Hrsg.): Checkliste für Self-Audit zur Korruptionsprävention in Unternehmen, Berlin 2007, S. 6, elektronisch veröffentlicht unter: Risk, Compliance & Audit 3/

6 decken, soll Risiken minimieren und durch periodische Anpassung des Regelwerks zielorientiertes Handeln garantieren. Arbeitnehmer und Geschäftspartner sind über die unternehmensspezifischen Antikorruptionsmaßnahmen durch die obersten Führungskräfte regelmäßig zu informieren. Dazu gehört neben der Publizierung der einschlägigen gesetzlichen Regelungen und Richtlinien auch die Definition von unternehmensinternen Prozessabläufen. Ausgewählte Mitarbeiter, beispielsweise alle Abteilungsleiter, müssen dahingehend regelmäßig geschult werden und ihr Wissen auch in ihren Verantwortungsbereiche kommunizieren. Nur ein sensibilisierter Mitarbeiter erkennt latente Gefahren und kann vorhandene Unregelmäßigkeiten melden. Voraussetzung ist zum einen, mit dem geltenden Regelwerk vertraut zu sein, zum anderen die Möglichkeit zu haben (etwa einem Compliance-Gremium) Auffälligkeiten zu berichten. Wichtig dabei ist, dass über Telefon, Inter- oder Intranet auch anonyme Hinweise ermöglicht werden. Um die Glaubwürdigkeit der Betriebsleitung zu unterstreichen, werden im Idealfall jährlich die aufgedeckten Fehlhandlungen und die daraus resultierenden Sanktionen an Mitarbeiter und Stakeholder kommuniziert. Eine wichtige Rolle spielt die Handhabung bei der Neueinstellung von Personal. Die Personalabteilung ist hier in der Pflicht, über Antikorruptionsmaßnahmen aufzuklären. Neue Mitarbeiter müssen ein Dokument über die erfolgte Aufklärung unterschreiben. Abweichungen, beispielsweise ein fehlender Rücklauf des zu unterzeichnenden Belegs, sind durch festgelegte Regularien und Konsequenzen zu verfolgen. Der Einführung der Antikorruptionsmaßnahmen gehen eine risikoorientierte Untersuchung der Geschäftseinheiten, ein zeitlich klar definierter Umsetzungsplan sowie eine lückenlose Dokumentation voraus. Eine Risikobewertung besonders gefährdeter Unternehmensbereiche kann durch die Gewichtung verschiedener Faktoren geschehen. Die Gewichtung des potenziellen Risikos kann sich beispielsweise daran orientieren, mit welchem Anteil der Unternehmensbereich bzw. eine bestimmte Region am Umsatz beteiligt ist. Hilfreich ist hierbei unter anderem der Index von Transparency International, der das Gefährdungspotenzial einzelner Länder einstuft. 16 Befugnisse bzw. die Festlegung bestimmter Richtlinien sollten bei folgenden Themen besonders beachtet werden: Geschenke, sonstige Vergütungen Einladungen Aufträge von privaten Kunden oder öffentlichen Institutionen Sponsoring, Spenden 16 Vgl. Transparency International (Hrsg.): Surveys and indices by country, Berlin 2009, elektronisch veröffentlich unter org/policy_research/surveys_indices/gcb/ Bankkonten, Zahlungsverkehrsmethoden und Investitionen mit hohem Volumen und/oder Risiko Bei Geschäftspartnern sind die Rahmenverträge zu prüfen. Durch ein Auditing der Partner, aber auch durch die Überprüfung der Prozessabläufe aller internen Abteilungen wird angestrebt, das Risiko von Korruptionshandlungen zu verhindern. Alle Maßnahmen, die mit der Antikorruptionsimplementierung, der ständigen Kontrolle und der Anpassung zusammenhängen, sind mit Kosten verbunden. Die Ressourcen müssen vom Management bereit gestellt werden. Das Budget ist idealerweise einem eigenen Cost-Center zuzuweisen. Die Höhe der Kosten ist unter anderem abhängig von der Unternehmensgröße, der Mitarbeiterzahl, der Kundenstruktur und -art (Privatkunden, öffentliche Verwaltung etc.), dem Volumen der risikoreichen Aktivitäten (Geschenke, Sponsoring etc.) oder der Art und dem Umfang der Schulung der Mitarbeiter. Mindestens jährlich ist zudem die Effizienz der Compliance Aktivitäten zu prüfen und anzupassen. Im Rahmen der Antikorruptionsbekämpfung müssen Unternehmen pro-aktiv eine geeignete langfristige Strategie entwickeln. Externe Experten aus Unternehmensberatungen können dabei erfolgreich Hilfestellung leisten, indem sie ihre Erfahrungswerte bei der Implementierung und Fortführung der Antikorruptionsmaßnahmen einbringen. Das oberste Management muss vollkommen hinter diesem Konzept stehen, um die Durchsetzbarkeit sowie Glaubwürdigkeit der Compliance-Aktivitäten zu demonstrieren. Daneben sollte die Geschäftsleitung die moralischen und ethischen Grundmanifeste des Unternehmens vorleben. Eine ständige Anpassung an sich ändernde Rahmenbedingungen, wie etwa Gesetzesangleichungen oder die Änderung der Unternehmensausrichtung, ist dabei unerlässlich. 6. Fazit Die Bekämpfung der Korruption ist und bleibt eine zentrale Aufgabe jedes Unternehmens. Die im Rahmen des vorliegenden Beitrags gezeigten Lösungsansätze erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Jedes Unternehmen muss seinen Gegebenheiten entsprechend agieren, um dauerhaft bereits im Kleinen nicht-regelkonformen Handlungen entgegenzuwirken. Obwohl deutsche Firmen im internationalen Vergleich als weniger korrupt gelten, sind die Risiken von Schmiergeldzahlungen weiterhin in hohem Maß vorhanden. 17 Autorin: Maria Graf ist Beraterin der Greenlight Consulting GmbH. 17 Vgl. Beller, K.: Schmiergeld-Ranking ohne Sieger, in: Financial Times Deutschland vom Risk, Compliance & Audit 3/2010