Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 4. Partielle Kooperation von Unternehmen 0

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1 Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 4. Partielle Kooperation von Unternehmen 0 Outsourcing

2 Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 4. Partielle Kooperation von Unternehmen 1 Outsourcing unternehmensspezifische Wertschöpfungskette WS-Stufe 1 WS-Stufe 2 WS-Stufe 3 Reoptimierung der Organisation Buy statt make Abhängigkeit einzelwirtschaftliche Entscheidung Insourcer Absicherung: UK neue WSK des Outsourcers Gründe/ Ursachen: Spezifität / strateg. Bedeutung gesunken bzw. falsch eingeschätzt vorher keine Buyoption Verringerung der Integrationskosten Konzentration auf Kernkompetenzen Spezialisierungsvorteile des Insourcers nutzen Wirkung: Ausweitung der Arbeitsteilung

3 Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 4. Partielle Kooperation von Unternehmen 2 Outsourcing: : Begriff Out sourc ing outside resource using

4 Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 4. Partielle Kooperation von Unternehmen 3 Outsourcing: : Einzelwirtschaftliches Kalkül Strategische Überlegungen wegen verändertem Verhältnis der Kosten der Marktbenutzung und der Kosten der Hierarchiebenutzung Standardisierungen IKT Geänderte Rahmenbedingungen

5 Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 4. Partielle Kooperation von Unternehmen 4 Kernkompetenzen und Outsourcing Kernkompetenzen (Wettbewerbsvorteile, Strategische Bedeutung, Kundenbedürfnisse) Komplementärkompetenzen (Unterstützung von Kernleistungen) Veränderbarkeit (aktiv, passiv) Peripheriekompetenzen (Ergänzungen)

6 Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 4. Partielle Kooperation von Unternehmen 5 Outsourcing: : Kernkompetenzen Unternehmen 1 Unternehmen 2 Kernkompetenz : Produkt 1 Kernkompetenz : Produkt 2 Komplementärleistung Komplementärleistung Gemeinsame Spezialisierung: Beschränkung auf Kernprodukte (Unternehmen 1 produziert nur Produkt 1, Unternehmen 2 produziert nur Produkt 2) Zugriff auf Komplementärprodukte durch Kooperation

7 Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 4. Partielle Kooperation von Unternehmen 6 Outsourcing: : Normstrategien der Organisationswahl hoch Altlasten (Kandidat Outsourcing) Make Spezifität mittel gering Quelle: Picot / Hardt (1998) Buy Partnering Strategische Bedeutung Gefährdete Vorteile (Kandidat Outsourcing) gering mittel hoch

8 Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 4. Partielle Kooperation von Unternehmen 7 Outsourcing: : Ursachen I Kooperative Outsourcingmodelle Nutzung der Kompetenzen von Partnern Nutzung des Innovationspotentials von Partnern Nutzung der finanziellen Kapazitäten von Partnern Risikoteilung Erhöhung der Reaktionsgeschwindigkeit

9 Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 4. Partielle Kooperation von Unternehmen 8 Outsourcing: : Ursachen II Verbesserung Kostenflexibilität bei Kapazitätsschwankungen Bedarfsgerechte Erweiterung spezialisierter Ressourcen Wunsch nach Wachstumspotentialen im Wettbewerbsprozess Wunsch nach Optimierung der Wertschöpfung (Beschränkung auf KK)

10 Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 4. Partielle Kooperation von Unternehmen 9 Outsourcing: : Aktuelle Entwicklungen Kurzfristige kostenorientierte Auslagerung von Ergänzungsleistungen (IT, funktionale Randbereiche) Markt UK Strategische Auslagerung von Zusatzleistungen und kernleistungsnaher Funktionen

11 Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 4. Partielle Kooperation von Unternehmen 10 Vorteile des strategischen Outsourcing Quelle: Accenture (2002), Studie: Outsourcing 2007

12 Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 4. Partielle Kooperation von Unternehmen 11 Modelle des externen Outsourcing Provider (Insourcer) agiert außerhalb und aufgrund seiner einzelwirtschaftlichen Kalküle Keine Verfügungsrechte der internen Akteure Mögliche Institutionalisierungen Marktlich: Spotkäufe Vertraglich: Rahmenverträge Externes Outsourcing mit Unternehmensgründung Kooperative Organisation: A+B lagern gemeinsam aus

13 Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 4. Partielle Kooperation von Unternehmen 12 Modelle des internen Outsourcing Internes Angebot oder Leistungen an Externe (vor allem bei standardisierten Leistungen) 1. Internes Outsourcing im Unternehmen 2. Internes Outsourcing in Konzernen 3. Kooperative Organisation des internen Outsourcing (gemeinsame Servicegesellschaft mehrerer Unternehmen)

14 Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 4. Partielle Kooperation von Unternehmen 13 Outsourcing - Geschäftsbereiche Quelle: Accenture (2002), Studie: Outsourcing 2007

15 Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 4. Partielle Kooperation von Unternehmen 14 Outsourcing in funktionalen Bereichen Quelle: Accenture (2002), Studie: Outsourcing 2007

16 Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 4. Partielle Kooperation von Unternehmen 15 Outsourcing: : Befürchtungen außerhalb potentieller Insourcer potentieller Insourcer Wahl des falschen Partners Kosten des Partnerwechsels innerhalb einer eingegangenen UK Insourcer UK Unvollständige Verträge (Qualitätsstandards, Konditionen) Verschlechterung des Arbeitsklimas Abhängigkeit Abgabe ökonomischer Verantwortung Hohe Kontroll- und Anreizkosten neue WSK des Outsourcers Daneben: Gesamtwirtschaftliche Diskussion

17 Scheitern des Outsourcing-Vorhabens Quelle: Accenture (2002), Studie: Outsourcing 2007 Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 4. Partielle Kooperation von Unternehmen 16

18 Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 4. Partielle Kooperation von Unternehmen 17 Outsourcing Hürden und Hemmnisse Quelle: Accenture (2002), Studie: Outsourcing 2007

19 Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 4. Partielle Kooperation von Unternehmen 18 Outsourcing: Ökonomische Anreize Probleme: Exakte Leistungsbeschreibung unmöglich Detaillierte Kataloge verringern Innovationsanreize Lösung: Ökonomische Anreize im Vertrag Übergeordnete Leistungsziele statt Servicevereinbarung Handlungsfreiräume Beteiligung am Erfolg Partnering

20 Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 4. Partielle Kooperation von Unternehmen 19 Perspektive Outsourcing Kostenorientiertes Outsourcing Strategisches Outsourcing = Kooperatives Outsourcing = Business Transformation Outsourcing Strategie WBF und Unternehmenswert (Shared Service-Plattformen: Angebot an Dritte)

21 Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 4. Partielle Kooperation von Unternehmen 20 Strategische Orientierung des Outsourcing Quelle: Accenture (2002), Studie: Outsourcing 2007

22 Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 4. Partielle Kooperation von Unternehmen 21 Joint Ventures Kooperationen mit starker Institutionalisierung

23 Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 4. Partielle Kooperation von Unternehmen 22 Joint Ventures: Gemeinschaftsunternehmen Partner A Partner B Partner C Partner D Joint Venture Unternehmen mit eigener Rechtspersönlichkeit

24 Joint Ventures: Beispiel Sitz: Japan Investitionen von insges. 4,1 Mill. $ Joint Venture Zur gemeinsamen Entwicklung, Produktion und Vermarktung verbesserter Akkus für Automobile Geplante Marktreife der Lithium-Ionen-Akkus: 2009 Kompetenzen Nissan: Kompetenzen NEC.: Motivation: - Adaption der Akkus für Hybrid- und Wasserstoffautos - Akkuzellen-Technologie - Batterie-Fertigung - Zugang zu den Kernkompetenzen des jeweiligen Partners Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 4. Partielle Kooperation von Unternehmen 23

25 Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 4. Partielle Kooperation von Unternehmen 24 Joint Ventures: Konstituierende Merkmale Kooperation zur Betreibung eines gemeinsamen Geschäfts (Wagnis, Projekt, wirtschaftliche Aktivitäten) Kooperationsziele Typische Kooperationsziele als Basis + Wunsch nach besonderer Absicherung + Wunsch nach eigener organisatorischer Einheit Häufig: als Teil der Internationalisierungsstrategie (Aufnahme lokaler Partner statt Auslandtochter, Zwang durch faktische Gegebenheiten Sprache, Kultur, Kontakte-, Erwerb von landesspezifischen Know-how, Umgehung von Außenhandelsrestriktionen, Umgehung nicht-tarifärer Handelshemmnisse öffentliche Auftragsvergabe, Absicherung des Wechselkursrisikos, Absicherung politischer Länderrisiken, Erschließung neuer Märkte)

26 Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 4. Partielle Kooperation von Unternehmen 25 Joint Ventures: Inhalte und Formen Inhalt der Kooperation Kooperation im Rahmen einer dafür gegründeten selbstständigen juristischen Person, meist zwecks einer als dauerhaft beabsichtigten Tätigkeit Institutionalisierung Meist als Kapitalgesellschaften

27 Joint Ventures: Typische Kontraktstruktur JV-Agreement der kooperierenden Mütter (Unternehmenskonzept, Management- und Organisationsstruktur, Markt- und Vertriebsfragen, Personalfragen, Verrechnungspreise,...) Rechte und Pflichten der Partner Innengesellschaft Gesellschaftsvertrag (=Unternehmensgründung) Drittverträge, Separatverträge (Liefer- und Leistungsverträge, Managementverträge zwischen JV und diversen Müttern,...) Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 4. Partielle Kooperation von Unternehmen 26

28 Joint Ventures: Beteiligte (International) Gesellschafter Partner Mütter Beteiligung Finanzierung Leistungsbeziehungen Management Joint Venture Company Agreement, Gesellschaftsvertrag Unabhängige Vertragspartner: Joint Venture Contractors Technologiegeber Abnehmer Fremdfinanciers Gaststaat: Konzessionen Subventionen Zentralbank Vertraglicher Leistungsaustausch Zum Gaststaat (Nicht hoheitlich) Drittverträge, Separatverträge Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 4. Partielle Kooperation von Unternehmen 27

29 Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 4. Partielle Kooperation von Unternehmen 28 Joint Ventures: Konstituierende Merkmale Anzahl der Partner offen, häufig zwei Kooperationsrichtung offen, häufig vertikal (bei internationalen JV) Kernkompetenzen offen, häufig heterogen Dauer eher unbegrenzt

30 Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 4. Partielle Kooperation von Unternehmen 29 Joint Ventures: Konstituierende Merkmale Poolung von Ressourcen ja (partiell), Ausstattung des Unternehmens mit Ressourcen und Kapital Property Rights stärker verdünnt als bei reinem Vertrag Entry/Exit-Regeln in JV-Agreement und Gesellschaftsvertrag Kernkompetenzen häufig zwischen Partnern unterschiedlicher Nationalität

31 Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 4. Partielle Kooperation von Unternehmen 30 Joint Ventures: Effizienzkriterien Ausgestaltungsflexibilität: Wahl der Rechtsform und Freiheitsgrade je nach Rechtsform Anpassungsflexibilität: Relativ gering im Gesellschaftsvertrag, gegeben im Rahmen anderer Verträge Flexibilität: Durch Institutionalisierung geringer als bei rein vertraglicher Kooperation

32 Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 4. Partielle Kooperation von Unternehmen 31 Joint Ventures: Stabilität Stabilisierungsbedarf: Aufteilung Rendite/Risiko Informationsasymmetrien (ea/ep) Stabilisierungsmechanismen: starke Institutionalisierung wechselseitige Abhängigkeiten (Mütter/Mütter) Reputation, entstehendes Wissen A B C Ebene Mütter/Mütter Ebene Mütter/JV JV Stabilisierungsbedarf: verdünnte PR: Unterinvestition drohend P/A-Beziehung: Informationsasymmetrien besonders ausgeprägt; Verselbstständigung des JV: Trade-off zw. Autonomie (situationsgerechtes Agieren) und institut. Einfluss der Mütter Stabilisierungsmechanismen: starke Institutionalisierung, mehrere Vertragsebenen, Haftungsbegrenzung (EK des JV) wechselseitige Abhängigkeiten (Mütter/JV) Schaffung von Investitionsanreizen

33 Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 4. Partielle Kooperation von Unternehmen 32 Joint Ventures: Effizienzkriterien Dominanz von Partnern Kontrollierte Mehrheit im JV (Verteilung der Kapitalanteile) Kaum 50/50-Konstellationen: Verhandlungspatt Absolute Mehrheit als Unternehmensstrategie (spiegelt sich meist in Autonomie und Management des JV) Kapitalminderheit als Unternehmensstrategie (Mitspracherecht, geringe Risiko- und Kapitalanteile) Spezifitätsgrad eher hoch, da Absicherung über Unternehmen

34 Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 4. Partielle Kooperation von Unternehmen 33 Strategische Allianzen Kooperation zwischen Konkurrenten (aktuellen/potentiellen) Konkurrenz auf dem Endproduktmarkt

35 Strategische Allianzen: Beispiel gemeinsame Anpassung des Betriebssystems IOS-XR von Cisco für den japanischen Markt Kompetenz: ausfallsichere Systeme Motivation: Zugang zu Systemen von Cisco Kompetenz: Know-how bezüglich IP-Technik Motivation: Ausbau seines japanischen Marktanteils Quelle: COOP-Watching Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 4. Partielle Kooperation von Unternehmen 34

36 Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 4. Partielle Kooperation von Unternehmen 35 Strategische Allianzen: Einordnung Kooperationsrichtung und Beziehung der Partner 1. Horizontal (Dieselbe Wertschöpfungsstufe) 2. Aktuelle oder potentielle Konkurrenten (Coopetion)

37 Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 4. Partielle Kooperation von Unternehmen 36 Strategische Allianzen: Konstituierende Merkmale: Kooperationsinhalte Funktionsspezifische Kooperation zwischen mindestens zwei aktuellen oder potentiellen Konkurrenten (auf dem Markt für das Endprodukt) auf gleicher Stufe der Wertschöpfungskette) Häufig in den Bereichen: Forschung und Entwicklung Marketing, Vertrieb Produktion Häufig in den Branchen Luftverkehr, Industrie, Medien, Pharma, Stadtwerke

38 Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 4. Partielle Kooperation von Unternehmen 37 Strategische Allianzen: Konstituierende Merkmale: Kooperationsziele Stärkung der individuellen Kernkompetenzen und Ausgleich vorhandener Schwächen. Damit Erhöhung der individuellen Wettbewerbsfähigkeit und Erhöhung der WBF der Allianz gegenüber Dritten (strategisch) Gemeinsame Nutzung nicht marktfähiger Inhalte (Know-how über Technologien und Märkte, Grundlagenforschung, ) Burden-Sharing-Allianz (bei Verkürzung von Produktlebenszyklen und zunehmenden F&E-Kosten) Nutzung von Synergiepotentialen bei multiplen Anwendungsmöglichkeiten von Entwicklungen (z.b. Mikroelektronik): Technologietransfer

39 Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 4. Partielle Kooperation von Unternehmen 38 Strategische Allianzen: Kooperationsplus und Beispiele Entwicklung und Etablierung eines gemeinsamen Standards (kritische Masse): Economics of Network z.b. VHS-Video- System (Konsumgüterelektronik) z.b. Global One (Telekommunikation) Gemeinsame Spezialisierung durch die Kombination komplementärer Ressourcen z.b. Apple Powerbook (Kombination von Sony- und Sharp- Technologien Schnelle Gewinnung und Anwendung neuer Fähigkeiten durch die Kombination von komplementärem Wissen z.b. NUMMI-Projekt von Toyota und GM (New United Motor Manufacturing, Inc.)

40 Strategische Allianzen: Klassifikation nach Porter Klassifikation nach Porter: Typ Y gemeinsamer Endproduktmarkt Komplementäre Stärken/Schwächen in einer Funktion Eigentum und Gewinnerzielung (partiell) gemeinsam oft starke Institutionalisierung inaktive aktive (Lieferung) Wertschöpfungsstufen Legende gemeinsamer Endproduktmarkt Typ X Komplementäre Stärken/Schwächen zwischen Funktionen getrenntes Eigentum und Gewinnerzielung (und dezentrales Managemt.) Ausweitung Arbeitsteilung Achtung: Abgrenzungsfrage häufig vertraglich Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 4. Partielle Kooperation von Unternehmen 39

41 Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 4. Partielle Kooperation von Unternehmen 40 Strategische Allianzen: Konstituierende Merkmale Kooperationsrichtung: horizontal Kernkompetenzen: Heterogen innerhalb der Funktion oder heterogen zwischen Funktionen Homogen Dauer: Meist unbegrenzt: Projektkooperationen denkbar oder befristete Verträge (Roche/ decode)

42 Strategische Allianzen: Konstituierende Merkmale Poolung von Ressourcen: Ja, wenn Institutionalisierung über die vertragliche Kooperation hinausgeht Property-Rights: Verdünnt Entry/Exit-Regeln: Selten konkrete Regelungen Manchmal über die Vorraussetzungen der Aufnahme zusätzlicher Allianzpartner. Häufig aber Ad-hoc-Verhandlung Internationalität: Je nach Branche: häufig internationale, aber auch regionale KMU-Allianzen (siehe: Die beste Kooperation ) Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 4. Partielle Kooperation von Unternehmen 41

43 Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 4. Partielle Kooperation von Unternehmen 42 Strategische Allianzen: Effizienzkriterien Ausgestaltungsflexibilität: Hoch schnelle Implementierungsmöglichkeiten im Vergleich zu anderen UK (partielle und totale) Anpassungsflexibilität: Hoch und sinkend mit der Stärke der Institutionalisierung. Flexibilität: Insgesamt hoch im Vergleich zu vielen anderen Kooperationsformen

44 Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 4. Partielle Kooperation von Unternehmen 43 Strategische Allianzen: Stabilisierungsbedarf Besonders ausgeprägt, da ein labiler Mix von Kooperation und Wettbewerb (Coopetition) Starke Anhängigkeit Gängiger Verdacht auf Wettbewerbsbeschränkungen (siehe Luftfahrtallianzen) Gefahr der Auflösung (Unterinvestition, Ausbleiben sinnvoller UK) Asymmetrische Informationen in allen Varianten Divergente Unternehmenskulturen als zusätzliches Problem bei internationalen Allianzen

45 Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 4. Partielle Kooperation von Unternehmen 44 Strategische Allianzen: Stabilisierungsmechanismen Beschränkte Stabilisierungsmöglichkeiten, die mit dem Institutionalisierungsgrad steigen Einstellung: Erfolg des Konkurrenten ist eigener Erfolg!! Häufige Veränderungen Aufwand der Reorganisation Aufbau von Reputation und Übernahme von Reputation aus vorangegangenen Kooperationen Evtl. nicht marktfähige Elemente in Entwicklungs- und Produktionskooperationen als Kitt Manchmal als Vorstufe einer horizontalen Verschmelzung

46 Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 4. Partielle Kooperation von Unternehmen 45 Strategische Allianzen: Effizienzkriterien Regelmix: Besonders deutlich ausgeprägter Trade off zwischen (geringen) erwartungsstabilisierenden commitments (bei hohem Stabilisierungsbedarf) und hoher Flexibilität. Die Stabilisierungsmöglichkeiten steigen mit dem Grad der Institutionalisierung (Kapitalbeteiligung, JV), während die Flexibilität dabei abnimmt. Rückschlüsse auf Spezifitätsgrad: Muster Strategische Allianz Fusion ist ein Hinweis auf einen relativ hohen Spezifitätsgrad in dieser UK. Muster Strategische Allianz Auflösung ist ein Hinweis auf einen relativ geringen Spezifitätsgrad in dieser UK.

47 Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 4. Partielle Kooperation von Unternehmen 46 Wertkettenkooperation Vertikale Kooperationen Beispielkomplex: Content Distributoren

48 Wertkettenkooperation: Einordnung Kooperationsrichtung: Vertikal (Unterschiedliche Stufen der Wertschöpfungskette) Komplettes Fahrzeug Automobilhersteller Systeme Systemhersteller Abnehmer Abnehmer Abnehmer Komponenten Einzelteile/Normteile Rohstoffe/Halbzeuge Zulieferer Zulieferer Zulieferer Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 4. Partielle Kooperation von Unternehmen 47

49 Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 4. Partielle Kooperation von Unternehmen 48 Wertkettenkooperation

50 Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 4. Partielle Kooperation von Unternehmen 49 Wertkettenkooperation: Private Marktplätze tze Private Trading Networks Private Marktplätze: Private Trading Networks Von einem Unternehmen initiiert und nur für seine Geschäftspartner zugänglich. Online-Zusammenarbeit mit Zulieferern und Abnehmern. Branchenspezifische Marktplätze häufig als Vorstufe Vor allem Zusammenarbeit zwischen Zulieferern und Abnehmer (Integration der Zulieferkette, Gemeinsame Produktentwicklung) Initiator: Unternehmen mit hohem Marktanteil, Organisation komplexer Prozesse Beispiel:

51 Wertkettenkooperation: Mehrwert durch PTNs Private Marktplätze: Private Trading Networks Quelle: Jupiter Research, 2001 Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 4. Partielle Kooperation von Unternehmen 50

52 Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 4. Partielle Kooperation von Unternehmen 51 Wertkettenkooperation: Konstituierende Merkmale Kooperationsinhalte Kooperation entlang der Wertschöpfungskette auf der Basis komplementärer Kernkompetenzen Typische Anwendungsbereiche: Automobilhersteller, Textilindustrie, Bauindustrie, Inhalteanbieter /Internet Kooperationsziele Wunsch nach vertikaler Desintegration (Senkung Hierarchiekosten) mit gleichzeitiger loser Anbindung der vorher ausgelagerten Funktionen (Outsourcing) Verkürzung von Entwicklungszeiten über Auslagerung von Entwicklungselementen Erreichung einer wettbewerbsfähigen Gesamtleistung

53 Wertkettenkooperation: Konstituierende Merkmale Kooperationsformen Meist vertragliche Kooperation Beispiele: Subcontracting, Franchising, langfristige Zuliefer-Hersteller-Verträge Hersteller-Zuliefer-Beziehungen (vertikal-rückwärts) und/oder Hersteller-Händler-Beziehungen (vertikalvorwärts) Mit oder ohne Wettbewerb auf einzelnen Stufen (multiple/single sourcing-strategien) Kooperationsrichtung Vertikal Kernkompetenz Heterogen, Komplementär Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 4. Partielle Kooperation von Unternehmen 52

54 Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 4. Partielle Kooperation von Unternehmen 53 Wertkettenkooperation: Konstituierende Merkmale Dauer Meist unbestimmt oder vertraglich festgelegt Poolung von Ressourcen Kaum, getrenntes Eigentum, individuelle Gewinnmaximierung Property-Rights Verdünnt (v.a. schwächere Partner) Entry/Exit-Regeln: Vertragliche Regelungen möglich Internationalität Zunehmend, aber auch regional: KMU

55 Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 4. Partielle Kooperation von Unternehmen 54 Wertkettenkooperation: Effizienzkriterien Ausgestaltungsflexibilität Über Vertragsgestaltung gegeben Anpassungsflexibilität Steigt mit der Gestaltbarkeit der Zusammensetzung Steigt mit Wettbewerb auf einzelnen Stufen Steigt mit der Anpassungsfähigkeit der Partner Sinkt mit dem Wunsch des Aufbaus von Dauerbeziehungen Flexibilität: Meist gegeben

56 Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 4. Partielle Kooperation von Unternehmen 55 Wertkettenkooperation: Stabilität Stabilisierungsbedarf Stabilisierungsmechanismen Unt. C Unt. B Unt. A Abhängigkeit (auch asymmetrisch) Informationsasymmetrien (ea/ep): Gefahr von adverse selection, moral hazard, hold up, insbesondere wenn: Spezifische Investitionen (Region, Standards, Systeme, Maschinen,..) nach fundamentaler Transformation kein marktreifes Produkt auf vorhergehender Stufe eventuell erzwungen durch Regulierung: Unbundling gegenseitige Abhängigkeiten schaffen, gemeinsam produziertes Wissen Reputation, Vertrauen, gem. IKS, interner Wettbewerb auf den Stufen Rahmen-/Langfristverträge (Höchst-/ Mindestmengen, take-or-pay- Klauseln), Sicherheitsleistungen Konventionalstrafen, Vertragsintention: unkooperatives Verhalten unattraktiv machen; Minimierung von Neuverhandlungsanreizen

57 Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 4. Partielle Kooperation von Unternehmen 56 Wertkettenkooperation: Effizienzkriterien Regelmix Stabilisierung vor allem über den Aufbau von Dauerbeziehungen, wobei damit die grundsätzlich vorhandene Flexibilität eingeschränkt wird. Spezifitätsgrad Relativ hoch nach der fundamentalen Transformation, häufig asymmetrisch, abgesichert meist über Langfristverträge und/oder Kapitalbeteiligung, kaum über eigene Unternehmen

58 Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 4. Partielle Kooperation von Unternehmen 57 Wertkettenkooperation: Perspektiven Horizontale Kooperationen zwischen Wertkettenkooperationen z.b. Energiebranche Automobilindustrie

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