Früherkennung von Chancen und Risiken Mit Frühindikatoren zur präventiven Unternehmenssteuerung

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1 Früherkennung von Chancen und Risiken Mit Frühindikatoren zur präventiven Unternehmenssteuerung Beitrag im Rahmen der Fachtagung Erfolgreich führen mit Frühindikatoren Beispiele zur Unternehmenssteuerung aus der Praxis in Borken am Referent Dr.-Ing Werner Bischoff Initiative QualitätsSicherung NRW e.v Dortmund Dr.-Ing. W. Bischoff, Fachtagung-Borken

2 Klassische Instrumente zur Unternehmenssteuerung und -bewertung Unterjährige Auswertungen (Monats-, Quartalsauswertung) Bilanz Daten sind vergangenheitsorientiert und stellen lediglich eine Momentaufnahme des Bilanzstichtags dar! Strategien und Trends im Unternehmen und ebenso Chancen und Risiken werden nicht erfasst! eigene Buchhaltung Kontenauswertung der Bank monetäre Auswirkung ist schon eingetreten!!! Informationen und Entwicklungen mit existentieller Bedeutung für das Unternehmen liegen verspätet und ursachenfern vor!!!

3 Zukunftsorientierte Instrumente zur Unternehmensführung und -bewertung Präventive Unternehmensführung durch Früherkennung von Chancen und Risiken Erweiterung des klassischen Controllings auf der Basis von Finanzkennzahlen hin zu einer ganzheitlichen Unternehmensbewertung mit Hilfe von Frühindikatoren

4 Definition Frühindikator Zukunftsorientierte Kennzahl, mit der die Entwicklung einer Aktion in- oder außerhalb einer Unternehmung gemessen wird, um so das Ergebnis der Aktion möglichst genau im Voraus zu bestimmen.

5 Warum sollten Sie sich mit Frühindikatoren beschäftigen? Dr.-Ing. W. Bischoff, Fachtagung-Borken Strategische Unternehmenssteuerung Frühzeitiges Erkennen von Chancen und Risiken Zeitgewinn für Gegenmaßnahmen bei kritischen Unternehmensentwicklungen 2. Rating (Nicht nur durch Banken) Bonitätsprüfung von Banken / Sparkassen Bonitätsprüfung von Lieferanten / Abnehmern 2. Rating (Nicht nur durch Banken) KonTraG AktG / GmbHG

6 Klassische Controllingkennzahlen Unternehmen muss den Geschäftsbereich Leichtgüter aufgeben Umsatzrentabilität im Bereich Leichtgüter hat stark abgenommen Zeit für gegensteuernde Maßnahmen Zeit

7 Frühindikatoren und Kennzahlen des klassischen Finanzcontrollings Wettbewerber hat sich auf Transport von Leichtgütern spezialisiert Unternehmen muss den Geschäftsbereich Leichtgüter aufgeben Frühindikator Angebotserfolgsquote zeigt deutlichen Abwärtstrend Umsatzrentabilität im Bereich Leichtgüter hat stark abgenommen Zeit Zeit für gegensteuernde Maßnahmen

8 Zusammenhang zwischen Krisenarten und Risikofrühaufklärung Dr.-Ing. W. Bischoff, Fachtagung-Borken Art der Krise Strategische Krise Ertragskrise Liquiditätskrise Frühaufklärung Früherkennung Frühwarnung Krisen früh erkennen Insolvenz? vor 3 vor 2 vor 1 Jahr(en) Zeit Quelle: Schwarzecker/Spandl 1996, S. 13

9 Strategische Unternehmenssteuerung - vereinfacht dargestellt Aus strategischem Rahmen strategische Ziele ableiten Kennzahlen zur Überprüfung des Erreichungsgrades entwickeln Zielkenngröße Strategischer Rahmen des Unternehmens Indikatorkenngröße Entwickeln von Maßnahmen, um Zielerreichung zu realisieren

10 Strategische Ausrichtung Alleinstellung Strategische Ausrichtung Differenzierung Kostenführer Nische Qualitätsführer Meine Produkte haben eine Alleinstellung und ich setze alles daran, die Kundenbedürfnisse auch weiterhin zu erfüllen, damit dies auch in Zukunft so bleibt. Ich produziere in meiner Branche am günstigsten und biete daher die niedrigsten Preise am Markt. Mein Ertrag kommt über die Menge. Ich stelle nur qualitativ hochwertige Produkte mit einem z.t. ausgefallenen Design her. Meine Kunden kommen aus einer gehobenen Einkommensschicht, die das Besondere schätzt und bereit ist, hierfür mehr zu zahlen (hohe Margen). Ich bewege mich mit meinen Produkten in einer Marktlücke. Meine Stärken sind Flexibilität und Schnelligkeit, so dass ich auf Kundenwünsche auch dann kurzfristig reagieren kann, wenn diese von der Großindustrie nicht bedient werden können. Ich unterscheide mich durch besondere Kundenarrangements und Serviceleistungen deutlich von meinen Wettbewerbern. Meine Kunden nehmen dies als Vorteil für sich wahr und kaufen bei mir.

11 Erfolg durch Strategie Studie in 47 Unternehmen zum Zusammenhang von Strategiedurchdringung (schriftlich fixierte Strategie, einheitliche Zielvorstellungen und Prioritäten im Führungskreis) und Unternehmenserfolg (Umsatz pro Mitarbeiter, Rendite, Marktanteil) Hohe Korrelation (0,73) von Strategiedurchdringung und Unternehmenserfolg! Quelle: Abels & Kemmner

12 Ganzheitliche Unternehmensbewertung Kunden Vision / Strategie Produkte und Prozesse Personal

13 Balanced Scorecard-Modell 1. Finanzperspektive 2. Kundenperspektive Vision / Strategie 3. Prozessperspektive 4. Perspektive Lernen & Entwickeln

14 Modell des Frühindikatorentableaus Dr.-Ing. W. Bischoff, Fachtagung-Borken Kunden / Vertrieb Vision / Strategie 6. Märkte 3. Beschaffung 5. Produkt / Prozesse 4. Personal

15 Stärken/Schwächen und Chancen/Risiken- Analyse (SWOT-Methode) externe Faktoren (Umfeld) interne Faktoren (Unternehmen) Chancen Opportunities (O) Stärken Strengths (S) Ausbauen zur Ausschöpfung der Chancen Schwächen Weaknesses (W) Aufholen zur Nutzung der Chancen Risiken Threats (T) Absichern vor Gefährdungen Meiden wegen doppelter Gefährdung

16 Stärken-Schwächen-Analyse Perspektive Kunde Dr.-Ing. W. Bischoff, Fachtagung-Borken Leistungspotenzial Kundenperspektive Image, Öffentlichkeit Know-How (Alleinstellungsmerkmale) Innovationsentwicklung Vertrieb Kommunikation mit Kunden Erreichbarkeit für Kunden Kaufverhalten insb. der Stammkunden Liefersicherheit (Schnelligkeit, Termintreue) Kundenzufriedenheit (Reklamation) Corporate Identity After-Sales-Service Persönliche Einschätzung eines Stärken-/Schwächen-Profils von: Stärken-/Schwächen-Einschätzung Schwäche Normal Stärke Strategische Gewichtung 1 bis 6 (sehr hoch) Was genau? (Bemerkungen)

17 Strategien konkretisieren unternehmerischer Rahmen strategische Ziele Auswahl der Frühindikatoren Festlegung der Ziel- und Richtwerte Festlegung der Maßnahmen Wir sind ein unabhängiger Hersteller von Matratzen auf dem Weltmarkt - (Grundsatzentscheidung ) Erfolgsfaktoren Kundenanforderungen schneller abwickeln Anzahl der Neukunden 100 % mehr Personal mit Kundenkontakt sehr allgemein Betreuungsqualität verbessern?? Kunden - zufrieden - heitsindex? 95 %? Ausbildung Service sehr konkret Wir praktizieren eine offene partner - schaftliche Zusammenarbeit mit Kunden. (Vision) Betreuung potenzieller Kunden intensivieren Häufigkeit der Kundenbeschwerden 80 % bessere Kundendatenbank

18 Meist genannte Frühindikatoren der einzelnen Perspektiven Kunden/Vertrieb Beschaffung Personal Produkt / Prozesse Märkte Termintreue Termintreue Umsatzentwicklung Umsatzentwicklung Reklamationen Reklamationen bei Lieferanten bei Lieferanten Ø-Krankenstand Ø-Krankenstand /Fehlzeiten /Fehlzeiten Reklamationen Reklamationen Marktsegmentierung Marktsegmentierung Abhängigkeitsgrad A-B-C Abhängigkeitsgrad Kunden A-B-C Kunden Rentabilität Rentabilität Liefertermintreue Liefertermintreue Fortbildung Fortbildung der MA der MA Auslastungsgrad Auslastungsgrad Anzahl Mitbewerber Anzahl Mitbewerber Kundenzufriedenheit Kundenzufriedenheit Cash-flow Cash-flow bedarfsgerechter bedarfsgerechter Einkauf Einkauf Anzahl Verbesserungsvorschläge Anzahl Verbesserungsvorschläge Externe Vergleiche Externe (Benchmarking) Vergleiche (Benchmarking) Branchenentwicklung Branchenentwicklung Angebotserfolgsquote Angebotserfolgsquote Zeitspanne Zeitspanne zwischen zwischen Rechnung & Rechnung Bezahlung & Bezahlung Ø-Lieferzeiten Ø-Lieferzeiten Mitarbeitermotivation Mitarbeitermotivation Reparatur- bzw. Reparatur- Nachbesserungsquote bzw. Nachbesserungsquote Anfragevolumen Anfragevolumen Ø-Umsatz Ø-Umsatz Neukunden Neukunden pünktliche pünktliche Zahlungseingänge Zahlungseingänge Anzahl neuer Anzahl Lieferanten neuer Lieferanten Vertretungsfähigkeit Vertretungsfähigkeit First-time First-time Fixquote Fixquote Auftragsvolumen Auftragsvolumen

19 Identifizierung der Frühindikatoren (Wirtschaftsbereich und Unternehmensgröße sind bekannt) Wirtschaftsbereich Dienstleistung Produktion Handel Handwerk 1-10 MA MA Handwerk Handwerk 1-10 MA MA Handel Handel Personal 1-10 MA Prozesse Produktion Produktion Kunden Produktion MA MA Produktion Dienstleistung Dienstleistung MA Handwerk MA Handel MA Produktion MA Dienstleistung MA Handwerk MA Handel MA Produktion MA Dienstleistung MA Produktion 1-10 MA MA MA MA Unternehmensgröße Kunde Prozesse Personal

20 Chancen richtig genutzt und Risiken frühzeitig erkannt und minimiert? Dann klappt s auch mit der Bank!!! Noch Fragen? Dr.-Ing. Werner Bischoff IQS NRW e.v. Joseph-von-Fraunhofer-Str Dortmund Tel.: 0231 / Fax: 0231 / Internet:

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