ESW ESW. ...leicht gemacht? Eisenwerk Sulzau-Werfen. R. & E. Weinberger AG. 24.Juni Dr.-Ing. Dipl.-Phys. Frank Schröder.

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1 -...leicht gemacht? Dr.-Ing. Dipl.-Phys. Frank Schröder 24.Juni 2013 ESW ESW Eisenwerk Sulzau-Werfen Eisenwerk Sulzau-Werfen R. & E. Weinberger AG R. & E. Weinberger AG Tenneck

2 Inhalt 1. KVP zur Optimierung eines Unternehmens* 2. Eisenwerk Sulzau-Werfen 3. Erfolgsfaktoren des Ideenmanagements 4. Theorie und Praxis 5. Quintessenz *Reicht der KVP zur Optimierung eines Unternehmens aus oder wird zusätzliches/anderes Werkzeug benötigt?

3 ...in kleinen Schritten oder in Schüben KVP und Innovation vs. Veränderung Innovation = Fortschritt mit einem größeren Schritt KVP = Fortschritt mit vielen kleinen Schritten Change = Veränderung Zeit

4 2. Das Eisenwerk Sulzau-Werfen (ESW) Geschichte/Auszeichnungen: 1770 Errichtung eines Hochofen- und Hammerwerkes 1850 Erzeugung der ersten Hartgusswalzen 1899 Erwerb des Unternehmens durch die Familie Weinberger. Schlüsselzahlen: 2011 Sonderpreis der Bundesarbeitskammer Österreich für Betriebliche Gesundheitsförderung 2012 Fabrik des Jahres (Sonderpreis für Umwelt- und Energiemanagement) Produktionskapazität: t Umsatz: 70 Mio. Mitarbeiter: 250 Fertiggewicht der Walzen: bis zu 45t Werksgelände: m² Ideen pro Mitarbeiter: 1,47

5 Warmbandwalzen Einsatz beim Kunden im Walzwerk Anwendungsbeispiel: Warmbreitbandstraße mit Brammenvorwärmofen Vorgerüste Fertigstaffel

6 Gießprozess 2. Schritt: Statischer Guss (Kernmaterial) 1. Schritt: Horizontaler Schleuderguss (Mantelmaterial) - Blick in eine drehende Kokille (600U/min)

7 Nachfolgende Prozessschritte: Wärmebehandlung

8 Nachfolgende Prozessschritte: Mechanische Bearbeitung und Endprüfung Beispiele: Drehen bis 0,3mm auf den Enddurchmesser, dann folgt das Feinschleifen Endkontrolle der Geometrie, vor dem Konservieren und Verpacken

9 3. Wie kann das Ideenmanagement besonders erfolgreich sein (Erfolgsfaktoren)? Abteilung 1 (2012): Kreativitätsindex: Ist 1 Zielwerte 2012 Nutzen der Ideen Anzahl an Ideen pro Mitarbeiter 1,50 1,00 0,50 0,00 Beteiligung der Mitarbeiter Realisierbarkeit der Ideen K = f(a,b,r,n) K Giesserei 2012 = A+B+R+N = 1,45 + 0,68 + 0,73 + 0,77 = 3,63 Kreativitätsindex nach IMB Consulting GmbH Konrad Beer, Global Idea Management Benchmarks Report 2003

10 12 Jahre KVP im Eisenwerk Sulzau-Werfen KVP der Prozesse (im Leitbild verankert) Ideenmanagement KVP in der Gießerei (seit 2001) KVP in der Logistik (seit 2009) TPM in der Dreherei & Instandhaltung (seit 2004) Erfolgsfaktor 1: Unterstützung durch die Unternehmensleitung Beleg: 2006 vs (Beispiel Gießerei) Kreativitätsindex K (A,B,R) = 1,78 Kreativitätsindex K (A,B,R) = 3,57 (ohne den Nutzwert) ΔK 1,8

11 Einfluss des mittleren Managements Versuch 2012: Abteilungsleiter 1 erhielt ein persönliches SMART-Ziel für den Kreativitätsindex K Abteilungsleiter 2 erhielt ein entsprechendes allgemeines Abteilungsziel Ergebnis: Realisierbarkeit der Ideen Ist 1 Zielwerte 2012 Anzahl an Ideen pro Mitarbeiter 2,00 1,00 0,00 Beteiligung der Mitarbeiter Realisierbarkeit der Ideen Ist 2 Zielwerte 2012 Anzahl an Ideen pro Mitarbeiter 2,00 1,00 0,00 Beteiligung der Mitarbeiter Erfolgsfaktor 2: Einbinden des Ideenmanagements in die Zielvereinbarungen Beleg: 2012 Abteilung 1: K(A, B, R) = 2,86, 2011: 2,59 Abteilung 2: K(A, B, R) = 2,08, 2011: 2,38 ΔK 0,6

12 Geeignete KVP-Organisation KVP- Steuerkreis Ideenmanagement Gießerei KVP- Beauftragter Gießerei (operativ) Instandhaltung TPM- Beauftragter Instandhaltung (operativ) Dreherei TPM- Beauftragter Dreherei (operativ) Qualitätsmanagement (Audits) Multiplikatoren Multiplikatoren Multiplikatoren Erfolgsfaktor 3: geeignete Aufbau-Organisation des Ideenmanagements Beleg: Situation 2013 (Gießerei) 2012: 43 VV, K(A,B) = 0, : 25 VV, K(A,B) = 0,57 ΔK(Effekt unabhängig von R, N) 0,2

13 Teamarbeit beim Ideenfindungsprozess Team Formerei Team Gießer Team-Coach und 9 Mitglieder Team HC1 Team-Coach und 6 Mitglieder Team PUS Team-Coach und 4 Mitglieder Team-Coach und 8 Mitglieder Team Glüherei Team-Coach und 5 Mitglieder 11 KVP-Teams in der Gießerei als Problemlöser/Ideenlieferanten Team Ofen Team-Coach und 11 Mitglieder Team Pfannen- / Maurer Team Platz Team Schalenkontrolle Team-Coach und 5 Mitglieder Team Ausleerpartie Team-Coach und 9 Mitglieder Team-Coach und 5 Mitglieder Team-Coach und 9 Mitglieder Team Tischler Team-Coach und 4 Mitglieder Erfolgsfaktor 4: Organisierte Ideensuche im Team (mit Umsetzern) Beleg: Gießerei 2011 Team K(R,N) = 1,39 Einzeleinreicher K(R,N) = 1,21 ΔK 0,2 (unabhängig von B und A)

14 Beispiel: Unsere Schraubenbar Seit 2012 Die Verbesserungen basieren auf 9 dokumentierten Ideen, Summe der Prämien: 460 Erfolgsfaktor 5: Job Rotation Beleg: Schraubenbar 2001 bis 2012, hohe Einreichquote der sog. Springer ΔK ist plausibel

15 Ablauf des Ideenmanagements dezentralisiert, aber keine Direkteinreichungen Idee Vorschlag ausarbeiten Vorschlag einreichen Kleine Bew.-Kommission Einspruch Einspruch Anerkennungsbrief und Prämie Gut (Prämie 150 ) Idee ist Nicht realisierbar Anerkennungsbrief Anerkennungsbrief und Prämie Große Bew.-Kommission Sehr gut (Prämie >150 ) Zwischenbescheid, Gutachten, ggf. auch CO Nebenbedingungen: 1. Durchschnittliche Zeit bis zur Entscheidung: 1 Woche (für sofort umgesetzte Vorschläge) 2. Toleranzniveau der Mitarbeiter: 2 Monate Bearbeitungs-/bzw. Umsetzungszeit

16 Erfolgsfaktor 6: Geeignete Ablauforganisation des Ideenmanagements a) Beteiligung der Umsetzer beim Ideenfindungsprozess senkt die Durchlaufzeit für den Vorschlag und erhöht den Nutzwert b) Beteiligung der späteren Ideennutzer bei der Einreichung erhöht die Akzeptanz des Vorschlages c) Kurze Durchlaufzeit ΔK(N) ist plausibel ΔK(U) ist plausibel ΔK(A,B) ist plausibel d) Faire Anerkennung (z.b. Prämierung) ΔK(A,B,N) ist plausibel Erfolgsfaktor 7: Schulung der Mitarbeiter Beleg: Schulung von KVP in 2010 im Vergleich zu 2013 ΔK(A,B,N,U) ist plausibel

17 KVP-Projekte als Trigger für Ideengeber Typische Beispiele (längerfristige KVP-Projekte) - Senken der Bestände - Senken der Durchlaufzeit für Aufträge - Senken der Rüstzeiten - Optimierung der Energienutzung - Arbeitssicherheit - Abfallvermeidung Erfolgsfaktor 8: Einbinden des Ideenfindungsprozesses in Projekte Beleg: Rüstworkshops haben zu einigen guten Ideen geführt ΔK(A,B) ist plausibel

18 Weitere Erfolgsfaktoren Erfolgsfaktor 9: Audits (5A, SOS, BOSS, ISO 9001) mit Anregungen für die Richtung von Verbesserungen Erfolgsfaktor 10: Ansprache der Mitarbeiter vor Ort (z.b. in der Kaffeepause) und somit zusätzliche Anerkennung durch Führungskräfte Mitarbeiter sollen dadurch zu Ideen angeregt werden, ebenso wie auch durch spezifische Werbemaßnahmen (kleine Sachpreise, Tombola, Plakate) ΔK(A,B) ist plausibel, jedoch schwer zu bewerten

19 4. Theorie vs. Praxis

20 Wichtigkeit Relative Bedeutung der Erfolgsfaktoren Erfolgsfaktor 1: Unterstützung durch die Unternehmensleitung Erfolgsfaktor 2: Ideenmanagement in den Zielvereinbarungen Erfolgsfaktor 3: Aufbau-Organisation des Ideenmanagements Erfolgsfaktor 4: Organisierte Ideensuche im Team Erfolgsfaktor 5: Job Rotation Erfolgsfaktor 6: Ablauforganisation des Ideenmanagements Erfolgsfaktor 7: Schulung/Information der Mitarbeiter Erfolgsfaktor 8: Einbinden des Ideenfindungsprozesses in Projekte Erfolgsfaktor 9: Audits Erfolgsfaktor 10: Ansprache der Mitarbeiter am Arbeitsplatz ESW +0,4 +0,3 +0,2 +0,1 +0,2 +0,1 +0,05 Nichtlineare Funktionalitäten wirken zwischen den Erfolgsfaktoren in Bezug auf K z.b. EF4 = f(ef2, EF3) 2013 wird ein K ESW (EF i,..., EF10) = 2,9 prognostiziert

21 Ideenmanagement im Eisenwerk Relativ guter Zusammenhang zwischen Anzahl der Ideen und Nutzwert

22 KVP-Impetus (willkürliche Einheiten) Lebenszyklus des Ideenmanagements Gewöhnungseffekt Lange Bearbeitungszeit der Vorschläge - KVP-Workshops durchführen - Ressourcen für Schulungen - Zieldefinition, Wettbewerb - Prozesstransparenz verbessern - Ressourcen für Workshops - Direkte Kommunikation - Durchlaufzeit der Umsetzung minimieren Zeit

23 Motivationsanalyse Basis der Auswertung: 42 Mitarbeiter aus 3 Abteilungen Diplomarbeit Hr. Broder, Mitarbeiter als Ideenlieferanten Einstellung und Gerechtigkeit als Bestimmungsfaktoren eines erfolgreichen Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses, 2010

24 Motivationsanalyse Basis der Auswertung: 42 Mitarbeiter aus 3 Abteilungen Diplomarbeit Hr. Broder, Mitarbeiter als Ideenlieferanten Einstellung und Gerechtigkeit als Bestimmungsfaktoren eines erfolgreichen Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses, 2010 Den Hinweisen aus der Analyse wurde nachgegangen, teils wurden Korrekturen beim Ideenmanagement vorgenommen

25 K vs. Produktivität Wo bleibt die Korrelation?

26 Kommunikation (EF10) K(A) reicht aus für das Schwarze Brett

27 Argumentation für den KVP-Prozess (EF1) Wirtschaftlicher Nutzen für das Gesamtunternehmen Wirtschaftlicher Nutzen T 159T 64T 49T K(N) ist hierbei unabhängig von A, B, R

28 5. Quintessenz: Wie leicht ist das? Erfolgsfaktor 1: Unternehmensleitung Erfolgsfaktor 2: Zielvereinbarungen Erfolgsfaktor 3: Aufbau-Organisation Erfolgsfaktor 4: Teams Erfolgsfaktor 5: Job Rotation Erfolgsfaktor 6: Ablauforganisation Erfolgsfaktor 7: Schulung/Information Erfolgsfaktor 8: Projekte/Themen Erfolgsfaktor 9: Audits Erfolgsfaktor 10: Ansprache der Mitarbeiter/Anerkennung Kunst: die Motivation aller Beteiligten über Jahre hinweg hoch halten

29 Danke für Ihre Aufmerksamkeit!