Aktuelle Herausforderungen an die Führungskräftefortbildung in der öffentlichen Verwaltung

Transkript

1 Aktuelle Herausforderungen an die Führungskräftefortbildung in der öffentlichen Verwaltung IASIA Annual Conference Manama, June 2013 Guenther Wurster President Federal Academy of Public Administration within the Federal Ministry of the Interior of Germany (BAköV) I. Ausgangslage und aktuelle Trends Vor dem Hintergrund knapper ökonomischer Ressourcen und entsprechender Stelleneinsparungen in der öffentlichen Verwaltung stellt der demografische Wandel mit seinen vielfältigen politischen, sozialen und ökonomischen Folgen den öffentlichen Dienst vor große Herausforderungen. Nach Angaben des Statistischen Bundesamtes gibt es in der Bundesrepublik Deutschland aktuell ca. 41 Millionen Personen in Erwerbstätigkeit. Bis 2060 wird sich diese Zahl auf geschätzte 33 bis 36 Millionen sukzessive reduzieren, wobei sich deren Durchschnittsalter erhöhen wird. Während die Bevölkerung heute noch mit jeweils etwa einem Fünftel fast zu gleichen Teilen aus Kindern und jungen Menschen unter 20 Jahren und aus 65- jährigen und Älteren besteht, werden die 65-jährigen und Älteren bereits im Jahr 2030 ca. 29 %, im Jahr 2060 ca. 34 % der Bevölkerung ausmachen. Beide Entwicklungen, also Rückgang und Alterung der Bevölkerung, sind (jedenfalls kurz- und mittelfristig) unumkehrbar. 1

2 Neben diesen demografischen Fakten werden sich mit den längeren Lebenserwartungen der Menschen und den sich in einer globalisierten Welt wandelnden Lebensumfeldern auch die Biographien der einzelnen Menschen verändern. Dies betrifft alle Lebensbereiche und Lebensphasen, privat, aber natürlich auch beruflich, wobei die strikte Abgrenzung beider Bereiche, wie dies lange Zeit meist der Fall war, so nicht mehr gilt. Das tradierte Rollenverständnis von Frauen und Männern ist überholt, tradierte gesellschaftliche Modelle, etwa das der klassischen Familie, werden durch eine Vielfalt unterschiedlichster Lebensmodelle ersetzt. Was bedeutet das für den öffentlichen Dienst in der Bundesrepublik Deutschland? Zunächst vor allem dies: Die öffentliche Verwaltung wird sich grundlegend und nachhaltig an die Herausforderungen anpassen und sich entsprechend modernisieren müssen, um zukunftsfest zu sein. Dazu braucht der öffentliche Dienst hoch qualifizierte, hoch motivierte und möglichst flexibel und optimal einsetzbare Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Im Kampf um die besten Köpfe wird es künftig darauf ankommen, den öffentlichen Dienst so attraktiv zu gestalten, dass er für (hoch-) qualifizierte Menschen eine adäquate Alternative insbesondere zur Privatwirtschaft bleibt. Ein Wettbewerb mit der Privatwirtschaft über den Faktor Bezahlung ist unrealistisch. Stichworte für die Attraktivität sind deshalb: demografiesensibles Personalmanagement, flexible Gestaltung des Arbeitsplatzes und der Arbeitszeiten, Vereinbarkeit von Beruf und Familie, Gesundheitsförderung, Work-Life-Balance. Unabdingbar für den öffentlichen Dienst ist deshalb die Entwicklung eines ganzheitlichen, integrierten Personalmanagements. Dieses muss die vielfältigen und sich mit den Lebensjahren verändernden Kompetenz- und Motivierungspotentiale der Führungskräfte identifizieren und fördern. Zugleich dient ein solches Personalmanagement dem Erhalt und der Förderung der individuellen Beschäftigungsfähigkeit. Was bedeutet das konkret für die Führungskräftefortbildung? Zunächst gilt es, den Anforderungen der modernen Wissensgesellschaft, in der aktuelles Wissen (man denke nur, aber nicht ausschließlich an den IT-Bereich) immer schneller ver- 2

3 altet, insofern gerecht zu werden, als dieses Wissen fortgesetzt aktualisiert wird. Dazu muss man begreifen und anerkennen, dass die im Studium und in der Ausbildung einmal erworbenen Kenntnisse und Fähigkeiten nicht mehr ausreichen, um über das gesamte Berufsleben hinweg erfolgreich arbeiten zu können. Das Prinzip des lebenslangen Lernens ist deshalb unverzichtbare Voraussetzung für die dauerhafte Leistungsfähigkeit des Einzelnen sowie der Verwaltung insgesamt. Was Führungskräfte betrifft, geht es zusätzlich vor allem um den Erwerb von allgemeinen Schlüssel- oder Querschnittskompetenzen. Dazu gehören insbesondere die Fähigkeit zu analytischem und vernetztem Denken, hohe Kommunikationskompetenzen sowie weitere soziale Kompetenzen. Diese Fähigkeiten bilden die notwendigen Voraussetzungen dafür, sich an wechselnde Anforderungen und Rahmenbedingungen adäquat anzupassen und sich auch in neuen und ungewohnten Situationen zurechtzufinden. Sie sind für Führungskräfte die Voraussetzung dafür, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu motivieren und zu aktivieren. Dabei ist zu bedenken, dass die Menschen, die in der öffentlichen Verwaltung beschäftigt sind und sein werden, schon lange nicht mehr und noch weit weniger in der globalisierten Zukunft den überkommenen Klischees entsprechen. Die Gruppe der Beschäftigten in der öffentlichen Verwaltung ist und wird wesentlich heterogener sein, als sie es über lange Zeit in der Vergangenheit gewesen ist. Neben Juristen, die lange Zeit fast eine Monopolstellung in der höheren Beamtenschaft innehatten, treten verstärkt Akademiker anderer Fachrichtungen. Und diese gut ausgebildeten Menschen werden hohe Anforderungen an ihren Arbeitsplatz und an ihre Führungskräfte stellen. Für die Führungskräftefortbildung bedeutet das, dass die Fortbildungskonzepte sowie das entsprechende inhaltliche Fortbildungsangebot neben der Vermittlung und Stärkung von Fach- bzw. Expertenwissen und der Methodenkompetenz mehr denn je die Entwicklung und Stärkung von Querschnittkompetenzen zum Ziel haben muss. Es kann nicht oft genug gesagt werden: Kommunikative und soziale Fähigkeiten, Empathie, prozessorientiertes und vernetztes Denken, Teamfähigkeit und Arbeiten in unter- 3

4 schiedlichen Netzwerken sind für die erfolgreiche Wahrnehmung von Führungsaufgaben unerlässlich. Lassen Sie mich ganz speziell noch auf eine weitere anspruchsvolle und wichtige Herausforderung zu sprechen kommen, der sich Führungskräfte nicht entziehen können und dürfen, um ihrer Führungsverantwortung gerecht zu werden: Die Gesundheitsfürsorge für sich selbst sowie für ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. In Zeiten des demografischen Wandels liegt es im besonderen Interesse der Arbeitgeber, dass alle Beschäftigten ihre Arbeit möglichst lange, gesund und mit Befriedigung sowie Freude ausüben können. Den Führungskräften kommt hierbei eine Schlüsselrolle zu. Führungskräfte haben in diesem sensiblen Bereich eine besondere Vorbildfunktion für ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Man schaut sehr genau darauf, wie sie mit sich selbst umgehen. Der Satz Nur wer sich selbst führen kann, vermag auch andere zu führen gilt im übertragenen Sinn gerade auch hier. Zunächst gilt es deshalb, die Führungskräfte dafür zu sensibilisieren, ihr eigenes Arbeitsleben und Arbeitsumfeld so zu gestalten, dass es sie nicht krank macht. Dazu dient unter anderem ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Berufs- und Privatleben, was heute vielfach mit dem Begriff Work-Life-Balance bezeichnet wird. Auch ist es wichtig, Stress und Zeitdruck angemessen zu bewältigen. Die Bundesakademie bietet dazu spezielle Seminare an. Besondere Verantwortung tragen Führungskräfte dann natürlich auch für die Gesunderhaltung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, jedenfalls soweit sie darauf Einfluss haben bzw. Einfluss nehmen können. Führungskräfte müssen Kenntnisse darüber erlangen, was Menschen physisch und psychisch im Arbeitsumfeld belastet, was sie krank machen kann. Und zum anderen, gewiss nicht weniger wichtig, welche Faktoren dazu beitragen, ein gesundheitsförderliches Klima am Arbeitsplatz zu schaffen und zu erhalten. Es ist mittlerweile allgemein anerkannt, dass ein positives Betriebsklima die Leistungsfähigkeit und Motivation der Beschäftigten erhält, was letztlich eine entscheidende Voraussetzung dafür ist, optimale Arbeitsergebnisse zu erzielen. Die soziale Kompetenz der Führungskräfte, die sich beispielsweise in einer offe- 4

5 nen Kommunikation sowie im wertschätzenden Umgang mit den Beschäftigten manifestiert, trägt wesentlich dazu bei. Nur wenn dies gelingt, ist es möglich, die Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bis zum Eintritt in den Ruhestand beizubehalten. Dies hat nicht zuletzt für alle Beteiligten den Vorteil, dass das hier vorhandene Erfahrungswissen erhalten bleibt, eine typische win-win-situation. Diese wertvolle Ressource ist in der Vergangenheit häufig leider nicht ausreichend gewürdigt worden. II. Konzept der Führungskräftefortbildung Was bedeutet das alles für die Arbeit der Bundesakademie, konzeptionell und in der praktischen Durchführung? Die Führungskräftefortbildung der BAköV folgt grundsätzlich dem Bedarf, das heißt, sie trägt den veränderten, gestiegenen Anforderungen an die Kompetenz der Führungskräfte Rechnung. Sie berücksichtigt dabei die sich stetig wandelnden Anforderungen. Die BAköV bietet eine systematische, aufeinander aufbauende Führungsfortbildung an, die die unterschiedlichen Führungsebenen berücksichtigt. Die differenzierte Angebotspalette an Fortbildungsmaßnahmen trägt den unterschiedlichen Wissens- und Erfahrungshintergründen der Führungskräfte Rechnung und differenziert zwischen Nachwuchsführungskräften, Führungskräften mit längerer Führungserfahrung und oberen und obersten Führungskräften an der Schnittstelle zwischen Politik und Verwaltung. Neben den klassischen Führungsseminaren werden Seminare und Workshops angeboten, die auf die speziellen Anforderungen hin ausgerichtet sind. Beispielhaft nenne ich die Seminare Gesundheitsförderung als Führungsaufgabe im demografischen Wandel sowie Umgang mit psychischen Belastungen und psychischen Erkrankungen als Führungsaufgabe. Wichtig in diesem Zusammenhang ist mir, dass es unser Bestreben ist, möglichst alle Führungskräfte zu motivieren, von den Fortbildungsangeboten Gebrauch zu machen. Für junge Nachwuchsführungskräfte sind entsprechende Fortbildungsmaßnahmen mittlerweile Vo- 5

6 raussetzung für die Erlangung von Führungspositionen. Diesen Personenkreis bringt verständlicherweise ein hohes Maß an Eigenmotivation mit. Gerade obere, erfahrene Führungskräfte neigen allerdings hin und wieder dazu, angebotene Fortbildungsmaßnahmen nicht wahrzunehmen. Über die vielfältigen Gründe brauche ich vor diesem Kreis nicht zu spekulieren. Auch obere und langbewährte Führungskräfte sind vom Grundsatz des lebenslangen Lernens nicht ausgenommen. Und selbstverständlich bietet die BAköV gerade für diesen Personenkreis konzipierte Veranstaltungen, die erfreulicherweise in immer stärkerem Maße angenommen werden. III. Methoden Nicht nur die Inhalte der Führungskräftefortbildung verändern sich, sondern auch die Methoden der Vermittlung. Die mit den neuen Themenfeldern verbundene Ausweitung des Fortbildungsspektrums macht eine flexible und variable methodische Fortbildung erforderlich, die maßgeschneidert auf die konkreten Bedürfnisse der Bedarfsträger abgestimmt ist und auf Verhaltensorientierung und Selbstentwicklung zielt. Im Hinblick auf die Erfordernisse des lebenslangen Lernens müssen die Beschäftigten der öffentlichen Verwaltung permanent ihre Kenntnisse aktualisieren und erweitern. Da sie aber aus zeitlichen Gründen oftmals nicht an auswärtigen Schulungsmaßnahmen teilnehmen können, gilt es, künftig verstärkt das informelle Lernen da, wo es sinnvoll und möglich ist zu fördern. Schon jetzt macht es nach Meinung der Experten mehr als siebzig Prozent des gesamten Lernens aus. Die Behörden müssen diese Form des Lernens viel stärker beachten und nach Kräften fördern. Neben der Bereitstellung von Informationen in Form von Arbeitshilfen, Nachschlagewerken, Bibliotheksportalen und Glossaren für die selbstständige Recherche kommt vor allem die Unterstützung des Erfahrungsaustausches der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Betracht. Die Bundesakademie wird zu diesem Thema bis Ende 2013 eine allgemeine Handreichung erarbeiten. Darauf aufbauend entwickeln die einzelnen Behörden jeweils eigene Konzepte. 6

7 Schwerpunkte der Fortbildungstätigkeit der Bundesakademie werden aber, jedenfalls in absehbarer Zeit, die Seminare und Workshops und zunehmend moderierte Runden bzw. Workshops zum Erfahrungsaustausch, bleiben. Neben den bewährten Methoden von Lehrgespräch, Gruppenarbeit, Rollenspiel, Übungen und Feedback gewinnt das Blended -Learning, also die Kombination von E-Learning mit traditionellen Präsenzveranstaltungen, immer stärkere Bedeutung. Künftig wird zu überlegen sein, ob dem Instrument des virtuellen Klassenzimmers eine größere Bedeutung in der Fortbildung eingeräumt werden soll. Vorteil des virtuellen Klassenzimmers ist, dass sich während der Maßnahme Dozenten und Teilnehmende an unterschiedlichen Standorten befinden können und damit Fortbildung stärker als bislang berufs- und dienstzeitbegleitend durchgeführt werden kann. Lassen Sie mich abschließend noch auf das Coaching zu sprechen kommen. Coaching stellt keinen Ersatz für herkömmliche Fortbildungsmaßnahmen dar. Als modernes Führungsinstrument, das ursprünglich vor allem für oberste Führungskräfte gedacht war, bietet es heute vielmehr für ein breites Führungskräftespektrum eine ergänzende, individuelle Form der professionellen Beratung und Begleitung, die kurzfristige und passgenaue Lösungsansätze für konkrete Frage- und Problemstellungen ermöglicht. Die Zahlen zeigen, dass im Zuge der wachsenden Bedeutung individueller Fortbildung die Nachfrage nach Coaching in den letzten Jahren ständig gestiegen ist. Die Bundesakademie hat deswegen im Jahre 2009 in Berlin ein Coachingzentrum eingerichtet. Das Coachingangebot umfasst sowohl Einzelcoaching als auch Teamcoaching, Gruppencoaching, Fach- und Redecoaching sowie spezielle, organisations- und prozessbezogene Entwicklungs- und Planungsmaßnahmen. Coaching ist zwar zeitlich und auch finanziell aufwändig. Die Erfahrungen belegen aber, dass dieses zielgerichtete Instrument in der Regel sehr effektiv ist. IV. Fazit Ich bin sehr zuversichtlich, dass die Bundesakademie mit ihrem umfangreichen, zielgerichteten Fortbildungsangebot die Führungskräfte des Bundes in die Lage versetzt, ihren verantwortungsvollen Aufgaben auch vor dem Hintergrund der erheblich gestiegenen Anforderungen in Zeiten des demografischen Wandels, weiterhin gerecht zu werden. 7