Ergebnisse der Studie Gesundheitsfördernd Führen in Weiterbildungseinrichtungen für Pflege- und Betreuungskräfte

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1 Ergebnisse der Studie Gesundheitsfördernd Führen in Weiterbildungseinrichtungen für Pflege- und Betreuungskräfte Projektbericht Saskia Kuhnert, Sabine Gregersen Stand: Mai 2010 BGW Hauptverwaltung Gesetzliche Unfallversicherung Telefon (040) Pappelallee 33/35/37 Körperschaft des Telefax (040) Hamburg Öffentlichen Rechts

2 Inhalt: 1. Einleitung Methode Zusammenfassung der relevanten Ergebnisse Ergebnisse für alle Institute Einschätng des Führungsverhaltens Zusammenfassung der Ergebnisse auf Skalenebene inkl. Referenzwerten Häufigkeitsverteilungen auf Itemebene mit Skalenordnung Einschätng der Arbeitsbedingungen Zusammenfassung der Ergebnisse auf Skalenebene inkl. Referenzwerten Häufigkeitsverteilungen auf Itemebene mit Skalenordnung Einschätng des Gesundheitsstandes und weiterer Aspekte Zusammenfassung der Ergebnisse auf Skalenebene inkl. Referenzwerten Häufigkeitsverteilungen auf Itemebene mit Skalenordnung Subgruppenanalysen für unterschiedliche Branchen Einschätng des Führungsverhaltens Einschätng der Arbeitsbedingungen Einschätng des Gesundheitsstandes und weiterer Aspekte Subgruppenanalysen für Führungskräfte und Mitarbeiter Einschätng des Führungsverhaltens Einschätng der Arbeitsbedingungen Einschätng des Gesundheitsstandes und weiterer Aspekte...42 Literatur...44 Anhang

3 1. Einleitung Hintergrund und Zielsetng Aktuell wird vermehrt der Einfluss des Führungsverhaltens auf die Gesundheit von Mitarbeitern diskutiert (z.b. von Nyberg et al., 2007; Kuoppala et al., 2008; Badura, 2007). Eine von der BGW durchgeführte, umfangreiche Literaturrecherche hat jedoch ergeben, dass die Forschung diesem Thema noch wenig systematisch erfolgt und bislang keine umfassenden, einheitlichen Ergebnisse m Zusammenhang zwischen Führungsverhalten und Mitarbeitergesundheit vorliegen. Die derzeitigen Forschungsergebnisse liefern lediglich erste Hinweise hier (Gregersen et al., 2010). Die BGW möchte durch ein eigenes Forschungsprojekt weitere Erkenntnisse m Zusammenhang zwischen Führung und Gesundheit gewinnen. Dies soll in Form einer Längsschnittstudie mit zwei Befragungszeitpunkten erfolgen. Ein Zugangsweg r Erhebung entsprechender Daten ist die Befragung von Teilnehmern in Weiterbildungskursen für Pflege- und Betreuungskräfte. Folgende Kriterien mussten teilnehmende Kurse erfüllen: Weiterbildung für Pflege- oder Betreuungskräfte Tätigkeit der Teilnehmer in einer Einrichtung des Gesundheitswesens mit einem festen Vorgesetzten Dauer der Weiterbildung mindestens neun Monate (damit zwei Befragungen mit mindestens neun Monaten Zeitabstand möglich sind) Da es sich stellenweise schwierig gestaltete, genügend Kurse mit entsprechender Dauer finden, wurden z.t. auch kürzere Kurse ausgewählt. Hier erfolgt die zweite Befragung in schriftlicher Form über die Privatadressen der Kursteilnehmer. Insgesamt beteiligen sich 21 Institute an der Studie, die auf diesem Wege eine sammenfassende Rückmeldung den Ergebnissen der ersten Befragungswelle erhalten. Das Forschungsprojekt und die damit sammenhängenden Anforderungen wurden nächst innerhalb von telefonischen oder persönlichen Erstgespräch mit den verschiedenen Ansprechpartnern (Instituts- oder Kursleitungen) vorgestellt. Die Befragungen fanden im Rahmen einer normalen Unterrichtsstunde statt. Alle Kursteilnehmer wurden Beginn der Befragung über die Studie informiert und erhielten die erforderlichen Unterlagen. Das Ausfüllen der Fragebögen erfolgte direkt im Anschluss. Für alle Institute besteht das Angebot, den Kursteilnehmern die Ergebnisse der ersten Befragung mündlich präsentieren und innerhalb einer Lehreinheit Hintergrundinformationen und Tipps m Thema Gesundheitsfördernd Führen vermitteln. Die zweite Befragungswelle findet ab Herbst 2010 statt. 2. Methode Erhebungsinstrument Der Fragebogen r Erfassung des Zusammenhangs zwischen Führungsverhalten und Mitarbeitergesundheit (s. S. 53) wurde aus neun wissenschaftlich geprüften und anerkannten Instrumenten sammengestellt. Die folgende Tabelle bietet einen Überblick über die inhaltlichen Schwerpunkte des Fragebogens: 3

4 Erfassung von Führungsverhalten Schwerpunkt Anzahl Fragen Mitarbeiter*- und Aufgabenorientierung** Gesamt 28 Freundliche Zuwendung und Respektierung* 12 Mitreißende, r Arbeit stimulierende Aktivität** 7 Ermöglichung von Mitbestimmung und Beteiligung* 4 Kontrolle vs. laissez faire** 5 Transformationale Führung (charismatisches Führungskonzept) Gesamt 23 Charisma 4 Einfluss durch Vorbildlichkeit 4 Einfluss durch Verhalten 3 Motivation durch begeisternde Visionen 4 Förderung von kreativem/unabhängigen Denken 4 Individuelle Unterstütng und Förderung 4 Transaktionale Führung (Austauschprinzip zwischen Führung und Mitarbeitern) Gesamt 11 Leistungsorientierte Belohnung 3 Führung durch aktive Kontrolle 4 Führung durch Eingreifen im Ausnahmefall 4 Kommunikation und Beziehung (Leader-Member-Exchange) Gesamt 7 Arbeitsbedingungen Anforderungen Gesamt 14 Quantitative Anforderungen 4 Emotionale Anforderungen 3 Anforderungen Emotionen verbergen 2 Work-Privacy Conflict 5 Einfluss- und Entwicklungsmöglichkeiten Gesamt 19 Einfluss bei der Arbeit 4 Entscheidungsspielraum 4 Entwicklungsmöglichkeiten 4 Bedeutung der Arbeit 3 Verbundenheit mit Arbeitsplatz 4 Soziale Beziehungen und Führung Gesamt 26 Vorhersehbarkeit 2 Rollenklarheit 4 Rollenkonflikte 4 Führungsqualität 4 Soziale Unterstütng 4 Feedback 2 Soziale Beziehungen 2 Gemeinschaftsgefühl 3 Mobbing 1 Unsicherheit des Arbeitsplatzes Gesamt 4 4

5 Erfassung von Gesundheitsstand Schwerpunkt Anzahl Fragen Psychischer Erschöpfungsstand (Irritation) Gesamt 8 Kognitive Irritation 3 Emotionale Irritation 5 Burnout Gesamt 14 Emotionale Erschöpfung 9 Depersonalisation 5 Item m Gesundheitsstand Gesamt 1 Arbeitsunfähigkeit/Krankenstand (letzte 12 Monate) Gesamt 1 Wechselabsicht Gesamt 4 Zusätzliche Einflussfaktoren Berufliche Selbstwirksamkeit Gesamt 6 Arbeitsfriedenheit Gesamt 7 Tab. 1: Zusammensetng des Fragebogens Dieser Fragebogen wurde im Rahmen eines Pretests mit 48 examinierten sowie nichtexaminierten Pflege- und Betreuungskräften aus Aus- bzw. Weiterbildungskursen im norddeutschen Raum hinsichtlich seiner Verständlichkeit und Eignung überprüft. Ausgehend von den Ergebnissen wurden vereinzelt erforderliche Änderungen am Instrument vorgenommen, bevor es schließlich in der aktuell geschilderten Studie m Einsatz kam. Stichprobe Insgesamt wurden 27 Kurse mit 445 Teilnehmern in die Studie einbezogen. Die Anzahl der verteilten Fragebögen pro Kurs sowie der entsprechende Rücklauf sind der nachfolgenden Tabelle entnehmen. Institut.Kurs Verteilte Fragebögen Zurückerhaltene Fragebögen Rücklauf in Prozent % % % % % % 90% % % % Fortsetng s. nächste Seite % 100% 100% 100% 95% 5

6 Institut.Kurs Verteilte Fragebögen Zurückerhaltene Fragebögen Rücklauf in Prozent % % 82% % % % % % % % % Gesamt * 96% * Bei einem Fragebogen wurde nur das Deckblatt ausgefüllt, daher wurde dieser in der weiteren Auswertung nicht berücksichtigt. Tab. 2: Übersicht über den Rücklauf Die folgende Tabelle bietet eine Übersicht über die demographischen Angaben der Studienteilnehmer. Demographische Daten Geschlecht Alter Anzahl Kinder Familienstand N (Prozent) weiblich 318 (71,5%) männlich 126 (28,3%) Fehlende Angaben 1 (0,2%) Jahre 111 (24,9%) Jahre 142 (31,9%) Jahre 153 (34,4%) Jahre 38 (8,5%) Fehlende Angaben 1 (0,2%) 0 20 (4,5%) 1 71 (16,0%) (26,7%) 3 36 (8,1%) 4 12 (2,7%) 5 2 (0,4%) Fehlende Angaben 185 (41,6%) verheiratet 220 (49,4%) in einer Partnerschaft 115 (25,8%) ledig 108 (24,3%) Fehlende Angaben 2 (0,4%) 6

7 Berufliche Position* 1 Examinierte Pflegekraft 375 (84,3%) Demographische Daten Höchster erreichter Schulabschluss N (Prozent) Haupt-/Volksschulabschluss 26 (5,8%) Realschulabschluss 253 (56,9%) Allgemeine/fachgebundene Hochschulreife 159 (35,7%) Arbeitsbereich Anderer Schulabschluss 7 (1,6%) Ambulante Pflege 74 (16,6%) Stationäre Altenpflege 118 (26,5%) Stationäre Krankenpflege 213 (47,9%) Wohnheim/Werkstatt für Menschen mit Behinderungen 25 (5,6%) Sonstige 6 (1,3%) Fehlende Angaben 9 (2,0%) Pflegehelfer/in 10 (2,2%) Erzieher/in / Sozialpädagoge/Sozialpädagogin 6 (1,3%) Mitarbeiter/in ohne Pflegeausbildung 7 (1,6%) Ausbildende/r 14 (3,1%) (stellvertretende) PDL, BL, WBL, SL 51 (11,5%) Gruppen-/Teamleiter/in 16 (3,6%) Dauer der Ausübung des aktuellen Berufs Sonstige 18 (4,0%) 0-5 Jahre 80 (18,0%) 6-10 Jahre 116 (26,1%) Jahre 84 (18,9%) länger als 15 Jahre 163 (36,6%) Fehlende Angaben 2 (0,4%) Dauer der Tätigkeit in der aktuellen Einrichtung Anstellungsart Eigene Führungsverantwortung 0-2 Jahre 95 (21,3%) 3-5 Jahre 105 (23,6%) 6-15 Jahre 166 (37,3%) länger als 15 Jahre 79 (17,8%) Vollzeit 365 (82,0%) Teilzeit 80 (18,0%) Ja 310 (69,7%) Nein 133 (29,9%) Fehlende Angaben 2 (0,4%) * 1 Mehrfachantworten möglich Tab. 3: Demographische Angaben der Teilnehmer 7

8 Statistische Auswertungsmethoden Die statistische Auswertung erfolgte unter Rückgriff auf das Statistikprogramm SPSS in der Version Dabei wurden Häufigkeiten ausgezählt und e berechnet (deskriptive Statistik). 3. Zusammenfassung der relevanten Ergebnisse Die nachfolgenden Ergebnisse aus den Weiterbildungsinstituten werden stellenweise in Beg Referenzwerten aus anderen Forschungsprojekten gesetzt. Eine Erläuterung, woher die verschiedenen Referenzwerte stammen, ist auf Seite 52 finden. Darüber hinaus wird auf die prozentuale Verteilung bei der Beantwortung der Einzelfragen eingegangen, sofern sich hier Auffälligkeiten ergeben. Insgesamt ähneln die Ergebnisse aus der Befragung in den Weiterbildungskursen in allen Bereichen Führung, Arbeitsbedingungen und Gesundheitsstand denen aus der Referenzgruppe. Es gibt einige deutlich positive Resultate, aber auch einzelne Hinweise auf Optimierungsmöglichkeiten. Aufgrund des sehr hohen Rücklaufs sind die Daten als repräsentativ und aussagekräftig bezeichnen. a) Zusammenfassung der Ergebnisse aus allen Instituten Führung (S. 13ff) Im Vergleich r Referenzgruppe gab es hinsichtlich des Führungsverhaltens keine nennenswerten Unterschiede. Auffälligkeiten ergeben sich jedoch z.t. bei der Betrachtung der prozentualen Häufigkeiten auf Ebene der Einzelitems. Folgende Optimierungspotenziale lassen sich bei der Betrachtung der prozentualen Häufigkeiten den Skalen der Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung erkennen: Rund 1/4 der Befragten geben an, dass ihr Vorgesetzter sie nicht wie gleichberechtigte Partner behandelt und er meistens ohne Rücksprache handelt und entscheidet. Über 1/3 der Befragten berichtet ferner, dass ihre Führungskraft langsam arbeitende Mitarbeiter nicht größeren Leistungen ermutigt und sie nicht durch die eigene Aktivität mitreißt. Rund 1/4 der Befragten gibt dem an, dass ihr Vorgesetzter die Aufgabengebiete nicht genau an die Fähigkeiten und Leistungsmöglichkeiten der Mitarbeiter anpasst. Bei der Betrachtung der Häufigkeitsverteilung r Transformationalen Führung (charismatisches Führungskonzept) zeigt sich, dass rund 1/3 der Studienteilnehmer ihrer Führungskraft keine charismatische Führung bescheinigt. Etwa 30% sehen ihren Vorgesetzten auch nicht als Vorbild. Zur Skala Indidviduelle Unterstütng und Förderung geben 41% der Befragten, dass ihre direkte Führungskraft nie oder Zeit mit Führung und damit, den Mitarbeitern etwas beibringen, verbringt. Und 34% geben an, dass ihnen die direkte Führungskraft nie oder hilft, die eigenen Stärken ausbauen. Hinsichtlich der Transaktionalen Führung (Austauschprinzip zwischen Führung und Mitarbeitern) geben 33% der Befragten an, dass ihre direkte Führungskraft klar ausspricht, was man erwarten kann, wenn die gesteckten Ziele erreicht werden. Und 25% berichten, dass die direkte Führungskraft es oft oder fast versäumt, sich um Probleme kümmern, bis sie wirklich ernst geworden sind. 39% der Befragten schätzen die Wahrscheinlichkeit, dass ihr Vorgesetzter ihnen auf seine Kosten aus der Patsche hilft, als gering ein (Skala Kommunikation und Beziehung ). 8

9 Arbeitsbedingungen (S. 20ff) Auffallend positiv im Vergleich m Durchschnitt anderer Berufsgruppen (Referenzgruppe) fielen folgende Aspekte auf: Der deutlich höhere Entscheidungsspielraum. Die deutlich geringere Arbeitsplatz-Unsicherheit. Über 3/4 der Befragten machen sich kaum Sorgen, dass sie arbeitslos werden, neue Technologien sie überflüssig machen, es schwierig für sie wäre, eine neue Stelle finden oder dass sie gegen ihren Willen versetzt werden. Als leicht positiv bewerten sind folgende Aspekte: Der etwas höhere Einfluss bei der Arbeit. Die Tatsache, dass Mobbing insgesamt kaum verbreitet ist wie auch in der Referenzgruppe. Allerdings werden hin noch 18 Personen bzw. oft Unrecht von Kollegen und Vorgesetzten schikaniert. Obwohl die Ergebnisse r Bedeutung der Arbeit und m Gemeinschaftsgefühl denen der Referenzgruppe entsprechen, soll an dieser Stelle auf die insgesamt positiven Ergebnisse in diesen Bereichen hingewiesen werden. Über 90% der Befragten erleben ihre Arbeit als sinnvoll und haben das Gefühl, dass ihre Arbeit wichtig ist. Und über 80% berichten ein starkes Gemeinschaftsgefühl und erleben die Zusammenarbeit sowie die Arbeitsatmosphäre als sehr gut. Eher kritische Ergebnisse liegen vor folgenden Aspekten: Die Ergebnisse r Rollenklarheit fallen etwas niedriger aus als in der Referenzgruppe. Die Befragten Weiterbildungsteilnehmer erhalten etwas er Soziale Unterstütng durch Vorgesetzte als die Befragten in der Referenzgruppe. Die Werte den Quantitativen und Emotionalen Anforderungen fallen ähnlich wie in der Referenzgruppe aus. Allerdings zeigt sich bei der Betrachtung der prozentualen Häufigkeiten auf Ebene der Einzelfragen, dass diese Anforderungen insgesamt relativ hoch ausgeprägt sind. Obwohl die Ergebnisse m Work-Privacy Conflict insgesamt denen der Referenzgruppe entsprechen, soll an dieser Stelle auf ein durchaus kritisches Einzelergebnis hingewiesen werden: Rund 50% der Befragten geben an, dass sie wegen beruflicher Verpflichtungen Pläne für private/familiäre Aktivitäten ändern müssen. Die Führungsqualität wird ähnlich bewertet wie in der Referenzgruppe. Beachtenswert ist in diesem Zusammenhang jedoch, dass rund 32% der Befragten nicht den Eindruck haben, dass ihre Führungskraft Konflikte gut löst. Etwa 30% der befragten Weiterbildungsteilnehmer erhält oder nie Feedback durch Vorgesetzte und Kollegen. Rund 40% der Studienteilnehmer arbeiten oft oder getrennt von ihren Kollegen (Skala Soziale Beziehungen ). 9

10 Gesundheitsstand und weitere Aspekte (S. 28ff) Bei der Betrachtung der Gesundheit und weiterer Aspekte fielen folgende Ergebnisse auf: Im Vergleich r Referenzgruppe berichten die Studienteilnehmer etwas höhere Werte im Bereich der Psychischen Erschöpfung (Skalen Irritation kognitiv und Irritation emotional ). Besonders auffallend ist dabei, dass es über 40% der Befragten schwer fällt, nach der Arbeit abschalten und die Schwierigkeiten bei der Arbeit vergessen. In der Wissenschaft wird angenommen, dass derartige Irritationen, die mehr sind als aktuelle Tagesschwankungen des Befindens, weiteren psychischen Beeinträchtigungen, wie z.b. Depressionen, Ängstlichkeit, psychosomatischen Beschwerden und einer Beeinträchtigung des Selbstwertgefühls, vorgelagert sind. Im Vergleich r Referenzgruppe geben die Befragten eine etwas höhere Depersonalisation an. Burnout ist bei den Teilnehmern insgesamt kaum verbreitet, aber dennoch sagen rund 20% der Befragten, dass sie sich am Ende eines Arbeitstages verbraucht fühlen, dass sie bereits müde sind, wenn sie morgens aufstehen und das Gefühl haben, hart arbeiten. In diesen Fällen kann sich unter Umständen auf lange Sicht eine ernstnehmende Burnout-Symptomatik ergeben. Zur Wechselabsicht gibt es folgende Ergebnisse: Die Wechselabsicht in eine andere Abteilung/Arbeitsgruppe bzw. eine andere Einrichtung ist mit 17,6% bzw. 20,1% deutlich höher als in der Referenzgruppe. Es wollen jedoch weniger Befragte als in der Referenzgruppe in einen anderen Bereich oder Beruf wechseln dennoch ist der Wert um 17% nicht unproblematisch, wenn es um die langfristige Bindung der Mitarbeiter an den Pflegebereich geht. 80% der Befragten haben in den letzten zwölf Monaten nur maximal neun Tage aus gesundheitlichen Gründen gefehlt. Das Ergebnis r Arbeitsfriedenheit entspricht dem in der Referenzgruppe. Rund 30% der Befragten sind jedoch unfrieden mit den körperlichen Arbeitsbedingungen und der Art und Weise, wie ihre Station geführt wird. b) Ergebnisse der Subgruppenanalysen für unterschiedliche Branchen Eine entsprechende Subgruppenanalyse konnte für vier verschiedene Branchen vorgenommen: ambulante Pflege, stationäre Altenpflege, stationäre Krankenpflege und Wohnheime bzw. Werkstätten. Nachstehend sind die wesentlichen Ergebnisse dieser Subgruppenanalyse finden. Führung (S. 34f) Bei der Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung ergaben sich für alle Branchen ähnliche Ergebnisse. Nur für Wohnheime/Werkstätten wurden etwas höhere Werte im Bereich Freundliche Zuwendung und Respektierung erzielt. Die Ergebnisse r Transformationalen Führung liegen dicht beieinander, wobei von den Befragten in Wohnheimen/Werkstätten vor allem im Vergleich r stationären Krankenpflege etwas höhere Werte für die Skala Motivation durch begeisternde Visionen berichtet wurde. Hinsichtlich der Transaktionalen Führung ergab sich folgendes: In der stationären Altenpflege wurden im Vergleich den Wohnheimen/Werkstätten etwas geringere Werte für die Skala Führung durch Eingreifen im Ausnahmefall und deutlich höhere Werte für die Skala Führung durch aktive Kontrolle berichtet. 10

11 Arbeitsbedingungen (S. 35ff) Die Quantitativen Anforderungen und der Work-Privacy Conflict sind im Wohn- /Werkstattbereich deutlich niedriger als in den anderen Branchen (v.a. im Vergleich r ambulanten Pflege und der stationären Altenpflege). In der ambulanten Pflege wird v.a. im Vergleich r stationären Kranken- und Altenpflege deutlich häufiger getrennt von den Kollegen gearbeitet (Skala Soziale Beziehungen ). In den Wohnheimen/Werkstätten werden etwas höhere Werte für Soziale Unterstütng durch Kollegen und vor allem im Vergleich r stationären Krankenpflege und r ambulanten Pflege deutlich mehr Feedback durch Vorgesetzte berichtet. In der stationären Altenpflege werden etwas höhere Entscheidungsspielräume im Vergleich r stationären Krankenpflege angegeben. Gerade im Vergleich r stationären Krankenpflege wird im Vergleich den Wohnheimen/Werkstätten eine etwas höhere Arbeitsplatz-Unsicherheit berichtet. Bei allen anderen Arbeitsbedingungen ließen sich keine wesentlichen Unterschiede zwischen den Branchen beobachten. Positiv hervorheben sind vor allem die über alle Branchen hinweg sehr hohe Bedeutung der Arbeit und das hohe Gemeinschaftsgefühl. Gesundheit und weitere Aspekte (S. 37f) Hinsichtlich der Wechselabsicht zeigen sich deutliche Unterschiede: o o o o In Wohnheimen/Werkstätten besteht eine deutlich geringere Wechselabsicht in eine andere Abteilung/Arbeitsgruppe als in den anderen Branchen. Die Wechselabsicht in eine andere Einrichtung ist in der ambulanten Pflege und der stationären Altenpflege besonders hoch ausgeprägt. Es gibt dem große branchenspezifische Unterschiede bei der Wechselabsicht in einen anderen Bereich. Diese ist am stärksten ausgeprägt in der stationären Altenpflege und am geringsten in den Wohnheimen/Werkstätten. Die Wechselabsicht in einen anderen Beruf ist in Wohnheimen/Werkstätten am höchsten ausgeprägt. Der Psychische Erschöpfungsstand (Skalen Irriation kognitiv und Irritation emotional ) ist im Wohnheim-/Werkstattbereich etwas geringer ausgeprägt als in den anderen Branchen vor allem im Vergleich r ambulanten Pflege und der stationären Altenpflege. In Wohnheimen/Werkstätten sind die Emotionale Erschöpfung und die Depersonalisation geringer ausgeprägt als in den anderen Branchen. Die Zahl der selbstberichteten Fehltage lag in Wohnheimen/Werkstätten etwas höher als in den anderen Branchen. Der Derzeitige Gesundheitsstand ist bei den Teilnehmern aus der stationären Krankenpflege (etwas) besser als in den anderen Branchen besonders im Vergleich den Wohnheimen/Werkstätten. Hinsichtlich der Beruflichen Selbstwirksamkeit und der Arbeitsfriedenheit gab es keine nennenswerten Unterschiede zwischen den Branchen. 11

12 c) Ergebnisse der Subgruppenanalysen für Mitarbeiter mit bzw. ohne Führungsverantwortung Führung (S. 39f) Es gibt keine nennenswerten Unterschiede zwischen Führungskräften und Mitarbeitern ohne Führungsverantwortung bzgl. der Einschätng des Führungsverhaltens. Arbeitsbedingungen (S. 40ff) Im Unterschied Mitarbeitern ohne Führungsverantwortung berichten Führungskräfte: etwas höhere Quantitative Anforderungen, einen etwas höheren Einfluss bei der Arbeit, einen etwas höheren Entscheidungsspielraum und eine etwas höhere Bedeutung der Arbeit. Gesundheit und weitere Aspekte (S. 42f) Bei den meisten der in diesem Abschnitt erfassten Aspekten (Burnout, Gesundheitsstand, Arbeitsfriedenheit, berufliche Selbstwirksamkeit) zeigen sich keine nennenswerten Unterschiede zwischen beiden Subgruppen. Abweichungen gibt es lediglich an zwei Stellen: Führungskräfte weisen eine etwas höhere kognitive Irritation auf. Dies könnte langfristig ernstnehmenden psychischen Beeinträchtigungen führen. Führungskräfte zeigen eine deutlich niedrigere Wechselabsicht in eine andere Abteilung/Arbeitsgruppe und einen anderen Beruf als Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung. Die Wechselabsicht in eine andere Einrichtung oder einen anderen Bereich ist bei den Führungskräften ebenfalls niedriger ausgeprägt, wobei die Differenz den Mitarbeitern hier geringer ausfällt. 12

13 4. Ergebnisse im Detail Nachfolgend werden die Ergebnisse der Befragung graphisch dargestellt nächst für alle Studienteilnehmer und danach differenziert nach Subgruppen (Vergleich zwischen verschiedenen Branchen sowie zwischen Führungskräften und Mitarbeitern ohne Führungsverantwortung). 4.1 Ergebnisse für alle Institute Einschätng des Führungsverhaltens Im ersten Unterkapitel werden die Ergebnisse r Einschätng des Führungsverhaltens nächst auf Skalenebene sammengefasst und durch Referenzwerte ergänzt. Im nachfolgenden Unterkapitel erfolgt eine Auswertung auf Itemebene (einzelne Fragen aus dem Fragebogen). Die Tabellen geben einen Überblick darüber, wie viel Prozent der Befragten den einzelnen Antworten jeweils gestimmt haben Zusammenfassung der Ergebnisse auf Skalenebene inkl. Referenzwerten Aufgaben**- und Mitarbeiterorientierung* e 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Freundliche Zuwendung und Respektierung* Mitreißende, r Arbeit stimulierende Aktivität** Ermöglichung von Mitbestimmung und Beteiligung* Kontrolle vs. laissez-faire** 13

14 Transformationale Führung e 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Charisma Einfluss durch Vorbildlichkeit Einfluss durch Verhalten Motivation durch begeisternde Visionen Förderung von kreativem/unabhängigem Denken Individuelle Unterstütng und Förderung Transaktionale bzw. keine Führung und Kommunikation und Beziehung e 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Leistungsorientierte Belohnung Führung durch aktive Kontrolle Führung durch Eingreifen im Ausnahmefall Kommunikation und Beziehung* * hierfür gab es keinen Referenzwert 14

15 Häufigkeitsverteilungen auf Itemebene mit Skalenordnung Hinweis: Alle Angaben sind Prozentzahlen. MITARBEITERORIENTIERUNG Skala Freundliche Zuwendung und Respektierung Relativ häufig (1) Er kritisiert seine unterstellten Mitarbeiter auch in Gegenwart anderer. 15,8 30,8 53,4 (9) Er behandelt seine unterstellten Mitarbeiter als gleichberechtigte Partner. 27,6 25,1 47,4 Fast nie Fast nie Manchmal Häufig Fast (11) Er schikaniert den unterstellten Fast Mitarbeiter, der einen Fehler gemacht hat. 6,6 11,2 82,2 (14) In Gesprächen mit seinen unterstellten Mitarbeitern schafft er eine gelöste Stimmung, so dass sie sich frei und entspannt fühlen. Häufig Manchmal Fast nie Fast nie Manchmal Häufig Fast 20,3 22,5 57,2 (15) Treffen seine unterstellten Mitarbeiter selbständig Entscheidungen, so fühlt Relativ häufig er sich übergangen und ist verärgert. 23,7 29,8 46,5 (18) Er ist freundlich, und man hat leicht Zugang ihm. (20) Seine Anweisungen gibt er in Befehlsform. Manchmal Fast nie Fast nie Manchmal Häufig Fast 10,9 18,9 70,3 Relativ häufig Manchmal 18,3 23,5 58,1 (23) Persönlichen Ärger oder Ärger mit Relativ häufig der Geschäftsleitung lässt er an seinen unterstellten Mitarbeitern aus. 12,1 15,1 72,9 (24) Auch wenn er Fehler entdeckt, bleibt er freundlich. (26) Er versucht, seinen unterstellten Mitarbeitern das Gefühl geben, dass er der Chef ist und sie unter ihm stehen. Manchmal Fast nie Fast nie Manchmal Häufig Fast 15,3 23,3 61,4 stark Stark Etwas Kaum Überhaupt nicht 29,3 23,9 46,8 (29) Der Umgangston mit seinen unterstellten Mitarbeitern verstößt gegen Takt Relativ häufig und Höflichkeit. 12,2 14,7 73,1 Manchmal mals (32) Nach Auseinandersetngen mit Relativ häufig seinen unterstellten Mitarbeitern ist er nachtragend. 13,5 21,9 64,6 Skala Ermöglichung von Mitbestimmung und Beteiligung (4) Er weist Änderungsvorschläge rück. (6) Er ändert Arbeitsgebiete und Aufgaben seiner unterstellten Mitarbeiter, ohne es mit ihnen vorher besprochen haben. Fast Manchmal Fast nie Häufig Manchmal Fast nie 17,0 35,7 47,3 Relativ häufig 14,5 18,8 66,7 15

16 (13) Er entscheidet und handelt, ohne es Relativ häufig vorher mit seinen unterstellten Mitarbeitern absprechen. 25,7 33,9 40,4 (21) Bei wichtigen Entscheidungen holt er erst die Zustimmung seiner unterstellten Mitarbeiter ein. 37,4 28,1 34,4 Fast nie Manchmal Häufig Fast AUFGABENORIENTIERUNG Skala Mitreißende, r Arbeit stimulierende Aktivität Die nachfolgenden Aussagen beziehen sich auf Ihren direkten Vorgesetzten (3) Er bemüht sich, langsam arbeitende Relativ häufig unterstellte Mitarbeiter größeren Leistungen ermuntern. 35,5 35,7 28,8 (5) Er weist seinen unterstellten Mitarbeiterin spezifische Aufgaben. 16,9 27,7 55,4 (19) Er reißt durch seine Aktivität seine unterstellten Mitarbeiter mit. (22) Er freut sich besonders über fleißige und ehrgeizige unterstellte Mitarbeiter. Fast nie Manchmal Häufig Fast Überhaupt nicht Überhaupt nicht Kaum Etwas Stark stark 31,5 35,8 32,7 Kaum Etwas Stark stark 9,5 16,4 74,1 (28) Er passt die Arbeitsgebiete genau den Fähigkeiten und Leistungsmöglichkeiten seiner unterstellten Mitarbeiter an. 26,4 28,9 44,7 (30) Er regt seine unterstellten Mitarbeiter r Selbständigkeit an. Fast nie Manchmal Häufig Fast Überhaupt nicht Überhaupt nicht Kaum Etwas Stark stark 12,0 22,9 65,2 Wenig Zu einem gewissen Grad Relativ stark (31) In wirtschaftlich schweren Zeiten zeigt er eine optimistische Haltung und regt größerer Aktivität an. 19,0 44,7 36,3 Skala Kontrolle vs. laissez-faire (10) Er überlässt seine unterstellten Mitarbeiter sich selbst, ohne sich nach dem Fast Stand ihrer Arbeit erkundigen. 23,4 22,5 54,1 (12) Er legt Wert darauf, dass Termine genau eingehalten werden. Überhaupt nicht stark Häufig Manchmal Fast nie Wenig Zu einem gewissen Grad Relativ stark 8,6 34,3 57,1 (16) Er gibt seinen Mitarbeitern Aufgaben, ohne ihnen sagen, wie sie sie Fast ausführen sollen. 17,0 23,1 59,9 (17) Er achtet auf Pünktlichkeit und Einhaltung von Pausenzeiten. Fast gar nicht stark Häufig Manchmal Fast nie Kaum Etwas Relativ stark 25,2 26,5 48,3 (25) Er wartet, bis seine unterstellten Fast Mitarbeiter neue Ideen vorantreiben, bevor er es tut. 17,0 34,7 48,2 stark Häufig Manchmal Fast nie 16

17 Skala Charisma Meine direkte Führungskraft (63) ist für mich so wichtig, dass ich den Kontakt ihr suche/pflege. TRANSFORMATIONALE FÜHRUNG 29,5 27,4 43,1 (64) vermag mich durch ihre Persönlichkeit begeistern und beein- drucken. 35,8 32,9 31,3 (65) versteht es, mich begeistern. (66) verfügt über Fähigkeiten und Eigenschaften, die ich bewundere. Skala Einfluss durch Vorbildlichkeit Meine direkte Führungskraft (39) macht mich stolz darauf, mit ihr tun haben. 40,7 28,6 30,6 34,8 32,4 32,8 35,8 28,8 35,4 (47) stellt die eigenen Interessen rück, wenn es um das Wohl der Gruppe geht. 32,9 29,7 37,8 (50) handelt in einer Weise, die bei mir Respekt erzeugt. (53) strahlt Stärke und Vertrauen aus. Skala Einfluss durch Verhalten Meine direkte Führungskraft (36) spricht mit anderen über ihre wichtigsten Überzeugungen und Werte. (43) macht klar, wie wichtig es ist, sich 100%-ig für eine Sache einsetzen. 26,1 30,4 43,5 25,9 22,7 51,5 37,3 30,2 32,4 21,0 26,2 52,8 (60) betont die Wichtigkeit von Teamgeist und einem gemeinsamen Aufga- benverständnis. 24,5 21,8 53,8 17

18 Skala Motivation durch begeisternde Visionen Meine direkte Führungskraft (38) äußert sich optimistisch über die Zukunft. (42) spricht mit Begeisterung über das, was erreicht werden soll. (54) formuliert eine überzeugende Zukunftsvision. (62) hat großes Vertrauen, dass die gesteckten Ziele erreicht werden. 27,0 27,2 45,8 22,3 26,0 51,7 32,7 27,2 40,1 11,6 27,8 60,6 Skala Förderung von kreativem/unabhängigem Denken Meine direkte Führungskraft (33) überprüft stets aufs Neue, ob zentrale/wichtige Annahmen noch angemessen sind. 20,8 36,5 48,7 (37) sucht bei der Lösung von Problemen nach unterschiedlichen Perspekti- ven. 18,5 28,9 53,0 (57) bringt mich da, Probleme aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten. 29,7 28,1 42,2 (59) schlägt neue Wege vor, wie Aufgaben/Aufträge bearbeitet werden kön- nen. 26,8 32,4 40,8 Skala Individuelle Unterstütng und Förderung Meine direkte Führungskraft (44) verbringt Zeit mit Führung und damit, den Mitarbeitern etwas beibringen. 40,8 27,2 32,0 (48) berücksichtigt meine Individualität und behandelt mich nicht nur als irgendeinen Mitarbeiter unter vielen. 21,0 18,7 60,4 (56) erkennt meine individuellen Bedürfnisse, Fähigkeiten und Ziele. (58) hilft mir, meine Stärken ausbauen. 23,9 24,8 51,3 33,6 22,3 44,1 18

19 TRANSAKTIONALE FÜHRUNG / KEINE FÜHRUNG Skala Leistungsorientierte Belohnung Meine direkte Führungskraft (40) macht deutlich, wer für bestimmte Leistungen verantwortlich ist. 16,5 29,4 54,1 (45) spricht klar aus, was man erwarten kann, wenn die gesteckten Ziele er- reicht worden sind. 33,0 26,2 40,8 (61) zeigt Zufriedenheit, wenn andere die Erwartungen erfüllen. Skala Führung durch aktive Kontrolle Meine direkte Führungskraft 10,9 24,4 64,7 (35) konzentriert sich überwiegend auf Unregelmäßigkeiten, Fehler, Ausnahmen und Abweichungen von Vorschriften. 45,5 29,1 25,4 (51) kümmert sich in erster Linie um Fehler und Beschwerden. (52) verfolgt alle Fehler konsequent. 28,5 38,4 33,1 29,8 31,9 38,3 (55) macht mich auf Fehler aufmerksam, damit die Anforderungen erfüllt werden. 17,5 42,4 40,2 Skala Führung durch Eingreifen im Ausnahmefall Meine direkte Führungskraft (34) versäumt es, sich um die Probleme kümmern, bis sie wirklich ernst geworden sind. 45,9 29,1 25,0 (41) wartet bis etwas schief gegangen ist, bevor sie etwas unternimmt. (46) ist fest davon überzeugt, dass man ohne Not nichts ändern sollte. 60,4 20,8 18,8 60,1 26,3 13,6 (49) vertritt die Ansicht, dass Probleme erst holt auftreten müssen, bevor man handeln sollte. 58,9 26,9 14,1 19

20 (67) Wissen Sie im Allgemeinen, wie Ihr Vorgesetzter Sie einschätzt? KOMMUNIKATION UND BEZIEHUNG Gelegentlich 21,0 29,3 49,7 (68) Wie gut versteht Ihr Vorgesetzter Gar nicht Wenig Mittelmäßig Gut Ihre beruflichen Probleme und Bedürfnisse? 22,4 26,3 51,2 (69) Wie gut erkennt Ihr Vorgesetzter Ihre Entwicklungsmöglichkeiten? Gut 17,6 25,6 56,8 (70) Wie hoch ist die Chance, dass Ihr Gering Eher gering Vorgesetzter seinen Einfluss nutzt, um Ihnen bei Arbeitsproblemen helfen? 20,5 28,4 51,1 Immer gut gut Mittel Eher hoch Hoch (71) Wie groß ist die Wahrscheinlichkeit, Gering Eher gering dass Ihr Vorgesetzter Ihnen auf seine Kosten aus der Patsche hilft? 39,0 28,1 32,9 Mittel Eher hoch Hoch Gar nicht Wenig Mittelmäßig (72) Ich habe genügend Vertrauen in gar wenig Mittelmäßigend Überwie- nicht meinen Vorgesetzten, um seine Entscheidungen verteidigen. 19,6 29,8 50,6 (73) Wie würden Sie das Arbeitsverhältnis mit Ihrem Vorgesetzten beschreiben? ineffektiv Schlechter als Durchschnitt Durchschnittlich Besser als Durchschnitt 10,8 35,4 53,7 Völlig effektiv Einschätng der Arbeitsbedingungen Im ersten Unterkapitel werden die Ergebnisse r Einschätng der Arbeitsbedingungen nächst auf Skalenebene sammengefasst und durch Referenzwerte ergänzt. Im nachfolgenden Unterkapitel erfolgt eine Auswertung auf Itemebene (einzelne Fragen aus dem Fragebogen). Die Tabellen geben einen Überblick darüber, wie viel Prozent der Befragten den einzelnen Antworten jeweils gestimmt haben Zusammenfassung der Ergebnisse auf Skalenebene inkl. Referenzwerten Bei der nachfolgenden Graphik gelten folgende Hinweise r Interpretation: Die mit einem Sternchen * versehenen Skalen sind Ressourcen. Diese sollten möglichst hoch ausgeprägt sein. Alle anderen Skalen beschreiben Anforderungen/Stressoren, die idealerweise niedrig ausgeprägt sein sollten. Hier zwei Beispiele: Hohe quantitative Anforderungen können als Stressor auf die Mitarbeiter wirken. Sie sind laut Graphik bei den Befragungsteilnehmern leicht überdurchschnittlich ausgeprägt, was auf einen Handlungsbedarf hinweist. Im Gegeng da ist die Bedeutung der Arbeit eine Ressource. Ein hoher wie in der Graphik zeigt, dass die Befragten ihre Arbeit als sehr bedeutsam erleben. Dies ist positiv und zeigt, dass hier kein Handlungsbedarf besteht. Hinweis: Für die beiden Einzelitems Feedback durch Vorgesetzte und Feedback durch Kollegen gab es keinen geeigneten Referenzwert. 20

21 e 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Quantitative Anforderungen Emotionale Anforderungen Anforderungen, Emotionen verbergen Work-Privacy Conflict e 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Einfluss bei der Arbeit* Entscheidungsspielraum* Entwicklungsmöglichkeiten* Bedeutung der Arbeit* Verbundenheit mit Arbeitsplatz (commitment)* 21

22 e 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Vorhersehbarkeit* Rollenklarheit* Rollenkonflikt Führungsqualität* Soziale Unterstütng: Kollegen* Soziale Unterstütng: Vorgesetzter* Feedback durch Vorgesetzte* (Einzelitem) Feedback durch Kollegen* (Einzelitem) e 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Soziale Beziehungen* Gemeinschaftsgefühl* Mobbing (Einzelitem) Arbeitsplatz- Unsicherheit 22

23 Häufigkeitsverteilungen auf Itemebene mit Skalenordnung Hinweis: Alle Angaben sind Prozentzahlen. Skala Quantitative Anforderungen Immer Manchmal nie (74) Müssen Sie sehr schnell arbeiten? 62,6 28,8 8,6 (75) Ist Ihre Arbeit ungleich verteilt, so dass sie sich auftürmt? 36,1 40,5 23,4 (76) Wie oft kommt es vor, dass Sie nicht genügend Zeit haben, alle Ihre Aufgaben erledigen? (77) Müssen Sie Überstunden machen? Skala Emotionale Anforderungen Immer Manchmal nie Immer Manchmal nie 50,9 31,7 17,5 Immer Manchmal nie 52,7 33,5 13,8 (78) Bringt Ihre Arbeit Sie in emotional belastende Situationen? 39,6 37,6 22,9 (79) Fühlen Sie sich bei Ihrer Arbeit emotional eingebunden? (80) Ist Ihre Arbeit emotional fordernd? Immer Manchmal nie Skala Anforderungen, Emotionen verbergen (81) Verlangt Ihre Arbeit von Ihnen, dass Sie Ihre Gefühle verbergen? (82) Verlangt Ihre Arbeit von Ihnen, sich mit Ihrer Meinung rück halten? Skala Work-Privacy Conflict (83) Die Anforderungen meiner Arbeit stören mein Privat- und Familienleben. Stimme voll 45,9 40,5 13,7 60,8 32,4 6,8 24,9 48,5 26,5 18,6 48,2 33,3 Stimme eher Stimme e- her nicht 36,1 26,8 37,1 Unentschieden (84) Der Zeitaufwand meiner Arbeit Stimme Stimme Unentschieden her nicht Stimme e- voll eher macht es schwierig für mich, meinen Pflichten in der Familie oder im Privatleben nachkommen. 36,9 23,8 39,4 Stimme voll Stimme eher Unentschieden Stimme e- her nicht (85) Dinge, die ich Hause machen möchte, bleiben wegen der Anforderungen meiner Arbeit liegen. 38,2 23,3 38,5 Stimme voll Stimme eher Unentschieden Stimme e- her nicht (86) Meine Arbeit erzeugt Stress, der es schwierig macht, privaten und familiären Verpflichtungen nachkommen. 35,1 25,7 39,2 Stimme nicht Stimme nicht Stimme nicht Stimme nicht 23

24 Stimme voll Stimme eher Unentschieden Stimme e- her nicht (87) Wegen beruflicher Verpflichtungen muss ich Pläne für private oder Familienaktivitäten ändern. 47,6 23,3 29,1 Stimme nicht Skala Einfluss bei der Arbeit (88) Haben Sie großen Einfluss auf Ihre Arbeit? 60,1 29,3 10,6 Immer Manchmal nie (89) Haben Sie Einfluss darauf, mit wem Sie arbeiten? 34,2 23,0 42,8 Immer Manchmal nie (90) Haben Sie Einfluss auf die Menge der Arbeit, die Ihnen übertragen wird? 24,5 29,7 45,8 Immer Manchmal nie (91) Haben Sie Einfluss darauf, was Sie bei Ihrer Arbeit tun? 48,6 26,6 24,8 Immer Manchmal nie Skala Entscheidungsspielraum (92) Können Sie selbst bestimmen, wann Sie eine Pause machen? 56,0 17,2 26,8 Immer Manchmal nie (93) Haben Sie einen Einfluss darauf, wann Sie Urlaub machen? 74,0 17,9 8,2 (94) Können Sie Ihre Arbeit unterbrechen, um sich mit einem Kollegen unterhalten? (95) Wenn Sie private Dinge erledigen müssen, können Sie Ihren Arbeitsplatz ohne besondere Erlaubnis für eine halbe Stunde verlassen? Immer Manchmal nie Immer Manchmal nie 38,3 39,6 22,1 Immer Manchmal nie 12,7 16,1 71,3 Skala Entwicklungsmöglichkeiten (96) Ist Ihre Arbeit abwechslungsreich? (97) Verlangt es Ihre Arbeit, dass Sie die Initiative ergreifen? (98) Haben Sie die Möglichkeit, durch Ihre Arbeit neue Dinge erlernen? Immer Manchmal nie 75,5 16,2 8,3 80,8 17,8 1,4 64,2 30,0 5,9 (99) Können Sie Ihre Fertigkeiten oder Ihr Fachwissen bei Ihrer Arbeit anwenden? 80,0 16,2 3,9 24

25 Skala Bedeutung der Arbeit (100) Ist Ihre Arbeit sinnvoll? (101) Haben Sie das Gefühl, dass Ihre Arbeit wichtig ist? (102) Fühlen Sie sich motiviert und eingebunden in Ihre Arbeit? 91,2 7,4 1,4 94,1 5,4 0,5 78,3 18,8 3,0 Skala Verbundenheit mit dem Arbeitsplatz (Commitment) (103) Sind Sie stolz, dieser Einrichtung angehören? (104) Erzählen Sie anderen gerne über Ihren Arbeitsplatz? (105) Erleben Sie Probleme Ihrer Arbeitsstelle als Ihre eigenen? (106) Hat Ihre Arbeitsstelle große persönliche Bedeutung für Sie? Skala Vorhersehbarkeit (107) Werden Sie rechtzeitig im Voraus über Veränderungen an Ihrem Arbeitsplatz informiert, z.b. über wichtige Entscheidungen, Veränderungen oder Pläne für die Zukunft? 57,3 33,4 9,3 46,7 39,5 13,8 15,8 47,2 37,0 49,5 34,3 16,2 36,4 39,1 24,4 (108) Erhalten Sie alle Informationen, die Sie brauchen, um Ihre Arbeit gut erledigen? 47,2 42,7 10,1 25

26 Skala Rollenklarheit (109) Wissen Sie genau, wie weit Ihre Befugnisse bei der Arbeit reichen? (110) Gibt es klare Ziele für Ihre Arbeit? (111) Wissen Sie genau, welche Dinge in Ihren Verantwortungsbereich fallen? (112) Wissen Sie genau, was von Ihnen bei der Arbeit erwartet wird? 61,5 31,7 6,8 66,5 26,9 6,5 72,6 23,3 4,1 81,8 16,7 1,6 Skala Rollenkonflikt (113) Machen Sie Dinge bei der Arbeit, die von einigen Leuten akzeptiert werden, aber von anderen nicht? 36,8 46,0 17,2 (114) Werden bei Ihrer Arbeit widersprüchliche Anforderungen gestellt? 27,5 46,4 26,1 (115) Müssen Sie manchmal Dinge tun, die eigentlich auf andere Weise getan werden sollten? 23,6 47,5 28,8 (116) Müssen Sie manchmal Dinge tun, die Ihnen unnötig erscheinen? Skala Führungsqualität 22,7 48,4 28,9 Bitte schätzen Sie ein, in welchem Ihr unmittelbarer Vorgesetzter (117) für gute Entwicklungsmöglichkeiten der einzelnen Mitarbeiter sorgt? (118) der Arbeitsfriedenheit einen hohen Stellenwert beimisst? (119) die Arbeit gut plant? (120) Konflikte gut löst? 36,7 40,5 22,9 39,6 35,3 25,1 34,8 42,0 23,2 31,0 37,3 31,7 26

27 Skala Soziale Unterstütng durch Kollegen (121) Wie oft erhalten Sie Hilfe und Unterstütng von Ihren Kollegen? 71,3 22,1 6,6 Immer Manchmal nie (122) Wie oft sind Ihre Kollegen bereit, sich Ihre Arbeitsprobleme anhören? 64,6 26,5 8,9 Immer Manchmal nie Skala Soziale Unterstütng durch Vorgesetzte (123) Wie oft erhalten Sie Hilfe und Unterstütng von Ihrem unmittelbaren Vorgesetzten? (124) Wie oft ist Ihr unmittelbarer Vorgesetzter bereit, sich Ihre Arbeitsprobleme anhören? Immer Manchmal nie 46,0 31,2 22,8 Immer Manchmal nie 56,3 24,7 19,0 Einzelitem Feedback durch Vorgesetzte (125) Wie oft spricht Ihr Vorgesetzter mit Ihnen über die Qualität Ihrer Arbeit? 29,1 36,4 34,6 Immer Manchmal nie Einzelitem Feedback durch Kollegen (126) Wie oft sprechen Ihre Kollegen mit Ihnen über die Qualität Ihrer Arbeit? 38,5 34,9 26,5 Immer Manchmal nie Skala Soziale Beziehungen (127) Arbeiten Sie getrennt von Ihren Kollegen? 34,9 26,5 38,6 nie Manchmal Immer (128) Können Sie sich mit Kollegen unterhalten, während Sie arbeiten? 45,7 31,7 22,6 Immer Manchmal nie Skala Gemeinschaftsgefühl (129) Ist die Atmosphäre zwischen Ihnen und Ihren Arbeitskollegen gut? 88,0 10,4 1,6 Immer Manchmal nie (130) Ist die Zusammenarbeit zwischen den Arbeitskollegen gut? 80,5 16,8 2,7 Immer Manchmal nie (131) Fühlen Sie sich an Ihrer Arbeitsstelle als Teil einer Gemeinschaft? 80,3 15,0 4,8 Immer Manchmal nie Einzelitem Mobbing (132) Fühlen Sie sich durch Kollegen und Vorgesetzte häufig unrecht kritisiert, schikaniert oder vor anderen bloßgestellt? Immer Manchmal nie 4,1 13,6 82,3 27

28 Skala Unsicherheit des Arbeitsplatzes Machen Sie sich Sorgen, dass (133) Sie arbeitslos werden? (134) neue Technologien Sie überflüssig machen? 4,5 7,2 88,3 2,0 3,4 94,5 (135) es schwierig für Sie wäre, eine neue Arbeit finden, wenn Sie arbeitslos würden? 3,6 13,8 82,6 (136) man Sie gegen Ihren Willen auf eine andere Arbeitsstelle versetzen könnte? 8,1 16,7 75, Einschätng des Gesundheitsstandes und weiterer Aspekte Im ersten Unterkapitel werden die Ergebnisse r Einschätng des Gesundheitsstandes und weiterer Aspekte nächst auf Skalenebene sammengefasst und durch Referenzwerte ergänzt. Im nachfolgenden Unterkapitel erfolgt eine Auswertung auf Itemebene (einzelne Fragen aus dem Fragebogen). Die Tabellen geben einen Überblick darüber, wie viel Prozent der Befragten den einzelnen Antworten jeweils gestimmt haben Zusammenfassung der Ergebnisse auf Skalenebene inkl. Referenzwerten e 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 7,00 Irritation (kognitiv) Irritation (emotional) e 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 Emotionale Erschöpfung Depersonalisation 28

29 In der Graphik r Wechselabsicht der Mitarbeiter sind Prozentwerte angegeben, d.h. beispielsweise äußerten rund 18% der Befragten den Wunsch, in eine andere Abteilung/Arbeitsgruppe wechseln. Prozente Wechselabsicht in andere Abteilung/Arbeitsgruppe Wechselabsicht in andere Einrichtung Wechselabsicht in ganz anderen Bereich Wechselabsicht in ganz anderen Beruf Je höher die Werte bei der Einschätng des Gesundheitsstands sind, desto besser schätzen die Beschäftigten diesen ein. Gleiches gilt für die Arbeitsfriedenheit. e 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 7,00 8,00 9,00 10,00 Derzeitiger Gesundheitsstand e 1,00 2,00 3,00 4,00 Arbeitsfriedenheit 29

30 Bei der beruflichen Selbstwirksamkeit sind niedrige Werte wünschenswert. Je niedriger der liegt, desto höher stufen die Beschäftigten ihre Selbstwirksamkeit ein. e 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 Berufliche Selbstwirksamkeit Häufigkeitsverteilungen auf Itemebene mit Skalenordnung Hinweis: Alle Angaben sind Prozentzahlen. Skala Irritation (kognitiv) (137) Es fällt mir schwer, nach der Arbeit abschalten. (138) Ich muss auch Hause an Schwierigkeiten bei der Arbeit denken. (140) Selbst im Urlaub muss ich manchmal an Probleme bei der Arbeit denken. Skala Irritation (emotional) (139) Wenn andere mich ansprechen, kommt es vor, dass ich mürrisch reagiere. (141) Ich fühle mich ab und wie jemand, den man als Nervenbündel bezeichnet. (142) Ich bin schnell verärgert. (143) Ich reagiere gereizt, obwohl ich es gar nicht will. PSYCHISCHER ERSCHÖPFUNGSZUSTAND überhaupt nicht überhaupt nicht überhaupt nicht überhaupt nicht überhaupt nicht überhaupt nicht überhaupt nicht größtenteils nicht wenig mittelmäßig etwas größtenteils 46,9 12,0 41,1 größtenteils nicht wenig mittelmäßig etwas größtenteils 44,4 10,9 44,7 größtenteils nicht wenig mittelmäßig etwas größtenteils 71,3 6,6 22,2 größtenteils nicht wenig mittelmäßig etwas größtenteils 70,0 11,4 18,6 größtenteils nicht wenig mittelmäßig etwas größtenteils 79,8 6,1 14,0 größtenteils nicht wenig mittelmäßig etwas größtenteils 74,8 9,1 16,1 größtenteils nicht wenig mittelmäßig etwas größtenteils 71,2 11,1 17,6 fast völlig fast völlig fast völlig fast völlig fast völlig fast völlig fast völlig 30

31 (144) Wenn ich müde von der Arbeit nach Hause komme, bin ich ziemlich nervös. überhaupt nicht größtenteils nicht wenig mittelmäßig etwas größtenteils 73,0 10,2 16,8 fast völlig Skala Emotionale Erschöpfung (146) Ich fühle mich durch meine Arbeit frustriert. (148) Ich fühle mich durch meine Arbeit ausgebrannt. BURNOUT Eher Eher oft 47,4 44,0 8,6 Eher Eher oft 39,1 48,8 12,1 Eher (150) Am Ende des Arbeitstages fühle Eher oft ich mich verbraucht. 28,3 39,6 21,9 Eher Manchmal Manchmal Manchmal Manchmal (151) Ich fühle mich durch meine Arbeit Eher oft gefühlsmäßig erschöpft. 36,8 47,8 15,5 Eher Manchmal (152) Den ganzen Tag mit meinen Klienten arbeiten, ist für mich wirklich an- Eher oft strengend. 34,5 54,4 11,1 Eher (155) Ich fühle mich müde, wenn Eher oft ich morgens aufstehe und den nächsten Arbeitstag vor mir habe. 33,8 46,0 20,2 Eher (156) Der direkte Kontakt mit Klienten bei Eher oft meiner Arbeit belastet mich stark. 79,3 18,9 1,8 Eher (157) Ich habe das Gefühl, dass ich nicht Eher oft mehr kann. 64,7 29,4 5,9 Eher (158) Ich habe das Gefühl, dass ich an Eher oft meinem Arbeitsplatz hart arbeite. 32,5 46,6 20,9 Skala Depersonalisation (145) Ich fürchte, dass mich diese Arbeit gefühlsmäßig verhärtet. (147) Es ist mir eigentlich egal, was aus manchen Klienten wird. Eher Eher oft 48,4 42,2 9,3 Eher Eher oft 70,5 25,6 3,8 Eher Manchmal Manchmal Manchmal Manchmal Manchmal Manchmal Manchmal Eher oft (149) Seitdem ich diese Arbeit ausübe, bin ich gefühlloser im Umgang mit Klienten geworden. 68,1 28,5 3,4 Eher Manchmal (153) Ich habe ein unbehagliches Gefühl Eher oft wegen der Art und Weise, wie ich manche Klienten behandle. 68,1 30,1 1,8 Eher Manchmal (154) Ich glaube, dass ich manche Klienten so behandle, als wären sie unpersön- Eher oft liche Objekte. 81,8 17,1 1,2 oft oft oft oft oft oft oft oft oft oft oft oft oft oft 31

32 Einzelitem Fehltage im vergangenen Jahr (159) Wie viele ganze Tage waren Sie aufgrund eines gesundheitlichen Problems (Krankheit, Gesundheitsvorsorge oder Untersuchung) im letzten Jahr (12 Monate) der Arbeit fern? Überhaupt keinen Höchstens 9 Tage Tage Tage 79,8 13,6 6, Tage Einzelitem Derzeitiger Gesundheitsstand (160) Wenn Sie den besten denkbaren Gesundheitsstand mit 10 Punkten bewerten und den schlechtesten denkbaren mit 0 Punkten: Wie viele Punkte vergeben Sie dann für Ihren derzeitigen Gesundheitsstand? Bitte kreuzen Sie die entsprechende Zahl an ,6 27,6 54,8 Skala Wechselabsicht Würden Sie gerne woanders arbeiten? (161) auf einer anderen Station/in einer anderen Abteilung bzw. Ja Nein Arbeitsgruppe 17,6 82,4 (162) in einer anderen Einrichtung (163) in einem anderen Bereich (164) in einem ganz anderen Beruf Skala Berufliche Selbstwirksamkeit Ja Nein 20,1 79,9 Ja Nein 16,3 83,7 Ja Nein 17,8 82,2 (165) Beruflichen Schwierigkeiten sehe Stimmt ich gelassen entgegen, weil ich mich völlig auf meine Fähigkeiten verlassen kann. 67,3 29,6 3,2 (166) Wenn ich bei der Arbeit mit einem Stimmt Problem konfrontiert werde, habe ich völlig meist mehrere Ideen, wie ich damit fertig werde. 72,6 25,6 1,8 (167) Was auch in meinem Berufsleben Stimmt passiert, ich werde schon klar- völlig kommen. 70,5 26,8 2,8 (168) Durch meine vergangenen beruflichen Stimmt Erfahrungen bin ich gut auf meine völlig berufliche Zukunft vorbereitet. 76,3 22,2 1,6 (169) Ich erreiche die beruflichen Ziele, die ich mir setze. (170) Ich fühle mich den meisten beruflichen Anforderungen gewachsen. Stimmt völlig Stimmt völlig 81,3 18,5 0,2 83,6 16,2 0,2 Stimmt überhaupt nicht Stimmt überhaupt nicht Stimmt überhaupt nicht Stimmt überhaupt nicht Stimmt überhaupt nicht Stimmt überhaupt nicht 32

33 Skala Arbeitsfriedenheit Wenn Sie Ihre Arbeitssituation insgesamt betrachten, wie frieden sind Sie mit (171) Ihren Berufsperspektiven? (172) den Leuten, mit denen Sie arbeiten? (173) den körperlichen Arbeitsbedingungen? frieden frieden frieden frieden Zufrieden Unfrieden 87,0 13,0 Zufrieden unfrieden Unfrieden 91,4 8,7 Zufrieden unfrieden Unfrieden 70,5 29,6 unfrieden Unfrieden (174) der Art und Weise, wie Ihre Abteilung/ Station Zufrieden geführt wird? 67,7 32,4 frieden Unfrieden (175) der Art und Weise, wie Ihre Fähigkeiten Zufrieden genutzt werden? 75,4 24,6 frieden unfrieden Unfrieden (176) den Herausforderungen und Fertigkeiten, Zufrieden die Ihre Arbeit beinhaltet? 86,1 13,9 frieden unfrieden Unfrieden (177) Ihrer Arbeit insgesamt, unter Berücksichtigung Zufrieden aller Umstände? 84,5 15,4 unfrieden unfrieden 33

34 4.2 Subgruppenanalysen für unterschiedliche Branchen Nachstehend folgen die Auswertungen differenziert nach den vier Branchen ambulante Pflege, stationäre Altenpflege, stationäre Krankenpflege und Wohnheim/Werkstatt für Menschen mit Behinderungen. Für andere Branchen war keine separate Auswertung möglich, da sich dort weniger als 10 Personen beteiligt hatten. Aus Gründen der Übersichtlichkeit erfolgt die Ergebnisdarstellung in Form von Liniendiagrammen Einschätng des Führungsverhaltens Aufgaben**- und Mitarbeiterorientierung* e 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Freundliche Zuwendung und Respektierung* Mitreißende, r Arbeit stimulierende Aktivität** Ermöglichung von Mitbestimmung und Beteiligung* Kontrolle vs. laissez-faire** Transformationale Führung e 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Charisma Einfluss durch Vorbildlichkeit Einfluss durch Verhalten Motivation durch begeisternde Visionen Förderung von kreativem/unabhängigem Denken Individuelle Unterstütng und Förderung 34