HR-Talk 08. Juli 2008

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1 HR-Talk 08. Juli 2008 Referent: 1

2 HR-Talk 08. Juli

3 Erwartungen an vereinbarungssysteme Objektivere Leistungseinschätzung Basis zur Leistungsermittlung Steigerung des Unternehmenserfolges Differenzierung zw. Leistungsträgern und dem Rest gerechtere Entlohung Abbildung der Unternehmensstrategie Anker für Personalentwicklung 3

4 Rahmenbedingungen von vereinbarungssystemen Ideen-Kultur Projekt- Kultur Familien- Kultur Struktur- Kultur in Anlehnung an: Trompenaars (2003) 4

5 typen Bezugsgröße Unternehmen Bereich Team Individuum Qualitative Quantitative e e Aber: 4 6 e reichen aus Zu beachten: Soll es sich um Leistungs- oder Erfolgsziele handeln? 5

6 Beurteilungstendenzen Klassische Probleme bei der Verteilung der erreichungsgrade Das Ideal 50% 150% 100% 50% 150% 100%

7 Beurteilungstendenzen Klassische Probleme bei der Verteilung der erreichungsgrade Das Ideal 50% 100% 150% Milde-Tendenz 50% 100% 150%

8 Beurteilungstendenzen Klassische Probleme bei der Verteilung der erreichungsgrade Strenge -Tendenz 50% 100% 150% Differenzierungs- Effekt 50% 100% 150%

9 Beurteilungstendenzen Folge: Werden vereinbarungssysteme nicht entsprechend durch die Führungskräfte genutzt, liegen 80% der Mitarbeiter in der erreichung nicht mehr als 20% auseinander. 80% 50% 100% 20% 150%

10 Risiken der variablen Vergütung Reduzierte Möglichkeit zur Demonstration der eigenen Intrinsischen Motivation Verminderung der wahrgenommenen Selbstbestimmung Bruch des bestehenden psychologischen Vertrages

11 Kombination aus Erfolgs- und Leistungsorientierung in der Vergütung Additive Verknüpfung Geplanter Unternehmenserfolg Individuell geplante Aufgaben Individueller bonus gesamt erreichung Unternehmenserfolg (E) erreichung individuelles Leistungsergebnis (L) Multiplikative Verknüpfung Geplanter Unternehmenserfolg Individuell geplante Aufgaben Individueller bonus gesamt erreichung Unternehmenserfolg (E) erreichung individuelles Leistungsergebnis (L)

12 Implementierung von vereinbarung & variabler Vergütung vereinbarung und variable Vergütung greifen tief in die Wertesysteme der Mitarbeiter ein. Mit entsprechendem Widerstand sollte daher bei der Einführung der Systeme gerechnet werden und zwar: a) aus der Arbeitnehmervertretung b) von den Führungskräften Wesentliche Erfolgsfaktoren: Einbindung der hauptsächlichen Meinungsführer in die Konzeption Stringentes Vorleben durch den obersten Führungskreis

13 geb machwirth.personal.management. GmbH Geschäftsführender Gesellschafter Bahnhofstr Reichenbach Tel: 07153/ Fax: 07153/ Mobil:: 0173/ uwe.machwirth@machwirth.net web: Geschäftsführer der machwirth.personal.management. GmbH 2002 bis 2006 Berufsbegleitend: Freier Berater für Compensation&Benefits 1995 bis 2002 Dissertation Uni Hohenheim 2000 bis 2006 Leiter Personalgrundsatzfragen debitel AG 1996 bis 1999 Leiter Personalsysteme E. Breuninger GmbH&Co bis 1995 Spezialist Vergütung FESTO AG Studium der Wirtschaftsökonomie mit den Schwerpunkten Personal & Organisation, Wirtschaftspsychologie und Marketing, Lehre als Bankkaufmann Herr Dr. Machwirth ist Referent für Vergütungs- und Instrumentenmanagement bei den ProPer Ausbildungsgängen der DGFP (Executives), sowie Referent bei der Steinbeis Hochschule Berlin.

14 Ausgewählte Beratungsbeispiele Einführung von Total Compensation Systemen im Führungskreis Einführung wertschöpfungsorientierter variabler Vergütungssysteme Aufbau und Weiterentwicklung aktiver Personalcontrolling-Systeme Stellenbewertung und Bandbreitensysteme im Führungskreis HR-Positionierung und HR-Capacity-Redesign HR-Prozessoptimierung Einführung kompetenzbasierter Personalentwicklungssysteme HR-Instrumenten Diagnose Branchenerfahrung Metall- und Elektroindustrie, Kredit- und Versicherungswesen, Einzelhandel, öffentlicher Dienst