1. Traditionelle Unternehmensführung

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1 2. Trierer Forum Rechnungswesen und Controlling 2. Trierer Forum Rechnungswesen und Controlling Wertorientierte Unternehmensführung Much ado about nothing? 1. Traditionelle Unternehmensführung hrung Begriff Steuerungsgröß ößen Zwischenresümee 2. Wertorientierte Unternehmensführung hrung Grundlagen EVA als wertorientierte Steuerungsgröß öße Balanced Scorecard als wertorientiertes Kennzahlensystem 3. Kritische WürdigungW 3. 1

2 Unternehmensführung hrung ist ein Synonym für f r Management. Funktion des Managements: Entscheidung (inklusive zugehöriger Kontrolle) Lenkung (inklusiver zugehöriger Kontrolle) Derweilen wird Lenkung in der Literatur als Steuerung bezeichnet! Information Unternehmensexterner Zielgröß ößen: Liquidität t = Zahlungsfähigkeit higkeit Erfolg = Erlöse Kosten (Material-,, Personal-,, Abschreibungs-,, Zins- bzw. Kapitalkosten, sonstige Kosten) Deckung der Kapitalkosten ist lebenswichtig! Sonstige Ziele haben Instrumentalcharakter. Rechnungswesen ist wichtigstes MIS. 2

3 Erfolgskennzahlen sind die wichtigste Steuerungsgröß ößen. Steuerungsgröß öße e des strategischen Managements: Unternehmenswert als Barwert künftiger k Ausschüttungen bzw. Erfolgspotential Steuerungsgröß öße e des mittelfristigen Managements: Kapitalwert als Unternehmenswertänderung nderung Baldwin-Zinssatz oder Interner Zinsfuß sind nicht unbedingt kapitalwertkompatibel! Ergänzende Risikokennzahlen (?) Voraussetzung für f r wertorientierte Eignung: Bestimmte Prämissen der Kapitalmarkttheorie! Steuerungsgröß öße e des operativen Managements: Kalkulatorischer Erfolg (Betriebsergebnis) als Unternehmenswertänderung nderung Deckungsbeitrag: Erlöse (entscheidungs-)variable Kosten Voraussetzung für f r wertorientierte Eignung: Preinreich-Lücke cke-theorem 3

4 Die detaillierte Struktur des Rechnungswesens resultiert aus den unterschiedlichen Rechnungszielen, -zwecken und horizonten. Rechnungs- inhalt (-system) Adressatenkreis Rechnungs- ziel Rechnungszweck Beispiele Einzahlungs- und Auszahlungs- rechnungen intern Liquidität Erfolg Entscheidung, Lenkung Lang- und mittel- fristige Entscheidung und Lenkung Liquiditätsstatus, tsstatus, Liquiditätsplan, tsplan, Investitionsbudgetierung Wertorientiertes Management, Investitionsrechnung Ertrags- und Aufwands- rechnung extern (Eigentümer, Kreditgeber, Kunden etc.) Erfolg, Liquidität Information, Ausschüttungs ttungs- bemessung Steuer- und handels- rechtlicher JA, KFR Leistungs- und Kosten- rechnung intern Erfolg Operative Entscheidung und Lenkung Deckungsbeitrags-, Budgetierungsrechnung 4

5 Kritische WürdigungW Sämtliche Steuerungsgröß ößen sind Übergewinngrößen. Steuerungsgröß ößen dienen i.w.. sowohl der Lenkung als auch Entscheidung. Zur Unterstützung tzung vornehmlich der Lenkung werden zusätzlich empfohlen: Kennzahlensysteme (Vorsicht!!!) Budgets Verrechnungspreise Umsetzung in der Unternehmenspraxis: Profit-Center werden häufig h am Jahresüberschuss und derivativen Kennzahlen intern beurteilt ( ( Vergangenheitsorientierte Daten). Häufig Ablehnung von Deckungsbeiträgen gen für f r die operative Lenkung! 5

6 Übergewinn versus Normalgewinn. Nulllinie des internen Rechnungswesens Nulllinie des externen Rechnungswesens Kapitalkosten Leistungen Leistungen > > Kosten Kosten = = Gewinn Gewinn Erträge Erträge > > Aufwendungen Aufwendungen = = Jahresüberschuss Jahresüberschuss Leistungen Leistungen < < Kosten Kosten = = Verlust Verlust Fremdkapitalzinsen Erträge Erträge < < Aufwendungen Aufwendungen = = Jahresfehlbetrag Jahresfehlbetrag Annahme: Anderskosten = 0 Es fallen als Zusatzkosten nur kalkulatorische Zinsen an. 6

7 Kennzahlensysteme lassen sich logisch oder empirisch ableiten. Begriff: Zweckmäß äßig Zusammenstellung ausgewählter Kennzahlen, die in einer sinnstiftenden Relation zueinander stehen, sich ergänzen oder unter Umständen einander erklären ren helfen. Logische Herleitung: Das Kennzahlensystem basiert auf Definitionen und mathematischen Umformungen. Hohe Attraktivität aufgrund der ihr innewohnenden Logik Tautologische Umformungen und logische Zerlegungen innerhalb von Rechen- systemen decken nicht unbedingt Ursache-Wirkungs Wirkungs-Zusammenhängenge auf. Empirische Herleitung: Die Kennzahlen stehen in einem sachlogischen Zusammenhang und sind über Hypothesen verknüpft. auf der Basis theoretischer Konzepte auf der Basis von Erfahrungen oder Datenauswertungen (z.b. Faktoren-,, Cluster-,, Korrelationsanalyse und nachfolgende strukturprüfende Verfahren wie z.b. Diskriminanz-,, Regressionsanalyse) 7

8 Das DuPont-Kennzahlensystem ist als Rechensystem logisch abgeleitet. Gewinn in % des invest. Kapitals Gewinn in % des Umsatzes x Gewinn : : Umsatz Umsatz invest. Kapital = fixe Kosten = = Netto-Umsatz Var. Kosten - Fertigungs-GK - + Verwalt.-GK + Vertriebs-GK + Kapitalumschlag Deckungsbeitrag Anlagevermögen Umlaufvermögen 8

9 2. Trierer Forum Rechnungswesen und Controlling 2. Trierer Forum Rechnungswesen und Controlling Wertorientierte Unternehmensführung Much ado about nothing? 1. Traditionelle Unternehmensführung hrung Begriff Steuerungsgröß ößen Zwischenresümee 2. Wertorientierte Unternehmensführung Grundlagen EVA als wertorientierte Steuerungsgröß öße Balanced Scorecard als wertorientiertes Kennzahlensystem 3. Kritische WürdigungW 3. 9

10 In Praxis und Theorie sind eine Vielzahl neuer Steuerungsgröß ößen entwickelt worden. Ausgangspunkt: Fundamentalkritik am betrieblichen Rechnungswesen: Vergangenheitsorientierte, verzerrte und nicht wertorientierte InformationenI Fokussierung der Lenkungsfunktion: Mangelnde Eignung Moderne Steuerungsgröß ößen sind wertorientierte Performancemaße: e: Lenkung als Rechnungszweck: Messung der Leistung von Managern strategischer Geschäftseinheiten (Investment Center, Profit Center) Rechnungsziel: Messung der Wertänderung des Gesamtunternehmens Arten: Basiselemente sind bei allen Steuerungsgröß ößen Cash Flow,, Abschreibungen, betriebsnotwendiges Vermögen, Kapitalkosten. Z.B. Added Value London Business School Davis/Kay (1990) Economic Value Added Stern Stewart & Co. Stewart (1991) Cash Value Added Boston Consulting Group Lewis (1994) Economic Profit Mc Kinsey & Company Copeland et al. (1994) 10

11 Basis-Anforderung an Steuerungsgröß ößen: Grundsatz der Barwertidentität. t. Grundsatz der Barwertidentität: t: Kapitalwert der Steuerungsgröß ößen = Kapitalwert der Cash flows Unternehmenswert Unternehmenswert = = Marktwert Marktwert des des Eigenkapitals Eigenkapitals + + Marktwert Marktwert des des Fremdkapitals Fremdkapitals Zweck: Ermittlung der Unternehmenswertveränderung nderung einer Periode Lösung durch Preinreich-Lücke cke-theorem: Ableitung der Bedingungen Aufbau einer operativer Erfolgsrechnung, um konform zur Unternehmens- bewertung ( DCF-Methoden Methoden,, Investitionsrechnung) zu sein. Market Market Value Value Added Added (MVA) (MVA) Buchwert Buchwert des des Eigenund Eigenund Fremdkapitals Fremdkapitals (1+WACC) -1 (1+WACC) -2 (1+WACC) -T SG SG 1 SG 2 1 SG 2 CF CF 1 CF 2 1 CF 2 SG T SG T CF T CF T 11

12 Der Kapitalwert der Zahlungen entspricht nicht dem Kapitalwert periodisierter Zahlungen. t 0 t 1 t 2 t 3 t 4 t 5 t 6 Kapitalwert DKF 1,00 1,10 1,21 1,33 1,46 1,61 1,77 Free Cash Flow Rechnung auf der Basis von Zahlungen Umsatz der Periode 50,0 50,0 50,0 50,0 50,0 52,5 Umsatz aus Forderungen 0,0 10,0 10,0 5,0 5,0 0,0 Umsatzeinzahlungen 0,0 50,0 60,0 60,0 55,0 55,0 52,5 Investition 120 Materialauszahlungen Lohnauszahlungen Auszahlungen Free Cash Flow -120,0 8,0 48,0 48,0 13,0 43,0 40,5 21,45 Periodenerfolgsrechnung auf der Basis periodisierter Zahlungen (z.b. Aufwand, pagatorische Kosten) Umsatzerlöse 60,0 60,0 55,0 55,0 50,0 52,5 Abschreibungen 20,0 20,0 20,0 20,0 20,0 20,0 Material 10,0 10,0 10,0 10,0 10,0 10,0 Lohn 12,0 12,0 12,0 12,0 12,0 12,0 Periodisierte Auszahlungen 42,0 42,0 42,0 42,0 42,0 42,0 Buchhalterischer Gewinn 0,0 18,0 18,0 13,0 13,0 8,0 10,5 60,78 12

13 Kalkulatorische Zinsen stellen das Ausgleichsventil dar. Periodenerfolgsrechnung auf der Basis kalkulatorischer Kosten Kapitalwert Umsatzerlöse 60,0 60,0 55,0 55,0 50,0 52,5 Abschreibungen 20,0 20,0 20,0 20,0 20,0 20,0 Material 10,0 10,0 10,0 10,0 10,0 10,0 Lohn 12,0 12,0 12,0 12,0 12,0 12,0 Implikationen: Ausweis eines Übergewinns: Ein Gewinn liegt dann operativ erst vor, wenn die Kapitalkosten gedeckt sind. Der WACC ist der Kalkulationszinsfuß der Investitions- und Kostenrechnung. Kongruenzprinzip: Ausschließliche liche Periodisierung von Zahlungen. Kostenrechnung bei Substanzerhaltung: Inflationsanpassung der Zins- oder Abschreibungskosten kalkulatorische Zinsen auf KB t-1 12,0 13,0 10,0 6,5 6,5 3,0 Kosten 54,0 55,0 52,0 48,5 48,5 45,0 Kalkulatorischer Erfolg 0,0 6,0 5,0 3,0 6,5 1,5 7,5 21,45 13

14 2. Trierer Forum Rechnungswesen und Controlling 2. Trierer Forum Rechnungswesen und Controlling Wertorientierte Unternehmensführung Much ado about nothing? 1. Traditionelle Unternehmensführung hrung Begriff Steuerungsgröß ößen Zwischenresümee 2. Wertorientierte Unternehmensführung Grundlagen EVA als wertorientierte Steuerungsgröß öße Balanced Scorecard als wertorientiertes Kennzahlensystem 3. Kritische WürdigungW 3. 14

15 EVA und deutsche Kostenrechnung sind sehr ähnlich. Bedeutung: Economic Value Added (EVA TM ) wurde von Stern Stewart & Co. entwickelt. Anwendende Unternehmen z.b: Siemens, Coca Cola, Metro, Procter & Gamble, Toys `R` Us,, VW Ähnliche Performancemaße: e: Betriebsergebnis der deutschen Literatur, Economic-Profit von Mc Kinsey, Added-Value der London Business School Erfolgskonzept: Absoluter bzw. relativer Übergewinn nach Inflation Indirekte Ermittlung aus dem Jahresabschluss Basis: Entity-Ansatz 15

16 EVA besitzt drei Komponenten: NOA, NOPAT, WACC Operative Operative Entscheidungen Entscheidungen wirken wirken primär primär auf auf NOPAT NOPAT Investitionsentscheidungen Investitionsentscheidungen wirken wirken primär primär auf auf NOA NOA Finanzentscheidungen Finanzentscheidungen wirken wirken primär primär auf auf WACC WACC NOPAT EVA = ( NOA WACC) Hostettler: Das Konzept des Economic Value Added (EVA, 3. Auflage, Bern/Stuttgart 1998, S

17 Bewertungsgrundsätze tze (1) Insgesamt 164 Anpassungen des externen zum internen Rechnungswesen: Operating conversions: Beschränkung auf das Sachziel Funding conversions: : Erfassung der gesamten Finanzierungsmittel Shareholder conversions: : Erfassung des gesamten sachzielnotwendigen Vermögens Eigenkapital-Äquivalente Tax conversions: : Ermittlung adjustierter Steuern (Kostensteuern) Zurechnungsregeln: Kalkulationsobjekte: Geschäftseinheiten, u.u.. weitere Kalkulationsobjekte wie Produkte Beschränkung auf Einzelerlöse und kosten ( Konzernumlage) Beurteilung des operativen Geschäfts Beschränkung auf sachzielorientierten Erfolg Beschränkung und sachzielorientiertes Vermögen Beschränkung auf periodische sowie ordentliche Erfolge Trennung des Finanz- und Leistungsbereichs: Berücksichtigung der Finanzierung über den Kapitalkostensatz tatsächliche Finanzierungskosten der Geschäftseinheit 17

18 Bewertungsgrundsätze tze (2) Realisationsregeln: Keine Aktivierung von Anlagen im Bau. Aktivierung des derivativen Firmenwertes und Abschreibung über die Dauer der Nutzung, um Renditeverzerrungen durch niedrigeres EK zu vermeiden. eiden. Periodisierungsregeln: Änderungen gegenüber den handelsrechtlichen Vorschriften liegen u.a.. vor bei: Aktivierung sämtlicher s (materieller und immaterieller) Investitionen Abweichung vom Vorsichtsprinzip z.b. Vorlaufkosten (z.b. Markter- schließung ung,, Erkundung von FörderstF rderstätten), tten), selbst erstellte Software, F&E Aktivierung von geleastem, gemieteten und gepachteten Vermögen Auflösung stiller Willkürreserve 18

19 1. Komponente: Net operating assets = Betriebsnotwendiges Vermögen Vermögen in der Handelsbilanz - nicht sachzielorientiert eingesetztes Vermögen (Wertpapiere, liquide Mittel, eigene Aktien, Anlagen im Bau, sonstige nicht sachzielnotwendige Aktiva) + nicht aktivierte geleaste, gemietete und gepachtete sachzielorientiert eingesetzte Vermögensgegenstände zu Marktwerten - Abzugskapital - aktive latente Steuern + Eigenkapital-Äquivalente (Bewertungsunterschiede beim Anlage- und Umlaufvermögen, Aufwendungen mit Investitionscharakter, nicht aktivierter Firmenwert, stille Willkürreserven) = Net Operating Assets (NOA) 19

20 2. Komponente: NOPAT = Net Operating Profit after Taxes Jahresüberschuss nach Steuern -/+Abschreibungen + Zinsanteile von Leasingraten + Zinsaufwendungen - sonstige nicht sachzielorientierten Erträge + sonstige nicht sachzielorientierten Aufwendungen - sonstige außerordentliche Erträge + sonstige außerordentliche Aufwendungen + relevante Änderungen der Eigenkapital-Äquivalente = Net Operating Profit before Taxes (NOPBT) - Cash Operating Taxes = Net Operating Profit after Taxes (NOPAT) 20

21 2. Trierer Forum Rechnungswesen und Controlling 2. Trierer Forum Rechnungswesen und Controlling Wertorientierte Unternehmensführung Much ado about nothing? 1. Traditionelle Unternehmensführung hrung Begriff Steuerungsgröß ößen Zwischenresümee 2. Wertorientierte Unternehmensführung hrung Grundlagen EVA als wertorientierte Steuerungsgröß öße Balanced Scorecard als wertorientiertes Kennzahlensystem 3. Kritische WürdigungW 3. 21

22 Die Balanced Scorecard führt zu einem empirischen Kennzahlensystem. Inhalt: Konzept der Balanced Scorecard wurde von Kaplan/Norton entwickelt. Kein feststehendes Kennzahlensystem! Konzeptionelle Anforderungen und gestalterische Hinweise bei der Ermittlung eines Kennzahlensystems und deren Einbettung in die strategische Planung sowie deren Umsetzung in Maßnahmen Funktionen: Steuerung einer strukturierten Umsetzung der strategischen Planung ng Aufdeckung von Ursache-Wirkungs Wirkungs-Zusammenhängenngen Offenlegung und Trennung von Fundamental- und Instrumentalzielen Ausrichtung des Kennzahlensystems auf die Organisationsstruktur: Zerlegung der Unternehmensziele für f r die einzelnen Organisationseinheiten Ausrichtung der variablen Managervergütung an diesen finanziellen und nicht-finanziellen Zielgröß ößen 22

23 Anforderungen Ausgangspunkt: Unternehmensstrategie. Konkretisierung: Detaillierung strategischer Ziele Festlegung deren Erfassung (Messung) Planung der Sollausprägungen im Zeitablauf sowie konkreter operativer Maßnahmen Ermittlung individueller Ursache-Wirkungsketten Perspektiven der Unternehmensstrategie: Finanzmodul Kunden- bzw. Marktmodul Prozessmodul und Potential- bzw. Lern- und Wachstumsmodul Ursache-Wirkungsketten existieren modulübergreifend oder -intern. Umfang des Kennzahlensystem: Beschränkung auf qualitative oder quantitative Kennzahlen 23

24 Aufbau der Balanced Scorecard Finanzielle Perspektive Ziele Kennzahlen Maßnahmen Wie sollen wir unseren Shareholdern gegenüber auftreten? Kundenperspektive Ziele Kennzahlen Maßnahmen Wie sollen wir unseren Kunden gegenüber auftreten? Vision und Strategie Interne Perspektive Ziele Kennzahlen Maßnahmen Welche Prozesse müssen wir hervorragend beherrschen? Lern- und Wachstumsperspektive Ziele Kennzahlen Maßnahmen Wie sichern wir unsere Zukunftsfähigkeit? Kaplan/Norton (1997), entnommen Ziegenbein : Controlling, 7. Auflage, Ludwighafen 2002, S

25 Beispiel: Zielgröß ößen, Messbarkeit, Maßnahmen. Profitabilität Finanzielle Perspektive Value spread Wachstum Werterhöhung Umsatzentwicklung EVA Kundenperspektive Produktqualität Reklamationen, Kundenzufriedenheit Reaktionszeiten Anfragebearbeitungszeit, Termineinhaltung Kundenbeziehungen Anzahl der Partner, Reagibilität Vision und Strategie Interne Perspektive Prozessqualität Ausfallraten, Fehlerraten Produktionssteuergrößeten/Einheit Durchlaufzeiten, Kos- Effizienz Produktivität Lern- und Entwicklungsperspektive Personalentwicklunheit, Anreizsysteme Mitarbeiterzufrieden- Vorschlagswesen eingegangener Anzahl prämierter und Vor- Informationssysteme schlag Verfügbarkeit, Schnelligkeit Ewert/Wagenhofer: Interne Unternehmensrechnung,, 6. Auflage, Berlin et al. 2005, S

26 Beispiel zu Ursache-Wirkungsketten WACC verringern Finanzielle Perspektive NOPAT erhöhen Marktwert verbessern Mit geringerem NOA auskommen Wertorientiertes Wachstum erzielen Beziehung zu A- und B- Kunden intensivieren Qualitätsmanagement bei Produkten und Kundenservice Kundenwünsche aufgreifen Kundenperspektive Intensivier. Investor Relations Optimierung Ausschüttungs- und Verschuld.politik Durchlaufzeiten verringern Prozesse fehlerfrei gestalten Schnellen und kulanten Kundenservice Neue Produkte entwickeln Interne Perspektive Fortbildung der Mitarbeiter intensivieren Information der Mitarbeiter verbessern Moderne und adäquate Infrastruktur Zielorientierte Anreizsysteme einführen Förderung des innerbetrieblichen Vorschlagssystems Lern- und Wachstumsperspektive 26

27 2. Trierer Forum Rechnungswesen und Controlling 2. Trierer Forum Rechnungswesen und Controlling Wertorientierte Unternehmensführung Much ado about nothing? 1. Traditionelle Unternehmensführung hrung Begriff Steuerungsgröß ößen Zwischenresümee 2. Wertorientierte Unternehmensführung hrung Grundlagen EVA als wertorientierte Steuerungsgröß öße Balanced Scorecard als wertorientiertes Kennzahlensystem 3. Kritische WürdigungW 3. 27

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