Thomas Otte * Die arbeitgeberseitige Finanzierung der MBA-Ausbildung als Investition in Humankapital **

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1 418 Thomas Otte: Die arbeitgeberseitige Finanzierung der MBA-Ausbildung Thomas Otte * Die arbeitgeberseitige Finanzierung der MBA-Ausbildung als Investition in Humankapital ** Die Humankapitaltheorie geht für vollkommen generelle Bildungsmaßnahmen von einer Finanzierung durch den Mitarbeiter aus, während für vollkommen spezifische Bildung eine Aufteilung der Kosten auf Arbeitgeber und Arbeitnehmer in Frage kommt. Der vorliegende Beitrag kommt zu dem Ergebnis, dass es sich bei den in MBA-Programmen erworbenen Kenntnissen grundsätzlich um allgemeines Humankapital handelt, welches jedoch regelmäßig im aktuellen Unternehmen von höherem Nutzen ist als auf dem externen Arbeitsmarkt und deshalb in Teilen die selben Anreizwirkungen nach sich zieht wie spezifisches Humankapital. Aus der Sicht von MBA-gebildeten Mitarbeitern bestehende Mobilitätsbarrieren sowie Informationsasymmetrien, die zwischen dem aktuellen Arbeitgeber und Unternehmen des externen Arbeitsmarktes hinsichtlich des Wertes der MBA-Ausbildung bestehen, stellen Schutzmechanismen für Arbeitgebererträge mit entsprechenden Anreizen für eine unternehmensseitige Kostenbeteiligung dar. Nutzenpotenziale wie Screening- und Signaling-Effekte liefern weitere mögliche Anreize für Arbeitgeber, sich finanziell an den Kosten von MBA-Ausbildungen ihrer Mitarbeiter zu beteiligen. Funding of MBA-related Training as Investment in Human Capital from the Employer s Perspective According to human capital theory, purely general training is financed by the trainee, whereas the costs of specific training can be born jointly by employee and employer. Skills and knowledge acquired through MBA education are basically general capital, but under certain circumstances it can be of higher value in the current firm than in the external labour market and therefore have effects similar to those of specific capital. Limitations to the mobility of MBA educated employees can function as a protection mechanism for the outcomes of the employer side and thereby increase a firm s motivation to take over training costs. Similar effects are caused by information asymmetries between the current employer and his competitors on the labour market regarding the value of the training carried out in a specific MBA programme. Additional benefits motivating a firm to take over financial responsibility for MBA education can result from training-related screening mechanisms. Key words: Management Training, MBA, Human Capital, Training Costs * Dipl.-Kfm. Thomas Otte, Wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Europa-Universität Viadrina Frankfurt (Oder), Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Unternehmensplanung, Organisation und Personalwesen, Große Scharrnstraße 59, D Frankfurt (Oder). thotte@euv-frankfurt-o.de. Hauptarbeitsgebiete: Internationales Personalmanagement, Industrielle Beziehungen, Internationales Management. ** Artikel eingegangen: revidierte Fassung akzeptiert nach doppelt-blindem Begutachtungsverfahren:

2 Zeitschrift für Personalforschung, 18. Jg., Heft 4, Einleitung Die MBA-Ausbildung entwickelt sich auch in Deutschland zunehmend zu einem zentralen Instrument der Führungskräfteentwicklung. Inzwischen gibt es bundesweit etwa 80 entsprechende Studienprogramme, darüber hinaus nutzen deutsche Unternehmen nach wie vor die Möglichkeit der Entsendung von Mitarbeitern in Programme ausländischer Anbieter. Einerseits erhoffen sich die Unternehmen von einem MBA-Studium eine erhebliche Verbesserung der Führungsqualifikation ihrer Mitarbeiter, insbesondere für angehende Führungskräfte ohne vorherige wirtschaftswissenschaftliche Ausbildung. Andererseits sind mit der Teilnahme an einem MBA- Programm jedoch auch erhebliche Kosten verbunden. Dabei ist nicht nur an Studiengebühren und an notwendige Lernmaterialien zu denken; der für das Studium erforderliche Zeitaufwand muss ebenfalls berücksichtigt werden, da es sich hierbei um Opportunitätskosten in Form entgangener Arbeitszeit (aus Sicht des Unternehmens) bzw. Freizeit (aus Sicht des Mitarbeiters) handelt. Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, wie die entstehenden Gesamtkosten auf Unternehmen und Mitarbeiter aufzuteilen sind. Dazu wird die MBA-Ausbildung im vorliegenden Beitrag als Investition in Humankapital betrachtet. Dabei wird zunächst geprüft, inwiefern es sich bei der Durchführung von MBA-Fortbildungen um eine Investition in allgemeines oder spezifisches Humankapital handelt. Weiterhin wird untersucht, inwiefern im Hinblick auf das aufgebaute Humankapital aus Sicht des betroffenen Arbeitgebers Schutzmechanismen gegen eine vollständige Aneignung der Trainingserträge durch den MBA-gebildeten Mitarbeiter bestehen und welche Konsequenzen dies für die Finanzierungsentscheidung des Unternehmens hat. Abschließend werden weitere, wertschöpfungsexterne Gründe für den aktuellen Arbeitgeber diskutiert, sich an der Finanzierung von MBA-Ausbildungen zu beteiligen. 2. Inhalt und Struktur der MBA-Ausbildung Der MBA (Master of Business Administration) ist eine praxisorientierte General- Management-Ausbildung, die ursprünglich für die Anforderungen des nordamerikanischen Umfeldes konzipiert wurde (vgl. Brackmann/Kran 2001, 30; Gloger 2002b; Schwertfeger 2002b). Es handelt sich um eine Art betriebswirtschaftliches Aufbaustudium, das eine ganze Reihe unterschiedlicher Lernziele verfolgt und zu diesem Zweck in verschiedene Module eingeteilt ist (vgl. Kran 2002; Schneider/Slowinski 1992, 154). Vermittelt werden theoretische Grundlagen und Techniken in allen wichtigen betriebswirtschaftlichen Teilbereichen. Die verwendete Lehr- und Lernmethodik ist e- benfalls gemischt, im Vergleich zu anderen Bildungsmaßnahmen wird jedoch besonderer Wert auf eine praxisnahe Vermittlung der Inhalte in Form von Fallstudien und Praxisprojekten gelegt (vgl. Brackmann/Kran 2001, 30). MBA-Programme gibt es in unterschiedlichen Organisationsformen und für verschiedene Zielgruppen. Ursprünglich waren Vollzeitprogramme von ein- bis zweijähriger Dauer weit verbreitet, inzwischen gehen mehr und mehr Anbieter zu berufsbegleitenden Studienformen über (vgl. Brackmann/Kran 2001, 52). Das Kernziel des MBA-Studiums ist es, Mitarbeitern ohne wirtschaftswissenschaftliche Ausbildung die Aneignung der für Führungsaufgaben erforderlichen Managementkenntnisse zu ermöglichen.

3 420 Thomas Otte: Die arbeitgeberseitige Finanzierung der MBA-Ausbildung Im Ursprungsland USA entwickelte sich der MBA in den 60er und 70er Jahren zum am weitesten verbreiteten Aufbau- und Weiterbildungsstudium (vgl. MSC/NEDC/BIM 1987, 29f.). In etwa 1000 unterschiedlichen Programmen werden jedes Jahr mehr als MBA-Titel vergeben. Ein Viertel aller Studenten im Postgraduiertenbereich studiert in entsprechenden Studiengängen. In Europa ist Großbritannien dasjenige Land, in dem der MBA bislang die stärkste Verbreitung gefunden hat. Hier gibt es jedes Jahr bereits mehr als 8000 Absolventen, was mehr ist als im übrigen Europa zusammen; in den 70er Jahren hatte es jährlich erst etwas über 1000 Studienabschlüsse gegeben (vgl. Warner 1987, 94). Während es bis Mitte der 60er Jahre noch kein einziges Programm gab, können Studienwillige heute unter mehr als 100 Angeboten wählen. Zur Zeit sind über Studenten in MBA-Programmen immatrikuliert. Für Europa insgesamt gilt, dass der MBA bis zu den frühen 80er Jahren als Ausbildungsform keine nennenswerte Breitenwirkung entfalten konnte. Eine geringe Rolle im Bereich der Weiterbildung spielt der MBA nach wie vor in Japan als der wichtigsten asiatischen Wirtschaftsmacht (vgl. Bell/Heckle/Herbes 1998, 169f.; Okazi-Ward 1993; Warner 1991, 95). Es gibt nur wenige Business-Schools und auch der MBA-Tourismus in Richtung Nordamerika und Europa ist nicht sehr ausgeprägt (vgl. THES 1990, 13). Die Gründe hierfür liegen vor allem in der nach wie vor geringen zwischenbetrieblichen Mobilität innerhalb des japanischen Arbeitsmarktes und der starken Betonung der unternehmensinternen Personalentwicklung (vgl. Okazaki-Ward 1993, 85f.; Bell/Heckle/Herbes 1998, 169f.; McMillan 1984, 132; Warner 1991, 90). In Deutschland spielte das MBA-Studium im gesamten Weiterbildungsbereich bis in die späten 80er Jahre so gut wie keine Rolle (vgl. MSC/NEDC/BIM 1987, 46). In der Folgezeit entstand dann eine Reihe von Kooperationen deutscher Hochschuleinrichtungen mit ausländischen MBA-Anbietern. Seit es 1998 möglich wurde, als deutscher Anbieter selbständig einen MBA-Titel zu vergeben, kam es zu einem gewissen Boom in diesem Bereich. Inzwischen gibt es bundesweit etwa 80 Programme, die zusammen jährlich etwas mehr als 2000 Absolventen hervorbringen (vgl. Kran 2002). Zu dieser Zahl sind noch diejenigen MBA-Teilnehmer hinzuzurechnen, die ihren Abschluss an Bildungseinrichtungen im Ausland erwerben. Den inhaltlichen Kern einer MBA-Ausbildung bildet gewissermaßen ein gestrafftes BWL-Studium, das allerdings im Vergleich zu den üblichen universitären Angeboten stärker anwendungsbezogen ausgerichtet ist. Vermittelt werden Wissen und technische Fertigkeiten in Grunddisziplinen wie Volkswirtschaftslehre, Recht, Marketing, Finanzen, Organisation, Personal und strategisches Management (vgl. dazu z.b. Archer/Halliburton 1998, 50; Kran 2002). Hinzu kommen fachübergreifende Qualifikationen wie analytisches Denken, Verhandlungsführung, Präsentationstechnik und Fremdsprachen. Betont wird vielfach auch die Zielsetzung, einen Beitrag zur Weiterentwicklung der Persönlichkeit der Teilnehmer zu leisten im Hinblick auf Leistungspotenziale wie Führungsfähigkeit, unternehmerisches Potenzial, Teamfähigkeit und interkulturelle Kompetenz (vgl. Kran 2002). Obwohl der MBA seiner Natur nach eine General-Management-Ausbildung ist, haben sich verschiedene Anbieter auf bestimmte betriebswirtschaftliche Teilbereiche spezialisiert. So gibt es Spezialprogramme für E-Commerce, Medienmanagement, Unternehmensberatung, Export, internationales Marketing und das Management von In-

4 Zeitschrift für Personalforschung, 18. Jg., Heft 4, formationssystemen. Diese Entwicklung wird teilweise kritisiert, da auf diese Weise vom Prinzip einer breit angelegten Managementausbildung abgewichen wird und der Charakter der betreffenden Programme mit der Bezeichnung MBA letztlich nicht mehr treffend wiedergegeben wird (vgl. Schwertfeger 2001). Als mit der Grundidee vereinbar angesehen werden hingegen gewisse Schwerpunktsetzungen im Hinblick auf einzelne geographische Regionen (z.b. Osteuropa, China) oder Tätigkeitsfelder (z.b. kleine und mittlere Unternehmen), sofern sichergestellt ist, dass die Behandlung der betriebswirtschaftlichen Kernfächer nicht unter der inhaltlichen Akzentsetzung leidet (vgl. Brackmann/Kran 2001, 51f.). Eine explizite oder implizite Schwerpunktsetzung gibt es in der Mehrzahl der Programme. Ein gewisser individueller Gestaltungsspielraum bei der Zusammenstellung der absolvierten Inhalte ist für die Teilnehmer von MBA-Programmen zudem dadurch gegeben, dass das Studium regelmäßig in Teilen aus Wahlmodulen zusammengesetzt ist (vgl. dazu z.b. Archer/Halliburton 1998, 50 sowie die einschlägigen europäischen MBA-Richtlinien in FIBAA 1998). Die Studenten können somit ihre Lernaktivitäten ggf. in Abstimmung mit dem entsendenden Unternehmen in bestimmtem Umfang an ihre spezifischen beruflichen Bedürfnisse anpassen. Eine weitere Besonderheit stellen firmenspezifische MBA-Programme dar (vgl. Kran 2002; Brackmann/Kran 2001, 44f.). Manche Unternehmen beauftragen einen externen Anbieter mit der Konzipierung eines speziellen Programms, da die am Markt erhältlichen Angebote nicht in ausreichendem Maße den eigenen Personalentwicklungsbedürfnissen entsprechen. Andere Firmen entwickeln sogar ganz in eigener Regie unternehmensinterne MBAs, etwa im Rahmen von Corporate University - Programmen. Im Hinblick auf die mit einer MBA-Ausbildung anfallenden Kosten ist zunächst an die Studiengebühren zu denken. Am obersten Rand des Spektrums liegen diesbezüglich die Teilnahmeentgelte an den renommiertesten US-amerikanischen Universitäten (etwa Euro), während manche staatliche Anbieter lediglich Gebühren in Höhe einiger Hundert Dollar pro Semester erheben (vgl. Pieper 1989, 75f.). In Deutschland bieten einzelne Hochschulen auch gebührenfreie Programme an; allgemein üblich sind aber eher Gebühren von Euro (vgl. Brackmann/Kran 2001, 9). Zu beachten sind weiterhin Kosten, die in Form des mit der Programmteilnahme verbundenen Zeitaufwandes anfallen. Diese Kosten fallen als Opportunitätskosten an, indem der Teilnehmer die aufgewendete Zeit nicht anderweitig nutzbringend einsetzen kann. Dieser Aufwand kann sich je nach Situation als Einkommensverlust für den MBA-Teilnehmer oder als Produktionsausfall für das Unternehmen auswirken (zu der allgemeinen Bedeutung dieser Kostenkategorie im Weiterbildungsbereich und möglichen Lösungsansätzen vgl. z.b. Schmidt 1995, 875 sowie Alewell 1997, 121). Für den Fall, dass ein Teilnehmer ein MBA-Programm berufsbegleitend außerhalb der Arbeitszeit absolviert, sind entsprechende Opportunitätskosten in Gestalt entgangener Freizeit in Rechnung zu stellen. Weiterhin sind Kosten für Lernmittel sowie Reiseund Unterkunftskosten zu berücksichtigen (vgl. Brackmann/Kran 2001, 12). Es besteht allgemeine Übereinstimmung darüber, dass im Hinblick auf die Qualität der einzelnen am Markt angebotenen Programme erhebliche Unterschiede bestehen (vgl. Pieper 1989, 80ff.; Schwertfeger 2002a; Schwertfeger 2002c; Tijmstra 1989,

5 422 Thomas Otte: Die arbeitgeberseitige Finanzierung der MBA-Ausbildung 117; Stiefel 2003, 72f.; Brackmann/Kran 2001, 98; Gloger 2002a). Es gibt einerseits eine Reihe renommierter Anbieter mit einer sehr langen und fundierten Erfahrung und entsprechend attraktiven Programmen und andererseits Programme mit einer relativ geringen Leistungsfähigkeit, die weder über sonderlich qualifizierte Lehrkräfte noch über ein effektives Gesamtkonzept verfügen. Die Qualitätsunterschiede werden u. a. dadurch deutlich, dass nur ein Teil der am Markt angebotenen MBA-Programme durch einschlägige Akkreditierungsorganisationen geprüft und mit entsprechenden Zertifikaten ausgestattet ist (vgl. Pieper 1989, 81; Gloger 2002a). Auch einschlägige Befragungen unter Managern, deren Ergebnisse regelmäßig im Rahmen entsprechender Rankings von MBA-Programmen veröffentlicht werden, weisen regelmäßig auf erhebliche Unterschiede in der Qualität der Studienangebote hin. Die unterschiedliche Leistungsfähigkeit der verschiedenen Programme drückt sich außerdem in den sehr unterschiedlichen Gehaltszugewinnen aus, die Absolventen der verschiedenen Business Schools nach Beendigung des Studiums am Arbeitsmarkt erzielen können (vgl. dazu Archer/Halliburton 1998, 59; Pieper 1989, 72f.). 3. Die Finanzierung beruflicher Bildung aus Sicht der Humankapitaltheorie Die Humankapitaltheorie beschäftigt sich mit denjenigen Aktivitäten innerhalb von Arbeitsmärkten, die den Bestand an einkommensrelevanten Ressourcen im wirtschaftlich tätigen Menschen beeinflussen (vgl. Becker 1975, 9). Der Einkommensbegriff wird dabei weit gefasst, indem neben monetären Erträgen auch Vorteile psychischer Art berücksichtigt werden (vgl. Blaug 1976, 829; Woodhall 1995, 27). Da die nutzenbringenden Humanpotenziale jeweils nur durch vorherige Ausgaben vermehrt werden können, spricht man in diesem Zusammenhang von Humankapitalinvestitionen. Solche Investitionen lassen sich auf vielfältige Weise realisieren in Bereichen wie der Gesundheitsversorgung, der Suche von Informationen über Löhne, Arbeitsplätze und Arbeitnehmer sowie der allgemeinen und berufsspezifischen Bildung (vgl. Becker 1975, 9; Woodhall 1995, 27; Arai 1998, 13). An den Investitionen kann entweder nur die betreffende (erwerbstätige) Person beteiligt sein (z.b. private Bildungsanstrengungen des Mitarbeiters) oder es kann sich um eine gemeinsame Entscheidung des Arbeitnehmers und des aktuellen oder zukünftigen Arbeitgebers handeln. Aus Sicht eines beteiligten Unternehmens unterscheidet sich Humankapital dadurch von Sachund Finanzkapital, dass es sehr viel weniger gut kontrolliert werden kann. Dies gilt insbesondere für die Aneignung der Erträge, da ein ausgebildeter Mitarbeiter letztlich nicht zu einem Verbleib im Unternehmen bzw. zur Abgabe einer bestimmten Arbeitsleistung unter Verwendung des gebildeten Leistungspotenzials gezwungen werden kann. 3.1 Die einfache Finanzierungsempfehlung der Humankapitaltheorie Die Humankapitaltheorie macht ihre Prognose bzw. Empfehlung im Hinblick darauf, inwiefern ein Unternehmen eine gegebene Bildungsmaßnahme finanziert, zunächst davon abhängig, um welche Art von Training es sich handelt. Zu diesem Zweck unterscheidet sie zwischen generellem und spezifischem Humankapital. Unter allgemeinem Humankapital versteht man Wissen und Fähigkeiten, die den betreffenden Mit-

6 Zeitschrift für Personalforschung, 18. Jg., Heft 4, arbeiter in einer Vielzahl von Unternehmen produktiver machen (vgl. Oi 1962, 540; Becker 1975, 19). Spezifisches Humankapital wirkt sich hingegen lediglich auf die Produktivität des Mitarbeiters in dem betreffenden Unternehmen positiv aus, im externen Arbeitsmarkt ist es ohne Wirkung (vgl. Oi 1962, 540; Becker 1975, 26; Sicherman/Galor 1990, 170; Knoll/Koss 1995, 402; Kräkel 1999, 81). Entscheidend für unterschiedliche Finanzierungsprognosen für allgemeines und spezifisches Humankapital sind die unterschiedlichen Möglichkeiten für das Unternehmen, sich die Erträge der Investitionen anzueignen. Bei vollkommen spezifischem Humankapital fallen die Investitionserträge in Form einer höheren Wertschöpfung nur dann an, wenn und solange die Arbeitsbeziehung zwischen Unternehmen und Mitarbeiter erhalten bleibt. Beide Seiten haben ein Interesse daran, die bestehende Zusammenarbeit zu erhalten und sich auf eine beiderseitig zufriedenstellende Aufteilung der Erträge zu verständigen. Das Unternehmen hat einen Anreiz, alle oder einen Teil der Investitionskosten zu übernehmen, um die Investition zu ermöglichen. Für Investitionen in vollkommen generelles Humankapital ist davon auszugehen, dass der Mitarbeiter sich jeweils die gesamten Erträge aneignen kann. Dies liegt daran, dass seine Produktivität nicht nur im Unternehmen selbst, sondern im gesamten Arbeitsmarkt gestiegen ist. Er kann somit auf externe Arbeitgeber verweisen, die bereit wären, ihn in Höhe der erhöhten Grenzproduktivität zu entlohnen und mit einer entsprechenden Abwanderung drohen. Der bisherige Arbeitgeber müsste somit alle Erträge aus der allgemeinen Investition in Form eines höheren Lohns an den Mitarbeiter weitergeben. Für ihn bliebe keinerlei Ertrag in Form einer positiven Differenz zwischen erhöhter Wertschöpfung und gezahltem Lohn. Dementsprechend besteht für das Unternehmen auch keinerlei Anlass, Kosten der betreffenden Investition zu übernehmen (vgl. hierzu insbesondere Oi 1962, 540 und Becker 1975, 20 sowie Alewell 1998, 315f.; Knoll/Koss 1995, 403f.; Zobel 2000, 17; Backes-Gellner/Lazear/Wolff 2001, 64; Wolter 2002, 20). Die Entscheidung über die Durchführung der Investition und ihre Finanzierung liegt vielmehr ganz in den Händen des Arbeitnehmers. 3.2 Modifikationen der einfachen humankapitaltheoretischen Finanzierungsempfehlung Die Unternehmenspraxis hat gezeigt, dass sich in der Realität sehr wohl Arbeitgeber finden lassen, die in beträchtlichem Umfang allgemeine Bildungsmaßnahmen finanzieren oder die Kosten spezifischen Trainings vollkommen übernehmen (vgl. A- cemoglu/pischke 1999, 114; Alewell 1998, 315; Barron/Berger/Black 1998; Wolter 2002, 19f.). Es scheint Faktoren zu geben, die es Arbeitgebern sinnvoll erscheinen lassen, von der einfachen humankapitaltheoretischen Finanzierungsregel abzuweichen und die Kosten allgemeiner Bildungsmaßnahmen zu übernehmen. Von besonderer Bedeutung sind in diesem Zusammenhang (1) Faktoren, die zu einem höheren Wert des allgemeinen Trainings im aktuellen Unternehmen führen, (2) Mobilitätsbegrenzungen für den ausgebildeten Mitarbeiter, (3) Informationsasymmetrien über den Wert des Trainings zugunsten des aktuellen Arbeitgebers gegenüber externen Konkurrenten am Arbeitsmarkt, (4) Nutzenerträge des Trainings, die außerhalb seiner produktivitätssteigernden Wirkung liegen. Die Mobilitätsbegrenzungen und die Informationsasymmetrien können dabei als Merkmale unvollständiger Arbeitsmärkte gesehen

7 424 Thomas Otte: Die arbeitgeberseitige Finanzierung der MBA-Ausbildung werden, die es einem Arbeitgeber erlauben, ohne Abwanderungsrisiko in bestimmtem Umfang Löhne unterhalb der Grenzproduktivität zu zahlen, sodass die allgemeinen Fertigkeiten im Hinblick auf die Internalisierbarkeit der Investitionserträge die Eigenschaften von firmenspezifischem Humankapital annehmen (vgl. Wolter 2002, 20f.; Acemoglu/Pischke 1999, 120). (1) Positive Wertdifferenzen allgemeinen Trainings Eine erste Modifikation der einfachen humankapitaltheoretischen Finanzierungsempfehlung beruht auf der Überlegung, dass ein gegebenes Volumen an Ausbildung zwar prinzipiell in einem anderen Unternehmen anwendbar ist und somit der allgemeinen Humankapitalkategorie angehört, dabei jedoch nicht in gleichem Umfang produktivitätssteigernd wirkt wie in dem Unternehmen, das das Training durchgeführt hat (vgl. Stevens 1994b, 540f.; Chapman 1993, 49f.; Berthold/Stettes 2002, 14). In einem solchen Fall wirkt die Produktivitätsdifferenz als Schutz vor einer Abwanderung des ausgebildeten Arbeitnehmers und der Arbeitgeber kann sich an den Trainingskosten beteiligen. Im Hinblick auf das Zustandekommen einer entsprechenden Wertdifferenz können zwei unterschiedliche Entstehungsursachen unterschieden werden. Zum einen ist es vorstellbar, dass der aktuelle Arbeitgeber die betreffenden Ressourcen des Mitarbeiters effektiver einsetzen kann, da er dem externen Arbeitsmarkt gegenüber über einen entsprechenden Wissensvorsprung verfügt. Zum anderen ist zu bedenken, dass Qualifikationen als Resultate von Trainingsmaßnahmen nicht immer eine vollkommen homogene Struktur aufweisen, sondern mitunter aus einer Mehrzahl unterschiedlicher Wissensressourcen und Fertigkeiten bestehen. Der Wert einer solchen Kombination von Humankapital ist naturgemäß durch größere Schwankungen zwischen unterschiedlichen Produktionsumfeldern gekennzeichnet. Während in einem Unternehmen alle oder die meisten der trainierten Qualifikationen benötigt werden, wirken sich in einem anderen Betrieb möglicherweise nur einzelne der trainierten Fertigkeiten produktivitätssteigernd aus. Entscheidend ist nun, dass der aktuelle Arbeitgeber versuchen kann, Einfluss auf das fragliche Humankapital zu nehmen. Es werden dann bevorzugt diejenigen Elemente in das betreffende Trainingsprogramm aufgenommen, die für den betreffenden Mitarbeiter der aktuellen und zukünftigen Produktionsplanung zufolge benötigt werden. Dieses optimale Humankapitalportfolio weicht in mehr oder weniger großem Umfang von dem anderer Arbeitgeber ab, d.h. das gebildete Portfolio ist aus der Sicht des externen Arbeitsmarktes weniger wert als im ausbildenden Unternehmen. (2) Mobilitätsbegrenzungen des ausgebildeten Mitarbeiters In der Realität sind Arbeitnehmer nicht in vollem Umfang mobil im Hinblick auf den Wechsel zwischen unterschiedlichen Arbeitgebern. Vielmehr sind aus ihrer Sicht mit einem solchen Schritt jeweils bestimmte Kosten verbunden. Zu einem Wechsel wird es bei rationalem Verhalten des Arbeitnehmers nur dann kommen, wenn die Erträge die entstehenden Kosten übersteigen. Als eine zentrale Mobilitätsbarriere ist das vorhandene betriebsspezifische Humankapital anzusehen. Mitarbeiter, die unternehmensspezifisches Training erhalten haben, haben einen geringeren Anreiz, ihr aktuelles Unternehmen zu verlassen (vgl.

8 Zeitschrift für Personalforschung, 18. Jg., Heft 4, Becker 1975, 32; Borjas 1981, 368; Itoh 1994, 247; Waldenberger 1999, 106f.; Zobel 2000, 19). Hier kann davon ausgegangen werden, dass ein Mitarbeiter umso mehr Kapital akkumuliert hat, je länger er bereits für den Betrieb arbeitet. Für die Arbeitgeberseite ergibt sich daraus ein rationaler Anreiz, in allgemeines Humankapital zu investieren (vgl. Stevens 1994a; Alewell 1997, 113; Kessler/Lülfesmann 2000; Wolter 2002, 21). Mobilitätshemmend können weiterhin finanzielle Ansprüche des Mitarbeiters wirken, deren Bestand vom Verbleib im Unternehmen abhängig ist (vgl. hierzu z.b. Becker 1975, 34; Lazear 1981; Mincer/Higuchi 1988, 99; Akerlof/Katz 1989; Knoll 1994, 181ff.; Knoll/Koss 1995, 408f.; Walther 1999, 2; Zobel 2000, 18). Zu denken ist dabei an Ansprüche aus Betriebsrenten, die nur dann wirksam werden, wenn der Arbeitnehmer bis zum Ende seines Erwerbslebens im Unternehmen bleibt. Ebenfalls mobilitätshemmend wirken erwartete automatische Lohnerhöhungen im Rahmen von senioritätsorientierten Entlohnungssystemen. Auch einzelne Entgeltkomponenten wie preisgünstige Firmenwohnungen sind in diesem Zusammenhang zu berücksichtigen (vgl. Zobel 2000, 18). Einen weiteren negativen Anreiz im Hinblick auf eine Abwanderung stellen für einen Arbeitnehmer relative Standortnachteile dar, wenn der Betriebswechsel mit einem Wohnortwechsel einhergeht (vgl. Stevens 1994b, 541; Niederalt/Schnabel/Kaiser 2001, 14). Bisherige soziale Beziehungen können schwerer aufrecht zu erhalten sein und am Zielort können ungünstigere soziale oder klimatische Bedingungen herrschen. (3) Informationsasymmetrien zugunsten des aktuellen Arbeitgebers Weitere Anreize zur Finanzierung allgemeiner Trainingsmaßnahmen werden ersichtlich, wenn nicht mehr von einem vollkommenen Informationsstand der betroffenen Akteure ausgegangen wird und stattdessen die zwischen den Beteiligten bestehenden Informationsasymmetrien berücksichtigt werden (vgl. Katz/Ziderman 1990, 1148; Acemoglu/Pischke 1999, 121; Berthold/Stettes 2002, 16). In der Realität lässt sich der objektive Wert von Humankapital nicht immer eindeutig feststellen. Vielmehr gibt es in der Praxis Probleme, die Auswirkungen von Humankapitalinvestitionen auf die Mitarbeiterproduktivität genau zu messen. Gleichzeitig verfügen die Beteiligten über unterschiedlich gute Möglichkeiten, den Produktivitätszuwachs zu bewerten. Einen Vorteil hat hier prinzipiell der aktuelle Arbeitgeber, da er die Bildungsmaßnahme beobachten und somit zu einem relativ sicheren Urteil kommen kann. Dies gilt insbesondere bei firmenintern durchgeführten Bildungsmaßnahmen. Informationsvorteile können sich aber auch bei extern absolvierter Personalentwicklung ergeben, wenn diese sorgfältig koordiniert und kontrolliert wird. Für einen potenziellen externen Arbeitgeber ist ein Urteil über den Wert der fraglichen Qualifikationen tendenziell mit einem höheren Risiko behaftetet. Rationalerweise wird er dies in Form eines risikobedingten Malus berücksichtigen, wodurch sich aus Sicht des aktuellen Arbeitgebers ein bestimmter Schutz vor einer Abwanderung des Ausgebildeten ergibt, der umso höher ist, je risikoadverser die betreffenden Entscheidungsträger eingestellt sind. Ein zentraler Mechanismus, der zu einer Verringerung der Informationsasymmetrie im Bildungsbereich beitragen kann, ist die Zertifizierung von Trainingsmaßnahmen (vgl. Katz/Ziderman 1990, 1157). Hierbei werden die im Rahmen einer Bil-

9 426 Thomas Otte: Die arbeitgeberseitige Finanzierung der MBA-Ausbildung dungsmaßnahme vermittelten Qualifikationsinhalte dem Inhalt und der Menge nach bestimmt und auf eine für Dritte verständliche Weise dokumentiert. Für die Praxis ist davon auszugehen, dass ohne zuverlässige Zertifizierung stets ein gewisses Maß an Wissensvorsprung für den ausbildenden Arbeitgeber erhalten bleibt, da von Anhaltspunkten wie Titeln und Inhaltsangaben von Seminaren und Kursen allein regelmäßig nicht mit ausreichender Sicherheit auf die produktivitätssteigernde Wirkung von Trainingsmaßnahmen geschlossen werden kann (vgl. Alewell 1997, 106f.). Im Ergebnis führt ein funktionierender Zertifizierungsmechanismus zu einer geringeren Bereitschaft von Unternehmen, allgemeine Qualifizierungsmaßnahmen durchzuführen und zu finanzieren (vgl. Katz/Ziderman 1990, 1157; Chapman 1993, 51ff.; Alewell 1997, 105; Acemoglu/Pischke 1999, 128). (4) Mittelbar mit allgemeinem Training verbundene Nutzeneffekte Ein weiteres mögliches Motiv aus Sicht des Arbeitgebers, sich entgegen der generellen Finanzierungsempfehlung der Humankapitaltheorie an den Kosten allgemeiner Trainingsmaßnahmen zu beteiligen, sind Erträge, die nicht in direktem Zusammenhang mit einer erhöhten betrieblichen Wertschöpfung durch die Humankapitalinvestition stehen. Hier ist in erster Linie an Motive im Bereich einer erleichterten Personalakquisition und einer verbesserten Personalauswahl zu denken. Indem ein Unternehmen generelles Training seiner Mitarbeiter ganz oder teilweise finanziert, kann es etwas für seine Reputation als attraktiver Arbeitgeber tun und auf diese Weise seine akquisitorischen Bemühungen im Arbeitsmarkt unterstützen (vgl. Sadowski 1980; Alewell 1998, 317; Wolter 2002, 21). Entsprechende Bildungsausgaben werden im Arbeitsmarkt positiv honoriert und erhöhen die Nachfrage von Bewerbern nach den unternehmenseigenen Arbeitsplätzen. Im Bereich der Personalauswahl und des Personaleinsatzes können allgemeine Trainingsmaßnahmen ebenfalls Nutzenvorteile für die Arbeitgeberseite mit sich bringen (vgl. Sadowski 1980; Alewell 1997, 93; Chapman 1993, 52; Niederalt/Schnabel/ Kaiser 2001, 13; Berthold/Stettes 2002, 17f.; Reichenbach 2001, 88ff.; Neubäumer 1993, 118). Weiterbildung kann nämlich nicht nur die vorhandene Produktivität von Mitarbeitern steigern, sondern auch Informationen über die vorhandene Produktivität liefern. Dies wird im Einzelnen deutlich, wenn die Überlegungen zum Screening im Bildungsbereich (Schule, Hochschule) auf die berufsspezifische, betrieblich organisierte Bildung übertragen werden. Dies ist umso eher möglich, je mehr das tätigkeitsbezogene Training der allgemeinen Bildung gleicht und extern von unabhängigen Bildungsinstitutionen durchgeführt wird. Im Bildungsbereich können drei verschiedene Screening-Mechanismen unterschieden werden: die Auswahl durch Bildungseinrichtungen, die individuellen Bildungsleistungen und die Selbstauswahl (vgl. Groot/Hartog 1995, 35). Bildungsträger wählen ihre Studenten nach unterschiedlich hohen Anforderungen aus, sodass vielfach allein die Zulassung zu einem bestimmten Bildungsprogramm bereits einen bestimmten Informationswert besitzt. Im Verlauf der Ausbildung selbst erfolgt dann eine weitere Differenzierung zwischen den Teilnehmern, indem zum einen über Bestehen und Nichtbestehen entschieden wird und zum anderen über eine graduelle Bewertung der erbrachten Leistungen. Weitere Informationspotenziale ergeben sich

10 Zeitschrift für Personalforschung, 18. Jg., Heft 4, aus dem Wahlverhalten der ausgebildeten Arbeitnehmer. Wer sich für ein schwieriges Bildungsprogramm bei einem anspruchsvollen Bildungsträger entscheidet, ermöglicht dadurch positive Rückschlüsse auf Größen wie Lernvermögen und Leistungsbereitschaft, fachliche Interessen und Selbstvertrauen. Ein Arbeitgeber kann dann die größten Screening-Effekte erzielen, wenn er die Mitarbeitergruppe, über die er diskriminierende Informationen wünscht, das Training bei externen Bildungsanbietern durchführen lässt und ihnen dabei eine vergleichsweise große inhaltliche Wahlfreiheit lässt. Es lassen sich dann sowohl Rückschlüsse aus dem Wahlverhalten (Selbstselektion), als auch aus dem Erfolg bei der Bewerbung um Studienplätze und aus dem Studienerfolg ziehen. Die beiden letztgenannten Effekte setzen allerdings abgestufte Eingangsanforderungen und ein aussagekräftiges Benotungsverhalten der betreffenden Bildungsinstitutionen voraus. 4. Arbeitgeberseitige Finanzierung von MBA-Studiengängen aus Sicht der Humankapitaltheorie 4.1 Finanzierung entsprechend der einfachen humankapitaltheoretischen Finanzierungsempfehlung Die MBA-Ausbildung ist grundsätzlich als eine Investition in allgemeines bildungsbezogenes Humankapital anzusehen. Dies leitet sich zum einen aus den von den Programmen verfolgten Lernzielen bzw. -inhalten ab, die im Hinblick auf die Gesamtheit der Unternehmen bzw. auf die betriebliche Aktivität im Allgemeinen formuliert sind. Zum anderen werden MBA-Programme in aller Regel von externen Anbietern für Teilnehmer aus einer Vielzahl unterschiedlicher Unternehmen durchgeführt, wodurch eine spezifische Ausgestaltung der Ausbildung in dem Sinne, dass sie lediglich in einem bestimmten Unternehmen verwendbar wäre, ausgeschlossen ist. Für die Arbeitgeberseite ergäbe sich somit entsprechend der einfachen humankapitaltheoretischen Modellvorstellung, dass sie sich keinerlei Erträge aus einer MBA-Ausbildung der Mitarbeiter aneignen könnte. Ein ausgebildeter Mitarbeiter könnte auf seinen gestiegenen Marktwert im Arbeitsmarkt hinweisen und glaubhaft mit Abwanderung drohen, sodass der Arbeitgeber sich keinerlei Ertrag aus der MBA-Humankapitalinvestition aneignen könnte. Als Konsequenz bestände für das Unternehmen keinerlei Motivation, einen Kostenbeitrag zur MBA-Ausbildung des Mitarbeiters zu leisten. 4.2 Finanzierung entsprechend der modifizierten humankapitaltheoretischen Finanzierungsempfehlung In der Realität ist die im vorherigen Abschnitt für die MBA-Ausbildung formulierte Finanzierungsempfehlung in gewissem Umfang zu relativieren. Dazu sind die verschiedenen Voraussetzungen, unter denen Arbeitgeber Anlass haben, allgemeines Training zu finanzieren, daraufhin zu prüfen, inwiefern sie gemeinhin für MBA- Ausbildungen gegeben sind. MBA-Ausbildung und positive Wertdifferenz Ein MBA-Studium stellt keine vollkommen homogene Trainingseinheit dar, sondern ist vielmehr eine Kombination aus einer Mehrzahl von Lerneinheiten oder aus Sicht der Humankapitaltheorie einzelnen Humankapitalinvestitionen, die in dem Pro-

11 428 Thomas Otte: Die arbeitgeberseitige Finanzierung der MBA-Ausbildung gramm zusammengefasst sind (vgl. Abschnitt 2). Wenn nun die Lerneinheiten in hohem Maße auf den aktuellen und zukünftigen Wissensbedarf in einem bestimmten Unternehmen abgestimmt sind, handelt es sich um eine Kombination von Humankapitalinvestitionen, die in keinem anderen Unternehmen ebenso produktivitätswirksam ist wie in der betreffenden Organisation. Durch die spezielle Zusammenstellung der Lerninhalte ist ein Ertragserwartungswert geschaffen worden, der für das aktuelle Unternehmen höher ist als für alle anderen Unternehmen. Die Differenz zwischen dem Wert der Gesamtinvestition MBA-Studium für das eigene Unternehmen und dem nächsthöchsten Wert für dasjenige Unternehmen, in dem die Lerninhalte auf dem externen Arbeitsmarkt am wertvollsten wären kann von den Konsequenzen her wie spezifisches Humankapital behandelt werden. In der Praxis sind durchaus unterschiedliche Grade an Abstimmung der Lerninhalte von MBA-Programmen auf die spezifischen Bedürfnisse der betreffenden Organisation zu beobachten. Die stärkste Ausprägung dieser Variable ist dann gegeben, wenn ein Unternehmen die Inhalte eines MBA-Programms ganz selbst zusammenstellt, indem sie das Programm in eigener Regie durchführt oder einen externen Anbieter mit der Entwicklung und Durchführung eines firmenspezifischen Programms beauftragt (vgl. Abschnitt 2). Weiterhin ist es denkbar, dass ein Unternehmen mit einem bestehenden Programm intensiv zusammenarbeitet, regelmäßig eine größere Anzahl von Teilnehmern dorthin entsendet und auf diese Weise auch Einfluss auf die Auswahl der Lerninhalte nimmt (zur kontinuierlichen Kooperation von Unternehmen mit einzelnen MBA-Anbietern einschließlich institutioneller Förderung vgl. z.b. Schwertfeger 2002e; Laubach 2002; Tenbrock 2000; Schwertfeger 2002d). Schließlich kann auch allein durch die gezielte Auswahl eines MBA-Programms erreicht werden, dass im Ergebnis die spezifischen Bedürfnisse des eigenen Betriebes berücksichtigt werden. Als Entscheidungskriterien sind dabei die unterschiedlichen inhaltlichen Schwerpunkte der einzelnen Programme in funktions-, branchen- und regionalspezifischer Hinsicht relevant (vgl. Abschnitt 2). Im Rahmen des gewählten Studienprogramms können dann die dort bestehenden Freiräume im Sinne der betrieblichen Erfordernisse genutzt werden (vgl. Stiefel 2003, 75). Solche Gestaltungsmöglichkeiten bestehen beispielsweise bei der Zusammenstellung von Wahlfächern und bei der Formulierung von Themen für Projektstudien, Seminararbeiten und Abschlussarbeiten. Auch wenn nicht das Unternehmen, sondern der teilnehmende Mitarbeiter die betreffenden Entscheidungen (Programmwahl, Fächerwahl) trifft, bedeutet dies regelmäßig eine Spezifizierung der erlernten Inhalte im Sinne des aktuellen Unternehmens, da er sich dabei in der Regel an dem aktuellen sowie dem für die nähere Zukunft zu erwartenden Produktionsumfeld orientiert, welches durch das aktuelle Unternehmen geprägt ist (wobei allerdings vorauszusetzen ist, dass der betreffende Arbeitnehmer keine unmittelbare Absicht hat, zu einem anderen Arbeitgeber mit divergierenden Anforderungen zu wechseln). Zu bedenken ist in diesem Zusammenhang auch, dass aus investitionstheoretischer Sicht stets solche Erträge einen höheren (Bar-) Wert besitzen, die zeitnah (d.h. im aktuellen Unternehmen) und nicht erst in der ferneren Zukunft (bei potenziellen dritten Arbeitgebern) anfallen (vgl. Ben-Porath 1967; Reichenbach 2001, 79).

12 Zeitschrift für Personalforschung, 18. Jg., Heft 4, Begrenzte Arbeitnehmer-Mobilität Über die Mobilität von MBA-Teilnehmern im Hinblick auf einen Arbeitgeberwechsel lassen sich zunächst nur schwer allgemeingültige Aussagen treffen. Letztlich ist jeweils individuell zu prüfen, wie hoch die Wahrscheinlichkeit einzuschätzen ist, dass der betreffende Mitarbeiter im Anschluss an die MBA-Ausbildung zu einem anderen Arbeitgeber abwandert bzw. glaubwürdig mit einem solchen Schritt drohen kann, um eine Lohnerhöhung durchzusetzen. Im Hinblick auf mobilitätshemmende Entgeltformen kann über die Gruppe der MBA-Teilnehmer kaum eine allgemeine Aussage getroffen werden. Vielmehr ist jeweils das Entgeltsystem des betreffenden Unternehmens daraufhin zu untersuchen, inwiefern es mobilitätsbegrenzende Elemente wie betriebliche Altersvorsorge oder Senioritätsentlohnung enthält. Unterschiede in diesem Bereich sind nicht zuletzt vom landesspezifischen Kontext abhängig. Beispielsweise enthält die Entgeltpolitik japanischer Unternehmen regelmäßig entsprechende Elemente, indem hier die Löhne und Gehälter überproportional mit dem Alter ansteigen. Im nordamerikanischen Umfeld spielt dieser Mechanismus hingegen eine sehr viel geringere Rolle (vgl. dazu z.b. Hashimoto/Raisian 1985; Dirks/Otto 1998, 232; Kräkel 1999, 79). Die geographische Mobilität der betreffenden Mitarbeiter dürfte vergleichsweise hoch sein. Generell weisen die mittleren und höheren Fach- und Führungskräfte als primäre Zielgruppe von MBA-Ausbildungen eine größere geographische Mobilitätsbereitschaft auf als weniger qualifizierte Arbeitnehmer (vgl. FIO 2000). Möglicherweise ist dies zum einen darauf zurückzuführen, dass die entsprechenden Stellen zahlenmäßig relativ stark beschränkt sind und berufliche Mobilität in diesem Arbeitsmarktsegment praktisch zwangsläufig auch geographische Mobilität bedeutet. Zum anderen erfordert die vorangehende Ausbildung sowie die Suche nach einer ersten Anstellung in diesem Bereich regelmäßig bereits ein höheres Maß an geographischer Mobilität. Weiterhin spricht das relativ junge Durchschnittsalter von MBA-Studenten tendenziell für eine geringere geographische Bindung (das Gros der deutschen Teilnehmer ist zwischen 30 und 35 Jahre alt, vgl. Brackmann/Kran 2001, 72; zur Bedeutung des Alters für die berufliche und geographische Mobilität vgl. FIO 2000). Eher schwierig sind generelle Aussagen darüber, inwiefern akkumuliertes firmenspezifisches Humankapital als mobilitätsbegrenzendes Element für Absolventen von MBA-Studiengängen wirkt. Gegen eine sehr große Bedeutung dieses Faktors spricht die Tatsache, dass sich MBA-Teilnehmer häufig noch in der Anfangsphase ihrer Berufskarriere befinden und deswegen zwangsläufig auch erst eine begrenzte Zeit im Unternehmen verbracht haben; diese Zeit verringert sich weiter, wenn der Berufseinstieg in einem anderen Unternehmen erfolgt ist (gerade in der ersten Karrierephase sind ja Firmenwechsel im Sinne einer Suche nach einem optimalen Job- Match durchaus verbreitet). Informationsasymmetrien Wenn ein Arbeitgeber über erheblich mehr Informationen über das von dem ausgebildeten Mitarbeiter besuchte MBA-Programm verfügt als die anderen Unternehmen, kann sich daraus im Ergebnis ein höherer Wert des betreffenden Humankapitals ergeben.

13 430 Thomas Otte: Die arbeitgeberseitige Finanzierung der MBA-Ausbildung Von einem besonders großen Wissensvorsprung ist dann auszugehen, wenn das Unternehmen über längere Zeit hinweg eng mit dem betreffenden MBA-Programm kooperiert und somit einen genauen Einblick in die vermittelten Inhalte und die Leistungsfähigkeit des Anbieters hat. In einem solchen Fall hat das Unternehmen auch die Möglichkeit, den auszubildenden Mitarbeiter im Hinblick auf die erzielten Lernfortschritte zu beobachten und auf diese Weise zu einer relativ zuverlässigen Einschätzung über das gebildete Humankapital zu kommen. Besonders groß wird der Vorteil des Arbeitgebers dann sein, wenn er über einen längeren Zeitraum hinweg Erfahrungen mit einem bestimmten Programm sammeln kann, indem er regelmäßig eine größere Anzahl von Mitarbeitern als Teilnehmer in das Programm entsendet. Wie bereits erwähnt sind entsprechende Kooperationen von Unternehmen mit einem einzelnen Anbieter in der Praxis durchaus üblich. Eine Informationsasymmetrie stellt nur dann einen nachhaltigen Schutz der Investitionserträge dar, wenn es für dritte Arbeitgeber nicht ohne weiteres möglich ist, ihr Informationsdefizit zu beheben (vgl. Acemoglu/Pischke 1999; Katz/Ziderman 1990). Inwiefern ihnen dies möglich ist, hängt von ihrem Zugang zu relevanten Informationsquellen ab. Die wichtigsten Informationsmöglichkeiten stellen im vorliegenden Zusammenhang Akkreditierungen und Rankings von MBA-Programmen dar. Weiterhin kommen eigene Erfahrungen mit dem betreffenden Ausbildungsprogramm in Betracht. Ergänzend kann auf einschlägige Publikationen und sonstige frei verfügbare Informationen zurückgegriffen werden. Eine günstige Situation ist aus Sicht eines informationssuchenden Unternehmens gegeben, wenn es sich um ein durch eine etablierte Akkreditierungsagentur bewertetes Programm handelt, von dem ein detaillierter Bewertungsbericht vorliegt, welcher frei zugänglich ist. Ergänzend kann auf einschlägige Rankings zurückgegriffen werden, wie sie häufig in der Wirtschaftspresse zu finden sind, sowie auf einschlägige Publikationen. In der Praxis besteht das Problem, dass nur ein Teil der am Markt angebotenen Programme akkreditiert ist (vgl. Pieper 1989, 81; Gloger 2002a). Außerdem sind die Akkreditierungsberichte nicht immer ohne weiteres zugänglich. Der aus Sicht eines informationssuchenden Unternehmens ideale Fall, dass die Berichte frei per Internet zugänglich sind, ist beispielsweise im Fall der deutschen Agentur FIBAA gegeben, nicht jedoch seitens der britischen AMBA. Während das Akkreditierungsverfahren vergleichsweise zuverlässige Informationen liefert, ist der Informationsgehalt von MBA-Rankings mit spezifischen Begrenzungen behaftet (vgl. Pieper 1989, 82). Ihnen liegt in der Regel keine systematische und detaillierte Bewertung der einzelnen Programme zugrunde, vielmehr handelt es sich um eher globale Einschätzungen. Größtenteils spiegeln sie lediglich das Urteil von Personalverantwortlichen anderer Unternehmen wider, die nicht unbedingt über ein sehr viel fundierteres Urteil verfügen als der Informationssuchende selbst und zudem dazu neigen, ihre eigene Hochschule besonders positiv zu bewerten. In den Rankings werden zumeist auch nicht alle am Markt verfügbaren Angebote berücksichtigt, vielmehr konzentrieren sie sich auf die bekanntesten und größten Programme (vgl. Pieper 1989, 83).

14 Zeitschrift für Personalforschung, 18. Jg., Heft 4, Angesichts der teilweise bestehenden Begrenzungen von Akkreditierungen und Rankings ist es für einen informationssuchenden Arbeitgeber von besonderem Vorteil, wenn er auf eigene Erfahrungen mit dem betreffenden Programm zurückgreifen kann. Insbesondere in Bildungsmärkten mit einer hohen Anzahl unterschiedlicher Angebote ist dieser Fall allerdings eher die Ausnahme. Spezialisierte Publikationen über die verschiedenen am Markt präsenten MBA- Programme stellen eine weitere potenzielle Informationsquelle dar. Inwiefern sie einen nennenswerten Beitrag zum Abbau bestehender Informationsasymmetrien leisten können, hängt davon ab, inwiefern es sich tatsächlich um ausreichend detaillierte, kenntnisreiche und nicht zuletzt unabhängige Beiträge handelt. Insbesondere Informationen über Schwächen und Defizite finden sich in diesen Berichten selten. In der Regel können sie den informationssuchenden Personalverantwortlichen jedoch zumindest helfen, unterschiedliche Schwerpunktsetzungen der verschiedenen Programme zu erkennen. Im Hinblick auf Informationsasymmetrien zwischen Arbeitgebern als Schutz von Erträgen aus arbeitgeberseitig finanzierten MBA-Ausbildungen lässt sich somit als Zwischenergebnis festhalten, dass Unternehmen in der Regel über erheblich mehr Informationen über die MBA-Ausbildung ihrer Mitarbeiter verfügen als potenzielle zukünftige Arbeitgeber auf dem externen Arbeitsmarkt. Gleichzeitig sind die Möglichkeiten, die betreffenden Informationsasymmetrien abzubauen, begrenzt. Es ist somit davon auszugehen, dass ein rational handelnder externer Arbeitgeber das betreffende allgemeine MBA-Humankapital mit einem entsprechenden Risikoabschlag bewertet. Hieraus ergibt sich eine verbesserte Möglichkeit für den aktuellen Arbeitgeber, sich Erträge der Investition anzueignen und somit ein Anreiz, sich an der Finanzierung der Bildungsmaßnahme zu beteiligen. Wertschöpfungsexterne Arbeitgeber-Erträge Ein weiterer möglicher Grund für einen Arbeitgeber, sich entgegen der einfachen Finanzierungsempfehlung der Humankapitaltheorie an den Kosten von MBA- Ausbildungen zu beteiligen, sind Erträge, die nicht in direktem Zusammenhang mit einer erhöhten betrieblichen Wertschöpfung stehen. Hier ist in erster Linie an Motive im Bereich des Personalmarketings und der Personalauswahl zu denken. Wenn sich ein Unternehmen finanziell an der MBA-Ausbildung seiner Mitarbeiter beteiligt, kann es dadurch seine Attraktivität als Arbeitgeber verbessern und auf diese Weise Vorteile im Bereich der Personalbeschaffung erzielen (vgl. Abschnitt 3 (4)). Insbesondere dann, wenn die betreffenden Arbeitnehmer Wert auf eine Anstellung durch Arbeitgeber mit einer intensiveren Personalbindung legen, können sich diesbezüglich spezifische Signalling-Effekte ergeben. Nur eine längere Verweildauer im Unternehmen würde es ja möglich machen, die im Zusammenhang mit der MBA- Ausbildung investierten Mittel in nennenswertem Umfang zu amortisieren. Aus einer Kostenübernahme durch das Unternehmen können Arbeitnehmer tendenziell schließen, dass es dem betreffenden Arbeitgeber um eine längerfristige Zusammenarbeit geht.

15 432 Thomas Otte: Die arbeitgeberseitige Finanzierung der MBA-Ausbildung Weiterhin können Arbeitgeber im Zusammenhang mit der Teilnahme von Mitarbeitern an MBA-Programmen positive Effekte im Sinne einer besseren internen Personalauswahl (Screening) erzielen. Die einzelnen MBA-Programme wenden in der Regel recht unterschiedliche Eingangsanforderungen bei der Auswahl der Teilnehmer an (vgl. Pieper 1989, 85). Die renommiertesten Anbieter wählen ihre Studenten sehr sorgfältig aus. Je anspruchsvoller ein Programm ist, umso strenger sind auch die Zulassungsvoraussetzungen (vgl. Schwertfeger 2001; Gloger 2002a; Gloger 2002b). Vom Anforderungsniveau der aufnehmenden Bildungseinrichtung kann der Arbeitgeber somit Rückschlüsse auf die allgemeine Qualifikation des betreffenden Mitarbeiters ziehen. Bei einem Mitarbeiter, der in eines der führenden MBA-Programme aufgenommen wird, kann man davon ausgehen, dass er hohe Mindestanforderungen in Bereichen wie allgemeine intellektuelle Begabung, Allgemeinwissen und Sozialkompetenz erfüllt. Einen zweiten wesentlichen Screening-Beitrag erbringt der aufnehmende MBA- Ausbilder, indem er die Studienleistungen des teilnehmenden Mitarbeiters bewertet. Zum einen wird über Bestehen oder Nichtbestehen des Programms entschieden, zum anderen werden die Leistungen der bestehenden Teilnehmer in Form von abgestuften Studiennoten bewertet. Der größte Screening-Nutzen ergibt sich aus Sicht des Arbeitgebers dann, wenn innerhalb des Programms eine objektive und detaillierte Benotung erfolgt; ungünstig wirkt es sich hingegen aus, wenn systematisch zu gute Noten gegeben werden oder wenn trotz heterogener Leistungen der Teilnehmer nur ein enges Notenspektrum ausgenutzt wird (so genannter Drang zur Mitte bei der Bewertung akademischer Leistungen). Wer eines der führenden MBA-Programme mit einer guten Note absolviert hat, weist auf diese Weise glaubwürdig nach, dass er nicht nur ein umfangreiches Fachwissen erworben hat, sondern auch eine hohe Leistungsbereitschaft aufweist und hochgradig belastbar ist (vgl. Gloger 2002c; Jürgens 2001). Weitere Screening-Effekte lassen sich erzielen, wenn das Wahlverhalten des betreffenden Mitarbeiters als Selbstselektionsmechanismus genutzt wird. Indem sich der Mitarbeiter bei Studienprogrammen mit einem bestimmten Anforderungsniveau bewirbt, offenbart er Informationen über seine Selbsteinschätzung im Hinblick auf sein allgemeines Qualifikationsniveau. Aus den inhaltlichen Schwerpunkten des ausgewählten Programms lassen sich Rückschlüsse auf die fachbezogenen, branchenbezogenen oder geographischen Interessen und Vorkenntnisse des Mitarbeiters ziehen. Ähnliches gilt für die Auswahl von Wahlelementen im Rahmen des laufenden Studiums. Zu berücksichtigen sind weiterhin Informationen, die die Mitarbeiter bereits im Vorfeld über sich offenbaren, indem sie generell der Teilnahme an einem MBA- Programm offen gegenüberstehen oder sie ablehnen. Aus der Sicht einzelner Mitarbeiter kommt ein solches Programm möglicherweise nicht in Frage, da sie sich ein managementbezogenes Studium nicht zutrauen, ihnen das fachliche Interesse daran fehlt, sie nicht über die erforderlichen zeitlichen Ressourcen verfügen oder ihnen die mit einer Teilnahme verbundenen psychischen und physischen Belastungen als zu hoch erscheinen.

16 Zeitschrift für Personalforschung, 18. Jg., Heft 4, Fazit Die MBA-Ausbildung ist von ihrem Inhalt her zunächst als eine Investition in allgemeines Humankapital zu betrachten. Entsprechend der klassischen Finanzierungsempfehlung der Humankapitaltheorie hätte der ausgebildete Arbeitnehmer dann alle mit der Teilnahme verbundenen Kosten zu tragen. Werden die Lerninhalte allerdings in nennenswertem Umfang an die spezifischen Bedürfnisse des aktuellen Arbeitgebers angepasst, ist das erworbene Humankapital in seiner Gesamtheit für diesen mehr wert als für Unternehmen im externen Arbeitsmarkt. Die betreffende Differenz wirkt in den Verhandlungen mit dem Mitarbeiter wie betriebsspezifisches Kapital; auf diese Weise kann sich das Unternehmen einen Teil der Erträge aneignen, wodurch sich ein entsprechender Anreiz für eine finanzielle Beteiligung ergibt. Ein vergleichbarer Effekt ergibt sich dann, wenn der aktuelle Arbeitgeber über einen beträchtlichen Informationsvorsprung hinsichtlich des durch die Teilnahme an einer MBA-Ausbildung erworbenen Humankapitals verfügt. Inwiefern die externen Arbeitgeber die bestehende Informationsasymmetrie abbauen können, hängt von der Leistungsfähigkeit von Mechanismen wie Akkreditierung und Ranking ab. Ein weiterer Bestimmungsfaktor für die Finanzierungsbereitschaft des aktuellen Arbeitgebers sind die aus Sicht des MBA-gebildeten Mitarbeiters im Hinblick auf eine Abwanderung bestehenden Mobilitätsbarrieren. Neben dem im Unternehmen gebildeten spezifischen Humankapital sind hier insbesondere Entgeltelemente mit besonderer Bindungswirkung wie Betriebsrenten und senioritätsabhängige Entlohnung von Bedeutung. Die Bereitschaft eines Unternehmens, sich an den Kosten der MBA- Ausbildung seiner Mitarbeiter zu beteiligen, kann sich weiterhin aus Überlegungen ergeben, die nicht in direktem Zusammenhang mit dem erworbenen Humankapital stehen. So kann das Unternehmen die Kostenübernahme im Sinne einer Personalmarketingmaßnahme als ein Signal für eine langfristig ausgerichtete Personalpolitik einsetzen oder aus dem Verlauf der Programmteilnahme mittels bildungsorientiertem Screening Rückschlüsse über Leistungsfähigkeit und Entwicklungspotenzial von Mitarbeitern erhalten, die auf andere Weise nur in Verbindung mit höheren Kosten und Risiken zu erzielen wären. Literatur Acemoglu, D./Pischke, J.-S. (1999): Beyond Becker: Training in Imperfect Labour Markets. In: The Economic Journal 109, Akerlof, G. A./Katz, I. F. (1989): Workers Trust Funds and the Logic of Wage Profiles. In: Quarterly Journal of Economics 104, Alewell, D. (1997): Die Finanzierung betrieblicher Weiterbildungsinvestitionen: ökonomische und juristische Aspekte. Wiesbaden. Alewell, D. (1998): Warum finanzieren Arbeitgeber transferierbare Weiterbildung? In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung 50 (4/1998), Arai, K. (1998): The Economics of Education. Tokio u. a. Archer, W. H./Halliburton, C. W. (1998): Betriebswirtschaftliche Ausbildung und Managementrekrutierung in Großbritannien. In: Brühl, R./Groenewald, H./Weitkamp, J. (Hrsg.): Betriebswirtschaftliche Ausbildung und internationales Personalmanagement. Wiesbaden, Backes-Gellner, U./Lazear, E. P./Wolff, B. (2001): Personalökonomik: Fortgeschrittene Anwendungen für das Management. Stuttgart.

17 434 Thomas Otte: Die arbeitgeberseitige Finanzierung der MBA-Ausbildung Barron, J./Berger, M. C./Black, D. A. (1998): Do Workers Pay for On-the-Job-Training? In: Journal of Human Resources 34, Becker, G. S. (1975): Human Capital. A theoretical and empirical analysis with special reference to education. 2. Aufl. New York, London. Bell, C./Heckle, M./Herbes, C. (1998): Betriebswirtschaftslehre in Japan: Universitäre und betriebliche Ausbildung am Wendepunkt. In: Brühl, R./Groenewald, H./Weitkamp, J. (Hrsg.): Betriebswirtschaftliche Ausbildung und internationales Personalmanagement. Wiesbaden, Ben-Porath, H. (1967): The production of human capital over the life-cycle. In: Journal of Political Economy 75, Berthold, N./Stettes, O. (2002): Die betriebliche Weiterbildung im organisatorischen Wandel. Würzburg. Blaug, M. (1976): The empirical status of human capital theory: A slightly jaundiced survey. In: Journal of Economic Literature 14, Borjas, G. J. (1981): Job Mobility and Earnings over the Life Cycle. In: Industrial and Labor Relations Review 34, Brackmann, H. J./Kran, D. (2001): Praxisnah und international der MBA in Deutschland. Bundesministerium für Bildung und Forschung. Bonn. Chapman, P. G. (1993): The Economics of Training. Hemel Hempstead. Dirks, D./Otto, S.-S. (1998): Das japanische Unternehmen. In: Deutsches Institut für Japanstudien (Hrsg.): Die Wirtschaft Japans Strukturen zwischen Kontinuität und Wandel. Berlin u. a., FIBAA (Foundation for International Business Administration Accreditation) (1998): European MBA Guidelines European Quality Link (EQUAL). Bonn u. a. FIO (Forschungsinstitut für Ordnungspolitik) (2000): Mobilität und flexible Erwerbsbiographien im Urteil der Bevölkerung. Köln. Gloger, A. (2002a): Karriere-Beschleuniger mit drei Buchstaben. In: Die Welt Gloger, A. (2002b): Karriere inbegriffen? In: Die Welt Gloger, A. (2002c): Ohne MBA wäre ich nicht so weit gekommen. In: Die Welt Groot, W./Hartog, J. (1995): Screening Models and Education. In: Carnoy, M. (ed.): International encyclopedia of economics of education. 2. Aufl. Oxford, Hashimoto, M./Raisian, J. (1985): Employment Tenure and Earnings Profiles in Japan and the United States. In: The American Economic Review, Vol. 75, No. 4 (September 1985), Itoh, H. (1994): Japanese Human Resource Management from the Viewpoint of Incentive Theory. In: Aoki, M./Dore, R. (eds.): The Japanese Firm: the sources of competitive strength. New York, Jürgens, M. (2001): Statt Bohème viel Stress aber der Einsatz lohnt. In: Die Welt Katz, E./Ziderman, A. (1990): Investment in General Training: The Role of Information and Labour Mobility. In: The Economic Journal 100, Kessler, A./Lülfesmann, C. (2000): The Theory of Human Capital Revisited: On the Interaction of General and Specific Investments. In: CEPR Discussion Paper No Knoll, L. (1994): Intertemporale Entlohnung und Ökonomische Effizienz ein Beitrag zur Theorie und Empirie von Alters-Verdienst-Profilen. München. Knoll, L./Koss, B. (1995): Spezifisches Humankapital: Ökonomische Theorie und betriebliche Praxis. In: Zeitschrift für Personalforschung 9, Kran, D. (2002): MBA als Personalentwicklungsmaßnahme, Kräkel, M. (1999): Grundprobleme der traditionellen Entgeltpolitik japanischer Großunternehmen. In: Backes-Gellner, U./Kräkel, M./Grund, C. (Hrsg.): Entlohnung und Arbeitszeitgestaltung im Rahmen betrieblicher Personalpolitik. München, Mering, Laubach, C. (2002): Lernen für erhöhte Karrierechancen. In: Die Welt Lazear, E. P. (1981): Agency, Earnings Profiles, Productivity and Hours Restrictions. In: American Economic Review 71, McMillan, C. J. (1984): The Japanese Industrial System. Berlin. Mincer, J./Higuchi, Y. (1988): Wage Structures and Labour Turnover in the United States and Japan. In: Journal of the Japanese and International Economies 2,

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