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1 Team-Management Fallstudie 51 So bringen Management-Teams Spitzenleistungen Ansammlungen von Einzelkämpfern sind nicht erfolgreich. In wirtschaftlich schwierigen Zeiten ist Teamwork gefragter denn je. _ V O N B E N J A M I N K Ü N Z L I In Kürze Wirtschaftlich erfolgreich zu führen, heisst im Team zu führen. Der Artikel beschreibt eine von ABB Schweiz AG entwickelte Methode, die aus Einzelkämpfern Teammitglieder macht. Mit dieser wird ein Entwicklungsprozess in Gang gebracht oder beschleunigt. Das Team lernt, wie es sich selbst differenzierter wahrnehmen kann, reflektiert die (Zusammen-) Arbeit und weiss über seine Vernetzung mit dem komplexen Umfeld Bescheid. Zudem stellen die festgelegten Entwicklungsziele und -massnahmen zu- sammen mit dem Controlling sicher, dass der eruierte Handlungsbedarf tatsächlich wahrgenommen wird und notwendige Entwicklungsschritte realisiert werden. Seit längerem wird postuliert, dass die Führung grösserer Business Units und ganzer Unternehmen gerade in wirtschaftlich herausfordernden Zeiten nur von gut eingespielten Management-Teams erfolgreich bewältigt werden kann. Trotzdem gleichen Meetings und Workshops von Führungskräften oft eher einer Zusammenkunft von Einzelkämpfern als der Performance eines ganzen Teams. Es ist nicht einfach, mit Kollegen und Kolleginnen, mit denen man in Konkurrenz um Ressourcen, Meriten und Karrieren steht, wirklich zu kooperieren. Natürlich gibt es Leitungsgremien, in denen eine echte Zusammenarbeit stattfindet. In diesen Teams werden gemeinsame Ziele von allen getragen und engagiert verfolgt. Man arbeitet ge- D R. B E N J A M I N K Ü N Z L I ist Psychologe (MBA Strathclyde University). Er arbeitet bei ABB Schweiz als Head Learning & Development und ist Mitglied des Management-Teams Learning & Development der ABB-Region Central Europe. Ist ein Team in der Lage seine Zusammenarbeit zu analysieren, erbringt es bessere und zielgerichtetere Leistungen. Illustration: Lorenz Meier

2 52 Fallstudie Team-Management Merkmale von High Performance Teams Zusammensetzung Visions-/ Zielorientierung Führung Aufgabenorientierung Innovationsorientierung Zwischenmenschliche Aspekte Die Grösse entspricht der Komplexität der Aufgabe (5-12 Mitglieder). Alle wichtigen fachlichen und funktionalen Rollen sind vertreten und allen klar. Alle nötigen Qualifikationen sind vorhanden. Die Persönlichkeiten sind divers (Alter, Ethnie, Beruf, Geschlecht etc.) und können gut zusammenarbeiten. Das Team verfügt über klare Visionen und Ziele, die von allen Mitgliedern geteilt und geschätzt werden. Die Teammitglieder haben das Gefühl, dass die Ziele herausfordernd aber erreichbar sind. Alle nötigen Führungsaufgaben (wie z.b. Ressourcen- und Aufgabenzuteilung) werden durch eine Führungsperson oder durch das Team wahrgenommen. Die Leistungsbeurteilung und -entschädigung sind motivierend. Alle Teammitglieder stehen hinter den Zielen exzellenter Leistung und checken regelmässig ihre Arbeitsleistung. Alle Mitglieder tragen häufig nützliche Ideen bei, helfen sich gegenseitig und bauen oft auf den Ideen von Kollegen auf. Alle Teammitglieder sind überzeugt, dass Innovation wichtig ist. Es steht genügend Zeit für Innovation zur Verfügung. Es herrscht hohes gegenseitiges Vertrauen. Informationen werden regelmässig und so offen wie möglich und sinnvoll weitergegeben. Abweichende Meinungen sind erwünscht und werden ernsthaft erwogen. Mit Konflikten wird lösungsorientiert und kompetent umgegangen. Ideal und Wirklichkeit stimmen selten überein. Wer die Merkmale eines High Performance Teams kennt, hat bereits den ersten Schritt im Teamentwicklungsprozess getan. meinsam an Lösungsansätzen, weiss um die Chancen anderer Meinungen und Ideen, vertraut sich und ist offen für Neues. Auf diese Weise können die vorhandenen Ressourcen für Lösungen voll ausgeschöpft werden. Die Führungskräfte erleben, dass das Ganze mehr ist als seine Teile. Um ein Team so weit zu bringen, braucht es einen längeren Entwicklungsprozess. Wegen der hohen Bedeutung von Management-Teams darf dieser Prozess nicht dem Zufall überlassen werden, sondern muss bewusst und zielstrebig gestaltet und beschleunigt werden. Die von ABB Schweiz AG entwickelte professionelle Begleitung für Teams bewährte sich in der Praxis, weil sie wissenschaftlich fundiert und gleichzeitig lösungsorientiert ist. Dank kurzen aber intensiven Interventionen verfügt sie über ein gutes Aufwand-Nutzen-Verhältnis. Um den Entwicklungsprozess eines Management-Teams möglichst effektiv zu unterstützen, muss eine ganze Reihe von Anforderungen erfüllt sein. Das Team soll nicht als Verbund einzelner Menschen analysiert werden, sondern die vielseitigen aufgabenorientierten und zwischenmenschlichen Beziehungen innerhalb des Teams und seine Quelle: Mullins 2007, Kriz/Nöbauer 2008 Vernetzung mit der Umgebung in den Fokus rücken. Die Vorstellung, mit simplen Rezepten arbeiten zu können, ist verlockend. Die Praxis zeigt aber, dass Teams nicht Gesetzen gehorchen. Simple Tipps und Tricks bleiben oft ohne Wirkung. Die Kunst des Vorgehens liegt darin, die Komplexität soweit zu reduzieren, dass sie handhabbar wird. Geht die Reduktion zu weit, kann man dem Anspruch, praxistaugliche Lösungen zu finden, nicht mehr gerecht werden. Aus diesen Gründen hat die ABB Schweiz AG einen systemischen Ansatz gewählt. Das bedeutet, dass das Team als Ganzes mit seinen vielfältigen internen und externen Verbindungen im Fokus steht, davon ausgegangen wird, dass das Team über die nötigen Ressourcen verfügt, um sich selbst zu analysieren sowie zielführende Lösungsansätze zu entwickeln und umzusetzen, Feedbacks Dritter an das Team wichtig sind, die Analyse des Teams auf Basis eines systemischen Modells (vgl. Abb. 1 auf der rechten Seite) geschieht, die Entwicklung der Lösungsansätze ebenfalls mit Hilfe eines systemischen Ansatzes (vgl. Abb. 2 auf Seite 54) erfolgt. Verschiedene Methoden erweitern den Blickwinkel Es ist wichtig, die Ausgangslage mit unterschiedlichen Methoden und aus verschiedenen Blickwinkeln zu analysieren. Daher kommen Fragebogen, Einzelgespräche und Gruppenarbeiten zum Einsatz. Besonders hilfreich ist, wenn die Arbeitsweise des Teams nicht nur in «normalen» Situationen, sondern auch in speziellen Belastungssituationen analysiert wird.

3 Team-Management Fallstudie 53 Abb 1.: Analysemodell im Fokus der Team-Analyse Analyseebene im Fokus der Analyse Themen der Analyse weiteres Umfeld Unternehmen, Business Unit Management-Team als System Strukturen Strategie Prozesse politisches, wirtschaftliches, soziales und technologisches Umfeld externe Stakeholder (z. B. Kunden, Lieferanten, Aktionäre) Strategie der vom Team geführten Einheit Struktur der vom Team geführten Einheit Management- und Unterstützungsprozesse (inkl. MIS) interne Stakeholder (z. B. Vorgesetzter des Teamleiters, interne Kunden) Teamprozesse (Führen, Entscheiden, Kommunizieren) Strukturen (Rollen, Normen) Beziehungen Quelle: B. Künzli (2009) ggf. mit separater Analyse einzelne Mitglieder des Management-Teams Ressourcen der Teammitglieder, die für die Erfüllung ihrer Rolle wesentlich sind: Führungs-, Fach- (z. B. Finanzen, Marketing), Methoden-, Sozial- und Persönlichkeitskompetenzen Netzwerke etc. Die Analyse des Teams und seines Umfeldes erfolgt auf der Basis eines systemischen Modells. Einzelne Teammitglieder sollen nicht ins Schussfeld des Teams geraten. Wird die Analyse bewusst auf einzelne Mitglieder ausgeweitet, kommen andere Methoden zum Einsatz. Manager sind eher skeptisch gegenüber Team-Entwicklungsmassnahmen. Daher ist es wichtig, den Entwicklungsprozess «stufengerecht» zu konzipieren und umzusetzen. Dazu müssen die Moderatoren über eine solide Qualifikation und viel Erfahrung in der Arbeit mit Management-Teams verfügen. In der Praxis bewährt sich dafür ein Gespann aus dem zuständigen HR Business Partner und einem (internen oder externen) spezialisierten Berater. Es erhöht die Akzeptanz des Vorgehens, wenn dieses in seinem «look and feel» dem Zielpublikum angepasst ist. Übungen, die einzelne Manager zu sehr exponieren, sind ebenso wenig angesagt, wie solche, die bei manchem Teilnehmer Erinnerungen an Pfadfinderübungen wecken könnten. Der Entwicklungsprozess (vgl. Abb. 3 auf Seite 55) beginnt mit der Auftragsklärung, nicht erst mit den Workshops. Üblicherweise nehmen an diesem Meeting der Vorgesetzte des Leiters des im Fokus stehenden Management-Teams, der Leiter des Teams sowie die Moderatoren teil. Ziel der Besprechung ist es, gemeinsam mit dem Auftraggeber eine solide Grundlage für die Zusammenarbeit zu entwickeln. Dabei werden folgende Themen besprochen: Ausgangslage Ziele des Entwicklungsprozesses Klärung der gegenseitigen Erwartungen Rolle des Auftraggebers Organisatorische, administrative und finanzielle Aspekte Basierend auf der Auftragsklärung erstellen die Moderatoren ein Grundkonzept sowie eine Offerte. Dazu wird der Standardprozess den konkreten Verhältnissen zum Beispiel mit Blick auf die Führungskultur oder die zeitlichen und örtlichen Möglichkeiten angepasst.

4 54 Fallstudie Team-Management Abb. 2: Issue-Net Stellvertreterkonflikte wegen Ressourcenverteilung Teamaspekte werden wegen hoher Arbeitsbelastung vernachlässigt Quelle: B. Künzli (2009) offene Kommunikation ist riskant gegenseitiges Vertrauen könnte noch stärker sein wichtige Informationen werden vorenthalten Team-Ressourcen können noch nicht optimal genutzt werden Meeting-Management verbesserungsfähig zu langsamer Führungsrhythmus wichtigste Konsequenz Ansatzpunkte mit ausgeprägter Hebelwirkung Identifikation mit übergeordneten Zielen zu wenig ausgeprägt («Silodenken») suboptimales Entschädigungssystem mangelnde Unterstützung durch Management-System Vernachlässigung Beziehungspflege zu wichtigen Stakeholdern Mit dem Issue-Net können komplexe Sachverhalte dargestellt und analysiert werden. Gleichzeitig werden die Ansatzpunkte mit Hebelwirkung identifiziert. Drei bis vier Wochen vor dem ersten Team-Workshop findet ein einstündiges Kick off statt. Dabei geht es darum, dass der Auftraggeber zusammen mit dem Leiter des Management-Teams die Teilnehmenden über die entsprechenden Absichten und Ziele informiert. Die beiden Moderierenden stellen das geplante Vorgehen vor und klären Fragen und Erwartungen der Teilnehmenden. Damit die eigentlichen Workshops möglichst kurz gehalten werden können, erhalten die Teilnehmenden Fragebögen zur Team-Analyse, die sie vor dem ersten Workshop ausfüllen und den Moderierenden zustellen. Diese Bögen werden ausgewertet, damit im Analyse-Workshop mit den Ergebnissen gearbeitet werden kann. Entwicklungspotenzial entdecken Ziel des eintägigen Analyse-Workshops ist es, dass das Management-Team sich und sein relevantes Umfeld eingehend erforscht, um allfälliges Entwicklungspotenzial zu entdecken. Als Basis dient das Analysemodell, das in Abbildung 1 dargestellt ist. Der auf die konkrete Situation anzupassende Standard-Ablauf sieht dabei folgendermassen aus: 1. Einstieg 2. Moderierte Selbstreflexion Wie hat das Team in einer Belastungsphase gearbeitet? Was ist gut gegangen? Hat es die Erfolgskriterien eines High Performance Teams erfüllt (vgl. Kasten auf Seite 52)? Was würde es ein anderes Mal anders machen? 3. Feedback Wie wird die Teameffektivität durch die nächsthöhere Führungsebene wahrgenommen? Was hat die Auswertung der Fragebögen ergeben? 4. Fazit mittels SWOT-Analyse: Welche Stärken hat das Team? Wie kann es diese nutzen, um Chancen im Umfeld wahrzunehmen und Bedrohungen abzuwehren? Welche Schwächen hat das Team? Gibt es Chancen, die aufgrund von Schwächen nicht genutzt werden können? Bergen Bedrohungen aufgrund von Schwächen des Management-Teams spezielle Risiken? Was muss folglich getan werden? 5. Definition der Anforderungen Welche Anforderungen an die Management- und Unterstützungsprozesse, an die Strukturen des Teams, an die Zusammenarbeit und an die personellen (quantitativen und qualitativen) Ressourcen ergeben sich aufgrund der SWOT-Analyse (englisches Akronym für Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Gefahren)) und der aktuellen Strategie der Geschäftseinheit? Im Analyse-Workshop erhält das Team Gelegenheit, seine Zusammenarbeit und seine Vernetzung mit seinem Umfeld auf ungewohnte Weise zu reflektieren. So können neue und wesentliche Erkenntnisse gewonnen werden. Der Schwerpunkt der Analyse liegt auf dem Team in seinem Umfeld und nicht auf einzelnen Teammitgliedern. Damit wird verhindert, dass einzelne Personen ins Schussfeld des Teams geraten. Soll die Analyse explizit auf die einzelnen Mitglieder ausgeweitet werden, so sollte dies mit anderen Instrumenten (z.b. auf

5 Team-Management Fallstudie 55 der Basis eines Leadership Competency Models und mit Hilfe von Leistungsbeurteilungen) im Rahmen von individuellen Analysen gemacht werden. Auch Stärken bilanzieren Wichtig ist, dass die Team-Analyse nicht nur auf dem Selbstbild der betreffenden Führungskräfte aufbaut. Daher wird die Gruppe mit der Einschätzung ihrer Effektivität durch die nächsthöhere Führungsebene konfrontiert. Verfügen die Moderierenden über entsprechende Kenntnisse und Erfahrungen, so können sie das Fremdbild durch eigene Beobachtungen ergänzen. Schliesslich wird mit einer SWOT-Analyse sichergestellt, dass die Analyse nicht nur defizitorientiert ist, da auch Stärken des Teams und Chancen des Umfelds bilanziert werden. Nach dem Analyse-Workshop diskutiert der Leiter des Management- Teams die Ergebnisse des Workshops mit der nächsthöheren Führungsebene und klärt ab, ob sich die vom Team definierten Anforderungen mit jenen der vorgesetzten Stelle decken. Gegebenenfalls muss ein Abgleich der Anforderungen stattfinden. Der anschliessende - Workshop dauert einen halben bis einen Tag. Ziel ist, dass das Management-Team einen Soll-Ist-Vergleich durchführt, Lücken identifiziert und mögliche zum Füllen dieser Lücken skizziert. Der Ablauf sieht wie folgt aus: 1. Einstieg 2. Soll-Ist-Vergleich Wie sieht das Soll (= zuvor festgelegte Anforderungen an das Management- Team) aus? Wie sieht das Ist aus (= entsprechende Ergebnisse aus dem Analyse-Workshop)? Welche Lücken ergeben sich? 3. Issue-Net Wie sind die Lücken (resp. Issues) miteinander vernetzt (vgl. Abb. 2 auf der linken Seite)? Welche Hebelpunkte ergeben sich? Wie sind die Prioritäten festzulegen? Welche Ziele sollen in diesem Zusammenhang erreicht werden? Wie sehen mögliche Lösungsansätze aus? 4. Nächste Schritte Wer ist für das Erreichen welchen Zieles verantwortlich? Wer unterstützt ihn? Bis wann sollen diese Ziele erreicht werden? Wie sehen die nächsten Schritte aus? Neues Wissen als Nebeneffekt Die Dauer dieses Workshops hängt von der Arbeitsweise des Teams und der Anzahl und Komplexität der zu bearbeitenden Lücken ab. Ein wichtiger Nebeneffekt besteht im Kennenlernen des Issue-Nets, einer systemischen Methode zur Problemanalyse, die vielseitig angewendet werden kann. Zwei bis drei Monate nach dem -Workshop findet eine einstündige Nachbearbeitung statt. Die Verantwortlichen berichten dem Auf- Das Selbstbild des Teams wird mit der Beurteilung der übergeordneten Führungscrew verglichen. Abb. 3: Entwicklungsprozess Auftragsklärung Erarbeiten der Arbeitsgrundlagen Kick off Über Vorgehen informieren Analyse- Workshop Team und Umfeld als System analysieren; Anforderungen definieren Meeting mit Auftraggeber Definierte Anforderungen klären - Workshop Soll-Ist-Vergleich; Lücken mit Issue-Net erkennen; definieren Implementierung umsetzen Follow-up Ziele erreicht? Ggf. neue festlegen Quelle: B. Künzli (2009) 1 h 1 h 1 Tag 1 h ½ 1 Tag Dauer je nach 1 h Der Entwicklungsprozess wird an die Bedürfnisse des Teams und des Auftraggebers angepasst. Diese, wie auch die Ziele und gegenseitigen Erwartungen, müssen zu Beginn des Prozesses geklärt werden.

6 56 Fallstudie Team-Management traggeber über die umgesetzten, über die bereits erreichten Ziele und die weiteren. Fazit Mit den Analysen und Workshops als kurzen, aber intensiven Interventionen kommt ein Entwicklungsprozess in Gang, der in der Praxis auf hohe Akzeptanz stösst. Die Workshops selbst tragen zur Teamentwicklung bei. Denn das Team lernt, wie es sich selbst differenzierter wahrnehmen kann, reflektiert die (Zusammen-)Arbeit und hat klarere Vorstellungen über seine Vernetzung mit dem komplexen Umfeld. Die festgelegten Entwicklungsziele und -massnahmen stellen zusammen mit dem entsprechenden Controlling sicher, dass der eruierte Handlungsbedarf tatsächlich wahrgenommen wird und notwendige Entwicklungsschritte realisiert werden. Geschätzt wird, dass die Teilnehmer mit dem Issue-Net eine systemische Problemlöse-Methode kennenlernen, die auf komplexe Fragestellungen, wie sie Führungskräfte in ihrem Arbeitsalltag antreffen, erfolgreich angewendet werden kann. Literatur Herwig-Lempp, J. (2004): Ressourcenorientierte Teamarbeit. Systemische Praxis der Kollegialen Beratung. Vandenhoeck & Ruprecht, Göttingen. König, O. (2007): Macht in Gruppen. Gruppendynamische Prozesse und Interventionen. Klett- Cotta, Stuttgart. Kriz, C.W.; Nöbauer, B. (2008): Teamkompetenz. Konzepte, Trainingsmethoden, Praxis. Vandenhoeck & Ruprecht, Göttingen. Mullins, L. J. (2007): Management and Organisational Behaviour. Eighth edition. Prentice Hall, Harlow etc. Wübbelmann, K. (2006): Management Audit, Unternehmenskontext, Teams und Managerleistungen systematisch analysieren. Gabler, Wiesbaden. Agenda Ihre Karriere ist unser Programm Als IngenieurIn, WissenschafterIn, ManagerIn oder ganz einfach als jemand, der sich neu positionieren will, erwerben Sie bei uns breite Kompetenzen in Betriebswirtschaft, Unternehmensführung, Innovationsmanagement oder internationalem Management. Unsere Studiengänge sind stark anwendungsorientiert. Wir bieten 4½-semestrige Executive MBA-, 3½-semestrige DAS- und 1-semestrige CAS-Programme an. Alle Ausbildungsgänge sind berufsbegleitend. Aufbau der EMBA-Programme (Executive Master of Business Administration) 2 Semester Basisstudium Betriebswirtschaft 1½ Semester Vertiefungsrichtung 1 Semester Master Thesis Basisstudium Betriebswirtschaft Das 2-semestrige «Basisstudium Betriebswirtschaft» ist Grundlage aller Vertiefungsrichtungen und schafft ein breites Verständnis, u.a. für systemisches Projektmanagement, Strategien, Finanzen, Marketing, Führung, Prozesse und deren Zusammenspiel in Unternehmen. Managementzentrum Bern Executive MBA mit Vertiefung in General Management Die 1½-semestrige Vertiefung in Unternehmensführung vermittelt Methoden und Denkweisen zur Führung sowie zur persönlichen Potenzialförderung und vernetzt diese Disziplinen mit Betriebswirtschaft. Kernfächer sind Human Resource Management, Führung, Change Management und Volkswirtschaftslehre. Die in Shanghai stattfindende Studienwoche «Doing Business in China» fördert das interkulturelle Verständnis. Executive MBA mit Vertiefung in Innovation Management Die 1½-semestrige Vertiefung in Innovationsmanagement vermittelt Methoden und Denkweisen zur Förderung von Innovation und unternehmerischem Verhalten und vernetzt diese Disziplinen mit Betriebswirtschaft. Kernfächer sind Innovationsmanagement, Knowledge Management, Intellectual Property sowie Finanzierung und Risikomanagement. Die in Shanghai stattfindende Studienwoche «Doing Business in China» fördert das interkulturelle Verständnis. Executive MBA in Innovative Business Creation Durch «revolutionäre Innovationen» entstehen neuartige Produkte und Dienstleistungen, welche zu neuen Businessmodellen führen. Diese setzen sich in der Regel im Wettbewerb nachhaltig durch. Der 4 1/2-semestrige Studiengang schliesst das Basisstudium Betriebswirtschaft mit ein und vermittelt die neuesten Methoden und Denkweisen zur Gestaltung «revolutionärer Innovationen». In einem studienbegleitenden, durchgängigen Business Creation Projekt entwickeln die Studierenden unterstützt durch professionelles Coaching neue Geschäftsideen bis zur Umsetzungsreife. Die in Shanghai stattfindende Studienwoche «Doing Business in China» fördert das interkulturelle Verständnis. Executive MBA mit Vertiefung in International Management Die 1½-semestrige Vertiefung in International Management vermittelt durch Ausbildungsmodule in Bern, USA, Estland und China die für das internationale Management nötige Kompetenz und hilft den Studierenden, sich positiv mit der Globalisierung auseinanderzusetzen. Neben den klassischen betriebswirtschaftlichen Themen wie Strategie, Marketing und Finanzen wird der interkulturellen Kompetenz grosse Bedeutung zugemessen. Kernfächer sind International Strategy Development, Cross Cultural Communication, Leadership und Innovation Management. DAS BW (Diploma of Advanced Studies in Betriebswirtschaft) Das 3½-semestrige DAS BW in Betriebswirtschaft führt in kompakter Weise zum Verständnis für betriebswirtschaftliche Zusammenhänge im Unternehmen sowie des Innovationsmanagements. Kernfächer sind Systemisches Projektmanagement, Marketing, Finanz- und Rechnungswesen und Führung. In der ½-semestrigen Abschlussarbeit setzen die Studierenden die neu erworbenen Kenntnisse in einem Firmenprojekt um. Die vollständigen Programmangaben finden Sie unter: Berner Fachhochschule Technik und Informatik Managementzentrum Bern Postfach 325 Wankdorffeldstrasse 102, 3014 Bern Telefon: , Mail: Start: April und Oktober

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